Nội dung của chuyên đề gồm có 3 chương: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV, hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV,... Mời các bạn cùng tham khảo.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN *********** KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP NGÀNH: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐỀ TÀI: Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tập đồn TKV GVHD : PGS.TS.Vũ Hồng Qn SVTH : Lê Thị Thu Hà Lớp : QTNL_K8 LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ln phải cạnh tranh để tồn tại và phát triển Để có thể đứng vững trên thị trường thì ngồi việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy một cách tối đa nguồn lực con người. Vì con người chính là nguồn lực quan trọng nhất đem lại thành cơng cho doanh nghiệp. Khơng có con người thì hoạt động sản xuất kinh doanh khơng thể diễn ra được. Và mỗi người lao động trong tổ chức có suy nghĩ và thái độ khác nhau về mục tiêu làm việc của bản thân. Để thúc đẩy mỗi lao động làm việc hiệu quả là một việc hết sức khó khăn của doanh nghiệp. Vì vậy để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu hiệu là tạo động lực cho người lao động. Cơng tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó, doanh nghiệp khơng những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chun mơn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp. Trên cơ sở nhận thức đó cùng với q trình thực tập tìm hiểu, em nhận thấy cơng tác tạo động lực tại Cơng ty Cổ phần Đầu Tư Thương mại và Dịch vụ TKV còn nhiều hạn chế, chưa phát huy hết tác dụng. Vì vậy em đã mạnh dạn chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tập đồn TKV ” làm nội dung nghiên cứu. Mục đích nghiên cứu của chun đề là em mong muốn vận dụng những kiến thức đã học được vào thực tế Bằng phương pháp lý luận khoa học làm rõ vai trò, vị trí của cơng tác tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp, tổ chức. Phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động tại cơng ty. Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp, hướng giải quyết nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động ở cơng ty trong thời gian tới Đối tượng nghiên cứu chính là cơng tác tạo động lực cho người lao động, tức là đi phân tích các hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động trong một doanh nghiệp, một cơng ty bao gồm cả mặt vật chất và tinh thần Với các mục tiêu trên, đề tài được phân tích và phát triển dựa trên các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập từ cơng ty, từ các cơng trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang wed liên quan đến đề tài… Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này được sử dụng để phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực tại cơng ty. Phương pháp khảo sát bằng phiếu điều tra: lấy ý kiến của người lao động. Sử dụng mẫu bảng hỏi cho 100 cơng nhân Nội dung chun đề: Chương1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động Chương 2: Đánh giá thực trạng cơng tác tạo động lực tại cơng ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV Chương 3: Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động tại cơng ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV Do khả năng và trình độ có hạn nên chun đề của em còn nhiều thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp phê bình của các thầy cơ để chun đề của em được tốt hơn Hà Nội, ngày 31 tháng 3 năm 2009 Sinh viên thực hiện Lê Thị Thu Hà CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1. Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản * Động cơ, động cơ lao động: Động cơ được hiểu là các yếu tố bên trong người lao động, thúc đẩy người lao động làm việc, nó bắt nguồn từ nhu cầu bản thân, gia đình và xã hội. Qua q trình nghiên cứu ta có thể thấy động cơ của người lao động có ba đặc điểm cơ bản sau: Động cơ lao động xảy ra bên trong con người, ở dạng vật chất vơ hình rất khĩ nhận biết Vì vậy, để phát hiện ra động cơ lao động của con người, các nhà quản lý phải quan sát những hoạt động biểu hiện bên ngồi của người lao động để đánh giá động cơ bên trong Động cơ của con người rất đa dạng và biến đổi theo thời gian. Đa dạng là do mỗi con người đều có những mục đích riêng và ngay trong bản thân họ những mục đích ấy ln ln biến đổi theo thời gian và chịu tác động của yếu tố ngoại cảnh Động cơ lao động của con người khơng phải lúc nào cũng có mục đích hay động cơ của con người đơi khi là hành động vơ thức. Vì vậy, khi đánh giá động cơ có thể sai lầm do đánh giá sai mục đích. Đây cũng chính là một trong những khĩ khăn để nhận biết động cơ thực của người lao động. Qua phân tích đặc điểm của động cơ ta có thể kết luận được rằng rất khó nhận biết được động cơ song việc nhận biết nó lại rất quan trọng và cần thiết. Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người lao động lại làm việc?”. Chính vì vậy, nghiên cứu động cơ lao động giúp ta hiểu rõ những mong muốn của người lao động, biết được động cơ nào là cần thiết cho lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp * Động lực lao động: Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động Theo giáo trình quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.” Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích sự nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao của người lao động.” Như vậy, có thể nói động lực lao động là những tác nhân thơi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động. Động lực khơng chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong tổ chức 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Có thể phân thành ba nhóm sau: nhóm nhân tố thuộc về người lao động, nhóm nhân tố thuộc về Cơng việc và nhóm nhân tố thuộc về tổ chức * Nhóm nhân tố thuộc về người lao động: Nhu cầu cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân tác động đến động lực lao động. Nhu cầu có thể hiểu là những địi hỏi, mong muốn xuất phát từ những ngun nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó của con người. Nhu cầu rất đa dạng và thường xun biến đổi. Tùy thuộc vào điều kiện và hồn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người là khác nhau. Thỏa mãn nhu cầu là việc những nhu cầu của con người được đáp ứng. Tuy nhiên, nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Và chính điều này này tạo ra động lực cho con người làm việc Thái độ, quan điểm của người lao động trong cơng việc và đối với tổ chức cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bĩ với tổ chức hay có sự thích thú và say mê Cơng việc thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chun mơn) giúp cho người lao động tự tin và làm tốt cơng việc của mình. Năng lực làm việc của người lao động gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với u cầu cơng việc. Khi một người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp với u cầu cơng việc họ sẽ làm việc tốt hơn Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu, nguyện vọng, sở thích) cũng tác động khơng nhỏ đến động lực lao động. Nếu biết rõ đặc điểm của từng người lao động để bố trí cơng việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động. Đồng thời, nếu nhà quản lý biết kết hợp mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức, huớng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ làm cho người lao động gắn bó hơn với tổ chức, với cơng việc * Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc: Động lực lao động phụ thuộc rất nhiều vào bản thân cơng việc mà người lao động đảm nhận. Một cơng việc hấp dẫn, có tính thách thức sẽ tạo cho người lao động sự hứng thú trong Cơng việc, cố gắng phấn đấu để hồn thành cơng việc được giao. Những nhân tố này bao gồm sự đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chun mơn hóa của cơng việc, mức độ phức tạp của cơng việc, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của cơng việc, mức độ hao phí về trí lực… * Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: Văn hóa tổ chức: là các mục tiêu, nhiệm vụ, truyền thống, quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hĩa tổ chức đóng vai trị quan trọng như một cách tạo động lực để khuyến khích. Bản sắc văn hóa mạnh sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành, các thành viên tận tuỵ với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Mơi trường này được ni dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau, ln thách thức và thưởng phạt phân minh. Do vậy, tổ chức nên tạo mọi điều kiện để nhân viên tham gia và đóng gĩp vào các hoạt động tập thể của tổ chức Điều kiện lao động gồm các điều kiện quy định về khơng khí, độ ẩm, tiếng ồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới cơng việc của người lao động. Nếu điều kiện lao động khơng tốt, cơng tác bảo hộ lao động khơng được đảm bảo sẽ làm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với Cơng việc mà họ đảm nhận. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo điều kiện lao động tốt và mơi trường đảm bảo cho người lao động. Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người lao động để họ hăng say làm việc Cơ cấu tổ chức: là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, tạo nên một mơi trường nội bộ đồng nhất thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức tác động đến động lực lao động rất mạnh mẽ. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và quyền hạn cơng việc được chính thức phân cơng cho mỗi thành viên. Nếu cấu khơng hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ khơng có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, gây cản trở cho việc thực hiện cơng việc Các chính sách nhân sự tác động trực tiếp tới động lực lao động. Chính sách nhân sự là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách của doanh nghiệp. Bao gồm các vấn đề về trả lương, thun chuyển, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật người lao động… Trong thực tế, nếu các nhà quản lý ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng và hồn thiện hệ thống chính sách nhân sự thì khi đó quyền lợi của người lao động sẽ được đảm bảo, người lao động n tâm làm việc và gắn bó, tích cực hồn thành Cơng việc Như vậy, động lực lao động chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố cũng như sự tác động của nĩ đối với người lao động. 1.1.3. Tạo động lực trong lao động Theo giáo trình hành vi tổ chức thì: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực trong cơng việc.” Tạo động lực trong lao động sẽ giúp người lao động tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích sáng tạo của người lao động và tăng sự gắn bó của người lao động với cơng việc, với tổ chức Đồng thời cơng tác tạo động lực sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động giỏi, tâm huyết với Cơng việc, gắn bó với tổ chức, từ đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Q trình tạo động lực được diễn ra như sau: Sơ đồ 1.1.3: Q trình tạo động lực lao động Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy, nhu cầu khơng được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, sự căng thẳng sinh ra các thái độ, hành vi khơng đúng và làm giảm hiệu quả lao động của người lao động. Họ sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng, hiệu quả làm việc tại tăng lên. Chính vì vậy, các nhà quản lý cần có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, điều đó sẽ khiến người lao động được thỏa mãn với Cơng việc, từ đó tạo được động lực lao động 1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đểu muốn được thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ơng đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau: Các nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất. Nhu cầu an tồn: là những nhu cầu về sự ổn định, an tồn và được bảo vệ khỏi những bất trắc, nguy hại về thể chất và tình cảm Nhu cầu xã hội là nhu cầu quan hệ: như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác Nhu cầu được tơn trọng: Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tơn trọng từ những người xung quanh và xã hội Nhu cầu tự hồn thiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự hồn thiện. Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, có cơ hội để hồn thiện bản thân Hồn thiện Tơn trọng Xã hội An tồn Sinh lý Sơ đồ 1.2.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow Học thuyết này cho rằng con người ln có xu hướng muốn đạt tới những nhu cầu cao hơn, khi những nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn. Dù khơng có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn một cách triệt để song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản thì con người sẽ khơng cần đạt tới nữa tức là nhu cầu đó khơng cịn tác dụng thuc đẩy. Chính vì vậy, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều chỉnh hành vi của nhân viên bằng cách dùng các cơng cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với cơng việc được giao 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner B.F.Skinner đã nghiên cứu và chỉ ra rằng con người có rất nhiều thái độ và hành vi. Ơng cho rằng những hành vi mang lại lợi ích cho họ thì được duy trì còn khơng thì bị hạn chế. Vì vậy cơng cụ để kiểm sốt các hành vi của con người là dùng cơng cụ thưởng và phạt. Hành vi được thưởng thường có xu hướng được lặp lại, những hành vi khơng được thưởng hay bị phạt thường có xu hướng khơng lặp lại Mặc dù hình thức phạt có thể giúp cho người quản lý loại trừ những hành vi ngồi ý muốn, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động nếu cơng tác thưởng phật sử dụng khơng hợp lý và hiệu quả. Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xây dựng các cơng cụ thưởng phạt hữu hiệu, cơng bằng và cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. 1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết này cho rằng con người có cường độ hành động theo xu hướng nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng về hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kểt quả đó đối với cá nhân. Chính kỳ vọng này đã tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say, đem hết khả năng của mình vào cơng việc. Sơ đồ 1.2.3: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa Nhìn vào mơ hình trên ta có thể thấy sự nỗ lực của cá nhân phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng thế nào vào kết quả mà mình đạt được. Và kết quả đó liệu có được thưởng một cách Cơng bằng hay khơng và phần thưởng đó có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của họ hay khơng? Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải cho họ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực thành tích; thành tích kết quả, phần thưởng, khơng những thế cần tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả, phần thưởng đó 1.2.4. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn cơng việc là riêng lẻ và khơng liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong cơng việc. Ơng chia các yếu tố này thành hai nhóm: Nhóm 1: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của cơng việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong Cơng việc. Nhóm 2: Các chính sách và hệ thống quản trị của cơng ty, sự giám sát Cơng việc, tiền lương, mối quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Đây là các yếu tố thuộc về mơi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong cơng việc. Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì khơng đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho nhân viên thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự cơng nhận, bản thân cơng việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Đây là cái mà người lao động cảm thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg vẫn cịn một số mặt còn hạn chế. Bởi vì, với một người lao động cụ thể, các yếu tố này tác động tới họ một cách đồng thời chứ khơng tách rời nhau. Ngồi ra, khơng thể có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn, vì vậy độ tin cậy, triệt để và nhất qn của học thuyết là chưa cao 1.2.5. Học thuyết về sự cơng bằng của Stacy Adams Theo học thuyết này thì mỗi một người trong tổ chức đều mong muốn được đối xử cơng bằng và họ ln có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Chính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự Cơng bằng giữa sự đóng gĩp của các cá nhân và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức Tóm lại, có nhiều học thuyết tạo động lực, mỗi học thuyết lại cho những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó. Vì vậy, khi vận dụng các học thuyết vào thực tiễn khơng nên chỉ sử dụng một học thuyết mà nên sử dụng tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động. 1.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động Muốn tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý nên hướng các hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu quan trọng sau đây: 1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho nhân viên 1.3.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó: Bảng 3.2.1.2: Bảng u cầu chun mơn cơng việc Ngày:1/1/2009 Chức danh cơng việc:Nhân viên lao động – tiền lương Mã số cơng việc:LĐTL01 Bộ phận: Phòng Tổ chức lao động – tiền lương Tên cơng ty: Cơng ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV Báo cáo cho: Giám đốc u cầu trình độ học vấn: Trình độ Đại học chun ngành Kinh tế năng lượng hoặc Kinh tế lao động hoặc tương đương u cầu về kiến thức và kỹ năng Có kiến thức về lĩnh vực chun mơn Kỹ năng giám sát, xem xét, đánh giá Sử dụng thành thạo máy tính cho cơng việc Kỹ năng giao tiếp tốt Hiểu biết về luật và các quy định về lao động việc làm u cầu về kinh nghiệm làm việc Đã làm cơng tác LĐTL các đơn vị thành viên từ ba năm trở lên đáp ứng các u cầu về trình độ; u cầu về thể chất và điều kiện làm việc Đủ sức khoẻ để thực hiện nhiệm vụ được phân cơng Bảng 3.2.1.3: Bảng tiêu chuẩn thực hiện cơng việc Ngày:1/1/2009 Chức danh cơng việc: Nhân viên lao động – tiền lương Mã số cơng việc: LĐTL01 Bộ phận: Phòng tổ chức lao động – tiền lương Tên cơng ty: Cơng ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ TKV Báo cáo cho: Giám đốc Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết quả Tham mưu và giải quyết công việc về lao Tham mưu cho trưởng phòng các động, tiền lương, thu nhập gồm: xây dựng vấn đề: định mức lao động, kế hoạch định mức lao động; Định biên lao động, kế lao động, tiền lương… phải hợp lý, hoạch lao động, tiền lương; đơn giá tiền chính xác và khách quan lương của Cơng ty rồi trình cho Tổng Cơng ty duyệt và triển khai thực hiện khi được duyệt Hướng dẫn, kiểm tra đôn đốc bộ Đảm bảo việc thực hiện phân phối tiền phận, đơn vị ghi chép, nộp sổ lương theo đúng lương, thu nhập tại các phòng ban, bộ quy định của cơng ty phận trong cơng ty tiến hành theo đúng quy định, tránh tình trạng thất thốt Xây dựng các báo cáo tình hình thực chi và Các báo cáo lập phải chính xác, ngắn quyết tốn tiền lương theo định mức tiền gọn, rõ ràng. Các báo cáo phải được lập lương đã có. Xây dựng báo cáo phân tích vào ngày 28 hàng tháng, ngày cuối của đánh giá tình hình thực hiện quỹ tiền lương, q và ngày 31/12 của năm phương thức chi trả tiền lương trong tồn cơng ty Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng Hồn thành tốt công việc mà cấp phòng, phó Trưởng phòng giao phó trên giao phó Sau khi kết thúc một đợt phân tích cơng việc thì cơng ty cũng chỉ nên sử dụng các kết quả này trong một thời gian rồi sau đó cần phải tiến hành phân tích lại cơng việc, vì nhiệm vụ cũng như tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cho người lao động thường xun biến đổi cùng với q trình sản xuất kinh doanh. Nếu như cơng ty thực hiện tốt q trình phân tích cơng việc sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về cơng việc, từ đó có phương hướng phấn đấu, kích thích người lao động làm việc có hiệu quả hơn 3.2.2. Đánh giá thường xun và cơng bằng mức độ hồn thành nhiệm vụ của người lao động Đánh giá thực hiện xơng việc: “là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện Cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”. Đánh giá thực hiện cơng việc là cơng cụ quan trọng tạo động lực cho người lao động. Khi doanh nghiệp tiến hành đánh giá thực hiện Cơng việc,tức là đang tiến hành cơng nhận sự đóng góp của người lao động. Người lao động có thể nhân được các lợi ích như: có được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng, được đào tạo một cách hợp lý, biết rõ hiệu quả làm việc của mình từ đó xác định được những điểm cần cải tiến để nâng cao hiệu quả, nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn, được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện lao động Tất cả những lợi ích đó sẽ tạo cho người lao động có động lực làm việc tốt vì họ nhân được sự quan tâm, khích lệ cổ vũ của người quản lý Trong những năm vừa qua, Cơng ty Thương Mại và Dịch vụ TKV chưa có tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cơng việc của cán bộ cơng nhân viên một cách khoa học, thống nhất. Việc đánh giá cịn mang tính định tính, chung chung. Thơng thường, cứ cuối mỗi tháng, các phịng ban lại họp lại để bình bầu xem người nào hồn thành nhiệm vụ hoặc khơng hồn thành nhiệm vụ. Do khơng có tiêu chuẩn đánh giá một cách cụ thể cho nên việc đánh giá thường dựa vào nhận định chủ quan của người đánh giá nên khơng phản ánh đúng sự thực hiện cơng việc của người lao động. Chính vì vậy, cơng ty cần xây dựng một hệ thống đánh giá rõ ràng, cụ thể Một hệ thống đánh giá khoa học, hợp lý phải bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: các tiêu chuẩn này phải rõ ràng cần phải được xác định dựa trên q trính phân tích cơng việc. Nếu q trình phân tích cơng việc mà được thực hiện tốt thì các tiêu chuẩn được xây dựng tốt. Những tiêu chuẩn này phải cho người lao động thấy được cần phải làm những gì trong cơng việc và cần phải làm tốt đến mức nào? Đồng thời, nó phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ u cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện cơng việc Tiến hành đo lường sự thực hiện cơng việc theo các tiêu thức đã xây dựng trong tiêu chuẩn. Chúng ta cần phải xác định cái gì cần phải đo lường trong cơng việc của người lao động và đo bằng những tiêu thức nào? Đồng thời chúng ta cũng cần phải xác định xem hệ thống đo lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của cơng việc hay hành vi thực hiện cơng việc hay các phẩm chất của người lao động khi thực hiện cơng việc. Cung cấp thơng tin phản hồi để đưa ra những nhận xét về ảnh hưởng của một hành vi hay hiệu quả làm việc của một cá nhân. Việc cung cấp thơng tin phản hồi cho người lao động chỉ có thể đem lại kết quả tốt nhất khi mối quan hệ giữa người cung cấp và người nhận thơng tin là cởi mở, chân thật và tơn trọng lẫn nhau. Đây là một cơng việc hết sức quan trọng bởi vì nếu khơng cung cấp thơng tin phản hồi cho người lao động thì sẽ tạo cho họ cảm giác bị cơ lập, hoang mang. Khi những khĩ khăn khơng được hiểu và đánh giá đúng, người lao động sẽ khơng thể thay đổi để tiến bộ và thỏa mãn trong cơng việc, từ đó làm giảm động lực lao động Sau đây là mẫu phiếu đánh giá mà cơng ty có thể tham khảo áp dụng: Bảng 3.4: Đánh giá q trình làm việc và khả năng phát triển (Sử dụng cho vị trí nhân viên) Họ và tên: Mã số nhân viên: Chức vụ: Bộ phận: Thời gian đánh giá từ: đến: MỤC ĐÍCH ĐÁNH GIÁ: CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ THÁI ĐỘ LÀM VIỆC Kiến thức,kỹ chuyên Quan tâm đến phát môn triển của công ty Quan hệ với đồng Bảo đảm ngày giờ công Hồn thành cơng việc đúng thời hạn Chất lượng/kết cơng nghiệp Tinh thần trách nhiệm Khả năng giải quyết vấn việc Chấp hành nội quy kỷ đề Trung thực, trực, luật tự tin Kỹ năng trao đổi thông tin Tinh thần học hỏi NHỮNG KỸ NĂNG KHÁC Ngoại ngữ KHẢ NĂNG PHÁT TRIỂN Sẵn sàng chấp nhận thử thách Tin học Sáng kiến Khả giám sát/tổ chức Khác: Khả năng hướng dẫn Nhận xét: Ưu điểm: Khuyết điểm: Đề nghị: Yêu cầu : Người đánh giá Phê duyệt của GĐ Vi trí: Tên: Bộ phận: Ngày: Ngày: Ký tên: Ký tên: Chú thích 4 – Rất tốt Thực hiện cơng việc vượt xa mức tiêu chuẩn/ chỉ tiêu và hồn thành 3 – Tốt mục tiêu một cách xuất sắc Thực hiện cơng việc trên mức tiêu chuẩn và hồn thành được nhiệm 2 – Khá vụ/ chỉ tiêu Thực hiện cơng việc theo đúng tiêu chuẩn đề ra và hồn thành cơ bản 1 – Cần cố gắng Thực hiện cơng việc kém và dưới mức u cầu 0 – Khơng đánh giá Chưa đủ thời gian để đánh giá (dành cho những người mới được đề bạt hoặc mới vào làm) hoặc khơng phù hợp Tổng điểm cho các chỉ tiêu trên là 76. Từ đó ta có thể cho điểm theo từng tiêu thức và cộng điểm theo từng cột rồi tiến hành phân loại như sau: Rất tốt: 71 – 76 : 71 – 76 Tốt: 58 – 70 : 58 – 70 Khá: 38 – 57 : 38 – 57 Cần cố gắng: