Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 8 giai đoạn 2019 2021

Mục đích của nghiên cứu là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên; Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc; Phân tích và đánh giá

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

*************

BÙI THỊ TUYẾT

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ

MOBIFONE KHU VỰC 8 GIAI ĐOẠN 2019-2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

*************

BÙI THỊ TUYẾT

NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ

MOBIFONE KHU VỰC 8 GIAI ĐOẠN 2019 - 2021

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS HUỲNH THANH TÚ

TP.Hồ Chí Minh – 2019

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi với sự hướng dẫn của Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú Các số liệu, kết quả trong luận văn là chính xác, trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi cam đoan luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học và cơ sở đào tạo khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Ký tên

BÙI THỊ TUYẾT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

2.1 Mục tiêu tổng quát 4

2.2 Mục tiêu cụ thể 4

3 Câu hỏi nghiên cứu 5

4 Đối tượng nghiên cứu 5

5 Phạm vi và nội dung nghiên cứu 5

5.1 Phạm vi nghiên cứu 5

5.2 Nội dung nghiên cứu 5

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6

8 Kết cấu đề tài 7

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 8

1.1 Các khái niệm 8

1.1.1 Động lực làm việc 8

1.1.4 Lĩnh vực viễn thông và đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực này đến động

lực làm việc 10

1.1.5 Các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên 10

1.1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 10

1.1.5.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 11

1.1.5.3 Học thuyết kỳ vọng của Vrom (1964) 12

1.1.5.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963) 13

1.1.5.5 Học thuyết E.R.G (Existence, Relatedness and Growth) của Alderfer (1969) 13 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mô hình nghiên cứu 14

1.2.1 An toàn công việc 20

1.2.2 Lương, thưởng và chế độ phúc lợi 21

1.2.2.1 Lương 21

1.2.2.2 Thưởng 22

1.2.2.3 Chế độ phúc lợi 22

1.2.3 Điều kiện làm việc 23

1.2.4 Sự công nhận 24

1.2.5 Cơ hội phát triển và thăng tiến nghề nghiệp 25

1.2.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo 25

2 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI MOBIFONE 8 27

2.1 Giới thiệu chung 27

2.1.2.1 Giới thiệu sơ lược 28

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.2.3 Đặc điển nguồn nhân lực tại MobiFone 8 29

2.1.2.4 Kết quả kinh doanh của MobiFone 8 giai đoạn 2015-2018 32

2.2 Tổng quan phương pháp nghiên cứu 32

2.2.1 Phương pháp tiếp cận 33

2.2.2 Nghiên cứu định tính 33

2.2.3 Nghiên cứu định lượng 34

2.2.3.1 Phương pháp chọn mẫu và thiết kế mẫu 34

2.2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 34

2.2.3.3 Thang đo khảo sát 36

2.3 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone 8 37

2.3.1 Kết quả khảo sát 37

2.3.1.1 Mô tả mẫu 37

2.3.1.2 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 39

2.3.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 45

2.3.1.4 Phân tích kết quả hồi quy 47

2.3.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên MobiFone 8 48

2.3.2.1 Yếu tố “Lương, thưởng và chế độ phúc lợi” 48

2.3.2.2 Yếu tố “Sự công nhận” 56

2.3.2.5 Yếu tố “An toàn công việc” 62

2.3.2.6 Yếu tố “Điều kiện làm việc” 64

2.4 Đánh giá ưu, nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại MobiFone 8 65

2.4.1 Yếu tố “An toàn công việc” 65

2.4.2 Yếu tố “Lương, thưởng và chế độ phúc lợi” 66

2.4.3 Yếu tố “Điều kiện làm việc” 66

2.4.4 Yếu tố “Sự công nhận” 67

2.4.5 Yếu tố “Cơ hội phát triển và thăng tiến nghề nghiệp” 67

2.4.6 Yếu tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát” 68

3 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 8 69

3.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của MobiFone 8 69

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 70

3.2.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc với yếu tố “Lương, thưởng và chế độ phúc lợi” 70

3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc với yếu tố “Sự công nhận” 73

3.2.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc với yếu tố “Cơ hội phát triển và thăng tiến nghề nghiệp” 76

3.2.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc với yếu tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát” 78

3.2.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc với yếu tố “An toàn công việc”

80

4 KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ATCV An toàn công việc

DNGS Mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát

MobiFone Tổng Công ty Viễn thông MobiFone MobiFone 8 Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8

PTTT Cơ hội phát triển và thăng tiến

Bảng 0.2: Bảng thống số lượng khiếu nại của khách hàng (ĐVT: khiếu nại) 4

Bảng 2.1:Tình hình nhân sự tại MobiFone 8 (2016-2018) 29

Bảng 2.2: Thống kê biến động lao động tại công ty (2016-2018) 29

Bảng 2.3: Thống kê biến động lao động (2016-2018) 30

Bảng 2.4: Thống kê nhân sự chính thức theo giới tính năm 2018 30

Bảng 2.5: Thống kê nhân sự chính thức theo trình độ năm 2018 31

Bảng 2.6: Bảng thống kê nhân sự chính thức theo độ tuổi năm 2018 31

Bảng 2.7: Bảng thống kê số liệu doanh thu các dịch vụ (ĐVT: tỷ đồng) 32

Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 38

Bảng 2.9: Bảng thống kê tương quan giữa nhóm tuổi và thâm niên 39

Bảng 2.10: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố "An toàn công việc" 40

Bảng 2.11: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Lương, thưởng, và chế độ phúc lợi” 41

Bảng 2.12: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Lương, thưởng và chế độ phúc lợi” sau khi loại biến LTPL2 42

Bảng 2.13: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Điều kiện làm việc” 42

Bảng 2.14: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Sự công nhận” 43

Bảng 2.15: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Cơ hội phát triển và thăng tiến” 43

Bảng 2.16: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát” 44

Bảng 2.17: Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Động lực làm việc” 45

Bảng 2.18: Kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập 45

Bảng 2.22: Phân tích hồi quy 48

Bảng 2.23: Cấu trúc hệ lương giá công việc 50

Bảng 2.24: Nguyên tắc sắp xếp vào các bậc cụ thể 51

Bảng 2.25: Bảng tính theo bài toán giả sử của tác giả 52

Bảng 2.26: Bảng tiền lương trung bình hàng tháng tại MobiFone 8 (đồng) 53

Bảng 2.27: Kết quả sự thỏa mãn của nhân viên với lương, thưởng và chế độ phúc lợi 55

Bảng 2.28: Kết quả sự thỏa mãn của nhân viên với sự công nhận 57

Bảng 2.29: Số lượng cán bộ quy hoạch qua các năm 60

Bảng 2.30: Kết quả sự thỏa mãn của nhân viên với cơ hội phát triển và thăng tiến 61

Bảng 2.31: Kết quả sự thỏa mãn của nhân viên với mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát 62

Bảng 2.32: Kết quả sự thỏa mãn của nhân viên với an toàn công việc 64

Bảng 2.33: Kết quả sự thỏa mãn của nhân viên với an toàn công việc 65

Bảng 3.1: Kế hoạch khen thưởng 75

Bảng 3.2: Kế hoạch tổ chức các buổi họp mặt giao lưu 79

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Khan et al (2017) 17

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Owoyele (2017) 18

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Haile (2015) 19

Hình 1.6: Mô hình tác giả đề xuất 20

khi đó, tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8, số lượng sáng kiến, góp ý, số nhân viên đăng ký tham gia các phong trào ngày càng giảm và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên lại tăng lên từ năm 2016 đến 2018 Do vậy tác giả thực hiện đề tài “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 giai đoạn 2019-2021” để đưa ra giải pháp nhằm động viên, khuyến khích và nâng cao tinh thần làm việc, từ đó góp phần làm giảm tỷ lệ nghỉ việc, năng suất lao động của nhân viên được nâng cao tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8

Mục đích của nghiên cứu là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên; Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc; Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trong thời gian qua, và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trong thời gian tới

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng được tác giả sử dụng Thảo luận nhóm tập trung được được tiến hành nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo và các biến quan sát cho thang đo; Bảng câu hỏi khảo sát chi tiết

để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu được gửi online đến những nhân viên hiện tại đang làm việc tại công ty Kết quả có 170 nhân viên tham gia khảo sát Tác giả sử dụng phần mềm phân tích thống kê SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu thu được

Việc phân tích, đánh giá thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 thông qua phương pháp kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích thống kê mô tả, phân tích hồi quy Kết quả phân tích hồi quy đã xác định

6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8: An toàn công việc; Lương, thưởng và chính sách phúc lợi; Điều kiện làm việc; Sự công nhận; Cơ hội phát triển và thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp

và giám sát Trong đó yếu tố “Sự công nhận” ảnh hưởng mạnh nhất và yếu tố “An toàn công việc” ảnh hưởng yếu nhất đến động lực làm việc của nhân viên

vào mục tiêu, định hướng của công ty và kết quả phân tích, đánh giá để xây dựng chính sách quản lý nhân viên hiệu quả nhằm nâng cao tinh thần làm việc, đóng góp hết mình cho công việc, để từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất lao động của nhân viên

Từ khóa: Động lực làm việc, MobiFone khu vực 8

Company, the number of initiatives, suggestions, and employees registering to participate in the movements is decreasing and the rate of resignation has increased since 2016 to 2018 Therefore, it is necessary to implement "Enhancing work motivation for employees at MobiFone Region 8 Service Company in the period of 2019-2021" as a solution for the human resource problem which is meant to motivate, encourage, and improve working spirit This may lead to the reduction of retrenchment rate as well as improving labor productivity of employees at MobiFone service company in area 8

The research was carried out for the purpose of systematizing the rationale related to employee motivation, learn the factors affecting work motivation analyze and evaluate the current status of work motivation for employees at the company in the past, and propose solutions to improve work motivation for employees in the company in the future

Qualitative research method combined with quantitative research is used by the author Focus group discussions were conducted to adjust and supplement the scale and observed variables of the scale; Detailed survey questionnaires for assessing scales and research models are sent online to employees currently working at the company As a result, 170 employees have participated in the survey The author uses SPSS 20.0 statistical analysis software to analyze the collected data

The analysis and evaluation of scales of factors affecting work motivation of MobiFone Region 8 employees are through the method of testing the reliability of Cronbach's Alpha, analyzing factors of discovery (EFA), descriptive statistical analysis, regression analysis The results of regression analysis have identified 6 factors affecting the work motivation of MobiFone service employees in Region 8: Job safety; Wages, bonuses and welfare policies; Working conditions; Recognition;

In practical terms, research results help MobiFone Region 8 service company analyze the strong and weak impacts of factors on employees' work motivation, thereby combining reality to assess the advantages and disadvantages of each element Based on the objectives, orientations of the company and the results of analysis and evaluation to build an effective staff management policy to improve the working spirit, contribute to the work, from which to raise High efficiency and employees’ productivity

Keywords: Work motivation, MobiFone area 8

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhân lực mạnh giúp doanh nghiệp mạnh mẽ và vững vàng trong bối cảnh hội nhập cũng như trước các đối thủ cạnh tranh khốc liệt

Mỗi người luôn mong muốn được thỏa mãn, được đáp ứng những nhu cầu, mong muốn của bản thân Khi nhu cầu được thỏa mãn, họ sẽ cảm thấy có nhiều năng lượng hơn, nhiều động lực làm việc hơn nữa Đây chính là lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích chính là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên cần phải có sự tương xứng giữa lợi ích và đóng góp của nhân viên Khi có động lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, nhiệt huyết, hết mình hơn với công việc, cố gắng nâng cao kinh nghiệm, kiến thức cho bản thân nhiều hơn Và khi nhân viên thỏa mãn với công việc của mình thì họ sẽ có động lực làm việc nhiều hơn, sẽ trung thành và tâm huyết với công ty hơn Đây chính là điều mà các doanh nghiệp hiện nay mong muốn đạt được

Rất nhiều nhà kinh tế chỉ ra rằng phương tiện làm việc, nguồn lực làm việc, động lực làm việc, năng lực của người lao động… ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất làm việc của người lao động Trong đó, động lực làm việc chính là yếu tố then chốt giúp cho người lao động nỗ lực, hăng say làm việc Do đó công tác nâng cao động lực làm việc cần được các doanh nghiệp chú trọng và quan tâm

Hiện nay tại Việt Nam, MobiFone được đánh giá là 1 trong 10 thương hiệu mạnh hàng đầu và cũng là thương hiệu dẫn đầu ngành viễn thông di động (theo công bố của Brand Finance tại Diễn đàn Thương hiệu Việt Nam năm 2017 diễn ra ngày 4/12/2017- công ty định giá thương hiệu hàng đầu thế giới) Theo một đại diện lãnh đạo cấp cao của công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8, thì “đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của MobiFone 8, đồng thời họ cũng là nhân tố tạo nên sự khác biệt giữa MobiFone 8 với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường” Hai vấn đề cốt lõi MobiFone 8 luôn theo đuổi đó là phát triển nguồn nhân lực mạnh kết hợp với hiện đại hóa công nghệ Hai mũi nhọn chiến lược này đều

nhằm phục vụ cho đối tượng trọng tâm là khách hàng Tuy nhiên thị trường viễn thông Việt Nam ngày càng bão hòa, theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền Thông, tính đến tháng 10 năm 2018 thì Việt Nam có 130 triệu thuê bao di động trong khi đó theo thống kê dân số của Tổng cục Thống kê thì tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2018, dân số Việt Nam có gần 97 triệu người Giai đoạn 2016 đến

2018, ngành Viễn thông Việt Nam có nhiều biến động, với rất nhiều chính sách trong ngành đã đưa vào áp dụng như sự tham gia của thêm 2 nhà mạng mới, yêu cầu chụp chân dung chính chủ, đổi sim 11 số thành sim 10 số, siết khuyến mãi thuê bao trả trước chỉ còn 20%, và xáo trộn mạnh nhất chính là từ tháng 11 năm 2018, các nhà mạng triển khai chính thức dịch vụ chuyển mạng giữ số (MNP) cho khách hàng trả sau và từ quý I/2019 sẽ triển khai cho thuê bao trả trước Những xáo trộn trên khiến cho công tác phục vụ cũng như chăm sóc khách hàng cần phải mạnh mẽ hơn bao giờ hết MobiFone 8 cũng phải chạy nhanh và ra sức thu hút, giữ chân khách hàng khi cuộc cạnh tranh với các đối thủ ngày càng khốc liệt để đảm bảo đạt được mục tiêu doanh thu, lợi nhuận đặt ra Điều này đã gây ra áp lực tâm lý cho đội ngũ nhân viên công ty, làm cho họ luôn có cảm giác đè nặng, không thoải mái, mất đi động lực làm việc của họ

Theo thống kê của phòng Tổ chức Hành chính thì đang có 1 tỷ lệ nghịch khi số lượng sáng kiến mà nhân viên gửi lên giảm nhiều thì lượng góp ý, đề xuất, phàn nàn áp lực công việc, chỉ tiêu, mong muốn tăng lương… tăng chóng mặt Các năm trước đó, nhân viên công ty vô cùng hào hứng, và nhiệt tình tham gia với nhiều góp ý chân thành cũng như có nhiều ý tưởng sáng tạo mang tính thiết thực và ứng dụng cao, từ năm 2016 với 18 sáng kiến đạt chất lượng cao thì đến năm 2018, số lượng ý tưởng giảm chỉ còn lại 7 ý tưởng Xu hướng ngược lại chính là số lượng góp ý, phàn nàn của nhân viên năm 2018 tăng 90% so với năm 2016

Cũng theo số liệu của phòng này cung cấp, số lượng nhân viên tham gia vào các hoạt động phong trào giai đoạn 2016 đến 2018 như: chạy việt dã, hoạt động văn nghệ, chương trình “Xả hơi bơi về đích” thường niên do MobiFone 8 tổ chức…

giảm mạnh, so với năm 2016 thì năm 2018 chỉ đạt 55% số lượng nhân viên tham gia, không khí tham gia mang tính hình thức

Theo thống kê những sai lỗi trong hoạt động của công ty từ 2015 đến năm

2018 ở bảng 0.1 cho thấy số lượng lỗi ảnh hưởng lớn đến chất lượng phục vụ khách hàng, ảnh hưởng đến doanh thu của MobiFone 8 như lỗi thông báo cước sai đối trượng, lỗi thu cước khách hàng thiếu hoặc thừa, hệ thống bị ngắt quãng hoặc độ trễ

hệ thống hay lỗi trong công tác hợp đồng, giấy tờ, hóa đơn tại công ty tăng nhanh Các lỗi này ảnh hưởng rất lớn đến công ty bởi những sai xót này sẽ ảnh hưởng đến một tập lớn số lượng khách hàng

Bảng 0.1: Bảng thống kê các lỗi lớn được ghi nhận trong năm 2015-2018

Lỗi trong công tác giấy tờ, hợp đồng,

hóa đơn (Giá trị từ 100 triệu đồng trở

lên)

Những số liệu về các nguyên nhân khiếu nại chính của khách hàng được thống kê ở bảng 0.2 Nhóm khiếu nại về chất lượng sóng, mạng lưới chiếm tỷ lệ lớn nhất và là vấn đề cần quan tâm của các lãnh đạo liên quan đến hạ tầng, kỹ thuật của Tổng công ty Bên cạnh đó, một nhóm khiếu nại có tỷ lệ tăng đáng kể thuộc về những sai sót của người lao động đó chính là nhóm khiếu nại về lỗi cước và chất lượng chăm sóc khách hàng Lỗi cước năm 2018 tăng 293 lỗi so với năm 2015, những phàn nàn về dịch vụ chăm sóc khách hàng, thái độ của nhân viên đối với khách hàng tăng 467 lần phàn nàn Đây là những số liệu hết sức quan ngại, ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt là trong giai đoạn căng thẳng hiện nay, khách hàng có quyền năng chuyển mạng giữ số

Bảng 0.2: Bảng thống số lượng khiếu nại của khách hàng (ĐVT: khiếu nại)

3 Nhóm khiếu nại chất lượng chăm

Như vậy, có thể thấy rằng nhân lực giữ một vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Nhận thức được tầm quan trọng

của nhân lực đối với doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài nghiên cứu là “Nâng cao

động lực làm việc cho nhân viên tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 giai đoạn 2019-2021” với mong muốn nâng cao động lực của nhân viên trong công ty để góp

phần thực hiện thắng lợi mục tiêu mà công ty đề ra

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích thực trạng sử dụng nguồn lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Mobifone 8, từ đó đưa ra những đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên và đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Công ty

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 trong thời gian qua,

tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại tại MobiFone 8

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại MobiFone 8 trong thời gian tới

3 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên?

(2) Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại MobiFone 8 diễn ra như thế nào?

(3) Những giải pháp nào góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại MobiFone 8 trong thời gian tới?

4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Đối tượng khảo sát: Lãnh đạo và nhân viên làm việc cho Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 8

5 Phạm vi và nội dung nghiên cứu

5.1 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tại MobiFone 8

Về thời gian:

+ Thời gian nghiên cứu: từ tháng 12/2018-04/2019

+ Thời gian khảo sát: Đề tài được khảo sát từ 15/01/2019- 30/01/2019 + Thời gian ứng dụng: 2019-2021

5.2 Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu về giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Mobifone 8

6 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo nhân sự, báo cáo về tình hình kinh doanh giai đoạn 2016 đến 2018, báo cáo theo dõi hoạt động công đoàn nhằm phân tích, đánh giá động lực làm việc của nhân viên

- Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu khảo sát từ nhân viên MobiFone 8 nhằm xác định động lực làm việc của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng:

- Nghiên cứu định tính:

+ Tác giả tổng hợp các lý thuyết, các báo cáo thu thập được rồi tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất giải pháp

+ Điều chỉnh thang đo phù hợp: Tác giả tiến hành thảo luận nhóm với thành phần gồm 13 lãnh đạo và 12 nhân viên hiện tại vẫn đang làm việc tại 9 phòng ban và 3 tỉnh để điều chỉnh, bổ sung thang đo và điều chỉnh biến cho phù hợp với ngữ nghĩa và thực tiễn tại công ty Công ty MobiFone 8 quản lý

9 phòng ban và 9 tỉnh nhưng vì hạn chế về địa lý nên tác giả lựa chọn 3 tỉnh đại diện cho mặt bằng chung các tỉnh để mời tham gia phỏng vấn nhóm

- Nghiên cứu định lượng:

+ Nghiên cứu định lượng: Sau khi có kết quả khảo sát thực tế, tác giả tiến hành chạy phần mềm SPSS 20.0 để thống kê số liệu về mặt định lượng và tiến hành phân tích sơ bộ về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone 8

- Từ quả nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả đánh giá ưu, nhược điểm của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone 8

7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Về mặt lý luận: Hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên Là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị nhân sự có cái nhìn tổng quát hơn

Về mặt thực tiễn: Là tài liệu tham khảo cho công tác quản lý nhân sự của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 8 Từ kết quả này công ty có thể đưa ra những chính sách nhằm tác động vào động lực làm việc của nhân viên, giúp họ nâng cao động lực làm việc, gắn bó lâu dài và làm việc hiệu quả hơn

8 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc

Chương này trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết của động lực làm việc, đề xuất mô hình nghiên cứu và sơ lược về các yếu tố liên quan đến mô hình nghiên cứu được đề xuất

Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone 8

Chương 2 trình bày kết quả Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá, kết quả phân tích hồi quy, kết quả thống kê mô tả Từ đó phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone 8, phân tích

ưu nhược điểm của từng yếu tố để làm cơ sở cho chương đề xuất giải pháp

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại MobiFone 8

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại MobiFone 8 giai đoạn 2019-2021

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Các khái niệm

1.1.1 Động lực làm việc

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc Động lực được hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc (Vroom, 1964) Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Mitchell, 2001) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích, khuyến khích cá nhân nỗ lực nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi (Mullins, 2002) Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”

Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Với những công việc có tính chất khác nhau thì thường động lực lao động sẽ khác nhau để đảm bảo người lao động làm việc tích cực hơn

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho nhân viên

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) thì tất cả những chính sách, hoạt động được doanh nghiệp thực hiện nhằm nâng cao tinh thần, thái độ, khả năng làm việc của nhân viên được gọi là tạo động lực làm việc cho nhân viên Lợi ích tạo ra động lực làm việc cho nhân viên hay có thể hiểu rằng muốn tạo động lực thì phải gắng nó với lợi ích

Việc tạo động lực cho nhân viên được xem là rất quan trọng với doanh nghiệp mà cụ thể chính là việc doanh nghiệp sử dụng một hệ thống các chính sách

để nhân viên hăng say, nỗ lực đóng góp cho công việc, tăng động lực làm việc của

họ

1.1.3 Vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc có vai trò rất quan trọng không chỉ đối với người lao động mà cả đối với doanh nghiệp:

Động lực làm việc giúp cho người lao động:

- Nỗ lực hoàn thiện mình thông qua công việc

- Khi có trong mình động lực tích cực, nhân viên sẽ có tâm lý làm việc tốt, năng suất làm việc tăng lên, từ đó góp phần tăng thu nhập cho họ

Người quản cần thấy được sự quan trọng của vấn đề nâng cao động lực cho người lao động Chính sách lương, thưởng, phúc lợi có thỏa mãn hay không? Công việc có hợp lý hay không? Tất cả những điều này có thể sẽ ảnh hưởng đến

sự hăng say làm việc hay hoạt động trì trệ, bất mãn của người lao động Do vậy, người quản lý muốn khích lệ, động viên nhân viên thì cần đưa ra chính sách và thực thi hợp lý để khích lệ, nâng cao động lực cho nhân viên của mình

Ở góc nhìn của một doanh nghiệp, mục tiêu lớn nhất, quan trọng nhất và luôn theo đuổi chính là năng suất lao động và hiệu quả công việc Để đạt được mục tiêu đó, thì không ai khác, nhân sự chính là yếu tố quan trọng nhất Vì vậy các doanh nghiệp cần có chính sách phù hợp để tăng tinh thần làm việc cho người lao động, có các chính sách nhằm động viên, khuyến khích để họ nỗ lực làm việc, gắng

bó lâu dài với doanh nghiệp Khi một người hăng say làm việc, thì hiệu quả công việc sẽ tăng lên rất nhiều Tạo động lực cho nhân viên của mình chính là giải pháp hiệu quả và khôn ngoan của doanh nghiệp vì vừa tăng năng suất làm việc, chi phí thấp, lại vừa giữ chân được lao động Từ đó góp phần tăng hình ảnh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều người tài hơn nữa

1.1.4 Lĩnh vực viễn thông và đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực này đến động

lực làm việc

Viễn thông là việc truyền dẫn thông tin giao tiếp qua một khoảng cách đáng

kể để về địa lý Một hệ thống viễn thông bao gồm ba thành phần chính: Bộ phát nhận thông tin vào và chuyển thành tín hiệu; môi trường truyền dẫn truyền tín hiệu đi; bộ thu nhận tín hiệu và chuyển thành thông tin hữu ích

Viễn thông hiện đại ngày nay bao gồm các mảng như điện thoại, vô tuyến truyền hình, internet và mạng nội bộ

Đặc điểm kinh doanh:

- Khách hàng đa dạng nên cần phải giao tiếp tốt, thái độ phục vụ ân cần, vui vẻ

- Việc chăm sóc và thu hút khách hàng là một trong những ưu tiên hàng đầu

- Nhân viên phải khéo léo và bình tĩnh trước phàn nàn, phản ánh của khách hàng

- Áp lực công việc cao nên nên các công ty viễn thông nên có chính sách hợp lý để giữ chân nhân viên

1.1.5 Các lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

1.1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow (1943), bất kỳ hành vi nào của con người đều bắt nguồn

từ nhu cầu của họ Con người có rất nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn theo một trình tự từ thấp đến cao Có năm nhu cầu bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu hoàn thiện

- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản nhất để con người tồn tại như thở, ăn, uống, nghỉ ngơi, phát triển giống nòi

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu đảm bảo an toàn về tính mạng, vật chất, công việc, sức khỏe

- Nhu cầu về xã hội: là nhu cầu mong muốn được được tham gia vào tổ chức hay tập thể, được công nhận, được yêu, có bạn bè

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được đánh giá, được người khác tôn trọng, nhu cầu tự đánh giá, và tôn trọng người khác

- Nhu cầu hoàn thiện: nhu cầu được phát triển toàn diện, nhu cầu chân, thiện, mỹ

Theo Maslo (1943), khi một nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ không còn tạo động lực nữa và nếu nhu cầu phía dưới được đáp ứng, thỏa mãn thì khi đó con người sẽ bắt đầu mong muốn thỏa mãn nhu cầu phía trên sát đó Ví dụ như con người cần nhu cầu an toàn khi nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng, và khi đó nhu cầu sinh lý không còn là động lực tác động lên họ nữa Do vậy, để tạo được động lực cho nhân viên thì điều vô cùng quan trọng của người quản lý chính là phải biết được nhân viên đó đang ở nhu cầu nào

Mỗi người đều có nhu cầu và hành động theo nhu cầu Khi nhu cầu đã được đáp ứng và thỏa mãn, họ sẽ hài lòng và thúc đẩy họ hành động Do vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng đối với mỗi người và chúng ta có thể thay đổi hành vi của mỗi người khi chúng tác tác động vào nhu cầu của họ Nói cách khác, người lãnh đạo có thể dùng các biện pháp, các công cụ để gây ảnh hưởng, tác động đến kỳ vọng hay nhu cầu, mong muốn của nhân viên, từ đó thay đổi, điều chỉnh hành vi của nhân viên, khiến họ hăng hái, phấn chấn và tận tụy hơn với công việc được giao phó

1.1.5.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1959) thực hiện phỏng vấn 200 kế toán và kỹ sư của ngành công nghiệp và đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm: Nhóm nhân tố bên trong (nhóm nhân

tố động viên) và nhóm nhân tố bên ngoài (nhóm nhân tố duy trì) Nhóm nhân tố bên trong liên quan đến sự thỏa mãn của nhân viên và nhóm nhân tố bên ngoài liên quan đến bất mãn của nhân viên

Nhóm 1 bao gồm các yếu tố có tác dụng tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm trong công việc được giao, sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc

về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Các nhân tố này khi được đáp ứng sẽ tạo sự thỏa mãn, ngược lại nếu không được đáp ứng thì sẽ không thỏa mãn chứ có thể không tạo ra sự bất mãn Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động

Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, nhóm này giúp chúng ta phòng ngừa sự không hài lòng, thỏa mãn của nhân viên Nhưng nếu nhóm này được đáp ứng thì sẽ không tạo ra sự thỏa mãn, tăng động lực cho nhân viên Nhóm 2 bao gồm các yếu tố: các chế độ và chính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, thưởng, các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc

1.1.5.3 Học thuyết kỳ vọng của Vrom (1964)

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy

và thực hiện hành động nếu họ kỳ vọng rằng hành động này đạt được kết quả như mong đợi và giá trị của kết quả đó khi đạt được

Công thức của thuyết kỳ vọng của Victor Vrom: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng): Giá trị, sức hấp dẫn của kết quả, mục tiêu Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu họ

sẽ thu được một kết quả nào đó nếu họ nỗ lực làm việc

Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng khi họ hoàn thành nhiệm vụ thì chắc chắn họ sẽ nhận được phần thưởng

Học thuyết của Vrom cho rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đạt được thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Khi một người không quan tâm tới việc đạt được mục tiêu nhất định thì mức mong đợi coi như bằng không và sẽ có một mức mong đợi âm khi con người chống lại việc đạt được mục tiêu đó Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức mong đợi và niềm tin Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt động nào đó có thể được xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả

nào đó Chính vì thế theo ông, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và kết quả, phần thưởng

1.1.5.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963)

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động Họ so sánh những đóng góp của họ cho công việc với những gì mà họ nhận được từ công việc

đó Và tiếp đến họ đem những điều này ra so sánh với người khác, nếu họ thấy ngang bằng thì sẽ cho rằng công ty duy trì tình trạng công bằng và ngược lại nếu họ thấy không ngang bằng thì sẽ cho rằng công ty duy trì tình trạng không công bằng

Khi thấy không công bằng, nhân viên sẽ hình dung ra sự bất công, và có thể phản ứng như sau:

- Làm méo mó, thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Như vậy theo J Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao động, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được

1.1.5.5 Học thuyết E.R.G (Existence, Relatedness and Growth) của Alderfer (1969)

Học thuyết E.R.G còn được gọi với cái tên khác là “Thuyết nhu cầu Tồn tại - Quan hệ - Phát triển” Đây là học thuyết được Alderfer bổ sung và sửa thành công dựa trên thuyết về tháp nhu cầu của Maslow Học thuyết E.R.G cho rằng nhu cầu chính của con người gồm 3 nhóm:

- Nhóm nhu cầu tồn tại (Existence needs): Nhóm nhu cầu này bao gồm những nhu cầu cần thiết và cơ bản nhất, cốt yếu nhất cho sự tồn tại của

con người như: ăn, uống, mặc, ở, đi lại, học hành, được an toàn, khỏe mạnh về thể chất lẫn tinh thần Nội dung của nhóm nhu cầu này tương đồng với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhóm nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): là nhu cầu được thỏa mãn trong mối quan hệ với mọi người xung quanh Điều này cũng vô cùng quan trọng đối với mỗi người Do vậy đều mong muốn xây dựng và duy trì tốt đẹp, thân thiết các mối quan hệ này Nhu cầu giao tiếp có nội dung của nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tôn trọng của Maslow

- Nhu cầu phát triển (Growth needs): là nhu cầu được hoàn thiện và phát triển cá nhân Nhu cầu phát triển bao gồm nhu cầu hoàn thiện và một phần nhu cầu được tôn trọng của Maslow

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và mô hình nghiên cứu

Theo nghiên cứu của Herzberg (1959), có 2 nhóm chính là nhóm yếu tố động viên và nhóm yếu tố duy trì Nhóm yếu tố động viên gồm các yếu tố: Sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm trong công việc được giao, sự thăng tiến Nhóm yếu tố duy trì gồm: các chế độ và chính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, thưởng, các mối quan hệ con người trong tổ chức, các điều kiện làm việc

Có rất nhiều nghiên cứu dựa trên cơ sở nghiên cứu của Herzberg như nghiên cứu của Safiullah (2015), nghiên cứu của Wanjihia (2016), nghiên cứu của Khan và cộng sự (2017), nghiên cứu của Owoyele (2017), nghiên cứu của Haile (2015), nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017) …

Theo nghiên cứu của Safiullah (2015) nghiên cứu về động lực của nhân viên

và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Nghiên cứu được thực hiện trong ngành viễn thông tại Bangladesh Tác giả lựa chọn ngành viễn thông để thực hiện đề tài này là vì

trong 15 năm qua, ngành viễn thông và di động đã phát triển nhanh chóng và trở thành một trong những thị trường kinh doanh quan trọng nhất ở Bangladesh Các công ty đang đi qua thời đại cạnh tranh toàn cầu khốc liệt và sự đa dạng đã trở thành chuẩn mực Nhân sự nhanh chóng trở thành tài sản quan trọng nhất và do đó, các công ty viễn thông nhận ra vai trò quan trọng của việc nâng cao chất lượng lực lượng lao động và giữ chân nhân viên bằng cách thúc đẩy họ Nghiên cứu được thực hiện vào năm 2013 và thời gian khảo sát là từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2013 Mẫu gồm 81 nhân viên đã được lấy từ bốn công ty viễn thông của Bangladesh, cụ thể là Grameenphone, Robi Axiata, Banglalink và Airtel Safiullah (2015) thấy rằng có 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là cơ hội phát triển và thăng tiến nghề nghiệp; nhóm yếu tố ảnh hưởng theo trình tự tiếp theo là an toàn công việc, công việc thử thách và thú vị, tinh thần đồng đội và hợp tác giữa của đồng nghiệp cũng như lãnh đạo, sự công nhận, lương

và các ưu đãi tài chính, môi trường làm việc và yếu tố tác động yếu nhất chính là thời gian linh hoạt

Hình 1.1: Mô hình về động lực làm việc của Safiullah (2015)

(Nguồn: Nghiên cứu của Safiullah (2015))

Đề tài về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng Kenya Bankers Sacco Society (KBSS) được Wanjihia thực hiện vào năm

2016 Tác giả sử dụng bảng câu hỏi được trình bày theo thang likert từ mức độ 1 đến mức độ 5 Tất cả 35 nhân viên từ nhiều bộ phận khác nhau của Kenya Bankers Sacco Society (KBSS) tham gia khảo sát Dữ liệu sau đó được mã hóa, làm sạch và phân tích bằng Microsoft Excel và SPSS Kết quả là các nhân viên tại Kenya Bankers Sacco Society đều đồng ý rằng động lực làm việc rất quan trọng đối với họ

và yếu tố phần thưởng là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc Đa số nhân viên cũng đồng ý rằng 2 yếu tố thành tích và sự công nhận, đánh giá hiệu suất

và phản hồi cũng thúc đẩy họ làm việc Liên quan đến phần thưởng, nghiên cứu kết luận rằng ngoài tiền, nhân viên còn coi trọng phần thưởng ở dạng khác như phiếu quà tặng và được trả tiền cho các chuyến du lịch trong năm Đối với yếu tố thành tựu và sự công nhận, nghiên cứu kết luận rằng một mình thành tích không là chưa

đủ, mà nhân viên còn mong muốn được công nhận trước sự hiện diện của các đồng nghiệp của họ

Hình 1.2: Mô hình về động lực làm việc của Wanjihia (2016)

(Nguồn: Nghiên cứu của Wanjihia (2016))

Theo nghiên cứu của Khan et al. (2017) nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên hướng đến hiệu suất làm việc của nhân viên: Một nghiên cứu về ngành ngân hàng của Pakistan” nhằm mục đích xác định mối quan hệ và tác động của của các yếu tố giúp nâng cao động lực làm việc của

nhân viên ngành ngân hàng tại Pakistan, từ đó cũng tìm ra mối quan hệ giữa động lực làm việc và hiệu suất làm việc của nhân viên Các ngân hàng trong nghiên cứu này là Meezan Bank, Bank Al-Habib, Albaraka, và ngân hàng Faysal Kết quả là các nhân viên đều đồng ý rằng động lực làm việc rất quan trọng đối với họ và yếu tố trao quyền là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc Thứ tự tiếp theo là yếu tố lợi ích, sự công nhận và cuối cùng là môi trường làm Động lực làm việc

cũng có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất làm việc của nhân viên

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Khan et al (2017)

(Nguồn: nghiên cứu của Khan et al (2017))

Theo nghiên cứu của Owoyele (2017): “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và tác động của động lực đến hiệu suất làm việc của nhân viên” tại công ty Keksi-Pohjanmaan Kirjapaino Oyj Keski-Pohjanmaan Kirjapaino Oyj là công ty cung cấp dịch vụ xuất bản và in ấn Nó hoạt động trên cả phương tiện truyền thông điện tử (Internet, dịch vụ trực tuyến và truyền hình), cung cấp các dịch

vụ thiết kế đồ họa và dịch vụ truyền thông Tác giả thấy rằng động lực tác động đến hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty Keski-Pohjanmaan Kirjapaino Oyj Nghiên cứu cũng cho thấy nhóm các yếu tố bên ngoài tác động mạnh mẽ, thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Nhóm này ngoài các yếu tố về an toàn công việc, phong cách lãnh đạo và tiền lương, thưởng ảnh hưởng mạnh thì còn có các yếu tố ảnh hưởng ít hơn là tính chất công việc và phổ biến thông tin Các yếu tố như trao

trong ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc Ngoài ra nhóm này còn có yếu tố sự công bằng và sự công nhận cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên nhưng mức độ thấp hơn

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Owoyele (2017)

(Nguồn: Nghiên cứu của Owoyele (2017))

Dựa trên nghiên cứu của Safiullah (2015) trước đó, và nghiên cứu của Herzberg (1959), Haile (2015) tiến hành nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Ethio-telecom” tại quốc gia Ethiopia Tác giả nhận thấy mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận cho tổ chức Việc tối ưu hóa này được thực hiện thông qua việc tăng hiệu suất làm việc của nhân viên Để tăng hiệu suất của nhân viên, cần có những chính sách, cơ chế giúp tăng động lực làm việc của nhân viên Về cơ bản, việc thực hiện các cơ chế, các biện pháp để nâng cao động lực cho nhân viên không nên được thực hiện một cách tùy tiện mà phải theo cách có hệ thống và phối hợp nhịp nhàng Ethio-telecom

là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông duy nhất tại Ethiopia, công ty này có 11.748

nhân viên trên khắp đất nước Mặc dù khách hàng không có lựa chọn nào khác ngoài ethio-telecom vì đây là công ty viễn thông độc quyền nhưng khách hàng thường xuyên phàn nàn về dịch vụ của công ty này và năng suất làm việc giảm cũng

là vấn đề vô cùng quan ngại Hầu hết những biểu hiện của nhân viên đều cho thấy nhân viên thiếu động lực làm việc Tác giả thấy rằng an toàn công việc, yếu tố tài chính và điều kiện làm việc ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên Nhóm yếu tố ảnh hưởng tiếp theo là sự công nhận và cơ hội phát triển, thăng tiến nghề nghiệp Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp và giám sát ảnh hưởng yếu nhất đến động lực làm việc

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Haile (2015)

(Nguồn: Mô hình nghiên cứu của Haile (2015))

Theo nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017) nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại chi nhánh viễn thông VNPT Bình Dương” Tác giả nhận thấy 5 yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Lương và chế độ phúc lợi, sự

hỗ trợ của lãnh đạo, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp Yếu tố sự hỗ trợ của lãnh đạo với giá trị trung bình là 5.38 là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại VNPT Bình Dương

Dựa trên các nghiên cứu trong ngành dịch vụ được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu của Herzberg, đặc biệt là các nghiên cứu trong ngành viễn thông ở trong và ngoài nước, tác giả đề xuất mô hình dựa trên mô hình nghiên cứu của Haile (2015) bởi vì mô hình này nghiên cứu trong lĩnh vực viễn thông tại Ethiopia, đây là quốc gia có nền kinh tế tương đồng so với kinh tế Việt Nam Hơn thế nữa Ethio-telecom đang có những bước đi tương đồng trong vấn đề cồ phần hóa giống MobiFone và có cơ cấu nhân sự tương đồng với MobiFone Tác giả không chọn lựa nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Duy Phương và Huỳnh Nguyệt Tú (2017) làm mô hình đề xuất bởi vì VNPT đang là doanh nghiệp 1 thành viên, thuộc quản lý của nhà nước nên phương thức hoạt động và cơ cấu quản lý khác với MobiFone

Hình 1.6: Mô hình tác giả đề xuất

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

1.2.1 An toàn công việc

An toàn công việc chính là an toàn về mặt sức khỏe, tinh thần khi làm việc, thông tin cá nhân và các dữ liệu cá nhân không bị xâm phạm

An toàn công việc cũng chính là không lo lắng về việc giữ công việc hiện tại Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg, con người không thấy thỏa mãn từ việc mình

đang làm nhưng nếu họ có nguy cơ mất công việc hiện tại thì họ sẽ rất bất mãn Nếu luôn trong cảm giác bất an, lo lắng về sự không chắc chắn với công việc hiện tại, nhân viên sẽ mất tập trung và không có cảm giác hết mình với công việc của mình

Có một công việc ổn định sẽ giúp nhân viên an tâm và cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.2.2 Lương, thưởng và chế độ phúc lợi

1.2.2.1 Lương

Lương chính là sự trả công cho người lao động được biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng thỏa thuận giữa người lao động và doanh nghiệp Tiền lương chính là khoản thu nhập chính của người lao động Khoản tiền lương sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đa số người lao động và cả gia đình của họ

Tiền lương sẽ trở thành động lực cho người lao động khi nó đảm bảo đáp ứng những yêu cầu vật chất và sự thoải mái, cảm giác khoản thu nhập của mình đáp ứng đủ nhu cầu của minh Ở góc nhìn của doanh nghiệp, thì khoản tiền lương chính

là chi phí của doanh nghiệp Trước đây các doanh nghiệp ít quan tâm đến vấn đề tiền lương vì thực trả cho nhân viên là khoản chi phí không đổi Tuy nhiên các doanh nghiệp đã nhận ra rằng nếu có cơ chế, chính sách lương hợp lý, nó có thể là một công cụ để kích thích, tăng thêm động lực cho nhân viên, từ đó tăng năng suất cho doanh nghiệp

Theo Trần Kim Dung (2018), vấn đề thách thức và cần cân nhắc kỹ của doanh nghiệp đó là thì việc trả công, tính lương cho người lao động Tùy theo các mục tiêu khác nhau, các doanh nghiệp sẽ có chính sách về mức lương cũng như chế

độ đãi ngộ khác nhau, nhưng chung quy lại sẽ có 4 mục tiêu cụ thể như sau:

- Thu hút lao động: mức lương mà doanh nghiệp đề nghị sẽ là tiêu chí quan trọng quyết định đến việc đồng ý làm việc của người lao động Nếu doanh nghiệp đề nghị mức lương càng cao sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh trong việc giữ chân nhân viên, thu hút lao động, đặc biệt là lao động giỏi, có trình độ và kinh nghiệm tốt trên thị trường

- Duy trì lao động giỏi: Những người tài giỏi sẽ cảm thấy ức chế, không hài lòng khi họ cảm thấy cơ chế trả lương không công bằng Khi đó có thể họ sẽ rời bỏ công ty Chính vì vậy chính sách mà doanh nghiệp đưa ra cần cho nhân viên thấy được sự công bằng trong việc chi trả lương

- Kích thích, động viên: Nếu nhân viên nhận thấy cái mà họ nhận được không tương xứng với năng lực và đóng góp của họ, họ sẽ không cố gắng, nỗ lực nữa Lâu dài sẽ là sự ì ạch và ý chí làm việc kém hiệu quả

- Theo đúng yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề liên quan đến luật pháp thường là mức lương tối thiểu, giờ làm việc, bảo hiểm xã hội, các khoản phụ cấp…

1.2.2.2 Thưởng

Khen thưởng tạo động lực, là đòn bẩy khuyến khích nhân viên nỗ lực và

cố gắng hết mình Nếu nhân viên đạt được yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra thì họ có thể nhận thêm một khoản thu nhập nữa ngoài lương Tại Việt Nam thì có các hình thức khen thưởng phổ biến sau:

- Ngày thành lập doang nghiệp

- Ngày Lễ, Tết

- Những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao

- Khoản chi thưởng cho tập thể hoàn thành xuất sắc, từ tập thể có thể chia lại cho nhân viên hoặc có hình thức sử dụng khác

- Cá nhân có ý tưởng, sáng kiến đem lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp

- Những nhân viên có cống hiến lâu dài được quy định trong doanh nghiệp

1.2.2.3 Chế độ phúc lợi

Phúc lợi là những quyền lợi của người lao động được pháp luật bảo hộ, là phần thu nhập gián tiếp, là khoản lợi ích được người sử dụng lao động trả cho người lao động dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho họ

Theo nghiên cứu của Artz (2008) thì phúc lợi đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực, tạo sự thỏa mãn cho nhân viên Theo ông, phúc lợi chính là một phần trong thù lao của nhân viên, mà phần này lại làm tăng sự thỏa mãn trong

công việc cho nhân viên Đôi lúc phúc lợi lại thay thế tiền lương Còn theo Trần Kim Dung (2018) phúc lợi chính là minh chứng cho nhân viên thấy được sự quan tâm của doanh nghiệp, của lãnh đạo đối với mình, góp phần tăng thêm động lực và lòng trung thành của nhân viên Do vậy, việc doanh nghiệp có chính sách phúc lợi tốt, kịp thời sẽ khiến cho ngườ lao động thêm tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp Phúc lợi cơ bản được chia thành 2 loại là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện

- Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi được pháp luật quy định có thể bao gồm bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế Tại Việt Nam, bảo hiểm

xã hội bao gồm 5 chế độ là trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, trợ cấp thai sản, trợ cấp hưu trí và trợ cấp tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà doanh nghiệp cung cấp tùy thuộc khả năng của doanh nghiệp bao gồm phúc lợi về bảo hiểm, phúc lợi đảm bảo (đảm bảo về hưu trí khi nhân viên nghỉ hưu và số năm cống hiến cho công ty theo quy quy định, đảm bảo thu nhập khi công ty khiến cho người lao động

bị mất việc vì lý do giảm biên chế, thu hẹp quy mô sản xuất…), du lịch hàng năm, sinh nhật, cưới xin, thăm hỏi thân nhân của nhân viên khi ốm đau, bệnh,…

1.2.3 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc liên quan trực tiếp đến sự thuận tiện cho bản thân người lao động, nếu họ thấy điều kiện làm việc phù hợp thì họ sẽ thoải mái hơn để hoàn thành tốt công việc Điều kiện không thuận tiện, nguy hiểm sẽ khiến cho người lao động không tập trung vào công việc, hiệu suất làm việc có thể giảm… Điều kiện làm việc phù hợp đối với nhân viên rất đa dạng, có thể là trang thiết bị hiện đại, môi trường mát mẻ, thông thoáng, sạch sẽ, yên tĩnh, gần nhà ở để tiện di chuyển hay thời gian làm việc linh hoạt

Một thời gian làm việc linh hoạt là cũng là yêu cầu của nhiều người lao động vì nó giúp họ có thể tự cân đối giữa gia đình và công việc Hầu hết các doanh nghiệp đưa ra quy định về thời gian làm việc cố định là 8 tiếng một ngày và bắt đầu

từ 7 giờ 30 phút sáng đến 17 giờ chiều (nghỉ trưa từ 11h30 đến 13h) Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp cũng cho phép nhân viên tự quản lý thời gian làm việc của mình miễn là hoàn thành hết công việc, nhiệm vụ được giao theo đúng tổng số thời gian được quy định Điều này giúp cho nhân viên giảm thiểu áp lực trong công việc, cân bằng cuộc sống, tự chủ thời gian, và đây cũng là yếu tố giúp thu hút và giữ chân nhân tài Tùy theo chính sách và quy định, công ty nên cố gắng xây dựng, thiết lập môi trường làm việc phù hợp và tốt nhất để nhân viên thoải mái làm việc

Hiểu được điều này, nếu tổ chức có sự ghi nhận kịp thời và phụ hợp thì sẽ tác động rất lớn đến họ Có rất nhiều cách để công nhận năng lực của nhân viên như ghi nhận công khai đóng góp của nhân viên, một lá thư của lãnh đạo chuyển tới nhân viên, tăng lương, khen thưởng… trong đó việc ghi nhận nhận đóng góp của nhân viên trước đám đông được được hầu hết nhân viên mong muốn Tuy nhiên, vẫn có số ít cá nhân không thích phô trương, không muốn nhiều người biết đến do vậy việc thông báo công khai có thể sẽ không còn tác dụng động viên thúc đẩy nhân viên nữa (McConnell, 2006)