luận văn marketing hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn medallion hà nội

Dữ liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập từ 2nguồn: - Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể về markting nội bộtrong khách sạn qua các dữ liệu thứ cấp được thu thập b

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khoá luận này, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới sự hướngdẫn tận tình, sự quan tâm, giúp đỡ của Ts Nguyễn Thị Quỳnh Hương, người đã trựctiếp hướng dẫn, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích để em hoàn thành khoá luậntốt nghiệp của mình một cách tốt nhất

Em chân thành cảm ơn Thầy, Cô trong khoa Khách sạn – Du lịch trường Đại họcThương Mại đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập Vốn kiếnthức đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khoá luận của em và còn là hành trangquý báu để em có thể bước vào cuộc sống một cách vững chắc và tự tin

Em xin cảm ơn khách sạn Medallion Hà Nội đã tiếp nhận em vào thực tập trongthời gian qua để em có điều kiện tiếp xúc với thực tiễn và áp dụng những kiến thứcmình đã học vào thực tế Em cũng xin cảm ơn tất cả các anh chị trong các bộ phận đãtận tình chỉ bảo và tạo điều kiện cho em tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm và cung cấpnhững thông tin cần thiết giúp em nghiên cứu, tổng hợp và hoàn thành bài khoá luận

tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội”

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Khi xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của con người về nghỉ ngơi, vui chơi,giải trí ngày càng cao, xuất phát từ những nhu cầu đó mà ngành du lịch ra đời và ngàycàng trở thành một yêu cầu thiết yếu đối với đời sống con người.Từ khi ra đời, ngành

du lịch không chỉ là ngành phục vụ mà nó còn trở thành ngành kinh tế mũi nhọn

Du lịch được đánh giá là một trong các thế mạnh của Việt Nam, là một trongnhững ngành kinh tế được Đảng và Nhà nước nhận định là có tiềm năng phát triển vàđược kêu gọi các doanh nghiệp vào đầu tư Du lịch không chỉ giúp thế giới biết đếnViệt Nam nhiều hơn, mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước mà nó còn tạo ra nhiềucông ăn việc làm và hỗ trợ cho các ngành sản xuất địa phương phát triển

Du lịch phát triển đem lại nhiều lợi ích nhưng nó cũng tiềm ẩn nhiều thách thức

Nó đòi hỏi các doanh nghiệp tại Việt Nam phải kinh doanh du lịch một cách chuyênnghiệp hơn, phải không ngừng nâng cao và hoàn thiện các sản phẩm du lịch chúng tađang cung cấp Một yếu tố quan trọng khi kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanhkhách sạn nói riêng là phải đặc biệt chú ý tới chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụtốt giúp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hơn, khách hàng cảm thấy hài lòng hơn và

từ đó lợi thế cạnh tranh của khách sạn cũng được nâng lên

Điều gì giúp xây dựng một chất lượng dịch vụ tốt? Câu trả lời cho câu hỏi nàykhông hề đơn giản Một trong các yếu tố cần quan tâm đến, thậm chí được đặt lênhàng đầu là người nhân viên, những người trực tiếp tham gia vào việc sản xuất và cungứng dịch vụ, họ quyết định chất lượng của sản phẩm dịch vụ Những người nhân viênphải nắm vững công việc của mình, nắm vững được mục tiêu, chiến lược của công ty,hăng hái làm việc và phối hợp với các nhân viên khác một cách nhịp nhàng thì mới cóthể tạo ra được một sản phẩm tốt

Chất lượng dịch vụ nói lên rằng “Tôi là ai”, nó tạo ra sự khác biệt của từng kháchsạn trong tâm trí khách hàng Để xây dựng được mức độ chất lượng dịch vụ cao, có rấtnhiều con đường, tuy nhiên phương pháp được các doanh nghiệp dịch vụ nói chung vàcác doanh nghiệp khách sạn nói riêng áp dụng ngày càng nhiều đó là Marketing nội

bộ Marketing nội bộ là cách nhìn, là chiến lược được các khách sạn nước ngoài haykhách sạn liên doanh có mức chuẩn dịch vụ cao trên Thế giới và Việt Nam áp dụngkhá hiệu quả, tuy nhiên với những khách sạn 3 sao hay khách sạn do người Việt Namquản lý và làm chủ như khách sạn Medallion Hà Nội, đây còn là khái niệm khá mới

mẻ Nếu có thể áp dụng tốt Marketing nội bộ, doanh nghiệp khách sạn không chỉ cóthể nâng cao chất lượng phục vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định vị trí củamình trên thị trường mà còn có thể xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp tích cực,

xây dựng nên hình ảnh lý tưởng của doanh nghiệp trong tâm trí nhân viêc Sau mộtthời gian nghiên cứu và thực tập tại khách sạn, em quyết định lựa chọn đề tài “Hoànthiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội” là đề tài khóa luậncủa mình Em nhận thấy đây là một đề tài thiết thực với thực tế kinh doanh của kháchsạn.

2. Tình hình nghiên cứu của đề tài

Marketing nội bộ là vấn đề đang được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm trong thờigian gần đây Trong đó có một số công trình nghiên cứu điển hình như :

- Phan Thăng, Vũ Thị Phượng ( 2013), Marketing căn bản , NXB Lao Động

- Nguyễn Văn Mạnh, Hoàng Thị LaN Hương ( 2008), Giáo trình quản trị kinh doanh

khách sạn, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

- Bùi Xuân Nhàn (2009), Giáo trình Marketing du lịch, NXB Thống kê

- Nguyễn Thị Thanh ( 2017): “ Hoạt động Marketing nội bộ tại bệnh viện đa khoa quốc

tế VINMEC” , Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại

- Trần Thảo Nguyên ( 2014): “ Phát triển hoạt động Marketing nội bộ tại khách sạn BảoSơn” , Luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương Mại

Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về Marketing trong đó có phầnmarketing nội bộ của Philip Kotler, Alastair M.Morrison, kenvin Keller

Các luận văn khóa luận được nêu ở trên đã cung cấp nhiều cách tiếp cận vềnhững vấn đề marketing nội bộ tại khách sạn Thông qua việc tìm hiểu, phân tích cơ sở

lý luận và thực trạng marketing nội bộ tại khách sạn Từ đó đưa ra các giải pháp kiếnnghị nhằm hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn

Như vậy cho đến thời điểm hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào đi sâuvào việc hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội Vìvậy, đề tài khóa luận tốt nghiệp này có tính mới, không bị trùng lặp và cần thiết đượcnghiên cứu

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra hệ thống các giải pháp mang tính khả thicao nhằm hiểu rõ và phát triển marketing nội bộ của khách sạn Medallion Hà Nội Đểthực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài nghiên cứu cần hoàn thành các nhiệm vụ cụthể sau:

+ Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về marketing nội bộ trong kinh doanhkhách sạn

+ Tìm hiểu thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại khách sạn Medallion HàNội

+ Đánh giá việc thực hiện marketing nội bộ tại khách sạn Medallion Hà Nội + Trên cơ sở lý luận và đánh giá chung về thực trạng tại khách sạn Medallion , đề xuấtmột số giải pháp cho khách sạn và kiến nghị với các ban ngành liên quan nhằm hoànthiện hoạt động marketing của khách sạn

- Đề tài này được thực hiện với mong muốn đóng góp vào việc nghiên cứu về marketingnội bộ và cách thức áp dụng marketing nội bộ vào khách sạn ngày càng cải thiện

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a. Đối tượng nghiên cứu : đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động marketing nội bộtại khách sạn Medallion Hà Nội

5. Phương pháp nghiên cứu đề tài :

a. Phương pháp thu thập dữ liệu

Đề tài chỉ sử dụng dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp trong đề tài được thu thập từ 2nguồn:

- Nguồn bên trong khách sạn: Để nghiên cứu một cách cụ thể về markting nội bộtrong khách sạn qua các dữ liệu thứ cấp được thu thập bao gồm: kết quả hoạt độngkinh doanh, cơ cấu lao động, các chính sách về đào tạo , đãi ngộ ,… Các thông tin nàyđược thu thập từ báo cáo tài chính, phòng nhân sự, phòng kế toán- tài chính của kháchsạn Medallion Hà Nội

- Nguồn bên ngoài khách sạn: Dữ liệu được thu thập từ những giáo trình , tài liệu

có liên quan đến lý luận về marketing nội bộ, từ những website của Tổng cục Thống

kê, Tổng cục Du lịch, Bộ Văn hóa- Thể thao- Du lịch…

b, Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ cấu laođộng, kết quả hoạt động kinh doanh,…của resort cần thiết cho quá trình nghiên cứu đề tài

- Phương pháp phân tích: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phântích để lựa chọn những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏnhững thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại

6. Kết cấu đề tài:

Nội dung chính của khóa luận được kết cấu bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về Marketing nội bộ trong khách sạn

- Chương 2 : phân tích hoạt động marketing nội bộ của khách sạn Medallion Hà Nội

- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện marketing nội bộ tại khách sạnMedallion Hà nội

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING

NỘI BỘ TRONG KHÁCH SẠN

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của Marketing nội bộ trong khách sạn

1.1.1. Khái niệm marketing nội bộ trong khách sạn

1.1.1.1. Khái niệm marketing nội bộ:

- Định nghĩa về Marketing nội bộ được Berry đề xướng từ những năm 1970 Ông nhậnthấy những hành động của người giao hàng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận của kháchhàng đối với sản phẩm Công việc của các nhân viên vì thế cũng có thể được coi là sảnphẩm của doanh nghiệp Berry tiếp cận Marketing nội bộ như Marketing thông thường

và ông xây dựng nó theo 4P Mục tiêu của Berry là sử dụng các kênh giao tiếp nội bộ

và việc thăng chức cho nhân viên để họ cảm thấy thỏa mãn và hăng say làm việc Sựthỏa mãn của nhân viên có thể dẫn đến sự thỏa mãn của các khách hàng, và từ đó xâydựng sự trung thành với doanh nghiệp

Từ đó đến nay quan niệm và khái niệm về Marketing nội bộ cũng đã có những thayđổi Chúng ta hãy cùng nghiên cứu các khái niệm về Marketing nội bộ theo thời gian:

1980 – “Marketing nội bộ có nghĩa là áp dụng các nguyên lý và phương pháp củaMarketing đến các nhân viên, những người phục vụ các khách hàng của doanh nghiệp.Những nhân viên tốt nhất sẽ được tuyển dụng, sử dụng và họ có thể thể hiện tốt nhấtnăng lực của mình” (The Foundation Of Internal Marketing, 1993)

1981 – “Mục tiêu của Marketing nội bộ là khuyến khích nhân viên, xây dựng độingũ nhân viên quan tâm đến khách hàng” (Gronroos)

1984 – “….Nhìn nhận nhân viên như khách hàng nội bộ, nhìn nhận công việcnhư sản phẩm nội bộ Từ đó thỏa mãn nhu cầu, ước muốn của những khách hàng nội

bộ trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức” (Berry)

1990 – “Marketing nội bộ là quá trình khuyến khích nhân viên chấp nhận nhữngthay đổi trong chính sách hay triết lý kinh doanh của công ty” (Reardon và Enis)

1991 – “Marketing nội bộ là thu hút, phát triển, tạo động lực và sử dụng các nhânviên có năng lực bằng cách tạo ra công việc (sản phẩm) thỏa mãn nhu cầu của họ.Marketing nội bộ là triết lý đối xử với nhân viên như với khách hàng” (Berry vàParasuraman)

1993 – “Marketing nội bộ là các hoạt động nhằm đẩy mạnh các hoạt động traođổi trong nội bộ doanh nghiệp với mục đích đạt được mục tiêu của bộ phận và/hoặc tổchức một cách có hiệu quả nhất” (The Foundations Of Internal Marketing, 1993)

1995 – “Marketing nội bộ là một dạng của marketing, nó diễn ra bên trong doanhnghiệp, tạo ra những thay đổi cần thiết cho nhân viên để nâng cao kết quả hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp” (Ballantyne, Christopher và Payne)

1998 – “Marketing nội bộ là những hoạt động làm nâng cao hoạt động giao tiếptrong doanh nghiệp, nâng cao sự quan tâm đến khách hàng của nhân viên, và có sự kếtnối giữa các hoạt động này và biểu hiện trên thị trường của doanh nghiệp” (Hogg,Carter và Dunnie)

2000 – “Marketing nội bộ là chiến lược phát triển mối quan hệ giữa các nhânviên trong nội bộ tổ chức Khi áp dụng chiến lược này, nhân viên có những quyền hạnnhất định và họ biết cách kết hợp để tạo ra và lưu hành những nhận thức mới về tổchức Những nhận thức mới này sẽ tạo nên thách thức đối với những hoạt động nội bộcần phải được thay đổi để thích ứng với chất lượng của những mối liên hệ trên thịtrường” (Ballantyne)

Từ các khái niệm trên ta có thể rút ra được kết luận: Marketing nội bộ là một quátrình diễn ra liên tục, bao gồm một chuỗi các hoạt động và phải có sự tham gia của tất cảmọi người trong tổ chức, nhờ đó các nhân viên nắm bắt được rõ mục tiêu, chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽ thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất.Hay nói cách khác : “Marketing nội bộ là 1 quá trình diễn ra liên tục, diễn ra mộtcách nghiêm túc trong 1 doanh nghiệp hay 1 tổ chức mà nhờ đó quá trình chức năng điđúng hướng, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi cấp độ quản lý, từ đó có thể tạonên sự hài lòng cho khách hàng Marketing nội bộ là quá trình được thực hiên bắtnguồn từ các thành viên trong tổ chức, các nhân viên trong doanh nghiệp (Burkitt,Hugh and John Zealley: Marketing Excellence: Winning companies reveal the secret

to their success, Page 295, John Wiley & Son)

1.1.1.2. Khái niệm marketing nội bộ trong khách sạn

- Marketing nội bộ trong khách sạn là một quá trình diễn ra liên tục, bao gồm chuỗi cáchoạt động và phải có sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức, nhờ đó mà cácnhân viên nắm được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của khách sạn và được độngviên, thúc đẩy để thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất, góp phần thỏa mãntối đa khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn

- Bản chất marketing nội bộ: coi nhân viên là khách hàng và phải tạo môi trường thốngnhất, mối liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân người lao động với nhau và với các nhóm,các mối quan hệ ngang dọc trong doanh nghiệp Động viên, khuyến khích và phát huykhả năng của từng thành viên trong doanh nghiệp

1.1.2. Tầm quan trọng của marketing nội bộ trong khách sạn:

Marketing nội bộ ngày càng được các doanh nghiệp áp dụng bởi vì những lợi íchcủa nó:

- Thứ nhất, khuyến khích thị trường nội bộ (các nhân viên thể hiện tốt hơn Marketingnội bộ cũng xây dựng nên môi trường cạnh tranh lành mạnh trong doanh nghiệp, thúcđẩy nhan viên thi đua, thể hiện năng lực bản thân

- Thứ hai, thúc đẩy nhân viên, giúp họ làm việc có động lực, trao cho họ trách nhiệm và

khả năng chịu trách nhiệm.

- Thứ ba, thiết lập sự hiểu biết, thông cảm chung cho doanh nghiệp, tổ chức

- Thứ tư, khuyến khích nhân viên cung cáp dịch vụ hoàn hảo cho khách thông qua việcđánh giá cao sự đóng góp của nhân viên vào sự thành công của doanh nghiệp Nhanviên thấy được rằng, khi họ nỗ lực trong quá trình thực hiện công việc, họ được đánhgiá và trả công xứng đáng với những gì họ bỏ ra Họ cũng nhận thức được tầm quantrọng của bản thân đối với doanh nghiệp đó Do đó, họ không ngừng nỗ lực, hoànthành tốt công việc của mình, góp phần làm cho doanh nghiệp của mình thành cônghơn Như vậy, nhân viên không chỉ coi trọng lợi ích cá nhân mà còn tôn trọng được lợiích của tập thể, doanh nghiệp

- Thứ năm , giúp cho những nhân viên không hiểu rõ về marketing học tập và có thể thểhiện những nhiệm vụ của họ với cách thức như những nhân viên hiểu rõ vè marketing

- Thứ sáu, tăng cường sự sử dụng dịch vụ của khách hàng và tăng cường sự phát triểnnhất định của nhân viên

- Thứ bảy, tích hợp giữa văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc doanh nghiệp, quản lý nguồnnhân lực, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp với mức độ chuyên nghiệp và nhucầu xã hội của nhân viên

- Thứ tám, tạo nên sự phối hợp và hợp tác tốt đẹp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

1.2. Nội dung hoạt động của Marketing nội bộ trong khách sạn

1.2.1. Nghiên cứu thị trường nội bộ

1.2.1.1. Xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên

Nhân viên luôn muốn được các nhà quản lý và lãnh đạo điều hành quan tâm, lắngnghe Họ muốn được công nhận khi họ hoàn thành tốt công việc, nhận được các phảnhồi mang tính đóng góp, xây dựng nếu họ làm chưa tốt và thường xuyên đánh giá hiệusuất công việc để họ biết trình độ của họ đang ở đâu

Trong “The Human Capital Edge”, tác giả Bruce Pfau và Ira Kay nói về việc mọinhân viên đều mong muốn những thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và đượchưởng một giá trị tương xứng với thành tích đó Mọi nhân viên đều không muốn bị sathải; vì vậy, việc kỷ luật và cho thôi việc những người không có sự cống hiến cũngchính là một trong những động thái tạo ra động lực, tuy nhiên có một nghịch lý làkhông nhiều tổ chức có thể làm được điều này Nếu xét việc trả lương thấp là yếu tốđầu tiên làm giảm động cơ làm việc, thì yếu tố này, có lẽ là điều quan trọng thứ hai,bởi lẽ, những nhân viên không có động lực làm việc sẽ là yếu tố làm giảm động lựclàm việc của các nhân viên khác

Thêm vào đó, tác giả nhận thấy nhiều mối liên hệ thất bại trong việc kết nốinguyện vọng, nhu cầu (muốn cái gì) của người quản lý và nhân viên Ông nói, “Nhữngngười sử dụng lao động hiện nay đánh giá thấp tầm quan trọng của người lao động, bởi

lẽ sự linh động về mặt thời gian hoặc cơ hội thăng tiến sẽ là những yếu tố để họ có thểđưa ra quyết định đi hay ở lại một công ty nào đó.”

“Điều đó có nghĩa là nhiều công ty đang hoạt động một cách rất chăm chỉ (và sửdụng nguồn lực khan hiếm) cho những giải pháp sai”, Pfau và Kay nói, mọi nhân viênđều mong muốn được chi trả nhiều hơn Họ sẽ suy xét những quyết định công việclinh động thời gian Họ muốn những chính kiến của mình được lưu giữ, cơ hội đượchọc hỏi, và gia tăng giá trị của mình đằng sau những quyết định quản lý và chỉ đạo củacấp trên

- Bằng nghiên cứu khoa học, các nhà nghiên cứu đã làm rõ vấn đề và chỉ ra rằng: Thái

độ mới là yếu tố quyết định dẫn tới thành công trong công việc Nghiên cứu dẫn đầubởi nhà tâm lý học Carol Dweck tại Đại học Stanford; người đã dành nhiều nămnghiên cứu mối liên hệ giữa thái độ và hiệu quả công việc Chính thái độ nghề nghiệp;hay cụ thể hơn là sự quyết tâm nỗ lực với công việc; và quyết tâm không ngừng để đạtđược mục tiêu nghề nghiệp, là yếu tố đưa nhiều người đi đến thành công Vì vậy, thái

độ là một trong yếu tố rất quan trọng đối với trong công việc; cũng như trong cuộcsống Bạn có thái độ tích cực thì mọi chuyện sẽ suôn sẻ hơn Thái độ này đều xuất phát

từ bạn và do bạn quyết định Hãy chủ động xác định lại những mục tiêu nghề nghiệp;

sự quyết tâm và hành động quyết liệt với sự quyết tâm để đạt được mục tiêu mà bạnmong muốn Thành công đang chờ đợi bạn trước mắt

1.2.1.2 Mức độ hài lòng của nhân viên với công việc

Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của người lao động dã được thực hiện

từ khá sớm ( nghiên cứu của Hoppock, 1935) và được thực hiện bởi nhiều nhà nghiêncứu khác nhau Một số nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới và tại Việt Nam về cùng mộtlĩnh vực này

Việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao động qua đó nângcao sự hài lòng của nhân viên được coi như một bước trong kế hoạch quản trị nhân tàicũng như xây dựng một môi trường làm việc đi cùng đường với chiến lược phát triểncủa doanh nghiệp

Hơn nữa, một thực tế dễ thấy là, không công ty nào có thể đạt được mục tiêu nếukhông có những nhân viên phù hợp và đó là nguồn lực quyết định sự thành công củacông ty Đây là lý do tại sao các công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc lựa chọn ứng cửviên và thường sử dụng các câu hỏi để chốt buổi tuyển dụng là để tìm hiểu về nhu cầu,

mong muốn của ứng cử viên Tuy nhiên, khi ứng viên trở thành nhân sự chính thức, rất

ít doanh nghiệp lại sẵn lòng bỏ thời gian, công sức để tìm hiểu diễn biến tâm trạng,những mong muốn, nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên qua thời gian, từ đó nângcao sự hài lòng của nhân viên

Rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy sự hài lòng của nhânviên đóng một vai trò then chốt trong việc thực hiện công việc Người ta thường nóirằng "Một nhân viên hạnh phúc là một nhân viên có năng suất." Một nhân viên hạnhphúc thường nói rằng nhân viên đó hài lòng với công việc của mình Hay nói cáchkhác, sự hài lòng của nhân viên là một trong những vấn đề cốt hiếu đối với năng suấtlao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Có ba đặc điểm liên quan đến sự hài lòng của nhân viên:

- Không thể nhìn thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc, nó chỉ có thểđược suy ra Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ

- Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi songhành với nhau Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sựhài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng côngviệc Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khácbiệt Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụ thể của thái độ Thái

độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các đối tượngkhác Còn sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một ngườiđối với một công việc Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòngliên quan đến các yếu tố hiệu suất Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là linh hoạt và nó

có sự thay đổi Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển Vì vậy, các nhàquản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽdẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người lao động trong công việc

- Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quảcông việc đối với kỳ vọng như thế nào Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi ? TheoDavis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kếtchặt chẽ với hành vi của cá nhân ở nơi làm việc Điều này có nghĩa là nếu một cá nhânnào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tíchcực tại nơi làm việc Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làmviệc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, đượcghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối vớicông việc, với người quản lý và đồng nghiệp Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trảlương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện

bằng những hành vi tích cực.

Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viênNhư đã nói ở trên, sự hài lòng của nhân viên là cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổchức nào dù lớn hay nhỏ Sự hài lòng của nhân viên có tác dụng hai chiều, cả với tổchức lẫn chính bản thân nhân viên, tuy nhiên mức độ và cường độ quan trọng là cókhác nhau

Đối với tổ chức, Sự hài lòng của nhân viên tác động đến mọi mặt của hoạt độngdoanh nghiệp bao gồm:

- Thứ nhất là gia tăng hiệu suất nhân sự Nhân viên hài lòng với công việc sẽ cóthái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trongcông việc Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạtđược các mục tiêu của mình

- Thứ hai là duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hàilòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lờimời chào bên ngoài Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốngắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình

- Thứ ba, khi nhân viên hài lòng với công việc của mình, họ sẽ ứng xử với kháchhàng tốt hơn và do đó sự hài lòng của khách hàng cũng lớn hơn

- Thứ tư nhân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công tythu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác

- Thứ năm, Công ty sẽ tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới vàtuyển dụng ứng viên

- Thứ sáu, Công ty sẽ giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũngnhư những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơnnên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình

1.2.2.1 Phân theo thời gian làm việc

a. Về thời giờ làm việc : bình thường theo quy định tại Điều 104 Bộ luật Lao động

Thời giờ làm việc bình thường không quá 08 giờ trong 01 ngày và 48 giờ trong

01 tuần

Người sử dụng lao động có quyền quy định làm việc theo giờ hoặc ngày hoặctuần; trường hợp theo tuần thì thời giờ làm việc bình thường không quá 10 giờ trong

01 ngày

Thời giờ làm việc không quá 06 giờ trong 01 ngày đối với những người làm cáccông việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm theo danh mục do Bộ Lao động –Thương binh và Xã hội chủ trì phối hợp với Bộ Y tế ban hành.

Do nội dung câu hỏi Bà chưa có đầy đủ thông tin nên không có cơ sở để xác định vềthời giờ làm việc bình thường của Công ty đã đúng theo quy định của pháp luật chưa

b. Về thời giờ nghỉ ngơi khi làm việc ban đêm

Khoản 2, Điều 108 Bộ luật Lao động quy định trường hợp làm việc ban đêm, thìngười lao động được nghỉ giữa giờ ít nhất 45 phút, tính vào giờ làm việc

Khoản 3, Điều 108 Bộ luật Lao động quy định ngoài thời gian nghỉ giữa giờ quyđịnh tại khoản 2, Điều 108 nêu trên người sử dụng lao động quy định thời điểm cácđợt nghỉ ngắn và ghi vào nội quy lao động

Căn cứ theo khoản 2 và khoản 3, Điều 3 Nghị định số 45/2013/NĐ-CP ngày10/5/2013 quy định chi tiết một số điều của Bộ luật lao động về thời giờ làm việc, thờigiờ nghỉ ngơi và an toàn lao động, vệ sinh lao động thì thời gian nghỉ giải lao theotính chất của công việc hoặc nghỉ cần thiết trong quá trình lao động đã được tính trongđịnh mức lao động cho nhu cầu sinh lý tự nhiên của con người thì phải tính vào thờigiờ làm việc có hưởng lương

Ngoài những quy định về thời gian làm việc, nhân viên có thể linh hoạt trong các

ca để có thể cân đối được công việc, thời gian và sức khỏe của nhân viên và đồngnghiệp , giúp bản thân họ hoàn thành tốt công việc và đảm bảo nahan lực cho kháchsạn

1.2.2.2 Theo những lợi ích bổ sung

- Theo chức vụ, vị trí mà các nhân viên được nhân những lợi ích bổ sung khác nhau Ở mỗi công việc sẽ có những tính chất và yêu cầu khác nhau Chính vì thế có thể những múc lương họ nhận được cũng không giống nhau.

- Nhân viên sẽ được nhận những lợi ích có thêm bên ngoài những lợi ích cơ bản mà họnhận được Ví dụ như ngoài mức lương cơ bản được nhận, nhân viên khách sạn cònđược nhận những khoản khác theo Luật và công ty, như: service charge, thưởng, lươngtháng 13, các ngày lễ,… Cùng với mức lương, chế độ đãi ngộ trong ngành Khách sạncực kỳ tốt Đây được xem là một trong những tiêu chí hàng đầu khiến nhân sự nghềlàm việc tích cực và gắn bó lâu dài với công ty Những người làm việc từ môi trườngKhách sạn - Nhà hàng thường có nhiều lợi thế hơn khi chuyển sang làm các công việckhác trong ngành dịch vụ Bên cạnh kiến thức nghiệp vụ, trình độ chuyên môn, để làmhài lòng tất cả các khách hàng đến từ nhiều quốc gia khác nhau

1.2.3. Các chương trình marketing nội bộ

1.2.3.1. Tuyển chọn và thu hút nhân viên

Việc tổ chức thực hiện tuyển dụng được thực hiện thông qua các bước sau

+ Thu hút người xin việc

Thu hút ứng viên hay quá trình tuyển mộ là dựa vào các nguồn cung cấp ứngviên đã xác định được trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp vàthực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp, việc thu hút này thực hiện theo 2 nguồn:

+ Thu hút nguồn ứng viên nội bộ, thu hút nội bộ thông qua việc: Thông báo về

việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp; Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm nhữngngười phù hợp và chủ động tiếp cận; Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, côngnhân viên trong tổ chức

+ Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài, có thể là: Đăng quảng cáo; Thuê dịch vụ

tuyển dụng; Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên); Tham gia hội chợ việclàm;Tiếp cận các cơ sở đào tạo; Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp.Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là:Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáođang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất Bêncạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được

áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc cónhưng chuyên môn không sâu Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanhnghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bướctrong quy trình tuyển dụng

+ Xây dựng các tiêu chí tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên

Tiêu chí tuyển dụng là những yêu cầu mà nhà tuyển dụng mong muốn ứng viênphải đạt được Thông thường, tiêu chí tuyển dụng là năng lực cốt lõi cho vị trí côngviệc, bao gồm: kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chất/thái độ (Attitude) Cáctiêu chí tuyển dụng này cần xác định trên cơ sở bản Mô tả công việc của vị trí tuyểndụng, từ đó xác định ứng cử viên cần tìm là người có kiến thức, kỹ năng, thái độ nhưthế nào? Để có thể hoàn thành tốt công việc đó

Thông thường đối với mỗi vị trí công việc cụ thể cần xác định từ 5-10 tiêu chítuyển dụng xoay quanh ba tiêu chuẩn: Kiến thức, kỹ năng và thái độ

Kiến thức trả lời cho câu hỏi ứng viên cần tìm cần phải biết được những gì? Ví

dụ vị trí tuyển dụng là Nhân viên kinh doanh thì đòi hỏi ứng viên cần có kiến thức vềthị trường, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, mức độ ra sao?

Kỹ năng trả lời cho câu hỏi ứng viên làm được gì? Và mức độ ra sao? Ví dụ đểkhẳng định ứng viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng hay không? Thì phảixem cách thức mà ứng viên đã từng thực hiện vấn đề này như thế nào? Kết quả ra sao?Thái độ thể hiện ứng viên là người có cá tính, phẩm chất như thế nào? Có phùhợp với yêu cầu của công việc hay không? Có phù hợp với công ty mình hay không?

Ví dụ công ty mới thiết lập mặt hàng kinh doanh, thị trường cũng mới thì cần mộtngười nhanh nhẹn, linh hoạt và có trách nhiệm và biết chấp nhận Nếu như một ứng cửviên chuyên nghiệp, muốn làm đúng công việc một cách chuyên nghiệp thì chưa chắc

đã phù hợp với doanh nghiệp đó

Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp khi xây dựng tiêu chí tuyển dụngchỉ chăm chăm vào kiến thức, thứ đến mới tới kỹ năng và gần như không đề cập tới tốchất/thái độ Hoặc nếu có xây dựng tiêu chí này thì cũng rất chung chung, áp dụng chohầu hết các vị trí, đại loại như trung thực, cẩn thận, chăm chỉ, nhiệt tình, năng động…Bên cạnh đó, kiến thức là quan trọng Nhưng nếu chỉ “biết” (có kiến thức) màkhông “làm được” (có kỹ năng) thì cũng không ích lợi gì Vì vậy, thay vì chú trọngvào tiêu chí kiến thức, chúng ta nên quan tâm hơn đến tiêu chí kỹ năng

Vì vậy, khi xây dựng mô hình năng lực nói chung và tiêu chí tuyển dụng nóiriêng, nếu chúng ta xây dựng và đánh giá được tố chất/ thái độ tốt thì xem như chúng

ta đã thành công hơn 80% công việc

Vấn đề là xây dựng tiêu chí tố chất/ thái độ đã khó, xây dựng thước đo và phươngpháp đánh giá lại càng khó hơn Đó là nguyên nhân hầu hết doanh nghiệp không làm hoặclàm chưa thành công Do vậy, tiêu chí phù hợp chỉ thực sự mang lại hiệu quả tốt khi đượcquán triệt một cách đầy đủ và chính xác trong quá trình tuyển dụng

Còn về lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với cáctiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất So sánh các ứng viên làmột việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên Vì vậy, trước khi tiến hànhđánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chí đánh giá cùngmột phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất

Để thực hiện bước này, doanh nghiệp nên dựa trên “bản mô tả công việc” và

“bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứngviên (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánhgiá mỗi ứng viên theo các tiêu chí đó

Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấmđiểm Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểmnhững ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta khôngthích Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan Bởi vậy, tổchức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháptuyển dụng

• Đánh giá và lựa chọn ứng viên

Đánh giá và lựa chọn ứng viên hay còn gọi là quá trình tuyển chọn là một quátrình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng Sốbước hay số phương pháp được sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độphức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng Cụ thể:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡđầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định đượcnhững cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ranhững quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc hồ sơ

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ

sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thờiđiểm tuyển dụng Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay khôngnhất quán để xem xét kỹ hơn Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích

và đánh giá từng ứng viên dựa trên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ Nhân viêntiếp nhận hồ sơ cần có thái độ niềm nở và lịch sự khi tiếp đón ứng viên để tạo ấntượng ban đầu tốt đẹp về tổ chức Khi quyết định có loại bỏ ứng viên hay không cầnđược nhân viên tuyển chọn hội ý thống nhất Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổxin việc, có phân loại để tiện cho việc sử dụng sau này

Bước 3: Kiểm tra

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thiviết hoặc kiểm tra tay nghề

Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp

tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp vụ hay không.Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết,khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên.Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, nhữngkhả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thôngtin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các trắcnghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lýcủa con người Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nênchọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc.Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu

về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêucầu của công việc đối với người thực hiện

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyểnchọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tincho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp takhắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắmđược hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết Trong quá trình phỏngvấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câuhỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng

- Bước 5: Ra quyết định lựa chọn ứng viên

- Kết thúc quá trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọcbao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất Các ứng viên này đều đáp ứng đượccác yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữadoanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năngđáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triểncủa doanh nghiệp, )

Bước 6: Điều tra, xác minh

Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các thông tin thu được trong quá trìnhtuyển dụng Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được quacác bước tuyển dụng như: Xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họnói không; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không; tìm hiểuthêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn Có nhiềucách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đãlàm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Điềutra xác minh thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm

1.2.3.2. Phát triển các chương trình định hướng cho nhân viên

Cuộc cách mạng 4.0 đang diễn ra, phát triển kế hoạch định hướng nhân viên mớihiệu quả là việc rất quan trọng Đặc biệt là các chương trình tuyển dụng, cách quản lýnhân sự trong doanh nghiệp cần được lên kế hoạch cẩn thận Quy trình đào tạo nhânviên mới cũng cần được lên kế hoạch để giúp nhân viên hiểu về các giá trị và lịch sửtrong văn hóa doanh nghiệp Nhân viên cần nắm được các hoạt động, và cách quản lýnhân viên hiệu quả trong doanh nghiệp của cấp quản lý doanh nghiệp

a. Xem xét các mục tiêu kinh doanh

Trước khi quyết định mục tiêu cho nhân viên của mình, bạn nên cố gắng sắpxếp nhu cầu phát triển bản thân họ với nhu cầu kinh doanh của tổ chức Một khi bạn

đã xem xét đến các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, bạn có thể xác định các kỹ năng,

kiến thức và nguồn nhân lực để hỗ trợ cho những mục tiêu đó.

Điều này có thể giúp bạn tiết kiệm thời gian và chi phí khi tuyển dụng, tích hợp

và đào tạo, cũng như xóa bỏ khoảng cách giữa các bộ kỹ năng hiện tại và tương lai,điều này sẽ là vô giá đối với công ty Ngoài ra, nó cũng giúp tạo ra một con đường sựnghiệp rõ ràng và cơ hội để tiến bộ thông qua việc phát triển, đây là một nỗ lực rất tốt

để giữ tài năng hàng đầu

b.Nói chuyện với nhân viên và tạo kế hoạch phát triển cá nhân

Nếu bạn muốn phát triển một nhân viên nào đó, bạn cần phải tạo kế hoạch pháttriển Kế hoạch này nên cung cấp định hướng cho nhân viên bao gồm các mục tiêu đolường và khung thời gian để hoàn thành từng mục tiêu Tuy nhiên, đừng vội kếtluận rằng bạn biết được mức độ kỹ năng và khát vọng nghề nghiệp của mỗi nhân viên

Không phải ai cũng đều sẵn sàng chia sẻ nhu cầu hoặc biết rõ về những gì họmuốn đạt được trong sự nghiệp của họ, trong khi những người khác có thể không chắcchắn về những gì họ muốn làm Một số nhân viên của bạn có thể đã lên kế hoạch pháttriển nhưng không biết làm thế nào để bắt đầu hoặc liệu người lãnh đạo có ủng hộnhững kế hoạch đó hay không Những người khác có thể không nhận ra tiềm năng màbạn nhìn thấy trong họ hoặc cần chút động viên để đến các bước tiếp theo

c. Tham gia vào mạng lưới chuyên môn

Ngoài sự hỗ trợ của tổ chức, bạn nên thiết lập một chính sách để cung cấp chonhân viên quyền tiếp cận các nguồn lực có thể giúp họ phát triển Cụ thể, bạn có thểgiới thiệu họ với các chuyên gia khác, những người có thể đóng vai trò cố vấn hoặchướng dẫn, hoặc gửi họ đến các khóa đào tạo và các sự kiện giao lưu, đăng ký vào cáchiệp hội ngành nghề Hơn nữa, nhân viên có thể có nhiều lựa chọn trợ giúp, lời khuyên

và thông tin bổ sung về cách phát triển chuyên môn cũng như cá nhân

Với chính sách này, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy rất vinh dự và hiểu rằng tổchức quan tâm đến họ để sự gắn kết giữa họ và công ty có thể tăng lên

1.2.3.3. Xây dựng phong cách cho nhân viên

- Dù ở bất kì vị trí nào thì mỗi cá nhân đều muốn xây dựng cho mình một hình ảnh riêngmang tên “chuyên nghiệp” Trong môi trường làm việc năng động và hiện đại nhưngày nay, tính chuyên nghiệp được coi là một trong những tiêu chí hàng đầu quyếtđịnh sự thành công của một doanh nghiệp hay khả năng thăng tiến của một cá nhân

Để làm được điều đó, bạn cần kết hợp nhuần nhuyễn các kỹ năng cứng và các kỹnăng mềm để tạo nên một phong thái chuyên nghiệp trong cách giao tiếp và làm việc

Có nhiều tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá tính chuyên nghiệp của một cánhân, tập trung lại có 10 tiêu chuẩn cơ bản sau giúp nhân viên xây dựng và hoàn

thiện tính chuyên nghiệp trong phong cách làm việc:

a Làm việc có kế hoạch

Làm việc có kế hoạch là phẩm chất đầu tiên dễ thấy của những người làm việc

có tính chuyên nghiệp Lập kế hoạch nhằm xác định mục tiêu và trình tự các bướccông việc phải thực hiện, cũng như thời gian hoàn thành mỗi bước, mỗi nội dungcông việc để đạt được mục tiêu Việc lập kế hoạch thể hiện thái độ chủ động và cótrách nhiệm với công Làm việc theo hứng thú, chờ việc là thái độ làm việc thiếuchuyên nghiệp

b Tinh thần trách nhiệm

Mỗi công việc đều ẩn chứa trách nhiệm Nhiều người nghĩ rằng, trách nhiệmchỉ cần đối với những người có vị trí, quyền hạn nhất định và với những việc nhấtđịnh Điều đó không đúng Mỗi người phải làm việc có trách nhiệm với công việcđược giao, dù đó là công việc gì, bởi mỗi công việc đều có vai trò, tác dụng củariêng nó như mỗi mắt xích trong một dây chuyền, mỗi việc phát sinh, tồn tại đều có

lý do của nó Tính chuyên nghiệp xuất phát từ ý thức của con người làm việc vìnghĩa vụ và trách nhiệm đối với tổ chức, công ty, với đồng nghiệp và với chính bảnthân người đó

c Chuyên tâm đối với công việc

Chuyên tâm đối với công việc chính là phẩm chất cốt lõi của người làm việcchuyên nghiệp, phân biệt với sự nghiệp dư Chuyên tâm với công việc biểu hiển ởthái độ làm việc tận tâm, tận lực với công việc, chức trách được giao, làm việc vớitinh thần tự giác, thực sự yêu nghề Thực tế đã chứng minh, những người có thànhtựu trong sự nghiệp, làm việc có hiệu quả thường chuyên tâm với công việc, kiên trìtới cùng, làm tốt công việc từ đầu tới cuối

d Sự hiểu biết, không ngừng học hỏi để nâng cao kiến thức chuyên môn

Người làm việc chuyên nghiệp phải có trình độ hiểu biết sâu sắc về nghềnghiệp, hiểu và nắm vững các cấp độ công việc, kỹ năng trong phạm vi nghề nghiệp.Nhân viên chuyên nghiệp có thể giải quyết một số vấn đề xem ra rất phức tạp trởnên đơn giản, nguyên nhân chính là họ đã nắm bắt được nguyên tắc làm việc cơ bản.Đặc tính chuyên tâm với công việc của sự chuyên nghiệp cũng luôn đặt ra yêu cầuphải không ngừng trau dồi, cập nhật kiến thức phù hợp với công việc Đối với người

làm việc chuyên nghiệp thì học tập cũng là chuyên nghiệp, là công cụ để làm việc;đối với họ học tập là suốt đời

e Độc lập, tự chủ và có tinh thần hợp tác trong công việc

Độc lập và tự chủ trong công việc biểu hiện năng lực tập trung làm việc vớinăng suất cần thiết trong những tình huống căng thẳng; chứng tỏ khả năng làm chủcông việc của mỗi cá nhân Trong làm việc theo nhóm, mỗi người cũng cần phải độclập, tự chủ hoàn thành các nhiệm vụ được nhóm giao Trong công việc cần phải có

sự phối hợp nhịp nhàng giữa hợp tác và phân công Mỗi người đều phải có năng lực

và thái độ sẵn sàng làm việc với những người khác, cho dù tính cách và cách làmviệc của mỗi người là khác nhau, đó là tinh thần làm việc chuyên nghiệp

f Ý thức kỷ luật

Trong mỗi tổ chức, đơn vị đều có những quy định, quy tắc mà mọi người đềphải tuân thủ Chỉ cần nhìn vào ý thức chấp hành kỷ luật của mỗi cá nhân là có thểbiết được tính chuyên nghiệp của tổ chức, đơn vị Điều đó tạo nên sức mạnh, uy tíncủa tập thể, cũng như chất lượng, hiệu quả công việc Tính kỷ luật của một nhânviên còn biểu hiện biết giữ bí mật của tổ chức, công ty, không để lộ những thông tinmật khi chưa được phép cho người không liên quan biết

g Tác phong công việc

Tác phong công nghiệp thể hiện trước hết ở việc tuân thủ và quý trọng thờigian Ở các nước phát triển, việc tuân thủ giờ giấc làm việc, đúng hẹn là một trongnhững nguyên tắc cơ bản, luôn là yếu tố đầu tiên để đánh giá, tuyển chọn nhân viên

Ở Việt Nam, thiếu tác phong công nghiệp là điểm yếu lớn của người lao động.Nhiều người vẫn có thói quen sử dụng “giờ cao su”, chậm chạp, lề mề trong côngviệc, coi trễ hẹn là bình thường Tác phong công nghiệp được biểu hiện qua lề lốilàm việc khoa học, bài bản, làm việc theo quy trình Chỗ làm việc của nhân viênchuyên nghiệp cũng thường gọn gàng, trật tự, ngăn nắp, sạch sẽ

h Biết cách giao tiếp và ứng xử

Trong bất kỳ công việc nào cũng đòi hỏi sự giao tiếp giữa các cá nhân, do đó

sự thành công trong công việc phụ thuộc phần lớn vào hiệu quả của giao tiếp Đốivới mỗi cá nhân, giao tiếp tốt không chỉ giúp chiếm được tình cảm, nhận được sựủng hộ, giúp đỡ từ người khác, mà còn giúp họ học hỏi, bổ sung được nhiều kinhnghiệm trong công việc, nắm bắt nhanh các thông tin hữu ích, các cơ hội để thựchiện tốt công việc Có thể nói, nghệ thuật giao tiếp luôn được xem là chìa khóa vàngcủa sự thành công Biết cách giao tiếp và ứng xử có văn hóa nơi công sở là phẩmchất cần phải rèn luyện để trở nên chuyên nghiệp

i Trang phục phù hợp

Trang phục phù hợp với tính chất công việc thể hiện phong cách làm việcchuyên nghiệp, tạo niềm tin cho đối tác Mỗi công việc, mỗi môi trường làm việc cóyêu cầu trang phục riêng, chẳng hạn như không nên mặc complet khi đi cứu trợ bãolụt, phải mặc quần áo bảo hộ lao động khi thăm phân xưởng sản xuất

j Thư giãn hợp lý

Chuyên tâm với công việc, làm việc nghiêm túc không có nghĩa là luôn lặng lẽlàm việc, tách biệt với tập thể Trong thế giới hiện đại, mỗi con người đều phải chịu rấtnhiều áp lực, thách thức khác nhau từ công việc đến đời sống cá nhân Biết thư giãnhợp lý sẽ lấy lại được sực lực, tinh thần, tạo thêm năng lượng để làm việc hứng thú,sáng tạo, đạt hiệu quả cao nhất, đó chính là cách làm việc hiện đại chuyên nghiệp

1.2.3.4. Tăng cường công tác đào tạo chuyên môn

Đào tạo nhân lực là chìa khóa phát triển bền vững một doanh nghiệp Nó đóngvai trò then chốt trong việc tăng lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp, đáp ứng nhucầu học tập, phát triển của người lao động Cụ thể:

Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nhân lực giúp nâng cao trình độ, nhận thức, nănglực làm việc của người lao động đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức trong việc nâng caohiệu suất công việc

Đào tạo nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, tạo cơ hội chongười lao động tiếp cận công nghệ mới Trong thời đại công nghệ 4.0, các doanhnghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lượng sản phẩm thì phải luôncập nhật, đổi mới công nghệ, bắt kịp xu thế Và để đáp ứng được yêu cầu đó doanhnghiệp cần phải có một đội ngũ kĩ sư, kĩ thuật viên am hiểu và vận hành được máymóc, kỹ thuật đó Đào tạo nhân lực còn giúp duy trì và nâng cao chất lượng của lựclượng lao động, từ đó tính ổn định và năng động của doanh nghiệp được nâng cao Cóthể thấy, yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho kĩ thuật, công nghệ càng trở nên quantrọng và cần thiết hơn

Đối với người lao động: Đào tạo nhân lực không chỉ giúp người lao động nângcao trình độ, kĩ năng mà còn làm tăng khả năng tiếp cận, thành thạo nhanh hơn vớicông việc; giúp họ tăng tính chuyên nghiệp, tính kỷ luật, trau dồi những kỹ năng cầnthiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cầnthiết Từ đó tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc hiện tại cũng nhưtương lai; từ đó gắn bó chặt chẽ với doanh nghiệp, tổ chức, tránh được sự đào thảitrong quá trình phát triển của tổ chức

Nền kinh tế thị trường cạnh tranh mạnh mẽ những năm gần đây đòi hỏi các tổchức và cộng đồng kinh doanh cần nhận thức đúng đắn hơn về đào tạo nguồn nhânlực, nâng cao năng lực quản trị trong doanh nghiệp bởi đây sẽ nguồn chất xám, tạo ra

yếu tố then chốt đối với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.

Quy trình đào tạo

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

Mối doanh nghiệp, khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải xem xét dựa trên:

- Nhu cầu của doanh nghiệp: Trong mỗi giai đoạn và thời kỳ phát triển, doanh nghiệp lạiđặt ra những yêu cầu và mục tiêu khác nhau, Để có thể hoàn thành chỉ tiêu đề ra, đòihỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị tốt nguồn nhân lực bằng việc tăng cường hoàn thiệnđội ngũ lao động về cả số lượng và chất lượng, về cả trí lực và sức lực

- Nhu cầu của từng cá nhân: Mỗi cá nhân có nhu cầu riêng về đào tạo dựa trên năng lực

cá nhân và kết quả công tác Nhu cầu này đều nhằm mục đích cuối cùng là hoàn thànhtốt nhiệm vụ được giao

- Nhu cầu công việc: Thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân,tìm ra sai lệch giữa yêu cầu của công việc và kết quả Từ đó xác định hình thức đàotạo

Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo nhân lực

- Xác định mục tiêu đào tạo: là kết quả cần đạt được của chường trình đào tạo, bao gồm:Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo và có được sau đào tạo; Số lượng, cơ cấu học viên;thời gian đào tạo

- Lựa chọn đối tượng đào tạo: Để xác định đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầuđào tạo và phải đánh giá được chất lượng đội ngũ lao động hiện có

- Xây dựng chương trình đào tạo: để có được chương trình đào tạo hiệu quả cần lựa chọnphương pháp đào tạo phù hợp nhất Các phương pháp được chia theo các loại sau:

+ Đào tạo về nhận thức, gồm có các phương pháp: bài giảng, thuyết trình, phim,video

+ Đào tạo về kĩ năng nghiệp vụ chuyên môn gồm các phương pháp: Chỉ dẫncông việc, dạy nghề, dạy kèm, hướng dẫn bằng video

+ Cải thiện khả năng ứng xử gồm các phương pháp: Hội nghĩ, thảo luận, mô hìnhhành vi ứng xử

+ Đào tạo kỹ năng quyết đoán, giải quyết vấn đề gồm các phương pháp: nghiên

cứ tình huống, phân tích ví dụ, trò chơi kinh doanh, luân chuyển công tác

Căn cứ vào địa điểm đào tạo có các phương pháp đào tạo tại nơi làm việc, ngoàinơi làm việc; Căn cứ vào hình thức tổ chức và tính chất tập trung có các phương phápđào tạo chính quy, tại chức, từ xa; Căn cứ vào đối tượng đào tạo có các phương phápđào tạo cho cán bộ quản lý, kĩ sư, chuyên viên, công nhân viên

+ Thời gian, địa điểm đào tạo: Xác định đối tượng và nhu cầu đào tạo để địnhthời gian và địa điểm đào tạo một cách phù hợp

+ Chi phí đào tạo: Doanh nghiệp xác định khả năng tài chính để xác định chi phícho đào tạo

Lựa chọn giáo viên đào tạo: Đội ngũ này có thể lấy nguồn trực tiếp trong doanhnghiệp hoặc tham khảo nhiều nguồn bên ngoài doanh nghiệp Sau mỗi khóa học doanhnghiệp đánh giá nghiêm túc chất lượng của cả giáo viên và người học để có nhữngđiều chỉnh phù hợp cho những lần đào tạo tiếp theo

Bước 3: Tổ chức thực hiệnThực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương phápthích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo Người phụ trách đào tạo cần phối hợp vớicác bộ phận khác trong doanh nghiệp để lựa chọn giáo viên, đối tượng đào tạo,phương pháp đào tạo, cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo,…

Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạoTiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệuquả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không Do đó cần

so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được đào tạo để xác định liệuchương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay không

Bước 5: Bố trí, sử dụng nhân lực sau đào tạo:

Để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ chức cần chú ý những vấn đề sau:+ Tạo cơ hội cho người lao động sử dung kiến thức và kĩ năng đã được đào tạo;+ Mở rộng công việc cho người lao động;

+ Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết cộng việc cho người lao động;

+ Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới;+ Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới

Bước 6: Đánh giá hiệu quả công tác đào tạoViệc đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

+ Sự thay đổi năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động so với trước khi đào tạo+ Sự thay đổi thái độ, hành vi lao động so với trước khi đào tạo

+ Thời gian thu hồi kinh phí đào tạo

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực

Các yếu tố thuộc về môi trường trong doanh nghiệp bao gồm: quan điểm của ban

lãnh đạo cấp cao, ngành nghề kinh doanh, công nghệ và thiết bị, khả năng tài chínhdoanh nghiệp, năng lực của bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo nhân lực củadoanh nghiệp, đặc điểm nguồn nhân lực

Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Nền kinh tế

-xã hội trong thời điểm hiện tại, thị trường lao động, tiến bộ khoa học – công nghệ, đốithủ cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3.5. Tạo cơ hội và khuyến khích cho nhân viên

Sự phát triển của nhân viên đem lại lợi ích hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp Nhữngnhân viên có năng lực, thông thạo công việc

có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng của công ty trong việc đáp ứng nhu cầukhách hàng, giải quyết các vấn đề và thích nghi với điều kiện thị trường luôn biếnđộng

Có rất nhiều cách tạo ra một môi trường khuyến khích phát triển công ty Đó là:

a Cung cấp thêm nhiều khoá đào tạo cho nhân viên

- Có 2 loại hình đào tạo khác nhau: đào tạo từ đầu và tiếp tục đào tạo Khi mộtnhân viên gia nhập trong công ty hay đảm nhận chức vụ mới hãy tạo cơ hội cho họtheo học khoá đào tạo để họ có thêm kiến thức kĩ năng làm việc tốt hơn, điều này sẽgiúp họ cảm thấy họ được trọng dụng, có cơ hội thử thách năng lực và được thưởngcông xứng đáng

- Các khoá tiếp tục đào tạo có vẻ khá hình thức nhưng thực ra các khoá học đó đơn giảnchỉ là khuyến khích nhân viên gặp gỡ nhau thường xuyên để cùng thảo luận và đónggóp các ý tưởng mới

b Chỉ định những nhân viên dày dặn kinh nghiệm đào tạo các nhân viên khác

Những nhân viên này sẽ giúp ạc nhân viên còn non nớt về kinh nghiêm có cơ hội

học tập từ những người từng trải Nhân viên sẽ yên tâm đối mặt với nhũng thử tháchmới bởi họ biết họ có thể xin lời khuyên từ những người đi trước

Những nhân viên kỳ cựu khuyến khích lớp đàn em phấn đấu giành được mục tiêulớn hơn đồng thời giúp họ thực hiện ước mơ cũng như tham vọng và dạy họ phươngpháp mới giải quyết các vấn đề sao cho hiệu quả

c Sẵn sàng hoàn trả tiền học phí

- Đáp ứng nguyện vọng đào tạo của nhân viên sẽ làm tăng cơ sở hệ thống kiếnthức của công ty và về lâu dài giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn, giảm nhu cầu vềnguồn chuyên viên bên ngoài và giúp công ty phát triển theo kịp xu hướng kinh tế vàthị trường

d Chú trọng và khuyến khích phát triển

- Đánh giá thành tích và thường xuyên kiểm tra kế hoạch đặt ra là phương pháptốt đề ra mục tiêu và thảo luận về những dự kiến Hãy thảo luận về những gì nhân viêncủa bạn đựơc học, về trách nhiệm mới họ đảm nhận cũng như những cơ hội họ mongchờ trong tương laái

e Đánh giá cao khả năng và thưởng công xứng đáng cho sự tiến bộ của nhânviên

Nên đề xuất và khuyến khích việc công nhận thành tích của nhân viên trên phạm

vi toàn công ty, ví dụ như tổ chức chương trình “Nhân viên tiêu biểu của tháng” nhưmột phần thưởng có tính chất đổi mới

f Thăng chức

Khy công ty còn vị trí trống hãy cân nhắc thăng chức cho nhân viên, chỉ cho họthấy những cơ hội mới để phát triển và giúp họ chuyển sang vai trò mới

1.2.3.6. Phát hành các ấn phẩm như tạp chí, báo

a. Doanh nghiệp nên có một ấn phẩm nội bộ

Điều đầu tiên mà một doanh nghiệp cần có một ấn phẩm nội bộ đó chính là đểthoả mãn nhu cầu về xây dựng và duy trì văn hoá của doanh nghiệp Văn hoá doanhnghiệp ngày càng nhận được sự chú ý đầu tư của các doanh nghiệp Việt Nam và mộttrong những công cụ quan trọng đó là ấn phẩm nội bộ Không chỉ thế, các ấn phẩm nội

bộ còn giúp chiến lược quảng bá thương hiệu ra bên ngoài thêm hiệu quả đồng thờivun đúc thêm cho thương hiệu nội bộ bên trong của doanh nghiệp càng vững chắc.Ngoài ra, ấn phẩm nội bộ còn kết nối các nhân tố quan trọng vào tiến trình phát triểnchung của toàn công ty Các nhân tố đó là nhà cung cấp, khách hàng, nhà đầu tư, cơquan truyền thông và nhân viên công ty Điều đó càng đòi hỏi doanh nghiệp nên cómột ấn phẩm nội bộ và ấn phẩm này cần nhận được sự đầu tư đúng mức và duy trì dàihạn từ phía công ty

Ảnh hưởng của ấn phẩm nội bộ đối với từng đối tượng rất khác nhau Với kháchhàng, nhất là những công ty có mạng lưới khách hàng rộng khắp, ấn phẩm nội bộ nhưcầu nối cung cấp thông tin thường xuyên cho khách hàng về giá cả, sản phẩm mới,chính sách khuyến mãi… Nhà đầu tư có thể tìm hiểu về tình hình kinh doanh, những

dự án mới mà doanh nghiệp sắp triển khai Nhà cung cấp tìm hiểu thêm được nhu cầunguyên liệu của khách hàng trong từng thời điểm Nhân viên thông qua ấn phẩm nội

bộ có thể hiểu rõ hơn về công ty, những chiến lược mà công ty đang triển khai Ngoài

ra, để vượt qua khủng hoảng kinh tế tài chính như hiện nay, ấn phẩm nội bộ còn làcông cụ thông đạt, khích lệ và trấn an nhân viên hiệu quả

Các cơ quan truyền thông báo chí là đối tượng quan trọng của ấn phẩm nội bộ.Đặc biệt, một số công ty thường e ngại khi tiếp xúc giới báo chí dẫn đến nhiều cơ quantruyền thông không hiểu chính xác hoặc thông tin được cung cấp nhầm lẫn gây ảnhhưởng đến hình ảnh, hoạt động kinh doanh của công ty Do đó, ấn phẩm nội bộ nhưmột kênh thông tin chính thức của doanh nghiệp nhằm cung cấp, đối chiếu và bổ sungtrong bộ tư liệu truyền thông cho cơ quan thông tấn báo chí

Được quyền chia sẻ ý kiến, được quyền hiểu biết thấu đáo và nhận được sự quantâm sâu sắc từ phía công ty chính là điều mà ấn phẩm nội bộ có thể mang lại cho cơquan thông tấn báo chí

Được quyền chi sẻ ý kiến, được quyền hiểu biết thấu đáo và nhận được sự quantâm sâu sắc từ phía công ty chính là điều mà ấn phẩm nội bộ có thể mang lại cho nămđối tượng quan trọng trên hơn chỉ là một công cụ cung cấp thông tin bình thường Vớitất cả những lợi ích kể trên mà ấn phẩm nội bộ có thể mang lại thì việc bộ phận PR haymarketing nội bộ của công ty triển khai thực hiện xuất bản ấn phẩm nội bộ càng sớmcàng tốt là việc hoàn toàn cần thiết

b Cách thức triển khai một ấn phẩm nội bộ

Triển khai một ấn phẩm nội bộ, gần như doanh nghiệp đã đầu tư xây dựng hẳnmột toàn soạn nhỏ Một “toà soạn nhỏ” trong công ty cũng nên bao gồm những vị tríchính như tổng biên tập, phó tổng biên tập, thư ký, thiết kế, thợ ảnh, phóng viên vàcộng tác viên Tuỳ vào quy mô doanh nghiệp mà số lượng các chuyên viên có thể thayđổi cho phù hợp nhưng nhất thiết là nên có đầy đủ tất cả các vị trí trên Vì đây là kênhthông tin chuyên nghiệp và tập trung của doanh nghiệp, không nên để xảy ra sơ suấtảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp Có thể tận dụng những người có kỹ năngviết tốt trong công ty để đảm nhiệm những vị trí trên, nhưng nếu cần thiết, công ty cầnphải cho đào tạo thêm để đảm bảo chất lượng của ấn phẩm nội bộ Riêng đối vớinhững vị trí quan trọng như tổng biên tập thì nên tuyển thêm người chuyeên nghiệptrong ngành báo để làm riêeng hoặc cộng tác dài hạn

Khi bắt đầu triển khai ấn phẩm nội bộ, bộ phận marketing và PR của công ty nênkết hợp với một công ty truyền thông chuyên nghiệp để có một layout “cứng” và một