Nội dung của tiểu luận gồm: phân tích nội dung chủ yếu tác phẩm; ứng dung tư tưởng của Henry Mintzberg vào đổi mới đào tạo tại khoa Khoa hoc Quản lý- trường Đại học Khoa học Xã hôi và Nhân văn. Mời các bạn cùng tham khảo tiểu luận để nắm chi tiết nội dung.
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ TIÊU LUÂN CUÔI KY ̉ ̣ ́ ̀ MƠN HOC: L ̣ ỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CHỦ YẾU TRONG TÁC PHẨM NGHỀ QUẢN LÝ CỦA HENRY MINTZBERG Giảng viên hướng dẫn: PGS.TS Phạm Ngọc Thanh Sinh viên thực hiện: Thạch Thị Hồng Ánh Lớp: K60A Khoa học quản lý Gmail: thachanh0311@gmail.com Hà Nội, tháng 12 năm 2017 MỤC LỤC PHẦN I: MỞ ĐẦU Trong thời đại ngày nay, Quản lý ngày càng chứng minh được vai trị ý nghĩa của mình. Quản lý có thể giúp cho các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình để thực hiện được sứ mệnh của mình, giúp cho tổ chức có thể ứng phó với những thách thức và biến đổi mơi trường, Do quản lý có ý nghĩa vơ cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, nhu cầu có các nhà quản lý năng lưc tốt của tổ chức tất yếu xuất hiện Quản lý trở thành mơt nghề thu hút nhiều sự quan tâm Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý giỏi lại khơng hề dễ dàng. Cũng như nhiều ngành nghề khác, người quản lý phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong q trình làm việc. Chẳng hạn như làm cách nào để khi mơi trường biến đổi, người quản lý có thể ra quyết dịnh kịp thời, đúng đắn; q trình thực hiện mục tiêu của tổ chức bị trì trệ, nội bộ mâu thuẫn, cần tác động như thế nào để hồn thành mục tiêu; tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội như thế nào Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà nghề quản lý phải đối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó, tác giả lựa chọn nghiên cứu tác phẩm “Nghề quản lý” của Henry Mintzberg. Những tư tưởng, gợi mở mà Henry Mintzberg thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đơng quản lý chắn chắn sẽ mang đến nhiều bài học q giá cho cho tất cả những ai hứng thú thực hành cơng việc quản lý − bản thân nhà quản lý, những đối tượng làm việc cùng nhà quản lý (trong các khâu lựa chọn, đ ánh giá và phát triển, v.v…), và cả những ai muốn hiểu về cơng việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên và những người khơng phải quản lý khác.) PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM Giới thiệu tác giả, tác phẩm 1.1 Tác giả: Henry Mintzberg (sinh ngày 02 tháng 9 năm 1939) là một học giả Canada và tác giả về kinh doanh và quản lý. Ông hiện là Giáo sư Quản lý của Cleghorn tại Khoa Quản trị của Desautels thuộc Đại học McGill ở Montreal, Quebec , Canada, nơi ơng giảng dạy từ năm 1968 Henry Mintzberg viết nhiều về các chủ đề về chiến lược quản lý và kinh doanh, với hơn 150 bài báo và mười lăm cuốn sách tên ơng trong đó tiêu biểu là cuốn Sự trỗi dậy và sự sụp đổ của kế hoạch chiến lược ( Mintzberg 1994 ) chỉ trích số thực tiễn kế hoạch chiến lược nay, Quá trình Chiến lược (1991, với Joe Lampel , Sumantra Ghoshal và JB Quinn ), Chiến lược Safari (1998, với Bruce Ahlstrand và Joseph Lambel), Quản trị khơng phải là Quản trị Kinh doanh ( Mintzberg 2004 ) phác thảo những gì ơng tin là sai với giáo dục quản lý ngày hơm nay Trong lĩnh vực quản lý, Mintzberg được độc giả thế giới và Việt Nam biết tới như một tác giả của hàng loạt những nghiên cứu về quản lý từ những năm 70 của thế kỷ trước tới nay. Ơng có ảnh hưởng lớn tới định hướng phát triển của các lý thuyết quản lý và thực tiễn phát triển năng lực của nhà quản lý. Mintzberg cho trường quản lý có uy tín như Harvard Business School và Wharton Business School của Đại học Pennsylvania đều bị ám ảnh về số lượng và rằng nỗ lực họ để quản lý khoa học làm hỏng kỷ luật quản lý. Mintzberg chủ trương nhấn mạnh vào các chương trình sau đại học nhằm đào tạo nhà quản lý thực hành (chứ khơng phải là những sinh viên có ít kinh nghiệm trong thế giới thực) bằng cách dựa vào việc học hành và hiểu biết sâu sắc từ những vấn đề và kinh nghiệm của họ Do vậy, các tác phẩm của ơng thường cung cấp những mơ hình hữu ích giúp cho các nhà quản lý áp dụng hiệu quả vào cơng việc của mình. Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trị và năng lực của nhà quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiến lược doanh nghiệp của ơng là một phần khơng thể thiếu trong các chương trình đào tạo về quản lý mang tính hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp 1.2 Tác phẩm: Tiếp nối mạch nghiên cứu về những hoạt động thực tiễn của các nhà quản lý, Mintzberg viết “Nhà quản lý” (Managing, BerrettKoehler Publishers, 2009) như một cơng trình mang tính tổng kết từ nhiều nghiên cứu khác nhau của chính ơng từ hơn 20 năm trước tới nay, nay được trình bày với cách nhìn mới. Ơng đặt cho tác phẩm một cái tự đề rất bao qt “Managing” ( Nghề quản lý) với ngụ ý cuốn sách sẽ đề câp hết sức cơ bản và tồn diên về lĩnh vực quản lý Như đã nói trên, Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về phong cách và năng lực quản lý qua hành vi của nhà quản lý. Do vậy, trong “Nghề quản lý”, ơng thường dùng, và dùng rất đắt, các tình huống ứng xử của nhà quản lý để minh họa cho những lý thuyết của mình. Bố cục cơ bản của tác phẩm như sau: Chương 1: Cơng việc quản lý vị trí hàng đầu. Chương này giới thiệu chung về quyển sách và quan điểm của tác giả về cơng việc quản lý Chương 2: Những động lực của cơng việc quản lý Chương 3: Một mơ hình quản lý. Chương này giới thiệu về những vấn đề mà Henry Mintzberg coi là căn bản của cơng việc quản lý Chương 4: Mn mặt cơng việc quản lý. Chương này thể hiện tính đa dạng, phong phú của cơng việc quản lý Chương 5: Những vấn đề hóc búa khơng thể né tránh của cơng việc quản lý. Chương này nói về những khó khăn mà người quản lý gặp phải hàng ngày Chương 6: Quản lý hiệu quả. Chương này bàn về tính hiệu quả của quản lí thơng qua vấn đề nhỏ như: tính hiệu người làm quản lí, ngun nhân gây quản lí khơng hiệu quả, ngun nhân tạo ra quản lí hiệu quả, tuyển chọn, đánh giá và phát triển các nhà quản lí hiệu quả Phần phụ lục: Phần này mơ tả mỗi một ngày trong đời sống của tám nhà quản lý được thảo luận trong cuốn sách Trong khn khổ bài nghiên cứu, tác giả tiểu luận lựa chọn phân tích nội dung 2 chương 5 và 6. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 2 chương này là do các ngun nhân sau: Thứ nhất, những vấn đề hóc búa khơng thể né tránh của cơng việc quản lý và Quản lý hiệu quả thể hiện được tư tưởng, quan điểm của Henry Mintzberg về hoạt đơng quản lý Thứ hai, hai chương này có tính ứng dụng cao, có thể ứng dụng vào các hoạt động quản lý thực tiễn. Đặc biệt, chúng gợi ý cho các nhà quản lí cách ứng phó với những vấn đề khơng ngừng phát sinh trong hoat động quản lý hàng ngày Thứ 3, hệ thống dẫn chứng của tác giả rất phong phú, cho phép độc giả ở các ngành nghê khác nhau có thể tiếp cân và rút ra bài học Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm Đối với tác phẩm “ Nghề quản lý”, tác giả tiểu luận sẽ tập trung vào 2 nhóm vấn đề lớn là Những vấn đề hóc búa khơng thể né tránh của cơng việc quản lý và Quản lý hiệu quả 2.1 Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của cơng việc quản lý 2.1.1 Quan điểm của Henry Mintzberg về những khó khăn trong quản lý Theo Henry Mintzberg, những khó khăn người quản lý gặp phải trong hoat động quản lý gồm các nhóm chính là: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thơng tin, khó khăn về con người, khó khăn về hành độngvà những khó khăn chung Ở mỗi khó khăn, Henry Mintzberg chỉ ra các khó khăn cụ thể hơn và đưa ra các gợi ý cho nhà quản lý. Những gợi ý này chỉ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn cách thức để ứng phó với những vấn đề khơng thể tránh khỏi khơng phải là những giải pháp triệt để cho các vấn đề hóc búa này. Vì theo ơng, những vấn đề của quản lý là khơng thể giải quyết được. Ơng đồng tình với quan điểm của Chester Barnard: “Nói chính xác thì chức năng của nhà lãnh đạo là điều hịa những lực lượng, bản năng, lợi ích, điều kiên, vị trí và ý tưởng xung đột lẫn nhau.” 2.1.1.1 Khó khăn về tư duy Khó khăn về tư duy gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: căn bệnh hời hợt, khó khăn trong q trình hoạch định và khó khăn trong q trình phân tích Căn bệnh hời hợt: Theo Henry Mintzberg, căn ngun của căn bệnh hời hợt là do các nhà quản lý phải hồn thành khối lượng cơng việc q lớn trong thời gian ngắn. Người quản lí chỉ tập trung vào việc hồn thành nghĩa vụ đúng thời hạn hoặc xem trong việc xử lý cơng việc đúng thời hạn hơn là xử lí cơng việc một cách cẩn thận. Giải pháp để điều hịa vấn đề này chính là người quản lý buộc phải làm việc hiêu quả trong khn khổ sự hời hợt của chính mình. Tức là, người quản lý vẫn cần coi trọng các mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đưa ra nhưng cần có những khoảng thời gian giãn ra hoặc bước hẳn ra khỏi cơng việc để có thể cân nhắc các vấn đề cẩn trọng hơn Khó khăn của q trình hoạch định Henry Mintzberg cho rằng khó khăn trong q trình hoạch định là biến thể của hội chứng hời hợt. Ngun nhân của những khó khăn trong q trình hoạch định chiến lược là do: Khối lượng cơng viêc lớn, người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoat động của tổ chức mình trong điều kiện nhiều cản trở ví dụ: tiếp khách, đình cơng, biến đơng tiền tệ, khách hàng phàn nàn, Người quản lý phải liên tuc cập nhật thơng tin về các cản trở do đó quỹ thời gian tiếp tục bị thu hẹp Đây sẽ là một vịng luẩn quẩn khơng lối thốt. Nếu người quản lý khơng thể điều hịa thì sẽ khơng thể thốt khỏi bế tắc trong hoạch định và căn bệnh hời hợt Đề xuất phổ biến được đưa ra người quản lý hoạch định chiến lươc và tn thủ theo hệ thống đã đề ra đó. Tuy nhiên, giải pháp này lại khơng phát huy được hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Nó khơng thể hoat động trơn tru, càng khơng cho phép chiến lược phát triển Theo lý thuyết, q trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ trong ra ngồi theo sơ đồ: Hành vi của người khác Trên thực tế, Henry Mintzberg nghiên cứu và nhận thấy các chiến lược có thể được thi hành mà khơng cần cơng thức hóa. Tư duy và hành động tác động qua lại lẫn nhau. Do đó, người quản lý khơng thể bó hẹp mình trong một mơ hình chiến lươc nào. Họ phải chủ đơng, linh hoạt, nhạy bén trong q trình hoạch định chiến lược của chính mình Khó khăn trong q trình phân tích Sở dĩ nhà quản lý gặp phải khó khăn trong q trình phân tích là do tổ chức đồng thời u cầu quản lý vừa phải phân chia cơng việc, mục tiêu, chương trình, thành phân đoạn nhỏ để triển khai; vừa phải tổng hợp các chi tiết nhỏ để đánh giá được mức độ hồn thành, tình trạng của tổ chức. Nói cách khác, người quản lí phải phân tích làm sao để có thể sử dụng phân tích làm ngun liệu cho q trình tổng hợp Henry đưa ra nhận định về một số giải pháp ứng phó như sau: Với giải pháp chia nhỏ: ơng cho rằng chia nhỏ là giải pháp cần thiết nhưng khi tổng hơp chúng lại thì khơng dễ dàng. Các chi tiết khơng ăn khớp, thống nhất với nhau khi tổng hợp dữ liêu Với giải pháp tạo ra tổng thể: tồn tại lớn nhất của giải pháp chính là người quản lý khơng nắm được chi tiết của hệ thống Tạo ra tổng thể từ những chi tiết nhỏ nhặt: là giải pháp khả thi, khắc phục được nhược điểm của hai giải pháp trên. Một số lưu ý đối với người quản lý khi thực hiện giải pháp này như sau: người quản lý kiêm nhiệm nhiều tổ chức khơng nên cố tìm ra những điểm chung giữa các tổ chức để quản lý, khơng được sa đọa vào những vấn đề q vụn vặt mà qn đi cái tổng thể 2.1.1.2 Khó khăn về thơng tin Khó khăn về thơng tin gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: tình trạng lúng túng trong liên lạc, tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên và khó khăn trong việc đo lường Tình trạng lúng túng trong liên lạc Ở đây, tác gỉa muốn đề cập đề cập đến nguy cơ khơng được thơng tin kịp thời, khơng giữ được các mối liên lạc, giao tiếp của nhà quản lý. Nguy cơ này có thể xuất hiện do trong “mê cung” hoạt động phân tích, nhà quản lý bị sa vào những thứ vụn vặt mà qn đi tổng thể. Nó cũng có thể xuất hiện do bản chất của việc thăng chức từ một nhân viên lên quản lý. Khi một nhân viên được chuyển lên làm quản lý có nghĩa là họ rời bỏ mơi trường làm việc chun gia để đến với mơi trường trừu tượng của những người làm giám sát. Tức là, họ phải xa rời những thứ mà họ quản lý và tất nhiên hiểu biết về vấn đề đó cũng giảm đi Henry Mintzberg cho ràng nhà quản lý phải “ học cách sống chung với sự ngu dốt của chính mình” và phải học cách “quản lý thơng qua kiểm sốt từ xa”. Gợi ý mà ơng đưa ra như sau: Thứ nhất là cần thu hẹp khoảng cách giũa các tầng quản lý. Nói cách khác là loại bỏ các tầng quản lý trung gian với điều kiện nó khơng gây ra q nhiều áp lực với các nhà quản lý trung gian sau khi tái cơ cấu Thứ hai là đưa các nhà quản lý xuống cơ sở, tăng cường thực địa Thứ ba là khuyến khích những người trực tiếp vận hành cơng việc tham gia cùng cấp trên Tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên Mặc dù nhà quản lý gặp khó khăn trong nắm bắt những thơng tin chun ngành, cụ thể nhưng họ lại là người được cung cấp những thơng tin phổ qt nhất của tổ chức. Họ biết nhiều thơng tin quan trọng (mang tính cá nhân, thơng qua truyền miệng và thường là thơng tin mật) hơn những nhân viên nhưng họ phải làm sao giao cơng việc cho nhân viên một cách đúng đắn. Hậu quả là, hoặc là người quản lý q tải cơng việc vì phải phổ biến thơng tin theo kênh truyền miêng, hoặc là họ sẽ chán nản mệt mỏi vì nhiệm vụ họ giao phó khơng được hồn thành chính xác. Phải nói thêm rằng, hậu quả thứ hai sẽ làm cho căn bệnh hời hợt của nhà quản lý thêm trầm trọng Giải pháp mà tác giả đề xuất là chia sẻ thơng tin mình được biết cho thuộc cấp thường xun, đầy đủ, tường tận. Như vậy, ít nhất người quản lí sẽ khơng cịn đau đầu với việc phổ biến thơng tin mỗi khi giao phó cơng việc và mức độ hồn thành cơng việc của cáp dưới cũng gần với kì vong của người quản lí hơn Khó khăn trong việc đo lường Đo lường đươc cho rằng có thể giúp đỡ cho hoạt động quản lý nhưng chính đo lường cũng có những vấn đề hóc búa. Dữ liêu thu thập được từ q trình đo lường chỉ cung cấp dữ liệu cho việc mơ tả mà khơng giúp gì cho giải thích hiện tượng. Chúng chung chung, khơng đủ chi tiết để các nhà quản lý nắm bắt được hệ thống của mình. Các thủ tục hành chính khiến chúng khi đến được tay quản lý đã muộn, khơng cịn nhiều giá trị. Hoặc cũng có thể, vì nhiều lí do khác nhau, đo lường cho ra những con số khơng trung thực. Trong các trường nêu trên, chắc chắc đo lường sẽ khơng thể trợ giúp gì nhiều cho q trình quản lí Để ứng phó với khó khăn này, tác giả cho rằng người quản lí cần kết hợp cả kết quả đo lường với những gì mình trực tiếp kiểm nghiệm. Cân bằng và kết hợp hai nguồn tin này thì hoat động quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn. 2.1.1.3 Khó khăn về con người Khó khăn về con người theo Henry Mintzberg gồm có: rắc rối của trật tự, áp lực từ sự kiểm sốt và nguy cơ từ sự tự tin Rắc rối của trật tự Trật tự trong tổ chức thật sự là một vấn đề phức tạp. Khi người quản lý đóng vai trị là người tạo ra trật tự, mơt mâu thuẫn xuất hiện. Đó là, tổ chức cần sự ổn định nên người quản lý phải tạo ra trật tự nhưng mơi trường thì ln biến đổi, họ tiếp nhận biến đổi đó và phải phá vỡ những trật tự cũ để tổ chức có thể thích ứng. Ngay việc thiết lập trât tự như thế nào cũng đã là một bài tốn khó bởi q nhiều ngun tắc thì cơng việc sẽ trở nên cứng nhắc, biệt lập cịn trật tự lỏng lẻo thì khơng có nhiều ý nghĩa. Người quản lý cũng có thể trở thành người bị áp đặt trât tự tức là mỗi biểu hiện, chỉ thị của họ đưa ra đều bị nhân viên gán cho một dung ý nào đó. Và nhân viên sẽ thi hành trong khn khổ, chuẩn mực của dung ý đó Gợi ý mà Henry Mintzberg đưa ra là cân bằng giữa việc tao ra trật tự và phá vỡ trật tự. Đây là một q trình liên tục, giống như Grove đã nói là “để mặc sự hỗn loạn thống tri rồi thống trị trong hỗn loạn” Áp lực từ sự kiểm sốt Đây là một hệ quả từ rắc rối của trật tự. Trong một tổ chức, quản lý được chia thành cấp bậc quyền hạn. Các quản lí cấp dưới phải chịu đựng áp lực giữa một bên là cấp trên kì vọng mình sẽ làm việc trong mơi trường ổn định, có kiểm sốt , một bên là sức ép từ khách hàng, cộng đồng, nhân viên, Trong khi quản lí 10 một người khơn ngoan, có năng lực giải quyết vấn đề với thế giới mà anh ta đủ sáng suốt để biết nó q lớn so với mình” Khó khăn của sự thay đổi Thay đổi là quy luật khách quan, tất yếu. Nhưng làm thế nào để quản lý sự thay đổi khi tổ chức địi hỏi phải duy trì sự ổn định? Khó khăn của người quản ý xuất hiện do họ vừa phải khơng ngừng biến đổi hành vi từng chút một sao cho phù hợp với mơi trường ln biến động, vừa phải tìm sự ổn định, cố giữa biên độ giao động ở mức thấp nhất trong mơi trường biến đổi cho tổ chức Lời gợi ý tác giả nêu ra là các nhà quản lý phải tìm ra sự cân bằng hợp lý. Họ có thể “tạo ra mơt mơi trường ổn định, bèn vững trong ngắn hạn nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động và mơi trường linh hoat trong dài hạn để tư do thốt khỏi sự cam kết” 2.1.1.5 Những khó khăn chung Tất cả những vấn đề hóc búa nêu trên khơng xảy ra tuần tự mà đan xen vào nhau. Nhà quản lý buộc phải chấp nhận chúng sẽ tồn tại mãi mãi và khơng có giải pháp triệt để nào có thể giải quyết được chúng. Họ sẽ phải đối mặt, tương tác và lần lươt giải quyết những khó khăn đó 2.1.2 Đánh giá ưu, nhươc điểm của quan niệm về những khó khăn trong quản lý của Henry Mintzberg 2.1.2.1 Ưu điểm Henry Mintzberg khơng nhìn nhận quản lý dưới hình thái của mơt lý luận hay học thuyết trừu tượng. Ơng căn cứ vào thực tế để đưa ra những vấn đề. Do đó, hệ thống khó khăn người quản lý phải đối mặt được ơng liệt kê đa dạng và gần với thực tế. Ơng khơng chỉ phát hiện những vấn đề ở bề nổi như: sự thiếu thơng tin của nhà quản lý, hoạch định khó khăn hay phát hiện ra những vấn đề về tâm lí nghịch lí kiểm sốt trong hoạt động quản lý, mối nguy hại từ sự tự tin. Ơng thậm chí cịn tìm ra mối liên hệ giữa những khó khăn với nhau. Chẳng hạn, những khó khăn trong q trình hoạch định là biến thể của sự hời hơt hay những rắc rối về trât tự của tổ chức sẽ kéo theo áp lực kiểm sốt. 12 Mơt ưu điểm khác rất đáng hoan nghênh trong tư tưởng của Henry Mintzberg là ơng đã đưa ra gơi ý để các nhà quản lý điều hịa được các khó khăn. Vì chỉ là những gợi ý, nên chúng có thể hữu ích với nhiều đối tượng ( khơng riêng những người làm quản lý) mà vẫn dành ra khoảng trống đủ để họ sử dụng các gợi ý một cách sáng tao. Chẳng hạn, để giải quyết những áp lực của sự kiểm sốt, Henry Mintzberg đề xuất người quản lý cấp dưới “cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên”. Nhưng cái sự phớt lờ ấy như thế nào? Là từ chối tham gia một cuộc họp để có thời gian giải quyết vấn đề khẩn đang xảy ra cơ sở hoặc thay đổi chiến lược tấn cơng thi trường khi chính sách của Nhà nước can thiệp làm cho mơi trường bị thay đổi? Điều ấy là tùy nhà quản lý linh động 2.1.2.2 Nhược điểm Việc chỉ ra những khó khăn trong hoat động quản lý của Henry Mintzberg cũng có một số hạn chế. Trước hết, việc trình bày những vấn đề có quan hệ song trùng với nhau một cách riêng rẽ giúp người đọc dễ dàng nhận diện từng vấn đề nhưng khó khăn trong nhận diện tổng thể một vấn đề hóc búa cực lớn. Bên cạnh đó, khơng phải tất cả mọi gợi ý đều có thể ứng dụng được. Có vấn đề, gợi ý đưa ra mơ hồ gây khó khăn cho viêc áp dụng. Ví dụ, trong phần khó khăn thơng tin liên lạc, đối với vấn đề “tình trạng khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên”, tác giả “Nghề quản lý” có gợi ý là người quản lý hãy chia sẻ thơng tin mình được biết cho thuộc cấp thường xun, đầy đủ, tường tận. Việc triển khai gợi ý này lại làm phát sinh một vấn đề mới: thơng tin mật có thể rơi vào tay kẻ xấu. Nhưng vấn đề này đã khơng tiếp tục được bàn thêm. Gợi ý chỉ dừng lại ở chỗ nếu chia sẻ thơng tin tốt “thì khi cần phải phân cơng cơng việc, chí ít mơt nửa vấn đề đã được giải quyết”. Giả sử, một nhà quản lý cơng ty may mặc để tiết kiệm thời gian giải thích, định hướng kế hoạch làm việc cho nhân viên thị trường trong năm tiếp theo, ơng ta đã cho nhân viên thị trường biết xu hướng thời trang mà cơng ty sẽ lăng xê, đối tượng khách hàng hướng đến, và khu vực thị trường mà doanh nghiệp dự định tiếp cận. Mục đích của nhà quản lý trong trường hơp này là khoanh vùng khu vực, đối tượng nhân viên cần tiếp cận, khảo sát, cung cấp dữ 13 liệu phục vụ hoạt đơng khảo sát. Nhưng trong trường hơp, nhân viên này bán thơng tin cho đối thủ thì doanh nghiệp sẽ thua lỗ, thất thế trong cạnh tranh hoặc phải thay đổi kế hoạch đã đề sẵn. Như vậy, lời gợi ý của Mintzberg mới chỉ hữu ích một nửa, nửa sau của vấn đề vẫn cịn để ngỏ 2.2 Quản lý hiệu quả 2.2.1 Nơi dung quản lý hiệu quả theo quan điểm của Henry Mintzberg Trong phần nội dung lớn thứ 2 này của tác phẩm, tác giả làm rõ các vấn đề sau: Nhà quản lý khơng hồn hảo Ngun nhân quản lý thất bại Các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả Vấn đề nhân lưc quản lý: các hoạt động liên quan đến nhân lực quản lý bao gồm tuyển chọn quản lý, đánh giá hiêu quả quản lý và phát triển quản lý Quản lý tư nhiên: 2.2.1.1 Nhà quản lý khơng hồn hảo Nhà quản lý cũng là con người. Mà con người thì khơng một ai là hồn hảo Vì vậy, khơng có gì ngạc nhiên nếu những nhà quản lý xuất sắc cũng có khuyết điểm 2.2.1.2 Nguyên nhân quản lý thất bại Thất bai do cá nhân Tiếp cận từ cá nhân, quản lý thất bại là do: Bản thân nhà quản lý tự chuốc lấy: họ lựa chọn công việc họ không hứng thú hoặc khơng đủ năng lực để gánh lấy. Hoặc là, họ sa đọa vào những vấn đề sát nhập, đa dạ hóa, tái cơ cấu, tinh giản quy mơ, mà khơng mấy mặn mà giải quyết chuyện nội bộ cơng ty Nhà quản lý mất cân bằng trong hoat động thưc tiễn. Chẳng hạn, với vấn đề hóc b là giữa một bên là tổ chức cần sự ổn định, trật tự với một bên là mơi trường khơng ngừng biến đổi, nhà quản lý lúng túng khơng biết nên thay đổi ít hay nhiều Thất bại do cơng việc: 14 Ngay cả khi chúng ta có nhà quản lý giỏi, quản lý vẫn có thể thất bại do: Cơng việc là những thứ bất khả thi Cơng việc quản lý phi tự nhiên Cơng việc quan lý chịu sư chi phối từ nhiều hướng với những địi hỏi khác Thất bại do sự phù hợp Thất bai cũng có thể xảy ra khi cơng việc được giao khơng phú hợp với nhà quản lý. Có thể đưa ra ngun nhân của sự khơng phú hợp như sau: Quan niệm sai lầm rằng bất cứ nhà quản lý nào đươc đào tạo tốt đều có thể quản lý moi thứ. Nhưng thực tế thì khơng như vậy ví dụ như các cựu qn nhân khơng điều hành tốt một hê thống đai học được! Kinh nghiệm tích lũy trước khi người quản lý được đề bạt lên vị trí quản lý chưa đủ Nhà quản lý thiếu thơng tin liên lạc trong tổ chức dẫn đến hiểu biết về vấn đề quản lý của họ ngày càng hạn hẹp Điều kiên thay đổi cũng khiến sự phù hơp của nhà quản lý thay đổi. Ví dụ, khi tổ chức rơi vào khủng hoảng, một nhà quản lý chỉ giỏi quản lý các tổ chức đang vận hành ổn định, trơn tru sẽ khơng cịn phù hơp Thất bại do thành cơng Ở đây tác giả chỉ ra: khi một tổ chức phát triển q nhanh, mạnh so với ban đầu hoặc tâm lý kiêu căng, tự mãn trong người lãnh đạo đã gặt hái được thành cơng có thể trở thành ngun nhân của sự thất bại 2.2.1.3 Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả được tác giả mơ hình thành hệ thống các “sợi chỉ” có dang sơ đồ như sau: 15 Sơ đồ đánh giá hiệu quả cơng việc quản lý trong bối cảnh cụ thể Điểm khác biệt của hệ thống các “sợi chỉ” với một danh sách các phẩm chất là: Thứ nhất, chúng bắt nguồn từ thực tiễn cơng việc quản lý hơn là từ bản chất con người thực hiên cơng việc đó Thứ hai, dạng sơ đồ giúp các sợi chỉ bộ lộ mối quan hệ giữa chúng với nhau. Chẳng hạn, năng lực suy xét ở phía trên, năng lực tiên phong nằm phía dưới tạo ra bộ khung bao chứa các hoạt động phân tích, từng trải, hợp tác Khi tiến hành thảo luận về các sợi chỉ, cân xem chúng là các chỉ dẫn đánh giá hiệu quả quản lý và xem xét đến mối quan hệ giữa các sợi chỉ Sợi chỉ nhiệt huyết Nhiệt huyết là phẩm chất mang tính cá nhân rất cần thiết đối với một nhà quản lý. Nó giúp nhà quản lý ứng phó được với 2 khó khăn trong số những vấn đề hóc búa đã được đề cập chương 5 là tình trạng lúng túng trong liên lạc và khó khăn khi thay đổi. Sợi chỉ suy xét Nhà quản lý cần biết suy xét. Suy xét “ thắc mắc, dị xét, phân tích, tổng hợp, kết nối để cân nhắc cẩn trọng và bền bỉ ý nghĩa (thật sự) của một kinh nghiệm nghiệm đối với bản thân” 1 suy xét giúp nhà quản lý nhìn thấu gốc rễ của vấn đề, vượt ra ngồi những nhận thức thơng thường. Để có được khả năng suy xét, nhà quản lý cần sự khiêm tốn 1 Wood Daudelin, MW. Học hỏi từ kinh nghiệm thơng qua sự phản chiếu, 1996 16 Sợi chỉ phân tích Phân tích đem lại hiểu biết về trật tự các vấn đề trong tổ chức cho nhà quản lý. Tuy nhiên trong q trình phân tích, người quản lý cần linh hoat để tránh tình trạng chia vấn đề vụ vặt tự đẩy mình vào mê cung phân tích Sợi chỉ từng trải Henry Mintzberg cho rằng từng trải là ln vượt qua những ranh rới ngăn cách trong thế giới của họ và ngăn cách thế giới của ho với người khác, thâm nhập vào thế giới của người khác (bao gồm các nền văn hố, các tổ chức khác, các phịng ban trong tổ chức của mình, ), vượt lên tầm tư duy của những người khác để thấu hiểu sâu sắc thế giới của riêng mình. Từng trải là cơng cụ giúp nhà quản lý trong vấn đề hóc búa “quyết đốn khơng dễ dàng” ít nhất xác suất quyết đốn đúng thời điểm sẽ cao hơn những người quản lý khơng từng trải Sơi chỉ tiên phong Người quản lý cần là người tiên phong. Nghĩa là, họ phát động hành động thay vì chỉ phản ứng với những gì đang diễn ra, đưa ra giải pháp để phá bỏ chướng ngại vật, nhận thức được mình là người kiểm sốt được tình hình. Họ là chủ thể của thay đổi, khơng phải đối tượng của thay đổi Tiên phong cũng tham gia giúp đỡ nhà quản lý ứng phó với sự nhập nhằng của hành động .Một lưu ý khi phát triển tinh thần tiên phong đó là các nhà quản ý cấp cao cần tạo điều kiện cho những người xung quanh phát huy được năng lực Sợi chỉ tổng hơp Sơi chỉ tổng hợp là nhân tố quan trọng nhất. Henry Mintzberg đồng ý với quan điểm của Follett “Nhân tố quan trọng nhất là khả năng thâu tóm tồn bộ tình hình. Từ mớ hỗn độn những sự kiện thưc tế, kinh nghiệm, mong muốn, mục tiêu, nhà lãnh đao cần phải tìm ra sợi chỉ xun suốt. Anh ta phải thấy được tồn cục” Khi áp dụng sơi chỉ tổng hợp cần lưu ý rằng nhà quản lý phải có bộ óc có khả năng tổng hợp nhưng việc phát triển trí tuệ tập thể cũng vơ cùng quan trọng Tóm lại, trong phần “Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả”, tuy tất cả các năng lực đều rất hữu ích với cơng việc của nhà quản lý nhưng 17 chúng chỉ phát huy tác dụng khi được áp dụng kết hợp lẫn nhau. Nhà quản lí cần đảm bảo ngun tắc này khi áp dụng chúng vào trong thực tiễn 2.2.1.4 Về nhân lực quản lý Trong bất kì tổ chức nào, nhân lực cũng đóng vai trị quan trọng. Đặc biệt, khi quản lý là người dẫn dắt tổ chức thực hiện các mục tiêu thì vấn đề tuyển dung, đánh giá và phát triển nhân lực quản lý càng nên coi trọng Tiếp cận vấn đề này, Henry Mintzberg tiếp cận theo các khía cạnh: tuyển chọn nhà quản lý làm việc hiệu quả, đánh giá hiệu quả quản lý và phát triển các nhà quản ý một cách hiệu quả Tuyển chọn nhà quản làm việc hiệu quả Ở đây, Henry Mintzberg chỉ tập trung nêu lên những ý kiến riêng của ông xoay xung quanh việc tuyển chọn nhân lực quản lý Thứ nhất, tuyển chon trên cơ sở cả khuyết điểm và ưu điểm của họ. Ý kiến này thống nhất với quan điểm “nhà quản lý khơng hồn hảo”. Việc chăm chăm chỉ tin vào những năng lực (hoặc những năng lưc đơn lẻ) sẽ làm cho việc tuyển chọn trở nên mù qng Ơng gợi ý về việc các tổ chức để cho nhân viên đánh giá các ứng viên cho tổ chức vì chính họ là những người bên trong tổ chức, trực tiếp làm viêc cùng người quản lý chứ khơng phải những thành viên của hội đồng quản trị chỉ tiếp xúc với người quản lý trong q trình tuyển chọn. Nhươc điểm của phương pháp này là đánh giá mang tính chủ quan. Đổi lại, nhà quản lý được tuyển chọn sẽ đáp ứng được u cầu của tổ chức nhiều hơn. Tất nhiên, ơng khơng kêu gọi tất cả các tổ chức thay đổi quy trình, ơng chỉ gợi ý họ hãy để cho nhân viên được tham gia vào q trình tuyển dụng Bàn luận về xu hướng tuyển dụng người ngồi tổ chức, Mintzberg cho rằng điểm yếu lớn nhất chính là người được tuyển dụng khơng có hiểu biết về tổ chức và lúng túng trong quản lý. Tuy nhiên, nếu đối tượng được tham gia tuyển chọn từng là nhân viên của tổ chức thì vệc trở thành quản lý tổ chức khơng hẳn là khơng khả thi. Ví dụ, Steve Jobs từng bị sa thải khỏi chính cơng ty mà ơng gây dựng lên. Sau này, ơng quay trở lại và thay đổi cả cơng ty 18 Đánh giá hiệu quả quản lý Henry Mintzberg cho rằng, việc đánh giá hiệu quả quản lý phải tiến hành trong điều kiện cụ thể. Ơng phát triển mệnh đề này thành 8 mệnh đề nhỏ hơn là: (1) Các nhà quản lý khơng làm việc hiệu quả, chính sự ghép đơi hợp lý mới mang lại hiệu quả (2) Khơng có nhà quản lý hiệu quả nói chung (3) Khơng có nhà quản lý chun nghiệp một người có thể quản lý bất cứ thứ gì trên đời (4) Để đánh giá hiệu quả của quản lý, phải đánh giá cả hiệu quả của tổ (5) Nhà quản lý chỉ được coi là hiệu quả trong phạm vi những gì anh ta chức làm được để giúp đỡ tổ chức của mình vận hành hiệu quả hơn (6) Hiệu quả quản lý ln mang tính tương đối, khơng chỉ do hồn cảnh mà nhà quản lý tiếp quản cơng việc mà cịn so với kết quả cơng việc trong trường hợp người đảm nhiệm chức vụ là những người khác (7) Hiệu quả quản lý cịn phải cần được đánh giá trên phương diện những tác đơng sâu rộng hơn nữa, vượt ra ngồi phạm vi của bộ phận hay thậm chí là phạm vi của tổ chức (8) Hiệu quả quản lý phải được đánh giá chứ khơng phải đo lường Tóm lại, thơng điệp quan trọng mà tác gia muốn truyền tải trong mục này là để đánh giá hiệu quả quản lý, cần nhất vẫn là một trí tuệ biết suy xét sâu sắc Những thứ có thể dễ dàng đo lường chỉ là những mảnh ghép đơn giản. Phần cịn lại của q trình đánh giá, người quản lí phải sử dung óc suy xét của mình Phát triển các nhà quản lý một cách hiệu quả Henry Mintzberg đã cùng các đồng nghiệp phác thảo để đưa ra 4 sáng kiến cơ sở cho hoat động phát triển nhân lực quản lý như sau: (1) Các nhà quản lý, khơng kể các nhà lãnh đạo, khơng thể tạo nên thơng qua một lớp học 19 (2) Kỹ năng quản lý được học hỏi ngay trong q trình làm việc, đươc nâng cao thơng qua những kinh nghiệm cũng như thử thách. Khơng ai được thực hành phẫu thuật hay kế tốn mà khơng trải qua các lớp đào tạo trước đó (3) Các chương trình phát triển được thiết lập với mục đích giúp các nhà quản lý rút ra ý nghĩa của những kinh nghiệm mình chắt lọc được, bằng cách tự suy ngẫm và trao đổi với đồng nghiệp (4) Vấn đề cốt yếu của q trình phát triển này là những điều nhà quản lý học hỏi được phải áp dụng vào chính tổ chức của họ (5) Tồn bộ q trình này cần phải được tổ chức phù hợp với bản chất cơng việc quản lý giả dụ như tổ chức theo các chức năng của quản lý Những sáng kiến trên đây của Mintzberg và đồng nghiệp của mình đề xuất suy cho cùng là để kêu gọi các nhà quản lý tự chịu trách nhiệm lấy trong việc phát triển bản thân. Bởi lẽ, khơng ai có thể dạy các kĩ năng quản lý. Các nhà quản lý chỉ có thể chủ động học hỏi thơng qua nỗ lực của cá nhân mình 2.2.1.5 Quản lý tự nhiên Trong phần này, tác giả đề cập đến ba nội dung chính là: Thứ nhất, quản lý là hoạt động tự nhiên. Quản lý là một hoạt động rất đơn giản nhằm nhóm họp con người và các nguồn lực lại với nhau để sản xuất ra hàng hóa, dịch vụ Thứ hai, vì quản lý là một hoạt động tự nhiên nên người quản lý cần phải quản lý một cách tự nhiên. Người quản lý có thể “khơng cần phải q tut vời” nhưng “cần ln vững vàng tinh thần và có đầu óc sáng suốt” Để có thể tự nhiên hóa q trình quản lý, chúng ta cần: Dừng việc xây dựng các tỏ chức bị lệ thuộc vào kiểu lãnh đạo anh hùng tức là dựa dẫm vào một nhân vật xuất chúng. Hậu quả của việc làm này chính là thổi phồng sự lãnh đạo, hạ thấp giá trị những người xung quanh và làm mất đi thiên hướng hợp tác cùng nhau trong cộng đồng Giảm bớt tính chun quyền trong tổ chức Tóm lại, khi xem quản lý là một q trình tự nhiên, Henry Mintzberg mong đợi chúng ta xem quản lý là những gì vơ cùng đơn giản, tự nhiên và lành mạnh. Từ 20 đó, cả người quản lý và các nhân viên trong tổ chức điều chỉnh hành vi của mình để cơng việc đạt hiệu quả tốt hơn 2.2.2 Đánh giá ưu, nhược điểm của quan niệm về quản lý hiệu quả của Henry Mintzberg 2.2.2.1 Ưu điểm Quan niêm về quản lý hiệu quả của Henry Mintzberg có nhiều ưu điểm Thứ nhất, nội dung có sự liên kết với chương 5. Nhờ vậy, tạo ra mạch logic liền mạch, dễ hiểu cho người đọc. Ví dụ, khi đề cập đến sợi chỉ nhiệt huyết, ơng chỉ ra nó có thể giúp điều hịa vấn đề hóc búa thiếu thơng tin liên lạc ở chương 5 Những quan niệm của ơng nêu lên xuất phát từ thực tế, khơng phải chỉ kỳ vọng mà chúng ta áp đặt lên người quản lý. Ơng dùng hoạt động thực tiễn để rút lực phẩm chất mà nhà quản lý hiệu cần có là: nhiệt huyết,tinh thần tiên phong, óc suy xét, sự từng trải, khả năng phân tích, hợp tác. Và các phẩm chất này phải được kết hợp với nhau thay vì được đáp ứng rời rạc trong q trình vận hành tổ chức. Liên hệ với hàng loạt danh sách những phẩm chất cần có của nhà quản lý của các tác giả khác, dường như họ chỉ chăm chú vào việc liệt kê những thứ cần có để tạo ra một nhà quản lý hồn hảo. Ví dụ, Napoleon Hill đã liệt kê ra 11 phẩm chất cần có với một nhà lãnh đạo giỏi trong cuốn “ 13 ngun tắc nghĩ giàu làm giàu” gồm: lịng dũng cảm và tính kiên định, sự tự chủ, một ý thức mạnh mẽ về sự cơng bằng, quyết định rõ ràng, những kế hoạch cu thể, thói quen làm việc q thù lao, một tính cách dễ chịu, cảm thơng và thấu hiểu, nắm vững các chi tiết, sẵn lịng nhận lấy hịan tồn trách nhiệm về phía mình và sự hơp tác. Nhìn chung, các sự gợi ý của Napoleon Hill thiên về lý thuyết và chưa đề cập đến mối liên hệ giữa các phẩm chất này với nhau Thứ ba, Mintzberg tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ khác nhau và đưa ra những ý kiến mới mẻ, thú vị. Chẳng hạn, khi chỉ ra ngun nhân thất bại của hoạt động quản lý, có một ngun nhân là “thất bại do sư thành cơng”. Nghe qua thì có vẻ mâu thuẫn nhưng ơng đã chứng minh được quan hệ nhân quả giữa hai trạng thái này. Một ví du khác, ơng tiếp cận vấn đề tuyển dụng khơng phải theo cách thơng thường như là: xây dựng hệ thống câu hỏi đánh giá năng lực, phương pháp 21 phỏng vấn, Ơng đã gợi ý cho nhà tuyển dụng tuyển dụng khơng chỉ căn cứ vào năng lực mà cịn dựa vào những khuyết điểm của ứng viên 2.2.2.2 Nhược điểm Cũng giống như phần những khó khăn của vấn đề quản lý, chỉ dẫn mà Henry Mintzberg đưa ra trong chương 6 đơi khi khá mơ hồ. Ơng nhấn mạnh rất nhiều lần các phẩm chất, năng lực cần cho quản lý hiệu quả phải được kết hợp linh hoạt với nhau. Nhưng kết hợp như thế nào, mức đơ như thế nào là phù hợp thì chưa đề cập PHẦN III: ỨNG DUNG TƯ TƯỞNG CỦA HENRY MINTZBERG VÀO ĐỔI MỚI ĐÀO TAO TẠI KHOA KHOA HOC QUẢN LÝ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HƠI VÀ NHÂN VĂN Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trị và năng lực của nhà quản lý của ơng là một phần khơng thể thiếu trong các chương trình đào tạo về quản lý mang tính hàn lâm tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp. Nghiên cứu trường hợp chương trình đào tạo khoa Khoa học quản lý của Đại học Khoa hoc Xã hội và Nhân văn (Đại học KHXH&NV) cho thấy có thể ứng dung tư tưởng Henry Mintzberg để nâng cao chất lượng đào tạo Vấn đề hóc búa trong đào tạo nhân lực khoa Khoa học quản lý Tầm nhìn chiến lược của khoa Khoa học quản lý là “Phấn đấu trở thành một trung tâm có uy tín trong nghiên cứu và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao về chính sách và quản lý.” Tuy nhiên, phải đến học kỳ thứ 6 sinh viên mới lựa chọn hướng chun ngành. Và trong q trình học tập, sinh viên chỉ phải thực hiện 2 kỳ thực tập ngắn hạn vào cuối học kỳ thứ 6 và giữa hoc kỳ thứ 7. Về khối lượng kiến thức, các mơn đại cương chiếm tỉ lệ tương đối lớn, các mơn chun ngành cịn tập trung nhiều vào lý thuyết Trong khi đó, Henry Mintzberg đã chỉ ra: Nhà quản lý cần phải có óc suy xét sâu sắc 22 Các nhà quản lý, khơng kể các nhà lãnh đạo, khơng thể tạo nên thơng qua một lớp học. Kỹ năng quản lý được học hỏi ngay trong q trình làm việc, đươc nâng cao thơng qua những kinh nghiệm cũng như thử thách Q trình đào tạo nhà quản lý phải áp dụng vào chính tổ chức cụ thể Hê quả là, thời gian học tập các nội dung chun ngành bị rút ngắn, sinh viên thiếu điều kiên áp dụng, trải nghiệm các kiến thức được học kéo theo “óc suy xét” chưa có điều kiện để hình thành, bồi dưỡng. Chương trình đào tạo chưa tương thích với nhu cầu của tổ chức Đề xuất giải pháp Vì những lý do trên, có thể cân nhắc ứng dụng các gợi ý của Henry Mintzberg để nâng cao đươc chất lượng đào tạo. Giải pháp thiết thực nhất là tạo thêm mơi trường thực hành để sinh viên được ứng dụng các lý thuyết, tạo và rèn các kĩ năng quản lý. Làm được điều này, óc suy xét cũng sẽ được bồi dưỡng Tác giả tiểu luận đề xuất một số phương án cụ thể như sau: Thứ nhất là giảm bớt dung lượng các mơn đại cương, tăng thời gian học chun ngành. Thứ hai là phối hợp với doanh nghiệp trong chương trình đào tạo. Có hai phương án để tăng tính tương thích giữa đào tạo với nhu cầu của tổ chức là: (1) doanh nghiệp cử học viên đến học tại khoa theo chương trình đào tạo đặt hàng trước đó, (2) doanh nghiệp cử người tham gia vào đào tạo sinh viên khoa Khoa học quản lý Thứ ba là liên kết với các doanh nghiệp để tăng thời hạn và bổ sung nội dung thực tập cho sinh viên Thực tế chứng minh quan điểm Henry Mintzberg người đào tạo dù là giáo sư, tiến sĩ tài giỏi cũng không tao ra nhà quản lý giỏi. Họ chỉ đưa ra chỉ dẫn. Bản thân sinh viên phải tự phát triển bản thân nên việc tạo tra điều kiện cho sinh viên là vô cùng cần thiết. Tuy nhiên, việc hợp tác giữa các trường đại học và doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập, về cả số lượng, chất lượng đào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ như chuyển giao nhân lực Những tồn tại bất cập này xuất phát từ các ngun nhân 23 khách quan và chủ quan và cần có sự phối hợp của các bên liên quan để tìm hướng giải quyết Đánh giá giải pháp Việc triển khai các giải pháp trên có thể gặp phải một số khó khăn như: Thay đổi chương trình đào tạo địi hỏi các giảng viên phải thay đổi phương pháp giảng dạy, cập nhật kiến thức Sinh viên phải mất thời gian để thích nghi lai với chương trình đào tạo mới Thuyết phục các tổ chức thử nghiệm mơ hình hợp tác kiểu mới khó khăn Tuy nhiên, việc triển khai giải pháp cũng có những điều kiện thuận lợi nổi bật sau: Đội ngũ giảng viên trình độ chun mơn cao, khả năng thích nghi của sinh viên tốt Đã tổ chức các thành cơng chương trình hơp tác hoạt động nghiên cứu, hội thảo, tổ chức lớp học, trao đổi giảng viên và sinh viên và tạo dựng uy tín nhất định Hệ thống đối tác rộng lớn bao gồm: các trường đại học, các trung tâm đào tạo, các cơ quan Nhà nước, các tổ chức khác và các đối tác nước ngồi Tóm lại, dù tổ chức cần sự ổn định khi ngoai cảnh ln ln thay đổi thì tổ chức vẫn cần có những lần biến đổi đề thích nghi vào giai đoạn sau. Để cải thiện chát lượng sinh viên ra trường, việc tạo ra mơi trường để sinh viên tư trải nghiêm và phát triển các kĩ năng là vơ cùng cần thiết. Viêc phát huy hiệu quả của những đề xuất trên thì khơng chỉ cần nhiều tài chính, thời gian, mà cịn cần khả năng “để mặc sự hỗn loạn thống trị rồi thống trị trong hỗn loạn” của lãnh đạo khoa Khoa học quản lý PHẦN IV: KẾT LUẬN Như vậy, trong khn khổ bài tiểu luận, tác giả tiểu luận đã tiến hành phân tích hai tư tưởng chủ yếu của tác phẩm Nghể quản lý là: 24 Những khó khăn trong hoạt động quản lý: bao gồm: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thơng tin, khó khăn về con người, khó khăn về hành động và những khó khăn chung Quản lý hiệu quả: bao gồm: Nhà quản lý khơng hồn hảo, ngun nhân quản lý thất bại, các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả, vấn đề nhân lưc quản lý và quản lý tự nhiên Như đã trình bày trên, mỗi nội dung, Mintzberg đều có những điểm mạnh, điểm yếu. Sở dĩ như vậy là do hồn cảnh quy định. Ở mỗi giai đoạn kinh tế xã hội khác nhau, các học thuyết được đưa chỉ nhằm đáp ứng cho hồn cảnh xã hội lúc bấy giờ nên cần chân trọng những điểm mạnh và thơng cảm cho những tồn Về ý nghĩa tư tưởng, tư tưởng của Henry Mintzberg đã có những đóng góp lớn về cả lý luận và thực tiễn Về lý luận, Henry Mintzberg có lẽ là người ủng hộ nổi tiếng nhất và nổi bật của các trường học của tư tưởng quản lý mà là một nghệ thuật Nghề quản lý là tác phẩm tổng kết và phát triển thêm các vấn đề về nghiên cứu trong 20 năm trước đó và góp phần hồn thiên thuyết quản lý của ơng. Tư tưởng xun suốt tác phẩm này phù hợp với quan điểm của quản lý là một nghệ thuật, bởi vì nó chỉ ra rằng các nhà quản lý khơng nhất thiết phải có những hành vi thường xun để giải quyết vấn đề nảy sinh trong suốt q trình làm việc. Tư tưởng của ơng cũng góp phần làm phong phú thêm hệ thống tư tưởng quản lý và gợi cảm hứng nghiên cứu cho các tác giả khác. Tiếp nối những đóng góp của Henry Mintzberg,các tác giả sau có thể nghiên cứu để hồn thiện các chỉ dẫn mơ hồ trong tác phẩm hoặc đề cập đến mối liên hệ, tương tác giữa người quản lý và nhân viên nhiều để các độc giả có sự hình dung về quản lý tốt hơn Về mặt thực tiễn, thay vì bàn về quản lý dưới hình thái của một lý luận hay học thuyết trừu tượng, Henry Mintzberg lại đưa ra những vấn thực tiễn mà một người quản lý của tổ chức cần thực hiện. Tư tưởng của ơng trước hết giúp các doanh nghiệp, tổ chức nhìn nhận được những khó khăn mà tổ chức gặp phải. Bên cạnh đó, nó cịn đưa ra các gợi ý cho q trình quản lý bao gồm điều hịa khó 25 khăn, tuyển dụng phát triển các nhà quản lý hay là đổi mới về chương trình đào tạo nhân lực quản lý như trường hợp khoa Khoa học Quản lý đã nêu trên Một số quan điểm khá mới mẻ như quản lý tự nhiên hứa hẹn sẽ có khả năng ứng dung cao trong bối cảnh kinh tế xã hội hiện nay DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Canh Chắt (dịch và biên soạn), Tinh hoa quản lý, NXB Lao động Xã hội, 2003 Đỗ Minh Cương chủ biên, Các học thuyết quản lý, NXB chính trị Quốc gia, 1996 Jonathan Gosling và Henry Mintzberg, Năm tư tưởng của người quản lý, Harvard Business Review, 11/2003 Wood Daudelin, MW Học hỏi từ kinh nghiệm thông qua sự phản chiếu, 1996 hội, 2005 26 Napoleon Hill, 13 nguyên tắc nghĩ giàu làm giàu, NXB Lao đông Xã ... Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà? ?nghề ? ?quản? ?lý? ? phải đối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó,? ?tác? ?giả lựa chọn nghiên cứu? ?tác? ?phẩm? ?? ?Nghề? ?quản? ?lý? ??? ?của? ?Henry? ?Mintzberg. Những? ?tư? ?tư? ??ng, gợi mở mà Henry? ?Mintzberg? ?thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đơng? ?quản? ?lý? ?chắn chắn sẽ ... của? ?các trường học? ?của? ?tư? ?tư? ??ng? ?quản? ?lý? ?mà là một nghệ thuật ? ?Nghề? ?quản? ?lý? ?là tác? ?phẩm? ?tổng kết và phát triển thêm các vấn đề về nghiên cứu? ?trong? ?20 năm trước đó và góp phần hồn thiên thuyết? ?quản? ?lý? ?của? ?ơng.? ?Tư? ?tư? ??ng xun suốt? ?tác? ?phẩm? ?... mặc sự hỗn loạn thống trị rồi thống trị? ?trong? ?hỗn loạn”? ?của? ?lãnh đạo khoa Khoa học? ?quản? ?lý PHẦN IV: KẾT LUẬN Như vậy,? ?trong? ?khn khổ bài tiểu luận,? ?tác? ?giả tiểu luận đã tiến hành? ?phân tích? ?hai? ?tư? ?tư? ??ng? ?chủ? ?yếu? ?của? ?tác? ?phẩm? ?Nghể? ?quản? ?lý? ?là: