Các yếu tố tác động đến công tác duy trì nhân tài của các doanh nghiệp dệt may ở Đồng Nai

Trong thời gian qua, vấn đề duy trì nhân tài luôn là mối quan tâm hàng đầu. Để có những giải pháp hiệu quả trong việc duy trì nhân tài, nghiên cứu này tìm hiểu các nhân tố tác động đến công tác duy trì nhân tài của các doanh nghiệp trong ngành dệt may tỉnh Đồng Nai. Thông qua khảo sát 214 người được xem là nhân tài trong các doanh nghiệp, khả năng duy trì nhân tài của các doanh nghiệp này chịu sự tác động của các nhân tố sau: (1) Lòng trung thành của cá nhân; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Lương và chế độ đãi ngộ; (5) Bản chất công việc; (6) Sự công nhận của tổ chức đối với các đóng góp của cá nhân; (7) Môi trường làm việc; (8) Mối quan hệ với cấp trên; và (9) Loại hình doanh nghiệp.

Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số đặc biệt (11/2017), tr.1-7 Journal of Science of Lac Hong University Special issue (11/2017), pp 1-7 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC DUY TRÌ NHÂN TÀI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY Ở ĐỒNG NAI Determinants of retaining talents in textile and garment industries in Dong Nai province Nguyễn Thanh Lâm1, Nguyễn Thị Ngọc Diệp2 1green4rest.vn@gmail.com 2ngocdiep1980.dhlh@gmail.com Phòng Nghiên cứu khoa học, Trường Đại học Lạc Hồng 2Khoa Tài – Kế tốn, Trường Đại học Lạc Hồng Đến tòa soạn: 04/06/2017; Chấp nhận đăng: 14/06/2017 Tóm tắt Trong thời gian qua, vấn đề trì nhân tài ln mối quan tâm hàng đầu Để có giải pháp hiệu việc trì nhân tài, nghiên cứu tìm hiểu nhân tố tác động đến cơng tác trì nhân tài doanh nghiệp ngành dệt may tỉnh Đồng Nai Thông qua khảo sát 214 người xem nhân tài doanh nghiệp, khả trì nhân tài doanh nghiệp chịu tác động nhân tố sau: (1) Lòng trung thành cá nhân; (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Lương chế độ đãi ngộ; (5) Bản chất công việc; (6) Sự công nhận tổ chức đóng góp cá nhân; (7) Môi trường làm việc; (8) Mối quan hệ với cấp trên; (9) Loại hình doanh nghiệp Nghiên cứu khả trì nhân tài doanh nghiệp nước cao doanh nghiệp tư nhân Và đó, doanh nghiệp dệt may thuộc khu vực tư nhân cần phải cố gắng nhiều để khơng bị “chảy máu chất xám” Từ khoá: Dệt may Đồng Nai; Nhân tố tác động; Duy trì nhân tài Abstract Over the past few years, talent retention has been one of the top concerns of organizations To have proper solutions to remedy the problem, this paper investigates the determinants of the ability to retain talents in textile & garment industries in Dong Nai province From an official survey of 214 people who are regarded as talents in related companies, nine determinants were found, including: (1) The personal loyalty; (2) Opportunities for refreshment training and promotion; (3) Relationship with colleagues; (4) Salary & treatment policies; (5) Job characteristics; (6) Recognition of personal contribution; (7) Working environment; (8) Relationships with superiors; and (9) Type of ownership Moreover, it’s also found that retaining talents of foreign companies is better than that of private ones Thus, the latter should put more effort to avoid loosing their talents Keywords: Dong Nai textile & garment; Determinants; Talent retention GIỚI THIỆU Trong kinh tế đại nay, nhu cầu nhân lực chất lượng cao, có trình độ, tay nghề, v.v ngày lớn khả đáp ứng thị trường lao động hạn chế nên tình trạng “chèo kéo” nhân tài ngày diễn phức tạp (Menefee & Murphy, 2004) Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao chắn gây nhiều tốn thiệt hại cho doanh nghiệp tác động tiêu cực đến tinh thần, tài năng, lòng trung thành nhân viên cuối trình hoạt động tổ chức Cho nên, nhiều tổ chức đưa nhiều sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài tượng “nhảy việc” ngày phổ biến (Lathitha, 2012) Vì vậy, Botha (2011) cho vấn đề cần quan tâm giải trước hết làm để giữ chân nhân tài phục vụ cho tồn phát triển tổ chức Đây câu hỏi thường trực nhà lãnh đạo q trình xây dựng sách liên quan Mohammed (2015) cho tổ chức cần có sách đặc biệt để trì nhân tài nhằm tạo khác biệt thông qua lợi cạnh tranh Trong thời gian qua, nhiều báo cáo tổ chức nghề nghiệp cho thấy nhiều tỉnh thành Việt Nam thiếu hụt nhiều nhân lực có trình độ để phục vụ cho doanh nghiệp dệt may; đó, cạnh tranh để thu hút giữ chân nhân tài doanh nghiệp thuộc ngành diễn gay gắt Chính mà tỷ lệ luân chuyển lao động (hay gọi “nhảy việc”) ngành cao (Trung tâm Phân tích & Dự báo, 2011) Ở Đồng Nai, tượng nhảy việc ngành không diễn lao động phổ thơng mà nhân quản lý Chính mà vấn đề trì nhân tài ln mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp dệt may tỉnh Đồng Nai Để giúp doanh nghiệp có giải pháp hiệu việc trì nhân tài, nghiên cứu thực nhằm xác định nhân tố tác động đến khả trì nhân tài TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN Nền kinh tế tri thức kỷ nguyên công nghệ đại môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt Trong năm gần đây, “nguồn nhân lực” xem “vốn nhân lực” (Human capital); nội hàm “vốn nhân lực” bao quát phản ánh giá trị nhân lực, kiến thức, kỹ khả người làm việc tổ chức (Amstrong, 2010) Rola & Thomas (2013) cho nguồn nhân lực có giá trị, q hiếm, khơng thể bắt chước khơng thể thay họ tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức Và, trình hội nhập kinh tế giới nên yếu tố cạnh tranh gay gắt thị trường điều tất yếu Trong cạnh tranh ấy, lợi thuộc tổ chức có khả cung cấp cho thị trường sản phẩm, dịch vụ có chất lượng với mức chi phí hợp lý; điều đồng nghĩa với việc tổ chức phải nâng cao suất sản xuất hiệu lao động Cho nên, đầu tư vào máy móc, trang thiết bị nhân lực tổ chức đặc biệt quan tâm; đó, đầu tư vào nhân lực quan trọng cho dù tổ Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt Nguyễn Thanh Lâm, Nguyễn Thị Ngọc Diệp chức có nguồn tài dồi dào, có máy móc kỹ thuật đại đến đâu trở nên vô nghĩa nhân lực không đủ trình độ để vận hành sử dụng Birt & cộng (2004) nhân tài đại có tay nghề cao, có trình độ kinh nghiệm, tự do; đó, tổ chức tích cực săn đón để tận dụng kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm khả nhân tài nhằm tạo giá trị cho tổ chức họ Việc tuyển mộ nhân tài khó trì nhân tài lại khó (Tarique & Schuler, 2010; Schuler & cộng sự, 2011; Scullion & cộng sự, 2011) Hiện nay, tổ chức xu giảm tỷ lệ người lao động nghỉ việc tăng cường giữ nhân viên tài để ổn định tình hình hoạt động chung tạo tảng phát triển bền vững cho tổ chức (Ng’ethe & cộng sự, 2012) Theo Ntonga (2007), việc quản lý tốt nhân tài giúp tổ chức hoạt động tốt so với tổ chức khác Tương tự công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, quản lý nhân tài bao gồm cơng tác thu hút, trì phát triển nguồn lực nhân tài (Beheshtifar, 2011) Mohammed (2015) quản lý nhân tài giúp cho tổ chức có người với kỹ phù hợp thời điểm để tham gia vào định quan trọng mang tính chiến lược nhằm đảm bảo thành công nâng cao lực hoạt động tổ chức Tuy nhiên, môi trường hoạt động trạng thái động thay đổi nên ảnh hưởng sâu sắc đến kết hiệu hoạt động tổ chức nguồn nhân lực Vì vậy, nguồn nhân lực, có nguồn nhân tài, phải quản lý cách để tận dụng tối đa nguồn lực vốn có tổ chức (Singh & Dixit, 2011) Thunnissen & cộ ng (2013) khám phá nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn cơng việc hài lòng với cơng việc; Rajyalakshmi & Allada (2012) quan tâm đến nhân tố tác động đến gắn bó lòng trung thành người lao động tổ chức; đó, Dung (2006) mối liên hệ thỏa mãn công việc yếu tố chất công việc, hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi điều kiện làm việc; hay, Chew (2004) đề xuất mơ hình xác định mối quan hệ lòng trung thành với yếu tố tác động, bao gồm: (1) phù hợp cá nhân tổ chức, (2) lương thưởng công nhận, (3) huấn luyện phát triển nghề nghiệp, (4) hội thách thức, (5) hành vi lãnh đạo, (6) quan hệ nơi làm việc, (7) văn hóa cấu trúc công ty, (8) môi trường làm việc, (9) truyền thông CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3.1 Khái niệm “nhân tài” Gagné (2000) cho nhân tài người có khả kỹ vượt trội so với người khác hoạt động lĩnh vực Axelrod & cộng (2001) định nghĩa nhân tài người có lực thực nhiệm vụ giao cách hiệu đạt kết cao môi trường cụ thể; hay Michaels & cộng (2002) cho nhân tài người có “tài năng”, tức có khả nội tại, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm, thơng minh, óc phán đoán, thái độ phù hợp để thực tốt nhiệm vụ/ công việc giao Như vậy, nhân tài người có trình độ chun mơn, nghiệp vụ cao, có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp nhân phẩm tốt người tôn trọng, nể phục, có trí thơng minh phương pháp làm việc khoa học, đề xuất ý kiến hay cho nhà quản trị, có khả đưa phát minh sáng kiến tạo bước ngoặt giải kịp thời Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt cố có hoạt động doanh nghiệp Và khái niệm dùng nghiên cứu 3.2 Quản lý nhân tài Quản lý nhân tài giúp hệ thống hố hoạt động q trình tập trung vào vị trí quan trọng tổ chức xác định nhằm tối ưu hoá kết hoạt động tổ chức Theo Gallardo-Gallardo & cộng (2013), cán quản lý nhân cần nhìn nhận nguồn nhân lực tài sản quý giá tổ chức tạo lợi cạnh tranh bền vững cho tổ chức; nguồn lực khác cần xem xét mối quan hệ trực tiếp đến nhân tài, người tạo nên sức mạnh nguồn lực nhân tổ chức Theo Lewis & Heckman (2006), để quản lý nhân tài hiệu quả, tổ chức cần: (1) thay đổi tư quản lý nguồn nhân lực quản lý nhân tài; (2) tăng cường công tác phát triển đội ngũ nhân tài thông qua hình thức như: dự án nhân viên, xác định nhu cầu quản lý tiến trình nhân viên việc luân chuyển nội vị trí then chốt; (3) tập trung quản lý nhân tài 3.3 Duy trì nhân tài Theo Hassan & cộng (2011), trì nhân tài việc giữ người có tiềm đóng góp quan trọng cho hoạt động phát triển tổ chức Tuy nhiên, chưa có định nghĩa cụ thể trì nhân tài trì nhân tài tất phương pháp để nhân tài chịu lại với tổ chức phục vụ tổ chức Theo Singh & Dixit (2011), khan nhân tài thị trường nên để thu hút nhân tài tổ chức phải có sách thu hút hấp dẫn sách “tốn kém”; ngồi ra, nhân tài cảm thấy khơng hài lòng với tổ chức cơng việc họ dễ dàng chuyển sang làm việc cho tổ chức khác họ ln mời gọi thị trường Do đó, việc trì nhân tài tổ chức quan trọng nhiều so với việc thu hút nhân tài tổ chức 3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác trì nhân tài Benjamin & Dunford (2010) cho phần thưởng dựa vào hình thức sở hữu cổ phiếu thường sử dụng để gắn kết mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân mục đích động lực, đó, hình thức dùng để thu hút trì nhân tài Tuy nhiên, Matkeri (2011) cho dễ dàng thu hút trì nhân tài hình thức kích thích tiền lương thưởng theo hiệu cơng việc Nhân tài muố n gắn kết lâu dài với tổ chức muốn cống hiến cho tổ chức; nhiên, không thoả mãn vấn đề tiền lương khoản thu nhập, cân sống công việc, hội phát triển nghề nghiệp hồn thiện kỹ thân họ có xu hướng “nhảy việc” (Slavich, 2011) Do đó, Tansley (2011) cho cần phải tạo môi trường tốt cơng để trì nhân tài; tạo điều kiện cho người làm việc tốt có hội phát triển nghiệp, có quyền lợi phúc lợi thích đáng, tổ chức cần loại bỏ nhân tố tiêu cực người làm việc trì trệ, khơng hiệu quả, hiệu suất nhữ ng người có tính so bì, ganh tị người tài, v.v Đặc biệt, tổ chức cần tạo điều kiện để nhân tài cảm nhận tầm quan trọng tổ chức họ phần thiếu tổ chức cách cơng nhận đóng góp họ hiệu hoạt động tổ chức Còn Masibigiri & Nienaber (2011) cho trì nhân tài khái niệm đa diện bị ảnh hưởng yếu tố khác nhau, có cam kết nhân tài, tham gia, môi trường giao tiếp, phong cách lãnh đạo mối tương tác nội bội, sách quản lý Các yếu tố tác động đến cơng tác trì nhân tài doanh nghiệp dệt may Đồng Nai nguồn nhân lực Mặt khác, nhân tài có xu hướng gắn kết họ tham gia vào trình định tổ chức điều làm cho họ có cảm giác tôn trọng tổ chức, họ quan trọng tổ chức họ cảm thấy có sức mạnh họ có quyền đóng góp trí tuệ định cho phát triển tổ chức Ngồi ra, có nhân tố tác động sau: đánh giá kết thực cơng việc, tính an tồn cơng việc, điều kiện & môi trường làm việc tốt, khả tham gia hoạt động tổ chức, sách kỷ luật, quan tâm, giúp đỡ tổ chức với vấn đề cá nhân (Linder, 1998) Đặc biệt, tính chất thú vị cơng việc (Linder, 1998; Hossain & Hossain, 2012), động lực làm việc (Chowdhury, 2007; Reena & cộ ng sự, 2009) nhân tố tác động quan trọng chúng tạo sức mạnh tinh thần giúp cho nhân viên làm tốt cơng việc nhiệm vụ giao để hồn thành mục tiêu tổ chức Còn Safiullah (2015) phát nhân tố tác động sau: an ninh việc làm, mối quan hệ với cấp trên, đánh giá hợp lý dựa hiệu suất làm việc, quan hệ đáng tin cậy, tinh thần hợp tác đồng nghiệp, môi trường làm việc phù hợp, đảm bảo hội cho phát triển cá nhân, tham gia vấn đề quan trọng, công việc phù hợp Theo Yen & cộng (2016), công tác trì nhân tài tổ chức bị tác động lòng trung thành cá nhân; yếu tố khó đo lường cách xác Đối với nhân tài, trung thành họ thường xuất phát từ tình cảm thực họ tổ chức điều giúp họ từ chối hội tổ chức khác họ có hội tốt trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ trung thành với tổ chức chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi Lòng trung thành nhân viên thường có mối liên hệ với cách tổ chức đối xử với nhân viên họ Nếu nhân viên có cảm nhận họ đối xử cơng có hội tốt tổ chức, họ muốn chuyển sang làm việc tổ chức khác (Khuong & Tien, 2013; Guillon & Cezanne, 2014; Ibrahim & Al Falasi, 2014; Iqbal & cộng sự, 2015; Martensen & Grønholdt, 2015) Và lòng trung thành đề cập nghiên cứu xem xét hai góc độ: (1) Bản chất người; (2) Sự gắn bó với tổ chức Hình Mơ hình nghiên cứu đề xuất Từ nghiên cứu trên, có nhân tố tác động dùng nghiên cứu sau: (1) Lương & chế độ đãi ngộ; (2) Bản chất công việc; (3) Cơ hội đào tạo & thăng tiến; (4) Sự công nhận tổ chức; (5) Mối quan hệ với cấp trên; (6) Mối quan hệ đồng nghiệp; (7) Mơi trường làm việc; và, (8) Lòng trung thành cá nhân Ngoài ra, theo tác giả, đặc điểm cá nhân đặc điểm tổ chức cần xem xét trường hợp nghiên cứu ngành dệt may đặc thù ngành Bảng Mã hoá biến quan sát Nhân tố Mã hoá Anh/chị trả lương tương xứng với lực LC1 LC2 Lương Lương đảm bảo sống gia đình LC3 & Chế Cách tính lương DN khoa học độ đãi DN trả lương cao anh/chị làm tốt LC4 ngộ DN có sách đãi ngộ người tài LC5 (LC) DN có sách khen thưởng hấp dẫn LC6 Thực đầy đủ bảo hiểm cho người lao động LC7 Bản Anh/chị biết rõ yêu cầu, trách nhiệm công việc BC1 chất Cơng việc phù hợp với lực sở thích BC2 cơng Cơng việc đòi hỏi anh/chị động sáng tạo BC3 việc BC4 (BC) Công việc mang lại niềm vui sống cho anh/chị Nội dung thang đo Anh/chị khuyến khích học nâng cao trình độ DN có sách thăng tiến minh bạch Chính sách đào tạo, thăng tiến cơng bố cơng khai Người có lực cân nhắc đề bạt thăng tiến DN đánh giá cao kết làm việc tốt DN ln có tán thưởng khích lệ người lao Sự công động nhận DN tiếp thu ý kiến/ phản ánh người lao động Ý kiến người lao động xem xét thỏa DN đáng (CN) Năng suất làm việc sở để đề bạt thăng tiến Mối Cấp tạo điều kiện tốt để hoàn thành nhiệm quan vụ hệ với Anh/chị cảm thấy cấp thân thiện, hòa đồng cấp Cấp đối xử công bằng, không thiên vị (CT) Cấp lắng nghe thấu hiểu anh/chị Đồng nghiệp có tinh thần giúp đỡ lẫn hồn Mối thành công việc quan Anh/chị đồng nghiệp yêu quý hệ với Không mâu thuẫn hay xung đột với đồng đồng nghiệp nghiệp Đồng nghiệp quan tâm, động viên lẫn (DN) Anh/chị cảm thấy gắn bó với tập thể đồng nghiệp Được trang bị đủ dụng cụ, trang thiết bị cần thiết Các dụng cụ trang thiết bị có chất lượng tốt Mơi Hệ thống ánh sáng, điều hoà phù hợp với đặc trườn điểm công việc g làm Không gian làm việc vệ sinh việc Anh/chị cảm thấy an toàn nơi làm việc (MT) Anh/chị cảm thấy thoải mái với khơng gian làm việc Lòng Trung thành đức tính vốn có anh/chị trung thành Anh/chị ln đề cao lòng trung thành cá nhân Anh/chị muốn trung thành với doanh nghiệp này! (TT) Cơ hội đào tạo & thăng tiến (DT) DT1 DT2 DT3 DT4 CN1 CN2 CN3 CN4 CN5 CT1 CT2 CT3 CT4 DN1 DN2 DN3 DN4 DN5 MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 MT6 TT1 TT2 TT3 Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, liệu thứ cấp, tác giả sử dụng phiếu khảo sát tiến hành qua hai bước chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ; (2) Nghiên cứu thức để thu thập liệu sơ cấp Cuộc khảo sát thức thực tháng 02-03/2017 cán lãnh đạo: trưởng/phó phòng b an/bộ phận, nhân viên quản lý cấp tổ/ dây chuyền sản xuất; ngồi có người cán lãnh đạo giới thiệu người tài công tác doanh nghiệp dệt may Đồng Nai Tổng cộng có 235 phiếu in 459 email có đường liên Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt Nguyễn Thanh Lâm, Nguyễn Thị Ngọc Diệp kết đến bảng khảo sát trực tuyến gửi khảo sát Kết thu 186 phiếu in (đạt tỉ lệ 79,81%) 97 quan sát trực tuyến thu (đạt 21,13%) Sau lọc liệu, 214 quan sát hợp lệ Nội dung biến quan sát trình bày Bảng Tác giả sử dụng số phương pháp phân tích liệu áp dụng phổ biến nghiên cứu thuộc lĩnh vực kinh tế- xã hội như: đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui tuyến tính KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Kết thống kê mô tả Kết Bảng cho thấy mẫu khảo sát đủ điều kiện đại diện cho tổng thể nghiên cứu Vì dung lượng báo bị giới hạn theo qui định nên tác giả khơng phân tích kỹ kết có Bảng tích hồi qui tuyến tính đa biến Mơ hình hồi qui nghiên cứu thể sau: * Biến phụ thuộc: KNDT - Khả trì nhân tài; * Các biến độc lập: LC - Lương & chế độ đãi ngộ; BC - Bản chất công việc; DT - Cơ hội đào tạo thăng tiến; CN - Sự cơng nhận tổ chức đóng góp cá nhân; CT Mối quan hệ với cấp trên; DN - Mối quan hệ với đồng nghiệp; MT - Mơi trường làm việc; TT - Lòng trung thành cá nhân; CVU - Chức vụ; GT - Giới tính; TUOI - Độ tuổi; TD - Trình độ; TNIEN - Thâm niên cơng tác; LOAI Loại hình doanh nghiệp; QMO - Qui mơ lao động Chạy mơ hình hồi qui lần thứ nhất, tác giả nhận thấy đặc điểm cá nhân CVU, GT, TUOI, TD, TNIEN khơng có ý nghĩa thống kê mơ hình; đặc điểm tổ chức yếu tố loại hình doanh nghiệp có ý nghĩa thống kê Sau chạy lại mơ hình hồi qui, tác giả có kết trình bày Bảng Bảng Kết phân tích EFA Bảng Thống kê mô tả đối tượng khảo sát Tiêu thức Giới tính Độ tuổi Trình độ học vấn Thâm niên cơng tác Loại hình doanh nghiệp Số lượng lao động Nam Nữ =50 Phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ =10 năm Tư nhân Số lượng 79 135 19 61 93 41 13 23 35 87 42 14 29 75 110 105 Tỉ lệ % 36,91 63,09 8,87 28,5 43,47 19,16 6,07 10,74 16,36 40,65 19,63 6,55 13,55 35,05 51,4 49,07 Nước 109 50,93 =1001 17 44 50 103 7,94 20,56 23,36 48,14 4.2 Kết phân tích nhân tố khám phá EFA Các thang đo trước hết phân tích độ tin cậy hệ số Cronbach’s Alpha Kết phân tích Bảng cho thấy thang đo đảm bảo độ tin cậy (Cronbach’s Alpha ³0,6; Hệ số tương quan biến tổng thành phần ³0,3 (Thọ, 2013)) Kết phân tích nhân tố EFA cho thấy tất có yếu tố trích giá trị eigenvalue 1,773 phương sai trích 70,09% Kết kiểm định cho thấy phân tích nhân tố phù hợp, hệ số KMO kiểm định Bartlett 0,771 với giá trị sig =0,000 Như vậy, phương pháp EFA dùng nghiên cứu phù hợp 4.3 Kết phân tích hồi qui tuyến tính Với 214 người khảo sát, giá trị trung bình biến “Khả trì nhân tài” (KNDT) doanh nghiệp dệt may tỉnh Đồng Nai 3,318 thang điểm Như vậy, thực vấn đề trì nhân tài ngành dệt may tỉnh Đồng Nai cần phải quan tâm Và nhân tố ảnh hưởng đến khả này? Tầm quan trọng nhân tố sao? Để giải đáp vấn đề này, tác giả sử dụng phân Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt Item LC7 LC6 LC4 LC3 LC2 LC5 LC1 MT1 MT6 MT3 MT4 MT2 MT5 DN1 DN5 DN3 DN2 DN4 CN1 CN5 CN2 CN3 CN4 CT4 CT1 CT3 CT2 DT4 DT3 DT2 DT1 BC1 BC4 BC2 BC3 TT1 TT2 TT3 0,89 0,89 0,87 0,85 0,85 0,79 0,75 Component 0,935 0,88 0,86 0,84 0,79 0,79 0,69 0,900 0,89 0,89 0,86 0,79 0,78 0,905 0,89 0,87 0,83 0,78 0,74 0,887 0,90 0,88 0,81 0,69 0,852 0,85 0,84 0,78 0,73 0,826 0,85 0,83 0,80 0,71 0,819 0,86 0,83 0,74 0,740 Bảng cho thấy biến độc lập có ý nghĩa thống kê, tức có tác động đáng kể khả trì nhân tài doanh nghiệp dệt may Đồng Nai Tầm quan trọng nhân tố tác động đến khả trì nhân tài doanh nghiệp dệt may tỉnh Đồng Nai xếp theo Các yếu tố tác động đến cơng tác trì nhân tài doanh nghiệp dệt may Đồng Nai thứ tự giảm dần mức độ đánh giá thang điểm thể Bảng Bảng Hệ số hồi qui (HSHQ) Biến HSHQ chưa chuẩn hoá B Cons LC BC DT CN CT DN MT TT LOAI 0,025 0,649 0,631 0,761 0,578 0,471 0,689 0,513 0,880 0,309 Sai số chuẩn 0,001 0,011 0,024 0,016 0,009 0,018 0,020 0,012 0,008 0,021 HSHQ chuẩn hoá Beta 0,349 0,339 0,409 0,310 0,253 0,370 0,275 0,472 0,198 Mức ý nghĩa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hệ số phóng đại VIF 1,1943 1,3040 1,0050 1,9616 1,3323 1,5446 1,6543 1,1943 2,0704 Bảng Tầm quan trọng mức độ đánh giá Quan trọng 1- TT 2- DT 3- DN 4- LC 5- BC 6- CN Nhân tố Lòng trung thành cá nhân Cơ hội đào tạo thăng tiến Mối quan hệ với đồng nghiệp Lương chế độ đãi ngộ Bản chất công việc Sự công nhận đóng góp cá nhân 7- MT Mơi trường làm việc 8- CT Mối quan hệ với cấp 9- LOAI Loại hình doanh nghiệp Hệ số Mức độ hồi qui đánh giá 0,880 4,301 0,761 2,658 0,689 2,479 0,649 2,911 0,631 3,254 0,578 3,701 0,531 0,471 0,309 3,457 3,477 - Như vậy, nhân tố khảo sát, có nhân tố “Lòng trung thành cá nhân” đánh giá điểm thang điểm (đạt 4,301/5,00); điều cho thấy người khảo sát có quan niệm lòng trung thành đức tính vốn có ln đề cao lòng trung thành muốn trung thành với tổ chức Trong đó, có tới nhân tố đánh trung bình (3 điểm) nhân tố lại quan trọng ảnh hưởng đến khả trì nhân tài Có thể lý mà giá trị trung bình biến KNDT nghiên cứu đạt 3,318 Để tìm hiểu nguyên nhân tượng này, tác giả tiến hành kiểm định t-test one-way ANOVA test giá trị trung bình KNDT theo tiêu thức thuộc đặc điểm cá nhân đặc điểm tổ chức Kết cho thấy có khác biệt đáng kể KNDT nhân tài doanh nghiệp nước ngồi (4,29/5,00) doanh nghiệp tư nhân (2,30/5,00); đặc điểm khác không tác động đáng kể lên khả trì nhân tài THẢO LUẬN & KẾT LUẬN Kết cho thấy doanh nghiệp cần phải quan tâm đến tất nhân tố liên quan để nâng cao khả trì nhân tài mình; chẳng hạn, doanh nghiệp cần phải tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người tài trang bị đầy đủ dụng cụ, trang thiết bị cần thiết để họ thực công việc cách dễ dàng, môi trường cần đảm bảo không gian sáng tạo để họ cảm thấy cơng việc ln hứng thú; ngồi doanh nghiệp cần có sách ghi nhận đóng góp cá nhân để khuyến khích cống hiến họ, v.v… Trong nhân tố ảnh hưởng tìm thấy, tác giả đề xuất gợi ý sau liên quan đến nhân tố ảnh hưởng quan trọng Đối với lòng trung thành: hình thành từ giáo dục gia đình, nhà trường xã hội Do đó, để chọn nhân tài có lòng trung thành thực khâu tuyển dụng lao động cần trọng hơn; cụ thể, sau ứng cử viên trải qua vấn, kiểm tra, ban tuyển dụng thử thách ứng viên “sáng giá” xử lý tình tình phải đặt ứng viên vào vị người để giải vấn đề “lựa chọn hay lại” lý giải nhân vật tình lại xử (dĩ nhiên cần liên quan đến quan niệm lòng trung thành ứ ng cử viên này).Trong trình làm việc, ban tuyển dụng quan sát tình công việc để xem hành vi ứng viên có phù hợp với quan niệm ban đầu hay khơng liệu người có quan niệm trung thành hay khơng trước giao cho họ vị trí quan trọng tổ chức Đối với đào tạo thăng tiến: Mỗi người lao động mong muốn có hội hồn thiện phát triển môi trường phù hợp, nên đáp ứng nhu cầu tổ chức dễ dàng trì gắn bó người lao động, kể nhân tài; Song song đó, người lao động tổ chức tạo điều kiện tham gia khố đào tạo mà khơng định hướ ng thăng tiến công việc, nghề nghiệp người lao động nói chung nhân tài nói riêng việc đào tạo khơng có nhiều ý nghĩa thực tiễn Bởi nỗ lực người nhằm mục đích có thăng tiến, đạt vị trí cơng việc thích hợp Cũng mà có sách đề bạt thăng tiến hợp lý, tổ chức dễ dàng nâng cao suất, hiệu hoạt động Ngoài ra, giúp tổ chức lựa chọn người có lực, phù hợp để tạo dựng đội ngũ kế thừa lãnh đạo/dẫn dắt chiến lược quan trọng tổ chức Đối với mối quan hệ đồng nghiệp: Nhiều doanh nghiệp tư nhân tuyển dụng người thân vào làm việc dù nhiều người không đủ lực, trình độ có vị trí đó, người thường cậy vào mối quan hệ với lãnh đạo nên thái độ thân thiện với người xung quanh; thường lãnh đạo chiếu cố nên gây tình trạng “bất cơng” Đây điều ảnh hưởng lớn tâm lý làm việc nhiều người; đặc biệt nhân tài khó chấp nhận mơi trường làm việc có nhiều người kiểu Do đó, nhiều doanh nghiệp tư nhân khó có khả trì nhân tài lâu dài doanh nghiệp Một hoạt động dễ dàng xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt lành việc tổ chức kiện giao lưu người phận phận với để họ có thời gian hiểu đoàn kết hơn, giúp đỡ chia sẻ khó khăn với Đặc biệt, doanh nghiệp nên có nhiều hoạt động đòi hỏi hợp tác nhóm Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có phương pháp “xử lý” cá nhân không đảm bảo lực thường hay ganh ghét với kết quả, lợi ích nhân tài mà doanh nghiệp dành cho họ Bởi cá nhân không giúp nhân tài tổ chức mà “chướ ng ngại vật” làm phân tâm, giảm nhiệt huyết nhân tài tạo tâm lý không tốt, không ổn định nhân tài; đó, lâu dài làm cho doanh nghiệp khó trì nhân tài Tóm lại, thời gian qua, tượng nhảy việc ngành dệt may tỉnh Đồng Nai diễn phức tạp Chính mà vấn đề trì nhân tài mối quan tâm hàng đầu doanh nghiệp dệt may tỉnh Đồng Nai Để có giải pháp hiệu việc trì nhân tài, Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt Nguyễn Thanh Lâm, Nguyễn Thị Ngọc Diệp nghiên cứu tìm hiểu nhân tố tác động đến cơng tác trì nhân tài doanh nghiệp ngành; cụ thể, thông qua khảo sát 214 người xem nhân tài doanh nghiệp, tác giả nhận thấy khả trì nhân tài doanh nghiệp chịu tác động nhân tố sau: (1) Lòng trung thành cá nhân; (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Lương chế độ đãi ngộ; (5) Bản chất công việc; (6) Sự công nhận tổ chức đóng góp cá nhân; (7) Môi trường làm việc; (8) Mối quan hệ với cấp trên; (9) Loại hình doanh nghiệp Cũng từ kết đó, tác giả đề xuất số hàm ý quản trị để doanh nghiệp dệt may tham khảo nhằm nâng cao khả trì nhân tài mình; phục vụ phát triển bền vững doanh nghiệp Ngoài ra, nghiên cứu khả trì nhân tài doanh nghiệp nước cao doanh nghiệp tư nhân nhiều nguyên nhân khác Và đó, doanh nghiệp dệt may thuộc khu vực tư nhân cần phải cố gắng nhiều để khơng bị “chảy máu chất xám” TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] M Armstrong, Armstrong's Essential Human Resource Management Practice, London & Philadelphia: Kogan Page, 2010 [2] B Axelrod, H Handfield-Jones & Welsh TWar for talent- Part II, McKinsey Quarterly, 2, 9–11, 2001 [3] M Beheshtifar, “Role of Career Competencies in Organizations”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, 42, 6-10 [4] Benjamin B & Dunford W.R., “When high level Managers believe they can influence the stock price? Antecedents of stock price expectancy conditions”, Human Resource Management, 49(1), 23-43, 2010 [5] Birt M., Wallis T & Winternitz G., “Talent retention in a changing workplace: An investigation of variables considered important to South African talent”, South African Journal of Business Management, 35(2), 25-31, 2004 [6] Botha M.B , “An employer brand predictive model for talent attraction and retention”, South African Journal of Human Resource Management, 1-12, 2011 [7] Chew J.C.L., The influence of human resource management practice on the retention of core employees of Australian organisations: An empirical study, Master Thesis, Murdoch University, 2004 [8] Chowdhury M.S., “Enhancing Motivation and Work Performance of the Salespeople: The Impact of Supervisors’ Behavior”, African Journal of Business Management, 1(9), 238-243, 2007 [9] Dung T.K., “Đo lường mức độ thỏa mãn công việc điều kiện Việt Nam”, Tạp chí phát triển Khoa học Cơng nghệ, 8(12), 2006 [10] Gagné F., “Understanding the complex choreography of talent development through DMGT-Based analysis”, Oxford: Elsevier, 2000 [11] Gallardo-Gallardo E., Dries N & González-Cruz T.F, “What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300, 2013 [12] Guillon O & Cezanne C., “Employee loyalty and organizational performance: A critical survey, Journal of Organizational Change Management”, 27(5), 839-850, 2014 [13] Hassan M., Hassan S., Khan K.U.D & Naseem M.A (2011), Employee retention as a challenge in leather industry, Global Journal of Human Social Science, 11(2), 8-13 [14]Hossain M.K & Hossain A., “Factors affecting employee's motivation in fast food industry: The case of KFC UK Ltd, Research Journals of Economics”, Business and ITC, 5, tr 2229, 2012 [15]Ibrahim M., & Al Falasi S., “Employee loyalty and engagement in UAE public sector”, Employee Relations, 36(5), tr 562-582, Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt 2014 [16] Iqbal A., Tufail M.S & Lodhi R.N., “Employee loyalty and organizational commitment in Pakistani organizations”, Global Journal of Human Resource Management, 3(1), tr 111, 2015 [17] Khuong M.N & Tien B.D., “Factors influencing employee loyalty directly and indirectly through job satisfaction – A study of banking sector in Ho Chi Minh City”, International Journal of Current Research and Academic Review, 1(4), tr 81-95, 2013 [18] Lathitha C., “Managing employee attrition - The HR role and challenge”, International Journal of Research in Management, Economics and Commerce, 2(2), tr 262-267, 2012 [19] Lewis R.E & Heckman R.J., “Talent management: A critical review”, Human Resource Management Review, 16(2), tr 139–154, 2012 [20] Linder R.J., “Understanding Employee Motivation”, Journal of Extension, 36(3), tr 2-5, 1998 [21] Martensen A & Grønholdt L., “Internal marketing: A study of employee loyalty, its determinants and consequences”, Innovative Marketing, 12(1), tr 92-116, 2015 [22] Masibigiri V & Nienaber H., “Factors affecting the retention of Generation X public servants: An exploratory study”, SA Journal of Human Resource, 9(1), tr 1-11, 2011 [23] Matkeri P.N., “Talent Retention: Ordinary people extra ordinary creation: A true story of Askshardham Temple Delhi”, International Journal of Research in Finance & Marketing, 1(2), tr 102-117, 2011 [24] Menefee J.A & Murphy R.O., “Rewarding and retaining the best: Compensation strategies for top performers”, Benefits Quarterly, 20(3), tr 13-20, 2014 [25] Michaels E., Handfield-Jones H & Axelrod B., “The war for talent”, Boston: Harvard Business School Press, 2001 [26] Mohammed A., “The impact of talent management on employee engagement, retention and value addition in achieving organizational performance”, International Journal of Core Engineering & Management, 1(12), tr 142-152, 2015 [27] Ng'ethe J.M., Iravo M.E & Namusonge G.S., “Determinants of academic staff retention in public universities in Kenya: Empirical review”, International Journal of Humanities and Social Sciences, 2, tr 205-212, 2012 [28] Ntonga S., “The impact of talent management on business performance”, Pretoria, 2007 [29] Rajyalakshmi N & Allada V.K., “Role of internal marketing in job satisfaction of employees in commercial bank”, Asian Journal of Research in Banking and Finance, 2(7), tr 16-33, 2012 [30] Reena F.E., Jalilvand M.R., Sharif M & Khanzadeh S.A., “A study of influential factors on employees’ motivation for participating in the in-service training courses based on modified expectancy theory”, International Business Management, 2(1), tr 157-169, 2009 [31] Rola C.M & Thomas G., “Talent and leadership development practices as drivers of intention to stay in Lebanese organisations: The mediating role of affective commitment”, The International Journal of Human Resource Management, 24(21), tr 4046-4062, 2013 [32] Safiullah A.B., “Employee motivation and its most influential factors: A study on the telecommunication industry in Bangladesh”, World Journal of Social Sciences, 5(1), tr 79-92, 2015 [33] Schuler R.S., Jackson S.E & Tarique I., “Global talent management and global talent challenges: Strategic opportunities for IHRM, Journal of World Business”, 46(4), tr 506-516, 2011 [34] Scullion H., Collings D.G & Caligiuri P., “Global talent management”, Journal of World Business, 45(3), tr 105-108, 2011 [35] Singh S & Dixit P.K., “Employee retention: The art of keeping the people who keep you in business”, VSRD International Journal of Business & Management Research, 1(7), tr 441-448, Các yếu tố tác động đến cơng tác trì nhân tài doanh nghiệp dệt may Đồng Nai 2011 [36] Slavich J.A., Talent management: The key to economic recovery, South Carolina Business, 32(3), tr 24, 2011 [37] Tansley C., “What we mean by the term "talent" in talent management?”, Industrial and Commercial Training, 43(5), 266-274 2011 [38]Tarique I & Schuler R.S., “Global talent management: Literature review, interactive framework and suggestions for further studies”, Journal of World Business, 3, tr 122-133, 2010 [38] Thọ N.Đ., Phương pháp nghiên cứu khoa học kinh doanh, Hà Nội: NXB Lao động - Xã hội, 2013 [39] Thunnissen M., Boselie P & Fruytier B., “Talent management and the relevance of context: Towards a pluralistic approach”, Human Resource Management Review, 23(4), tr 326-336, 2013 [40] Trung tâm Phân tích & Dự báo, Thị trường lao động thơng qua khảo sát nhanh doanh nghiệp người lao động, Viện Khoa học Xã hội Việt Nam, 2011 [41] Yen H.J., Hu P.J.H., Hsu S.H.Y & Li E.Y., “A multilevel approach to examine employees' loyal use of ERP systems in organizations”, Journal of Management Information Systems, 33(2), tr.1-32, 2016 TIỂU SỬ TÁC GIẢ Nguyễn Thị Ngọc Diệp Năm sinh 1980, Hà Nam, tốt nghiệp Đại học Trường Đại học Lạc Hồng năm 2002, Thạc sĩ Trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 Hiện nghiên cứu sinh Trường Đại học Ngân hàng K19-2014, trưởng môn Ngân hàng trường Đại học Lạc Hồng Đã có cơng trình nghiên cứu lĩnh vực tài chính, ngân hàng, chứng khốn … đăng tải tạp chí uy tín Việt Nam Tạp chí khoa học Đại học Mở, Phát triển kinh tế Đại học kinh tế (Số 2015) TS Nguyễn Thanh Lâm Hiện Phó phòng Nghiên Cứu Khoa Học - Trường Đại học Lạc Hồng, Biên Hòa, Đồng Nai Năm 2011, với học bổng Chính phủ Đài Loan, Lâm sang Đài Loan làm nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản lý công nghiệp Trường Đại học Khoa học ứng dụng Cao Hùng (National Kaohsiung University of Applied Sciences- KUAS) xuất sắc tốt nghiệp vào tháng 6/2014 với nhiều báo khoa học đăng tạp chí uy tín kỷ yếu hội thảo quốc tế (http://orcid.org/0000-0002-82689854) Tạp chí Khoa học Lạc Hồng Số Đặc Biệt ... tác động đáng kể khả trì nhân tài doanh nghiệp dệt may Đồng Nai Tầm quan trọng nhân tố tác động đến khả trì nhân tài doanh nghiệp dệt may tỉnh Đồng Nai xếp theo Các yếu tố tác động đến cơng tác. .. hiểu nhân tố tác động đến cơng tác trì nhân tài doanh nghiệp ngành; cụ thể, thông qua khảo sát 214 người xem nhân tài doanh nghiệp, tác giả nhận thấy khả trì nhân tài doanh nghiệp chịu tác động nhân. .. biến “Khả trì nhân tài (KNDT) doanh nghiệp dệt may tỉnh Đồng Nai 3,318 thang điểm Như vậy, thực vấn đề trì nhân tài ngành dệt may tỉnh Đồng Nai cần phải quan tâm Và nhân tố ảnh hưởng đến khả này?