Lecture Project management in practice (6th Edition) – Chapter 6: Allocating resources to the project

The following will be discussed in this chapter: Expediting a project, resource loading, resource leveling, allocating scarce resources to projects, allocating scarce resources to several projects, goldratt’s critical chain.

ProjectManagementinPractice SixthEdition Chapter6 AllocatingResourcesto theProject Copyrightâ2016JohnWiley&Sons,Inc 6ư1 Introduction Projectscompetewitheachotherforresources • In either case, one project must wait – • • If resource is used but not consumed, which project  must wait to use resource If resource is consumed during use, may not be  available for other projects or other projects must  wait for replacement One project is delayed Likewise, different activities on the same project  may compete for resources Trade­offs must be made 6­2 Expediting a Project (Assumptions) Smaller problem to avoid unnecessary  arithmetic Problem set in a deterministic world All estimates of task duration are based on  normal (or standard) resource loadings 6­3 Expediting a Project (Approaches) The critical path method Fast­tracking a project Project expediting in practice Opportunities before the project begins Opportunities when the project is underway 6­4 The Critical Path Method • • • • • Normal duration estimates Normal costs Crash duration estimates Crash costs Crash cost per day 6­5 Notes on Crashing • • Important to make sure the resources required to  crash the project are available Technology may be used to crash an activity – • • Using Ditch Witch to dig a ditch rather than adding  more workers May have to expedite tasks not on critical path to  make resources available to other projects Some tasks cannot be crashed 6­6 How to Crash • • Start with the normal schedule Select activities to crash, one at a time • Focus on the critical path(s) Select least expensive activity to crash Calculate slope information on activities  to crash slope crash cost ­ normal cost crash time  ­ normal time 6­7 An Example of a Normal/Crash  Project Table 6­1 6­8 A PERT/CPM Example of Crashing  a Project, AOA Network Part 1 Figure 6­1 (Partial) 6­9 A PERT/CPM Example of Crashing  a Project, AOA Network Part 2 Figure 6­1 (Partial) 6­10 How Long? • • Each task takes 10 days What is the completion time for each  project? – • All three would have the same duration  of 50 days Simple project with five tasks takes  the same time as complex one with  11 tasks! 6­48 Part of Problem • • Part of the problem is the assumption that  the activity times are known with certainty Assume all activities are normally  distributed – – • Mean of 10 Standard deviation of three Each is simulated 200 times 6­49 Project Completion Time Statistics  Based on Simulation Table 6­5 6­50 Analysis • • • This example clearly demonstrates how the  commonly made assumption of known activity  times in practice can lead to quite unrealistic  project deadlines The results would have been even more dramatic  had the activities required some common  resources Similarly, the results would have been more  dramatic and realistic had a nonsymmetrical  distribution been used to model the activity times 6­51 Estimating Task Times • • • • Workers often pad time estimates Inflated time estimates tend to create even more  problems When workers finish a padded activity early, they  often do not let management know they are done  yet Worse, workers may perceive they have plenty of  time to complete the task and therefore delay  starting the task – Goldratt refers to this as the student syndrome 6­52 Multitasking • • Multitasking is assigning team members to  multiple projects and having them allocate  their time across these projects There is typically a penalty or cost  associated with switching from working on  one project to another 6­53 Sample Project with Multitasking Figure 6­20 6­54 Alternative Gantt Charts for Projects  A and B Figure 6­21 6­55 Common Chain of Events Assuming that activity times are known and that the paths  are independent leads to underestimating the actual  amount of time needed Because the time is underestimated, project team members  tend to inflate their time estimates Inflated time estimates lead to work filling available time,  workers not reporting that a task has been completed early An important caveat then becomes that safety time is  usually visible to project workers and is often misused Misused safety time results in missed deadlines and  milestones 6­56 Common Chain of Events Continued 10 11 Hidden safety time further complicates the task of  prioritizing project activities The lack of clear priorities likely results in poor  multitasking Task durations increase as a result of poor multitasking Uneven demand on resources may also occur as a result of  poor multitasking In an effort to utilize all resources fully, more projects will  be undertaken to make sure that no resources are  underutilized Adding more projects further increases poor multitasking 6­57 Resolving These Problems • • • Goldratt suggests that the key to resolving this is  to schedule the start of new projects based on the  availability of bottleneck resources He further suggests that time buffers be created  between the bottleneck resource and the resources  that feed it He also suggests reducing the amount of safety  time added to individual tasks and then adding  some fraction of the safety time reduced back into  the system as safety buffer for the entire project 6­58 The Critical Chain • • • • Another limitation is the dependency between  resources and tasks is often ignored Using traditional approaches, A1­C1 is the critical  path What if A1 and A2 are not independent Then page A1­C1 increases to 22 days Figure 6­22 6­59 Addressing Problem Need to consider both precedence relationships  and resource dependencies Goldratt proposes thinking in terms of the  longest chain of consecutively dependent tasks  where such dependencies can arise • • – • Referred to as critical chain There are two potential sources that can delay  the project Delay in the tasks that make up the critical chain Delay in activity feeding the critical chain that results  in delay of the critical chain 6­60 Project and Feeder Buffers Figure 6­23 6­61 Copyright Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc All rights reserved.  Reproduction or translation of this work  beyond that permitted in Section 117 of the 1976 United  States Copyright Act without express permission of the  copyright owner is unlawful.  Request for further information  should be addressed to the Permissions Department, John  Wiley & Sons, Inc.  The purchaser may make back­up copies  for his/her own use only and not for distribution or resale.  The Publisher assumes no responsibility for errors,  omissions, or damages, caused by the use of these programs  or from the use of the information herein 6­62 ... normal (or standard) resource loadings 6­3 Expediting a Project (Approaches) The critical path method Fast­tracking a project Project expediting in practice Opportunities before the project begins Opportunities when the project is underway... that this project is time­critical and needs  to be finished as early as possible Project manager may during project that it  needs to be finished earlier Something delays the project and time  needs to be made up... An expediting technique in which one  phase of the project is started before  preceding phases are completed Used in the construction industry when the building phase is started before the design