Lecture Project management in practice (6th Edition) – Chapter 2: The manager, the organization, and the team

The following will be discussed in this chapter: The PM’s roles, the PM’s responsibilities to the project, selection of a project manager, project management as a profession, fitting projects into the parent organization, the project team, multidisciplinary teams - balancing pleasure and pain.

ProjectManagementinPractice SixthEdition Chapter2 TheManager,the Organization, andtheTeam Copyrightâ2016JohnWiley&Sons,Inc 1ư1 Introduction • • • Project manager usually selected after project is  selected It is job of project manager to make sure that the  project is properly planned, implemented, and  completed Project manager then recruits qualified people for  the project Learning project tools and techniques is easy,  succeeding as a project manager is hard 1­2 The Project Manager’s Roles • Facilitator – Facilitator versus supervisor • – Systems approach • • Must ensure that those working on project have the  appropriate knowledge, resources, and time to accomplish  their responsibilities Must understand how everything impacts the overall project Communicator – Must communicate effectively with the various  stakeholders of the project 1­3 Communication Paths for a Project  Manager Figure 2­1 1­4 Different Views of Stakeholders • • Traditional view suggests alternative stakeholders  define success and failure differently Others don’t see satisfying alternative stakeholder  needs as a zero­sum game – • Seek to align the goals of all stakeholders with the  purpose of the project If we look for trade­offs we will find them! – If we look for synergies we may find them too 1­5 Identifying and Analyzing  Stakeholders • • • Expert judgment of PM and project to team  helpful in identifying stakeholders Stakeholder register created to maintain key  information about stakeholders Stakeholder issue log should also be  maintained to catalog issues that arise and  how they were resoloved 1­6 Example Power­Interest Grid  (Figure 2­2) 1­7 Example Commitment  Assessment Matrix (Figure 2­3) 1­8 Managing Stakeholder  Engagement • • • • Obtaining and confirming stakeholders’  commitment to the project’s success at the  appropriate stages in the project Communicating with stakeholders to manage their  expectations Proactively addressing stakeholder concerns  before they become major issues Resolving issues in a timely fashion once they  have been identified 1­9 Virtual Project Manager • More and more often, project teams are  geographically dispersed – – • Often referred to as “virtual projects Much of the communication is conducted via  email, through websites, by telephone, or video  conferencing To succeed, communication between  project manager and project team must be  frequent, open, and two­way 1­10 Functional Project Organization Figure 2­6 1­29 Functional Project Advantages • • • Has immediate, direct, and complete  contact with the most important  technologies it may need Fractional resource problem is minimized Projectitis will be minimal 1­30 Functional Project Disadvantages • • • Lines of communication outside functional  department can be slow Technological breadth can be missing Project rarely given high priority 1­31 Matrix Project Organization Figure 2­7 1­32 Matrix Project Advantages • • • • Flexibility in way it can interface with  parent organization Strong focus on the project itself Contact with functional groups minimizes  projectitis Ability to manage fundamental trade­offs  across several projects 1­33 Matrix Project Disadvantages • Violation of the unity of command principle – • • Project workers are often faced with conflicting  orders from the PM and the functional manager The organization’s full set of projects must  be carefully monitored by the program  manager Complexity of managing the organization’s  full set of projects intra­team conflict 1­34 Mixed Organizational Systems Figure 2­8 1­35 The Project Management Office and  Project Maturity • • Another way of solving some of the problems of  choosing an organizational form for projects Parent organization can set up a project  management office (PMO) like a functional group – – • It can handle the budgeting, scheduling, reporting,  scope, compliance with corporate governance, and risk  management activities The functional units supply the technical work The PMO often serves as a repository for project  documents and histories 1­36 The Project Team They must be technically competent Senior members of the project team must  be politically sensitive Members of the project team need a  strong problem orientation Team members need a strong goal  orientation Project workers need high self­esteem 1­37 Team Development: Tuckman  Ladder • • • • Forming Storming Norming Performing 1­38 Matrix Team Problems • • The smaller the project, the more likely it is to be  organized as a weak (functional) matrix As a result: – – – •  Project manager may have no direct reports  Ability to communicate directly with team members  will be critical  Important to maintain good morale … since team  loyalty may be limited   A project “war room” may be helpful 1­39 Matrix Project Teams and Unusually  Difficult to Manage • Such teams are seen by their members to be  temporary – • The technical specialists working on the teams are  often perfectionists – • • So, the tendency to develop team loyalty is limited Have a strong desire to keep tinkering with a project  deliverable that already meets requirements Project teams can cause scope creep High levels of conflict 1­40 Intrateam Conflicts • • • Matrix projects have lots of conflict Sources of conflict differs when the project is in  different stages of its life cycle Four common threads for reducing or preventing  these conflicts Careful project planning Participative management Interaction and negotiation between the project  manager and the functional manager Communication between the project manager and all  project stakeholders 1­41 Integration Management • Independent and sequential tasks are difficult to  optimize at the system level – • Changing to where the tasks are performed  concurrently (parallel) solves sequential problem – • Leads to conflicts between the various functional  groups Known as concurrent engineering or simultaneous  engineering Parallel tasking has been widely used for a great  diversity of projects 1­42 Copyright Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Inc All rights reserved.  Reproduction or translation of this work  beyond that permitted in Section 117 of the 1976 United  States Copyright Act without express permission of the  copyright owner is unlawful.  Request for further information  should be addressed to the Permissions Department, John  Wiley & Sons, Inc.  The purchaser may make back­up copies  for his/her own use only and not for distribution or resale.  The Publisher assumes no responsibility for errors,  omissions, or damages, caused by the use of these programs  or from the use of the information herein 1­43 ... Facilitate the work of the team Help the team succeed Serve as advisor, counselor, confessor, and interested friend 1­13 The Project Manager’s  Responsibilities to the Project • Acquiring resources – –. .. If we look for trade­offs we will find them! – If we look for synergies we may find them too 1­5 Identifying and Analyzing  Stakeholders • • • Expert judgment of PM and project to team helpful in identifying stakeholders... Assessment Matrix (Figure 2­3) 1­8 Managing Stakeholder  Engagement • • • • Obtaining and confirming stakeholders’  commitment to the project s success at the appropriate stages in the project Communicating with stakeholders to manage their