Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần giống cây trồng trung ương trên thị trường lúa gạo

Tiếp đó, Luận văn đã xây dựng được các mục tiêu kinh doanh bao gồm mụctiêu tổng quát và mục tiêu tài chính, và phạm vi hoạt động kinh doanh của công tytrên thị trường lúa gạo.. Và để đạt

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG TRÊN THỊ

TRƯỜNG LÚA GẠO

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN: PHẠM NGỌC HOÀNG ANH

Hà Nội – Năm 2018

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Phạm Ngọc Hoàng AnhNgười hướng dẫn: PGS TS Trần Sĩ Lâm

Hà Nội – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh với đề tài “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương trên thị trường lúa gạo” là công trình học tập, nghiên cứu độc lập của tôi Các số liệu, kết quả trong

Luận văn là trung thực, chính xác, có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, tháng 03 năm 2018

Tác giả

Phạm Ngọc Hoàng Anh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy cô trường Đại học NgoạiThương đã giúp tôi trang bị tri thức về quản trị kinh doanh và tạo điều kiện thuậnlợi trong suốt quá trình học thạc sỹ tại trường

Để hoàn thành Luận văn thạc sỹ này, tôi xin đặc biệt chân thành cảm ơn sựgiúp đỡ của PGS TS Trần Sĩ Lâm – Giảng viên trường Đại học ngoại thương đãnhiệt tình hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các tổ chức, doanh nghiệp và các cá nhân đã nhiệt tìnhgiúp đỡ, chia sẻ thông tin và cung cấp cho tôi nhiều nguồn tài liệu hữu ích phục vụ

đề tài luận văn này Đặc biệt tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Trung tâm thông tinPTNNNT – Viện Chính sách và Chiến lược PTNNNT Bộ Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn; Công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương và các cán bộ của chinhánh Kinh doanh Nông sản đã hỗ trợ tôi rất nhiều để hoàn thành được Luận vănnày

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình đã động viên, hỗ trợ tôirất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành chương trình thạc

sĩ Quản trị kinh doanh

Hà Nội, tháng 03 năm 2018

Tác giả

Phạm Ngọc Hoàng Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH.6 1.1 Chiến lược và chiến lược cấp kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược 6

1.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh 7

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược cấp kinh doanh 8

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp kinh doanh 10

1.2.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp 10

1.2.2 Xác định chiến lược cấp kinh doanh 20

1.3 Các giải pháp triển khai chiến lược 25

1.3.1 Lựa chọn chuỗi giá trị 26

1.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược kinh doanh 26

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIỐNG CÂY TRỒNG TRUNG ƯƠNG TRÊN THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO 30

2.1 Tổng quan về chiến lược và hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương 30

2.1.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương 30

2.1.2 Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh của Vinaseed 32

2.1.2.1 Quản trị nhân sự và tổ chức 32

2.1.2.2 Kết quả tài chính và kinh doanh: 35

2.2 Tình hình thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh trên thị trường lúa gạo của Vinaseed 38

2.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh trên thị trường lúa gạo của Vinaseed 38

2.2.2 Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh trên thị trường lúa gạo 41

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI CỦA VINASEED TRÊN THỊ TRƯỜNG LÚA GẠO 43

3.1 Phân tích môi trường bên trong Công ty 43

3.1.1 Phân tích các nguồn lực của Công ty 43

3.1.2 Xác định lợi thế cạnh tranh của Công ty 51

3.1.3 Ma trận phân tích các yếu tố bên trong 54

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 58

3.2.1 Phân tích môi trường Vĩ Mô 58

3.2.2 Phân tích môi trường Vi Mô, môi trường ngành 63

3.2.3 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài 68

CHƯƠNG 4: XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI 71

3.1 Xác định mục tiêu, phạm vi kinh doanh 71

3.1.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh 71

3.1.2 Phạm vi kinh doanh 71

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 73

3.2.1 Phân tích SWOT 73

3.2.2 Áp dụng Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh 77

3.3 Các giải pháp triển khai chiến lược 81

3.3.1 Lựa chọn chuỗi giá trị 81

3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 83

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 93

Từ viết tắt

Các thuật ngữ bằng tiếng Việt

CN

ĐBSCL

R&D

ROAROEST

USDA

VFAW

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp 14

Hình 2.1: Mục tiêu tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm của Vinaseed 31

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của Vinaseed 33

Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Vinaseed Group năm 2017 34

Hình 2.4: Tăng trưởng TTS và VCSH của Vinaseed giai đoạn 2013-2017 35

Hình 2.5: Tăng trưởng lợi nhuận của Vinaseed giai đoạn 2013-2017 36

Hình 2.6: Tăng trưởng tổng doanh thu của Vinadeed giai đoạn 2013 - 2017 36

Hình 2.7: Kết quả sản xuất, kinh doanh mảng kinh doanh gạo năm 2017 38

Hình 2.8: Cơ cấu sản lượng gạo thương hiệu tiêu thụ năm 2017 của Vinaseed 39

Hình 2.9: Cơ cấu nhà phân phối gạo năm 2017 của Vinaseed 40

Hình 3.1: Cơ cấu lao động trình độ đại học trở lên của Vinaseed năm 2017 45

Hình 3.2: Tuổi đời và năm kinh nghiệm trong Vinaseed năm 2017 46

Hình 3.3: Mối quan hệ ứng xử trong Vinaseed 48

Hình 3.4: Cơ cấu sản lượng gạo tiêu thụ của Vinaseed năm 2016, năm 2017 49

Hình 3.5: Chuỗi giá trị mảng kinh doanh gạo của Vinaseed 51

Hình 3.6: Tiêu thụ gạo bình quân đầu người 2002 – 2014 64

Hình 3.7: Tỷ lệ chi tiêu hộ gia đình phân theo nhóm ngũ vị 65

Hình 4.1: Chuỗi giá trị mảng kinh doanh gạo của Vinaseed 83

Hình 4.2: Bản đồ chiến lược kinh doanh của Vinaseed trên thị trường lúa gạo 86

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Dựa trên cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và tình hình xây dựng, thựchiện chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Giống cây trồng trungương trên thị trường lúa gạo, Luận văn đã đưa ra lý do Công ty cần phải xây dựngchiến lược kinh doanh cho mảng sản xuất kinh doanh lúa gạo Từ đó, Luân Văn đãphân tích được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và đặc biệt là lợi thếcạnh tranh của công ty Từ đó, Luận văn đã sử dụng các ma trận phân tích các yếu tốnội bộ (IFAS Matrix – Internal Factor Analysis Stratergy) và ma trận phân tích cácyếu tố bên ngoài (EFAS Matrix- External Factor Analysis Stratergy) để lượng hóa,đánh giá sự tác động của điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức tới hoạt độngcủa doanh nghiệp trên thị trường lúa gạo

Tiếp đó, Luận văn đã xây dựng được các mục tiêu kinh doanh bao gồm mụctiêu tổng quát và mục tiêu tài chính, và phạm vi hoạt động kinh doanh của công tytrên thị trường lúa gạo Và để đạt được mục tiêu trong phạm vi hoạt động kinhdoanh đã đề ra và dựa vào các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã đượcphân tích ở trên, luận văn đã sử dụng 2 công cụ Ma trận SWOT (Strengths –Weaknesses – Opportunities – Threats) và ma trận QSPM (Quantitative StrategicPlanning Matrix) để phân tích và lựa chọn được chiến lược cho công ty tăng trưởng

và phát triển, đó là chiến lược 2: Chiến lược tập trung phát triển, mở rộng thị trườngCuối cùng, Luận văn đã đề ra hai giải pháp tổng thể giúp công ty xác địnhđược các hoạt động, mục tiêu trọng tâm trong quá trình thực hiện chiến lược đãchọn, đó là giải pháp về lựa chọn chuỗi giá trị và bản đồ chiến lược Với các giảiphát tổng quát, doanh nghiệp có thể tiến hành xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC –Balanced Score Card) và các chỉ số KPI (Key Performance Indicators) để cụ thể hóacác mục tiêu trọng tâm và kiểm soát việc thực hiện chiến lược

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Lúa gạo là cây lương thực chính và là nguồn thu nhập chủ đạo của hàng triệu

hộ gia đình vùng nông thôn Việt Nam Đồng thời ngành lúa gạo là một trong nhữngngành quan trọng đảm bảo an ninh lương thực cho quốc gia Tuy nhiên hiện nay, thunhập của ngành trồng lúa gạo lại rất thấp so với mặt bằng thu nhập của toàn xã hộimặc dù Việt Nam là một trong ba quốc gia xuất khẩu gạo lớn nhất thế giới Bêncạnh đó, ngành lúa gạo Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn, thách thức từ biến đổikhí hậu, thiếu hụt nguồn nước, thoái hóa đất, chất lượng, giá cả và thị trường xuấtkhẩu gạo Chính vì thế, ngành lúa gạo cần cải cách, đổi mới toàn diện quy trình sảnxuất, chế biến, kinh doanh gạo để nâng cao vai trò của ngành và thu nhập của nôngdân trong thời gian tới

Nắm bắt được tình hình trên, Công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương(Vinaseed) đã từng bước mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang thị trường lúagạo để góp phần nâng cao hiệu quả của ngành Hiện nay, Vinaseed đã hoạt động 50năm trên ngành giống cây trồng Việt Nam, trong đó Giống lúa là một trong nhữngsản phẩm chính của Công ty Công ty đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trongngành giống lúa, cung cấp ra thị trường nhiều mặt hàng giống năng suất, chất lượngcao như giống lúa RVT, giống lúa Trân châu hương, giống lúa Thiên Ưu 8…, gópphần vào sự phát triển của ngành lúa gạo Việt Nam Thực hiện chiến lược phát triểnhoạt động kinh doanh theo chuỗi giá trị ngành, cuối năm 2015- đầu năm 2016, Công

ty đã chính thức thành lập phòng Kinh doanh Nông sản, chuyên cung cấp các mặthàng gạo ra thị trường trong nước Trải qua 2 năm kinh doanh trên thị trường lúagạo, Công ty đã bộc lộ nhiều điểm yếu và khó khăn khi kinh doanh trên thị trườngnhư thiếu định hướng phát triển gây thiếu nguồn lực, hạn chế trong hoạt động chếbiến, quản lý mảng kinh doanh gạo và chưa thực sự đóng góp vào sự phát triển củaCông ty như kỳ vọng

Trong khi đó, nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh đang là công cụ

số một được các công ty trong và ngoài nước thực hiện nhằm nắm bắt, định hình

hoạt động kinh doanh hướng tới tạo lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp kháctrong ngành Vì vậy, để giải quyết các vấn đề tồn tại Công ty cần tiến tới nghiêncứu, định hình chiến lược kinh doanh trên mảng kinh doanh lúa gạo nhằm địnhhướng lại hoạt động kinh doanh lúa gạo Xuất phát từ tình hình thực tế này, tôi

quyết định lựa chọn tên đề tài luận văn thạc sĩ là “Chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần Giống cây trồng trung ương trên thị trường lúa gạo” để nghiên cứu,

với mong muốn từ cơ sở lý luận và tình hình kinh doanh trong ngành lúa gạo củaVinaseed để đưa ra các định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện thành côngchiến lược đó, hướng đến nâng cao vai trò của Vinaseed trong ngành lúa gạo

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

➢ Tình hình nghiên cứu ngoài nước:

Trên thế giới hiện nay, có nhiều nghiên cứu lý thuyết chuyên sâu về Chiếnlược kinh doanh, xây dựng chiến lược cấp kinh doanh và các giải pháp triển khaichiến lược cấp kinh doanh Một số nghiên cứu cụ thể có thể kể tới như là:

- Công trình “Chiến lược cạnh tranh” của M E Porter đã xây dựng được

khái niệm chiến lược cạnh tranh, các kỹ thuật và công cụ phân tích môitrường và các chiến lược cạnh tranh

- Công trình “Strategic Management – Crafting & Executing strategy” của

A Thompson đã xây dựng được khái niệm chiến lược, xác định được tầmquan trọng của chiến lược, đồng thời đưa ra được các phương pháp phântích, lựa chọn và giải pháp thực hiện chiến lược

➢ Tình hình nghiên cứu trong nước:

Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về thị trường lúa gạo Việt Nam và Chínhphủ đã xây dựng chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu gạo Việt Nam giai đoạn

2017 – 2020, định hướng đến năm 2030, tuy nhiên Vinaseed chưa có nghiên cứu vềchiến lược kinh doanh trên thị trường lúa gạo Hiên tại, Công ty mới xây dựng chiếnlược kinh doanh cấp công ty và chiến lược kinh doanh cho ngành giống cây trồng Do

đó, người viết hy vọng Luận văn sẽ đóng góp được cái nhìn tổng quát về thị trường lúagạo và sự tác động của thị trường đối với hoạt động kinh doanh lúa gạo

của Vinaseed Từ đó, đưa ra chiến lược cụ thể và giải pháp giúp Công ty phát triển bền vững trên thị trường lúa gạo.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

➢ Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng được mục tiêu, phạm vi kinh doanh và lựa

chọn chiến lược kinh doanh trên thị trường lúa gạo cho Vinaseed Đồng thời

đề xuất các giải pháp để thực hiện mục tiêu và chiến lược đã chọn

➢ Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả

đưa ra một số nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Thứ nhất, hệ thống hóa lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh và xâydựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, bao gồm: Khải niệm chiến lược kinhdoanh, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinhdoanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

- Thứ hai, đánh giá chiến lược và tỉnh hình sản xuất kinh doanh của Vinaseedtrên thị trường lúa gạo Từ đó, đưa ra các lý do Công ty nên xây dựng chiếnlược kinh doanh trên thị trường lúa gạo

- Thứ ba, Phân tích các nguồn lực bên trong, bên ngoài doanh nghiệp từ đóxác định được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với Vinaseedtrên thị trường lúa gạo

- Thứ tư, xây dựng các mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh củaVinaseed trên thị trường lúa gạo, tiến đến lựa chọn chiến lược kinh doanhphù hợp nhất và đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược đó

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

➢ Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là chiến lược kinh doanh của

Vinaseed và thị trường lúa gạo.

➢ Phạm vi nghiên cứu:

- Nội dung: Tác giả đi sâu vào mô tả, phân tích môi trường bên trong và bênngoài của Vinaseed trên thị trường lúa gạo và tác động của các yếu tố nàyđến hoạt động kinh doanh của Vinaseed trên thị trường lúa gạo Từ đó, lựachọn chiến lược kinh doanh và xây dựng các giải pháp khả thi

- Về không gian: Luận văn nghiên cứu thị trường lúa gạo bắt đầu từ hoạtđộng sản xuất, thu mua lúa gạo lương thực đến khi gạo được cung cấp tớitay người tiêu dùng và nghiên cứu tại Vinaseed.

- Về thời gian: Luận văn tập trung phân tích thị trường lúa gạo trong giai đoạn2013-2017 và chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty giai

đoạn từ năm 2013 đến năm 2017, cụ thể hoạt động sản xuất kinh doanh lúa gạo từ năm 2016 đến năm 2017

5. Những đóng góp mới của Luận văn

Căn cứ vào các thông tin, số liệu tổng hợp, Luận văn đã xác định, đánh giáđược các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Vinaseed trên thị trườnglúa gạo Từ đó, Luận văn phân tích, lựa chọn và đề xuất Chiến lược kinh doanh cótính khả thi cao cho Vinaseed và một số giải pháp giúp Công ty thực hiện Chiếnlược đã chọn

6. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu để thực hiện đề tài như:phương pháp thống kê, tổng hợp dữ liệu; phương pháp diễn giải, đánh giá; phươngpháp phân tích số liệu dựa vào so sánh, đối chiếu kết hợp với việc minh họa bằngcông cụ trực quan như bảng biểu, hình vẽ

Tác giả đã kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cấp sẵn có trong và ngoài nuớcbao gồm các nghiên cứu về lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trịchiến lược kinh doanh; những nghiên cứu về phân tích mô hình năm áp lực cạnhtranh, ma trận SWOT, ma trận IFAS, ma trân EFAS, ma trận QSPM, bản đồ chiếnlược được các tổ chức trong nước và quốc tế ứng dụng; và những nghiên cứu về thịtrường ngành lúa gạo

7. Kết cấu của Luận văn

Ngoài Lời mở đầu, Kết luận và Danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 4 chương với kết cấu như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cấp kinh doanh

- Chương 2: Tổng quan về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Giống cây trồng trung ương trên thị trường lúa gạo.

- Chương 3: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của Vinaseed trên thị trường lúa gạo

- Chương 4: Xác định mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lựa chọn chiến lược và xây dựng các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

1.1 Chiến lược và chiến lược cấp kinh doanh

1.1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược

Ngày nay, cụm từ “Chiến lược” được sử dụng phổ biến trong các hoạt độngquân sự và đặc biệt là trong kinh doanh “Chiến lược” thể hiện mục tiêu dài hạn vàcách thức tổ chức chuỗi hoạt động theo một trật tự nhằm thực hiện thành công cácmục tiêu đó Cụ thể:

- Theo Chandler (1962): Chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

- Đến những năm 1980, Quinn định nghĩa khái quát hơn thì: “Chiến lược là

mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.

- Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa: “Chiến lược là định hướng

và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Dựa trên các định nghĩa trên, ta có thể khái quát định nghĩa chiến lược nhưsau: Chiến lược là việc xây dựng các mục tiêu dài hạn, định hướng phát triển và hệthống các hoạt động thiết yếu phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội, cải thiệnnhững điểm yếu và khắc phục các khó khăn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh so vớiđối thủ cạnh tranh và đồng thời hoàn thành các mục tiêu đó

Hiện nay, Chiến lược được phân loại theo nhiều cánh khác nhau như theo địa

lý ta phân chiến lược thành chiến lược quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia, chiếnlược quốc tế… Tuy nhiên, cách phân loại chiến lược phổ thông nhất hiện nay đượccác chuyên gia và lãnh đạo các doanh nghiệp sử dụng là theo các cấp quản lý trong

một doanh nghiệp Theo đó, chiến lược của doanh nghiệp thường được phân chia thành các cấp:

- Chiến lược cấp công ty, bao gồm: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp; Chiến lược hỗn hợp;

- Chiến lược cấp kinh doanh, bao gồm: Chiến lược khác biệt hóa; Chiến lược chi phí thấp; Chiến lược trọng tâm;

- Chiến lược cấp chức năng, bao gồm: Chiến lược Marketing; Chiến lượcnghiên cứu và phát triển; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nhânlực; Chiến lược phát triển sản xuất

1.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

➢ Khái niệm Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh là chiến lược xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranhnhư thế nào trong một ngành hàng kinh doanh, là những chiến lược gia tăng tối đalợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để công ty có khả năng cạnh tranh hiệu quả trongmột ngành kinh doanh đặc thù đã và đang theo đuổi Đối với một doanh nghiệp đangành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩmhoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược độc lập tươngđối với nhau và nội bộ doanh nghiệp Mỗi đơn vị chiến lược kinh doanh tự xác địnhchiến lược kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàndoanh nghiệp Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnhtranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sản phẩm

➢ Vai trò chiến lược cấp kinh doanh

Ngày nay, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp luôn luôn thay đổi và tácđộng không ngừng tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điềunày đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi và cải tiến liên tục để duy trì, phát triển và

mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Khi đó, doanh nghiệp rất dễ phát triểnchệch hướng để đạt các khoản lợi ích ngắn hạn, làm ảnh hưởng tới sự phát triển bềnvững của công ty nếu doanh nghiệp không xác định được rõ ràng mục tiêu của công

ty Do vậy, việc xác định mục tiêu phát triển rõ ràng là yếu tố cần thiết đầu tiên của

doanh nghiệp và được doanh nghiệp tìm hiểu, thiết lập khi tiến hành xây dựng chiếnlược kinh doanh qua các phân tích các cơ hội, thánh thức của môi trường kinhdoanh và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

Cùng với đó, nguồn lực doanh nghiệp là hữu hạn nên doanh nghiệp cần phảixác định rõ các sức mạnh, nguồn lực nội tại trong mình để có thể tận dụng tối đa cácnguồn lực đó để phát triển Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanhnghiệp phải phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, để doanh nghiệp biếtmình đang có gì, điểm mạnh và điểm yếu của mình ở đâu, khi đó doanh nghiệp cóthể tân dụng các điểm mạnh và cải thiện các điểm yếu, sử dụng tối đa nguồn lực đểphát triển doanh nghiệp

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thực hiện các vấn đềsau:

- Xác định các mục tiêu dài hạn, đảm bảo sự phát triển đúng hướng, ổn định vàbền vững

- Tận dụng và phối hợp các nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp để phát triển

- Định hướng các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thực hiện mục tiêu đã

đề ra và thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng mục tiêu, tạo tiền đểphát triển bền vững công ty

- Giảm thiểu được các sai lầm do tính không chắc chắn và thiếu định hướng khi không có chiến lược kinh doanh cụ thể

Với những vai trò và lợi ích trên, đa số các doanh nghiệp trên toàn thế giớiđều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu Hiện nay, lậpchiến lược kinh doanh là công cụ phổ biến nhất cho các doanh nghiệp tiến hànhquản lý hoạt động sản xuất, kinh doanh

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược cấp kinh doanh

➢ Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của

doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan.Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanhnghiệp.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong 1 thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộphận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnhtoàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể cóchiến lược kinh doanh tốt

➢ Tính nhìn xa: Trước kia nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch chiến

lược, gặp việc gì thì làm việc đấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả màkhông hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắmđược xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó muốn xây dựng được chiến lượckinh doanh tốt thì phải làm công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của

xã hội Một chiến lược kinh doanh thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ

sở dự báo đúng

➢ Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và

thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhấtcủa chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay không có doanh nghiệp nào làkhông hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy chiến lược kinh doanh phảinghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và

do đó mà dành được thắng lợi trong cạnh tranh

➢ Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp

trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điềukhông chắc chắn có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì cácnhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều mức độ không chắcchắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn

➢ Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ

vào thực lực của bản thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường

và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh đểgiữ được vị trí độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số doanhnghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn vinh Nhưng tiến bộ

kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó các doanh nghiệp vừa

và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp

➢ Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có

tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ không có ýnghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan

và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng.Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnhkhách quan Chiến lược kinh doanh không thể thay đổi một sớm một chiều mà phảitương đối ổn định

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Để phục vụ cho mục đích xây dựng chiến lược thì việc đầu tiên doanh nghiệpphải xác định rõ và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việcphân tích các loại nguồn lực mà doanh nghiệp đang có bao gồm:

a, Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

➢ Phân tích sản phẩm, thị trường của doanh nghiệp

- Phân tích điều kiện sản xuất sản phẩm như: phân tích năng lực sản xuất, khảnăng sản xuất một lượng sản phẩm nhất định phù hợp với qui cách đã định, trongmột thời kỳ nhất định; tình hình năng lực thiết bị và công nghệ sản xuất liệu có phùhợp với yêu cầu sản xuất sản phẩm đó không; phân tích tình hình cung cấp nguyênvật liệu, năng lượng, phụ tùng phục vụ sản xuất; phân tích tính hợp lý trong việc tổchức quá trình sản xuất…

- Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại củasản phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấusản phẩm, khả năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sảnphẩm mới và lợi ích do việc đó mang lại

- Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu

tố cấu thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối vớigiá cả thị trường; Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơcấu kênh bán hàng; Phân tích hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích

tỷ lệ giữa chi phí xúc tiến thương mại so với doanh số bán hàng, lựa chọn phươngthức xúc tiến thương mại thích hợp, phân tích hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiếnthương mại

➢ Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp

Quản lý tài chính là một trong những nội dung quan trọng nhất của quản lýkinh doanh, nhiều khi được coi là trung tâm của công tác quản lý doanh nghiệp.Phân tích hiệu quả kinh tế là một trong những nội dung quan trọng của phân tíchmôi trường bên trong doanh nghiệp

- Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung:Phân tích quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấuvốn; Phân tích quyết sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phântích quyết sách phân phối

- Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêuhoạt động tài chính như: Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dàihạn, tỷ lệ giữa tổng số nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả năngsinh lợi của doanh nghiệp

- Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêulợi nhuận của doanh nghiệp, các chỉ tiêu quay vòng kinh doanh, chỉ tiêu về mức độ

an toàn của doanh nghiệp, chỉ tiêu tăng trưởng, chỉ tiêu năng lực sản xuất kinh doanh tính theo đầu người…

➢ Phân tích nguồn nhân lực và hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là tài sản quí báu nhất của doanh nghiệp Nhân lực có nănglực cao và bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả là nhân tố quan trọng để doanhnghiệp thành công Do vậy muốn xây dựng chiến lược phải thực hiện phân tíchnguồn nhân lực và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp

- Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải quan tâm đến tuổi tác, họcvấn, nghề nghiệp chức danh, năng lực tiếp thu của cán bộ nhân viên, chế độ tiềnlương, việc phân loại cán bộ Đồng thời phải đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các biện pháp cải thiện việc sử dụng quản lý nguồn nhân lực.

- Phân tích hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp, phân tích hiện trạng của tổ chức nhằm xác định những tồn tại, những nguyên nhân của hiện trạng đó

➢ Phân tích văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản, chuẩn mựchành vi mà toàn thể nhân viên của doanh nghiệp thống nhất tuân theo và được hìnhthành trong quá trình tồn tại phát triển của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp làvăn hoá quản lý, được sản sinh, tồn tại và phát triển trong quá trình quản lý doanhnghiệp, chịu ảnh hưởng và tác động đến quá trình quản lý doanh nghiệp Nội dungcủa văn hoá doanh nghiệp gồm:

- Mục tiêu cao nhất và tôn chỉ của doanh nghiệp

- Quan niệm giá trị chung Đây là hạt nhân của văn hoá của doanh nghiệp

- Tác phong truyền thống và tập quán của doanh nghiệp

- Qui phạm hành vi và điều lệ, qui định của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đóvăn hoá tinh thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp Nội dung phântích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh nghiệp, phântích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp, phân tích tácđộng qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích tính chất, xuhướng giá trị của văn hoá doanh nghiệp

b, Xác định lợi thế cạnh tranh

Thuật ngữ lợi thế cạnh tranh được các nhà nghiên cứu, doanh nhân, … sửdụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh ngày nay Theo báo cáo trong hội nghị củaDiễn đàn kinh tế thế giới định nghĩa lợi thế cạnh tranh của 1 quốc gia là: là khảnăng thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ có đặc tínhgiá cả và phi giá cả để hình thành một sự kết hợp có đặc tính hấp dẫn hơn so với các

đối thủ khác Dưới góc độ vi mô về cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh thì ta cóthể định nghĩa: Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sửdụng được để "nắm bắt cơ hội", để kinh doanh có lãi hay Lợi thế cạnh tranh cònđược hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mànhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với nhữngngười cạnh tranh trực tiếp.

Nếu chỉ xét doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không hiểu rõ về lợi thếcạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ nhiều hoạt động riệngbiệt trong sản xuất, phân phối, marketing, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng Mỗihoạt động này đều tạo chi phí tương đối của doanh nghiệp, tạo giá trị gia tăng và tạo

sơ sở cho sự khác biệt hóa hay lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, để xácđịnh nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chúng ta sẽ sử dụng công cụ chuỗi giá trị đểphân tích Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành các hoạt động mang tính chấtchiến lược, liên kết lẫn nhau, tiêu tốn chi phí doanh nghiệp và tạo ra giá trị gia tăngcho khách hàng Khi đó, bằng việc tiến hành các hoạt động trong chuỗi giá trị vớichi phí thấp hơn, đạt hiệu quả cao hơn, tạo giá trị gia tăng cao hơn cho khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh

Như vậy, ta có thể định nghĩa lợi thế cạnh tranh là khả năng xây dựng chuỗigiá trị để tạo ra giá trị gia tăng cao hơn cho khách hàng, vận hành hiệu quả hơn vớichi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

❖ Phân tích chuỗi giá trị

Theo M Porter, chuỗi giá trị theo nghĩa hẹp: là một chuỗi giá trị được tạo ra từmột chuỗi các hoạt động được thực hiện trong phạm vi một công ty để sản xuất ramột sản lượng nào đó Dựa trên khung khái niệm này, việc phân tích chuỗi giá trị cómục đích cuối cùng là nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty Như vậy, lợi thế cạnhtranh của công ty được xác định bằng cách tách biệt các hoạt động sản xuất kinhdoanh thành một chuỗi các hoạt động và lợi thế cạnh tranh được tìm thấy ở một hoạtđộng này hoặc nhiều hơn Việc phân tích chuỗi giá trị được thực hiện thông qua việcphân tích các hoạt động như Hình 1.1:

Hình 1.1: Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp

Nguồn: M E Porter (2013)

- Hoạt động sơ cấp là các hoạt động trực tiếp tạo ra sản phẩm/dịch vụ baogồm: Hoạt động logistics đầu vào bao gồm hoạt động sản xuất, tiếp nhận… nguyênliệu -> Hoạt động vận hành bao gồm các hoạt động chế biến, đóng gói… thànhthành phẩm -> Hoạt động logistic đầu ra bao gồm hoạt động dự trữ, phân phối…sản phảm tới tay khách hàng -> Hoạt động marketing, bán hàng bao gồm các hoạtđộng quảng cáo, xúc tiến thương mại, khuyến mại… để thu hút và bán hàng ->Hoạt động dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động bảo hành, xử lý rủi ro saubán hàng…

- Hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động bổ sung cho hoạt động sơ cấp, nó hỗ trợcho toàn bộ các hoạt động sơ cấp và tự nó hỗ trợ lẫn nhau Các hoạt động hỗ trợ baogồm hoạt động thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lược và cơ sở hạtầng của doanh nghiệp

1.2.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

a, Phân tích môi trường Vĩ Mô

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gồm các yếu tố chính trị, phápluật, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hóa và tự nhiên của đất nước Những yếu tố nàyảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp

➢ Phân tích môi trường chính trị và pháp luật.

Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vậnhành các yếu tố tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tốnày bao gồm: chế độ chính trị, chính sách của Đảng, phương châm chính sách củaĐảng và nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng chính trị, tưtưởng chính trị

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp, baogồm quy phạm pháp luật của nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơquan hành pháp và doanh nghiệp Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luậtđối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang

ý nghĩa quyết định

Yếu tố này thường phân tích các khía cạnh sau:

- Sự bình ổn: Phân tích sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của Nhà nước có thể tạo ra lợi nhuận hoặc tháchthức với doanh nghiệp Có thể kể đến các chính sách thương mại, chính sách pháttriển ngành, phát triển kinh tế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêudùng

➢ Phân tích môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là tình hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế của đấtnước mà doanh nghiệp tồn tại và phát triển Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm: cơcấu kinh tế xã hội, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ

mô Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên các phân tích về các yếu tố kinh tếsau để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗigiai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết địnhphù hợp cho riêng mình.

- Các yếu tố tác động đến nền kinh tế Ví dụ: Lãi suất, lạm phát,

- Các chính sách kinh tế của Chính phủ Ví dụ: Luật tiền lương cơ bản, cácchiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành:

- Triển vọng kinh tế trong tương lai Ví dụ: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng

➢ Phân tích môi trường xã hội, văn hóa

Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp xãhội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực xã hội, phươngthức sinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trạng và sự biến động của nhữngyếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Thí

dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến sự di chuyển của dân cư và phân bổ dân cư Do

đó mà thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp Các yếu tố xã hội như sốdân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tậpquán, giá trị văn hóa, cộng đồng doanh nhân đều có tác động đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Đó là những nhân tố chính trong việc hình thành thịtrường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố sản xuất Khi thị hiếu của người tiêudùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ như thế nào? Nhữngnguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt? phải phân tích kịp thờinhững thay đổi này Có như vậy, thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp chohoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

Môi trường văn hóa bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học,nghệ thuật Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của doanh nghiệpphần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng không thể coi nhẹ Ví dụ, một doanh nghiệpmuốn hoạt động kinh doanh ở thị trường biên giới thì phải theo phong tục, tập quán,quy định ở địa phương

➢ Phân tích môi trường khoa học kỹ thuật.

Môi trường khoa học kỹ thuật là yếu tố khoa học kỹ thuật và tập hợp nhữnghiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố khoa học kỹ thuật ở nơi màdoanh nghiệp sinh tồn và phát triển Nó bao gồm 4 yếu tố: trình độ khoa học kỹthuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật của nhànước, chính sách khoa học kỹ thuật và các văn bản pháp luật về khoa học kỹ thuật.Yếu tố này có thể được phân tích dựa trên các yếu tố sau:

- Đầu tư của Chính phủ, doanh nghiệp vào công tác nghiên cứu và phát triển.Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và Chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các côngnghệ mới, vật liệu mới sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế

- Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu

- Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, Internet đến hoạt động kinh doanh, giảm chi phí liên lạc và tăng tỷ lệ làm việc từ xa

➢ Phân tích môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên gồm các nguồn lực, tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về

địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, môi trường… ở trong nước cũng như ở từngkhu vực Môi trường tự nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hướngkhác nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng: tích cực và tiêu cực Trongcùng một môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại có cơ hội nhưng vớidoanh nghiệp khác lại là đe dọa

Các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiếm và có hạn.Việc khai thác tài nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường Vì thế đặt ravấn đề lớn hiện nay là phải làm gì để bảo vệ môi trường Ngày nay, các doanhnghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp mà còn cầnphải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khanhiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường có nguy cơxuống cấp… bởi những sự thay dổi này đều có tác động mạnh mẽ đến các doanhnghiệp

b, Phân tích môi trường Vi Mô, môi trường ngành

Khi xây dựng, thực thi và phát triển chiến lược, các nhà quản trị cần phải thựchiện phân tích môi trường ngành (môi trường kinh doanh) mà doanh nghiệp hiệnđang cạnh tranh hoặc có thể thâm nhập trong tương lai Sự phân tích này có thể giúpdoanh nghiệp đánh giá mức độ sinh lợi hiện tại, xác định các lực lượng phải chốngđối hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh, đánh giá tác động của những thay đổi lớn,

và còn giúp xác định những thay đổi trong cơ cấu ngành Một mô hình nổi tiếng đểphân tích môi trường ngành là mô hình năm áp lực cạnh tranh do M Porter pháttriển vào thập niên 1970 Theo đó, trong bất kỳ ngành nào, các doanh nghiệp đềuphải chịu sức ép cạnh tranh năm áp lực cạnh tranh sau:

➢ Áp lực cạnh tranh của đối thủ trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp vớinhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong mộtngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnhtranh…

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

+ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưngkhông có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại;

+ Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối

- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui làcác yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư; Ràng buộc với người lao động; Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

➢ Áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp tiềm ẩn

Theo M Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt bêntrong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩnnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

- Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vàomột ngành khó khăn và tốn kém hơn, bao gồm: Kỹ thuật; Vốn; Các yếu tố thươngmại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng …; Các nguồn lực đặcthù: Nguyên vật liệu đầu vào, Bằng cấp, phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sựbảo hộ của chính phủ …

➢ Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhucầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếucủa sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trongngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môitrường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sảnphẩm thay thế Nguy cơ thay thế thể hiện ở: Các chi phí chuyển đổi trong sử dụngsản phẩm, Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá

cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

➢ Áp lực của nhà cung cấp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ cóquy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhàcung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công….) sẽ có rất ítquyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họlại thiếu tổ chức Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếutrên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiêncứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phíchuyển đổi nhà cung cấp

- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tốthúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớntới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

- Ngoài ra còn bao gồm: Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhàcung cấp; Sự khác biệt của các nhà cung cấp, Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đốivới chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, Chi phí chuyển đổi của các doanhnghiệp trong ngành, Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, Nguy cơ tăng cường

sự hợp nhất của các nhà cung cấp, Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

➢ Áp lực của khách hàng.

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm:Khách hàng lẻ và Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp vềgiá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnhtranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phânphối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngaytrong nội bộ của doanh nghiệp Sức mạnh khách hàng thể hiện ở: Quy mô, tầm quantrọng của khách hàng; Chi phí chuyển đổi khách hàng; Thông tin, động cơ kháchhàng; Thông tin mà người mua có được; Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa;Tính nhạy cảm đối với giá; Sự khác biệt hóa sản phẩm; Mức độ sẵn có của hàng hóathay thế

1.2.2 Xác định chiến lược cấp kinh doanh

1.2.2.1 Mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạngthái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêucủa chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiếnlược Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn

và mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn trong chiến lược thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại

hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục

tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đốidài, thường là các lĩnh vực: Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi.

- Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ 1 năm

trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả mộtcách chi tiết

Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn thì cũng chưa đảmbảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn Do đó, việc xây dựng chiếnlược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp hài hòa giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạnnhằm đạt được sự phát triển doanh nghiệp mong muốn Một mục tiêu đúng đắn cầnđạt được các tiêu thức sau:

- Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện

các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảorằng hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mụctiêu tổng quát của từng thời kỳ chiến lược

- Tính cụ thể: Yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn

vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì?Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt

- Tính khả thi: Mục tiêu chiến lược luôn đòi hỏi sự cố gắng trong việc thực

hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực tế và có thể đạt được Có như vậy hệthống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cánhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nản lòng người thựchiện

- Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ

thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần xác định rõ nhiệm

vụ và mục tiêu theo đuổi để làm căn cứ quyết định các nội dung chiến lược và tổchức thực thi chiến lược đó Điều quan trọng trong phần này là giữa nhiệm vụ và

mục tiêu phải ăn khớp nhau, có mối quan hệ qua lại hữu cơ Mục tiêu là lượng hóanhiệm vụ và nhiệm vụ phải thực hiện mục tiêu.

1.2.2.2 Xác định phạm vi kinh doanh

Phạm vi kinh doanh là giới hạn về sản phẩm, khách hàng, khu vực và/hoặcchuỗi giá trị ngành mà doanh nghiệp cần tập trung Việc xác đinh rõ phạm vi kinhdoanh sẽ giúp doanh nghiệp:

- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh phù hợp;

- Tập trung nỗ lực của công ty vào nhóm khách hàng quan trọng;

- Ngăn chặn việc sa đà vào các thị trường không hiệu quả hoặc không phù hợp;

- Giảm thiểu rủi ro

Việc xây dựng phạm vi kinh doanh cũng phải đảm bảo tính nhất quán và cụthể Tính nhất quán đảm bảo các phạm vi kinh doanh phải có sự phù hợp với nhau,tạo sự đồng nhất và tránh sự mâu thuẫn giữa các phạm vi sản phẩm, khách hàng, địa

lý Tính cụ thể đảm bảo doanh nghiệp xác định rõ ràng đối tượng, số lượng vàkhoảng cách của phân khúc khách hàng mục tiêu; sản phẩm định vị và địa lý, tránhviệc hiểu sai và thực hiện dàn trải dẫn đến thất thoát nguồn lực và giảm hiệu quảkinh doanh

1.2.2.3 Phân tích, lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh

a, Yêu cầu đối với việc phân tích, lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình xây dựngchiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ

sở hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụthích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnhhưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khácnhư đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân, Để đảm bảo việc lựachọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lượckinh doanh cho từng thời kì cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau:

➢ Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh: Mọi

phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên

cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài

➢ Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược

- Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất kì sựgián đoạn chiến lược nào Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của mình

- Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược sau phải

kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược trước Đây là điềukiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch Định chiếnlược; vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện

để chiến lược thành công

➢ Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

- Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiếnlược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đềcập đến Cụ thể, thể hiện ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn

bộ các mục tiêu và giải pháp chiến lược

- Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần làm rõ các vấn đề then chốt như:Thực trạng của doanh nghiệp; Mục đích cần đạt trong thời kì chiến lược; Cách thứcđạt được các mục đích đã vạch ra

➢ Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

- Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mụctiêu và các giải pháp chiến lược Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duychiến lược

- Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược Tính khả thi trở thành hiệnthực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồngthời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toáncân đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng

là đảm bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực

➢ Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên: Trong thực tế không phải thời

kì chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa

bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được mọi điểm mạnh và khắc phụcmọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến

lược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược Mục tiêu ưu tiên làmục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tuỳthuộc vào đặc điểm tình hình ở mỗi thời kì, mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thịtrường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời

kì chiến lược

b, Quy trình và nguyên tắc phân tích, lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh

Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược được chia thành 3 giai đoạn bao gồm:

➢ Giai đoạn 1 - Thu thập thông tin: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập

thông tin và lượng hóa sự tác động của các yếu tố bên trong, bên ngoài bằng cáccông cụ như ma trận EFAS; ma trận IFAS Bằng các bước phân tích môi trường bêntrong, bên ngoài của doanh nghiệp, nhà hoạch định sẽ xác định được các điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội, thách thức của doanh nghiệp Từ đó

sử dụng ma trận EFAS, ma trận IFAS để lượng hóa sự tác động của các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, thách thức đó đến doanh nghiệp Tiến tới xác định các yếu tố quantrọng tác động lớn tới doanh nghiệp

➢ Giai đoạn 2 - Phân tích và hình thành chiến lược: Ở giai đoạn này, bằng việc

sử dụng kết hợp nhiều công cụ, ma trận khác nhau, nhà hoạch định sẽ xác định cácnhóm chiến lược phù hợp nhất Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy

cơ ở giai đoạn 1 sẽ quyết định các nhóm chiến lược được lựa chọn Trong giai đoạnnày nhà hoạch định có thể sử dụng ma trận SWOT để phân tích, đưa ra các chiếnlược khả thi có thể lựa chọn Để hình thành lên các chiến lược, ma trận SWOT sẽliệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp theothứ tự tác động mạnh đến yếu Căn cứ vào các mối liên hệ giữa các yếu tố đó, nhàhoạch định tiến hành lựa chọn các chiến lược thông qua những kết hợp: Chiến lượcĐiểm manh – cơ hội (S/O) để phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội; Chiến lược

điểm mạnh – nguy cơ (S/T) để tận dụng điểm mạnh, giảm thiểu thách thức; Chiếnlược Điểm yếu – Cơ hội (W/O) để cải thiện điểm yếu, tận dụng cơ hộ; Chiến lượcĐiểm yếu – Thách thức (W/T) để cải thiện điểm yếu, giảm thiểu thách thức.

➢ Giai đoạn 3 - Lựa chọn chiến lược: Không phải tất cả chiến lược được hình

thành đều được lựa chọn hoặc cùng lúc thực hiện bởi nguồn lực của doanh nghiệp

có hạn Nhà hoạch định chiến lược cần đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện chiến lượcmột cách phù hợp Trong giai đoạn này, ma trận QSPM được sử dụng như một công

cụ hữu hiệu và phổ biến Ma trận QSPM sẽ lượng hóa sự ảnh hưởng của các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tới các chiến lược hoặc các nhóm chiến lược đãhình thành ở giai đoạn 2 Từ sự lượng hóa đó ta sẽ lựa chọn được chiến lược có tầmảnh hưởng nhất tới doanh nghiệp

Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh sẽ được dựa trên nguyên tắc trả lời câu

hỏi doanh nghiệp cạnh tranh, hoạt động như thế nào để đạt được các mục tiêu đã đề

ra trong phạm vi kinh doanh đã được lựa chọn? Thông thường, doanh nghiệp cạnhtranh với 2 chiến lược là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa, và đây

là 2 chiến lược hoàn toàn mâu thuẫn nhau Với chiến lược chi phí thấp, doanhnghiệp tiến hành tăng quy mô sản xuất, cắt giảm chi phí, nâng cao năng suất laođộng Với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng cách xây dựng

sự khác biệt trong các khâu chất lượng sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng,hoạt động marketing… và doanh nghiệp sẽ tăng trưởng dựa trên việc mở rộng thịtrường hoặc đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng, giá trị gia tăngcủa sản phẩm, dịch vụ Dựa trên các giai đoạn lựa chọn chiến lược đã đề ra, doanhnghiệp tiến hành xác định các chiến lược có thể áp dụng và phân tích các chiến lược

đó có mâu thuẫn hoặc thay thế, bổ trợ cho nhau hay không? Từ đó trong giai đoạn 3,doanh nghiệp có thể chọn một hoặc nhiều chiến lược phối hợp nhau để đạt đượchiệu quả hoạt động kinh doanh

1.3 Các giải pháp triển khai chiến lược.

Việc xây dựng các giải phát triển khai chiến lược được triển khai từ các giảipháp tổng quát đến các giải pháp chi tiết, chức năng Các giải pháp tổng quát sẽgiúp doanh nghiệp xác định được các hoạt động, mục tiêu trọng tâm để thực hiện

chiến lược kinh doanh đề ra Giải pháp tổng quát được thực hiện đầu tiên là các giảipháp lựa chọn chuỗi giá trị hợp lý để doanh nghiệp hoạt động, cải thiện lợi thế cạnhtranh, thứ hai là giải pháp xây dựng bản đồ chiến lược nhằm xác định được các tiêuchí trọng tâm thực hiện chiến lược kinh doanh Từ các giải pháp này, doanh nghiệpbắt đầu biết được cần phát triển các hoạt động gì để thực hiện chiến lược kinh doanh

đã chọn, hoàn thành và giảm thiểu các mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dàihạn

1.3.1 Lựa chọn chuỗi giá trị

Lựa chọn chuỗi giá trị có tác động trực tiếp và mang tính quyết định đối vớiviệc tạo ra giá trị khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh và tạo ra giá trị cổ động Nếuthiếu sự rõ ràng, không thống nhất trong hệ thống chuỗi giá trị sẽ gây khó khăn chodoanh nghiệp trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh, dẫn đến thất bại củadoanh nghiệp trên thương trường Điều này tương ứng với việc các tuyên bố, mụctiêu đã xác định trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh chỉ là tập hợp của nhữngniềm hy vọng, mong muốn và ước mơ khó thành hiện thực

Hai yếu tố chính trong việc thiết kế một hệ thống chuỗi giá trị đối với bất cứdoanh nghiệp là:

- Thiết kế kết cấu chuỗi giá trị: Xác định hệ thống chuỗi giá trị gồm các bướcnào mà qua đó các yếu tố đầu vào sẽ được chuyển thành sản phẩm, dịch vụ đầu ragiá trị cao cho khách hàng tiêu dùng?

- Tự đáp ứng và thuê ngoài: Trong hệ thống chuỗi giá trị đó, những hoạt độngnào sẽ được doanhg nghiệp tự thực hiện và những hoạt động nào sẽ được thuê thựchiện bởi các nhà cung cấp, các đối tác khác nhằm giảm thiểu chi phí, tăng hiệu quảhoạt động cho doanh nghiệp

1.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược kinh doanh

Bản đồ chiến lược là một sơ đồ để ghi lại các mục tiêu chiến lược ưu tiên đượcmột doanh nghiệp theo đuổi, trình bày rõ ràng các mối quan hệ nhân – quả giữa cácyêu tố cấu thành nên chiến lược của công ty, điều này giúp các doanh nghiệp có cáinhìn bao quát khi hoạch định chiến lược và triển khai các chiến lược của mình một

cách dễ dàng và hữu hiệu hơn Bản đồ chiến lược giúp ích rất nhiều trong việc triểnkhai các mục tiêu của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp thành công trong côngviệc kinh doanh như:

- Mang lại những mục tiêu rõ ràng, đơn giản, trực quan

- Hợp nhất mọi mục tiêu thành một chiến lược duy nhất

- Xác định được mục tiêu trọng yếu nhất

- Giúp nhận thức được tầm quan trọng của mục tiêu cá nhân

- Đo lường được kết quả đạt được khi thực hiện các mục tiêu

- Nắm được những yếu tố nào trong chiến lược cần được cải thiện

Với những lợi ích như trên, Bản đồ chiến lược là một công cụ rất cần thiết đểcác doanh nghiệp vững bước trên con đường thực hiện mục tiêu kinh doanh Kaplan

và Norton đã mô tả một Bản đồ chiến lược gồm 4 yếu tố:

➢ Yếu tố tài chính: thể hiện kết quả, mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh

như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), giá trị cổ động, lợi nhuận, tốc độ tăng doanhthu và giá thành sản phẩm Thước đo kết quả tài chính cho thấy liệu chiến lược cóđóng góp vào việc cải thiện kết quả cuối cùng của công ty hay không Kết quả tàichính của công ty được cải thiện qua hai phương thức cơ bản là tăng trưởng doanhthu và năng suất

- Công ty có thể tăng trưởng doanh thu bằng cách khai thác sâu hơn mối quan

hệ với khách hàng hiện có hoặc bằng cách bán những sản phẩm hoàn toàn mới hoặcbằng cách hướng đến khách hàng ở phân khúc và thị trường hoàn toàn mới Điều đógiúp doanh nghiệp bán được nhiều hơn các sản phẩm/dịch vụ hiện có hoặc các sản phẩm/dịch vụ mới, bổ trợ

- Công ty có thể tăng năng suất, giảm giá thành bằng cách giảm chi phí trựctiếp và giám tiếp như chi phí tiền mặt, chi phí hao hụt, tăng quy mô sản xuất đểgiảm chi phí về nhân công, vật liệu, năng lượng và nguyên liệu đầu vào Thứ 2 làbằng cách sử dụng tài sản tài chính hữu hình hiệu quả hơn, giảm nhu cầu về vốn cốđịnh và vốn lưu động cần cho hoạt động kinh doanh

Mục tiêu tài chính cao nhất là duy trì sự tăng trưởng giá trị cho cổ động Vì vậy, yếu

tố tài chính của chiến lược phải đáp ứng cả khía cạnh tăng trưởng ngắn hạn và dài hạn

➢ Yếu tố khách hàng: xác định tập hợp giá trị mạng lại cho khách hàng mục

tiêu Yếu tố này xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnhtranh và xác định thước đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm kháchhàng mục tiêu này Các thước đo chung để đo lường thành quả về yếu tố

khách hàng bao gồm: sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành, sự tăng trưởngkhách hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng, thị phần và tỷ lệ dùng sản phẩm củakhách hàng Các thước đo này có mối quan hệ nhân quả, tương hỗ lẫn nhau và đượctác động từ các thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ; mối quan hệ khách hàng vàthương hiệu công ty

➢ Yếu tố nội bộ: xác định một số quy trình chủ chốt có tác động mạnh mẽ nhất

lên chiến lược và các giá trị được tạo ra thông qua các quy trình nội bộ này Các quytrình nội bộ thực hiện hai yếu tố sống còn của chiến lược: một là hình thành vàchuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng và hai là cải tiến các quy trình, giảm chiphí nhằm thực hiện tăng năng suất Các quy trình nội bộ được chia thành 4 nhómgồm:

- Quy trình quản lý vận hành: gồm những quy trình tạo ra và cung ứng sản phẩm và dịch vụ

- Quy trình quản lý khách hàng: gồm những quy trình làm tăng giá trị cho khách hàng.

- Quy trình đổi mới: gồm quy trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới

- Quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan quản lý nhà nước: gồm các quy trình cải thiện cộng đồng và môi trường mới

➢ Yếu tố học tập và phát triển: Xác định những tài sản vô hình quan trọng nhất

với chiến lược Yếu tố xác định công việc nào, hệ thống nào, môi trường nào cần để

hỗ trợ cho các quy trình nội bộ tạo ra giá trị cho khách hàng Các tài sản vô hình baogồm:

- Nguồn nhân lực: Sự sẵn có của các kỹ năng, tài năng và bí quyết cần thiết để

hỗ trợ cho chiến lược

- Nguồn thông tin: Sự sẵn sàng của các hệ thông thông tin, mạng lưới thông tin, cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược

- Nguồn lực tổ chức: Khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần thiết

để thực hiện chiến lược được thể hiện qua các yếu tố văn hóa, sự lãnh đạo, sự đồngnhất và tính tập thể

Với các giải phát tổng quát, doanh nghiệp có thể tiến hành xây dựng thẻ điểmcân bằng (BSC – Balanced Score Card) và các chỉ số KPI (Key PerformanceIndicators) để cụ thể hóa các mục tiêu trọng tâm và kiểm soát việc thực hiện chiếnlược