Đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm kinh doanh VNPT đắk lắk

Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, bài báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã sưu tầm và nghiên cứu một số tài liệu sau đây: PG

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI TH Ị THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI TH Ị THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã s ố: 60.34.01.02

N ườ ướn n o ọ GS TS NGU ỄN TRƯỜNG SƠN

Đà Nẵng - Năm 2017

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác gi ả luận văn

Bùi Th ị Thanh Hiền

M ỤC LỤC

M Ở ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Bố cục của luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1 KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 10

1.1.4 Một số lưu ý khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên 17

1.2 KHÁI QUÁT VỀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 18

1.2.1 Khái niệm KPI 18

1.2.2 Mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 19

1.3 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI26 1.3.1 Đánh giá thành tích nhân viên dựa trên KPI 26

1.3.2 Điều kiện áp dụng thành công phương pháp KPI 27

1.3.3 Mô hình triển khai KPI 31

1.3.4 Mối liên hệ giữa KPI và đánh giá thành tích nhân viên 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

T ẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK 35

2.1 GIỚI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK 35

2.1.1 Giới thiệu chung 35

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực 37

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh 40

2.2 TỔNG QUAN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT - ĐĂK LĂK 42

2.2.1.Nhận thức tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên 42

2.2.2 Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên 43

2.2.3 Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 43

2.2.4 Đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 44

2.2.5 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 46

2.2.6 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên 49

2.3 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI TTKD VNPT – ĐĂK LĂK 51

2.3.1 Cách thức triển khai BSC và KPI 51

2.3.2 Hiện trạng ứng dụng BSC và KPI 51

2.3.3 Đánh giá việc áp dụng KPI thông qua kết quả khảo sát các điều kiện ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN T ẠI TTKD VNPT ĐĂK LĂK 68

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 68

3.1.1 Những mục tiêu kinh doanh cơ bản của Trung tâm 68

3.1.2 Định hướng nguồn nhân lực của Trung tâm 69

3.2 HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 70

3.2.1 Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 70

3.3.2 Quy trình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên 72

3.2.3 Xây dựng Mô tả công việc theo KPI 75

3.2.4 Công tác quản lý và đánh giá thành tích nhân viên 83

3.2.5 Đào tạo nội bộ về phương pháp đánh giá 89

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ỨNG DỤNG KPI 90

3.3.1 Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ 90

3.3.2 Hoàn thiện BSC của Trung tâm 91

3.3.3 Thường xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo KPI 91 3.3.4 Đo lường KPI thử nghiệm để lấy các chỉ số phù hợp 91

3.3.5 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất KPI 92

3.3.6 Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo KPI lên phần mềm ERP 92

3.4 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94

K ẾT LUẬN 95

PH Ụ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUY ẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

Tổng hợp khen thưởng thành tích nhân viên kinh doanh

trả trước đạt kết quả thi đua “vượt qua chính mình” tháng

5-2017

45

2.6 Tổng hợp tỷ lệ khen thưởng giai đoạn 2014-2016 46

2.7 Bảng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cuối năm

2.8 Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại Trung tâm 52

2.9 Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại Trung

3.6 Bảng phân phối xếp loại thành tích nhân viên 85 3.7 Bảng hệ số mức độ hoàn thành thưởng quý 87

1.5 Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo

1.7 Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất

2.1 Sơ đồ mô hình tổ chức của TTKD VNPT - Đăk Lăk 36 3.1 Quy trình đánh giá thành tích nhân viên theo KPI 73

M Ở ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào

việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực : vốn, cơ sở vật chất, tiến

bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết

với nhau và tác động qua lại với nhau Trong đó, con người đóng vai trò quan

trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức Là yếu tố quyết định cho sự thành công của các tổ chức và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên vấn đề đặt ra là : Làm sao

để phát huy hiệu quả nguồn lực này? Một trong những câu trả lời quan trọng

cần phải được giải đáp là đánh giá thành tích nhân viên của mình như thế nào

để giúp cho họ trở thành nguồn lực cơ bản, điều ngày cực kỳ khó khăn, phức

tạp

Vấn đề đặt ra là chúng ta cần một công cụ hữu hiệu để đánh giá năng

lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có chính sách phân bổ

tiền lương, khen thưởng hợp lý cho từng các nhân/đơn vị Một trong những công cụ hữu hiệu đã được biết đến và áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển

đó là : Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện KPIs (Key Performance Indicators – KPIs)

Đối với Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk, với tầm nhìn chiến lược và cách làm đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập đoàn Viễn thông

Việt Nam – VNPT, Trung tâm đã nhanh chóng phát triển để trở thành đơn vị

dẫn đầu trên toàn quốc về tăng trưởng lẫn quy mô và tốc độ Trong công tác đánh giá thành tích nhân viên phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm vẫn còn nhiều nhược điểm, hạn chế Nguyên nhân cơ

bản của tồn tại trên là do hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn

nhân lực mà Trung tâm tổng kết và Tổng công ty đã xác định trong năm 2016

đó là cơ chế lương, khoán, đánh giá, sắp xếp con người còn nhiều bất cập …

Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Đánh

giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk”

2 Mụ t êu n ên ứu

– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp

– Nghiên cứu phương pháp KPI, cách ứng dụng chỉ số này vào công tác đánh giá thành tích nhân viên

– Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

– Xây dựng KPI để đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

– Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

3 Đố tượn và p ạm v n ên ứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

- Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại Trung tâm Kinh doanh Đăk Lăk

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối tượng liên quan trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh

doanh VNPT Đăk Lăk

– Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu và thông tin thu thập được về việc đánh giá thành tích nhân viên từ năm 2014 đến năm

2016 và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk đến năm 2020

4 P ươn p áp n ên ứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau :

– Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và thực tiễn – Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc; – Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

– Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;

5 Ý n ĩ o ọ và t ự t ễn ủ đề tà

- Ý nghĩa khoa học : Đề tài làm sáng tỏ lý luận về phương pháp áp

dụng chỉ số KPIs được vận dụng trong thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên

của doanh nghiệp Xây dựng các KPI đánh giá thành tích để tạo động lực cho

cá nhân hoàn thành nhiệm vụ SXKD

- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn ứng dụng KPI của TTKD VNPT Đăk Lăk trong việc đánh giá thành tích nhân viên Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của TTKD VNPT Đăk Lăk có được cái nhìn tổng quát về thực trạng đánh giá thành tích nhân viên của Trung tâm Từ đó, xây dựng phương pháp đánh giá nhân viên áp dụng chỉ số KPIs

nhằm đánh giá chính xác, minh bạch thành tích của nhân viên

6 Bố ụ ủ luận văn

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại

Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

- Phần kết luận

7 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu

Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên:

Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài được quan tâm

nhất của rất nhiều giới nghiên cứu Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, bài báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ cho việc nghiên cứu

đề tài, tác giả đã sưu tầm và nghiên cứu một số tài liệu sau đây:

PGS.TS Trần Thị Kim Dung đã đưa ra một cái nhìn tổng hợp về những

vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, về mục đích của đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá thành tích; các phương pháp, nội dung chính trong đánh giá thành tích; biết cách nâng cao chất lượng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh giá của các phòng ban, bộ phận

TS Nguyễn Thanh Hội, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh cho rằng : “Đánh giá thành tích là tiến trình xác định, đo lường, đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức bằng cách so sánh tiêu chuẩn đặt ra, sau đó truyền thông đến nhân viên kết quả đánh giá” Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng cho các mục đích: Giúp nhân viên so sánh thành quả của mình với tiêu chuẩn doanh nghiệp đề ra và với các nhân viên khác, từ đó chỉnh sửa, duy trì, phát triển năng lực của mình; cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược đào tạo,

huấn luyện, nâng lương, khen thưởng, thuyên chuyển, bố trí công tác

Đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk của tác giả Trịnh Văn Dũng đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn

nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Đăk Lăk trong giai đoạn

số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân

và hiệu quả như mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức

Tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) nghiên cứu việc “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh nhân viên tại tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin” đã bước đầu đưa

ra các cách thức để chuyển hóa các viễn cảnh BSC thành các chỉ số đo lường hiệu suất dựa trên 4 nhóm điều kiện là hệ thống cơ sở dữ liệu, quy trình hoạt động, nguồn nhân lực và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại cũng như đề xuất trình tự xây dựng và triển khai BSC của công ty Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học, kết quả nghiên cứu rất có ý nghĩa đối với công ty Liksin, nó còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo để

áp dụng Song đề tài tập trung nhiều hơn vào việc đánh giá kết quả công việc của các cá nhân theo hướng quản trị nguồn nhân lực và phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong một công ty nên tính đại diện không cao

Đề tài Vận dụng BSC tại VNPT Đăk Lăk của tác giả Nguyễn Nam Quốc (2016) đã phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT Đăk Lăk Xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu, thực thi chiến lược để thực

hiện thành công sứ mệnh, tầm nhìn trong giai đoạn 2016-2020 Đề tài đã xây dựng được chiến lược BSC của Viễn thông Đăk Lăk khá chi tiết với 4 viễn cảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Hạn chế của đề tài là chỉ dừng lại ở việc giao BSC đến đơn vị mà chưa phân rã chi tiết mục tiêu chiến lược đến cá nhân người lao động

Đề tài Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ

số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim của tác giả Lê Thị Thúy Hằng (2013) Đề tài nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, ứng dụng vào đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim Đề tài tập trung vào triển khai quy trình ứng dụng BSC và KPI ở cấp công ty, hạn chế của đề tài còn nặng tính lý thuyết chưa chỉ rõ được các chỉ tiêu KPI và thang đo nên khả năng ứng dụng thực tế chưa cao

Nghiên cứu về chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực: (Web

cloudjetsolutions.com) Theo các nghiên cứu của các chuyên gia đầu ngành, chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống chỉ

số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự doanh nghiệp Không chỉ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng thể và trực quan hơn về doanh nghiệp, chỉ số đánh giá KPI còn là công cụ đắc lực trong việc quản lý chặt chẽ nguồn nhân lực, giúp họ hoàn thành mục tiêu cũng như cống hiến cho công việc

Từ tổng quan các đề tài nghiên cứu trước đây có liên quan tới tình hình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên, trên cơ sở hiện trạng ứng dụng BSC mới được đưa vào sử dụng tại TTKD VNPT Đắk Lắk còn nhiều hạn chế, bất cập chưa được nghiên cứu sâu Vì vậy, đề tài tập trung:

- Đánh giá những ưu điểm, hạn chế của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại TTKD VNPT Đắk Lắk

- Xây dựng quy trình ứng dụng KPI đánh giá thành tích nhân viên, làm

rõ các chỉ tiêu KPI, cách thức đo lường trên cơ sở vừa đánh giá được thành tích vừa tạo động lực cho nhân viên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái ni ệm đán á t àn tí n ân v ên

Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá

những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin

phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trực

tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [1, tr.70- 71]

Việc đánh giá thành tích nhằm trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá

cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả

tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh Nghiệp thông qua

việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc

- Làm cơ sở để xác định lương thưởng: thông qua kết quả đánh giá,

những nhân viên đạt kết quả tốt sẽ được tăng lương, khen thưởng, đề bạt

những vị trí cao hơn và những nhân viên không đạt sẽ nhận những hình thức

phạt như hạ lương, nhắc nhở, thuyên chuyển

- Nhằm tạo tính chủ động cho nhân viên: Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc làm của cán bộ công nhân viên, nhằm nâng cao khả năng và phát huy tính chủ động sáng tạo của các cấp quản trị nên nhân viên làm việc với tinh thần cao, có thể tự kiểm tra giám sát công việc của mình và đồng thời tự điều chỉnh kịp thời để đảm bảo công việc hoàn thành đúng tiến độ mà cấp trên đã đề ra

- Nhằm nâng cao hiệu quả công việc: Đánh giá thành tích công tác của nhân viên làm cho nhân viên hiểu và cần cố gắng nhiều hơn và tạo được tính

chủ động trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm, hàng hoá, rút ngắn được thời gian, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận dẫn đến mức thu nhập của cán bộ công nhân viên tăng lên

- Tạo sự công bằng trong đơn vị: Tất cả cán bộ công nhân viên trong đơn vị đều có quyền bình đẳng như nhau, việc ai nấy làm, mọi người đều chịu

sự kiểm tra giám sát của cấp trên và mọi người đều có quyền kiểm tra đánh giá người khác Nếu phát hiện cá nhân hay tổ chức nào đó tốt thì đề nghị với

hội đồng đánh giá khen thưởng đúng mức Nếu phát hiện thấy đối tượng làm

việc tồi thì có quyền phê bình khiển trách và đề nghị các cấp quản trị hay hội đồng đánh giá có biện pháp nhắc nhở, tìm biện pháp khắc phục Với một hệ

thống đánh giá được xây dựng một cách chính xác thì nhân viên sẽ nhận thấy được những đóng góp của họ và tổ chức được đánh giá một cách công bằng,

từ đó thúc đẩy họ nhiều hơn trong công việc

- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên: Sau đánh giá, công ty sẽ biết nhân viên còn thiếu những kỹ năng nào và đào tạo nhân viên

để đáp ứng cho nhu cầu của công việc, hoặc nếu nhân viên có những khả năng vượt lên trên yêu cầu công việc thì có thể đề xuất những lớp đào tạo nâng cao

để đề bạt và bổ nhiệm cho những vị trí cao hơn

1.1.3 Tiến trình đán á t àn tí n ân v ên

Tiến trình đánh giá và quản lý thành tích nhân viên trong doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn như hình 1.1 sau:

Hình 1.1 Ti ến trình đánh giá thành tích nhân viên [1, tr.73-74]

Bước 3 : Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Bước 2 : Phân tích công việc

Bước 4 : Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 6 : Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá

Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích

Bước 5 : Tiến hành đánh giá thành tích

Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Bước 2 Phân tích công việc

Phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định các thông tin về những công việc cụ thể mà nhân viên phải thực hiện để hoàn thành mục tiêu của Công ty Mục đích của phân tích công việc là trả lời các câu hỏi: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Đề thực hiện công việc đó phải hội đủ tiêu chuẩn, trình độ nào?

 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn: là phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc có

thể thực hiện trực tiếp đối với từng các nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc

đó

- Bản câu hỏi: là phương pháp đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về công việc thực hiện trong doanh nghiệp

- Quan sát tại nơi làm việc: là phương pháp cho phép các nhà phân tích

chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ sử dụng trong quá trình làm

việc và hiệu quả thực hiện công việc

 Mô tả công việc trong doanh nghiệp

Mô tả công việc bằng cách viết xúc tích các dữ kiện, để nói lên một bức tranh chính xác và đầy đủ của mỗi công việc dựa trên nội dung của công việc

và điều kiện của mỗi công việc Bản mô tả công việc thường có các nội dung

chủ yếu như : nhận diện công việc, tóm tắt công việc, các mối quan hệ trong

thực hiện công việc, chức năng, trách nhiệm trong công việc, quyền hành của người thực hiện công việc, tiêu chuẩn, yêu cầu trong đánh giá nhân viên thực

hiện công việc, điều kiện làm việc

Bước 3: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ thấp đến cao được xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như: cái gì?, bao nhiêu? và khi nào?

Bước 4: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

- Thời gian đánh giá: Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian, mức độ thường xuyên và khi nào việc đánh giá hoàn tất Đối với các tổ chức đánh giá hằng năm Có 2 lựa chọn về thời gian tiến hành đánh giá : một dựa vào thời gian xác định như ngày ký hợp đồng lao động, hai là tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức

- Nội dung đánh giá: bao gồm đánh giá dựa trên đặc điểm, dựa trên hành vi, giá dựa trên kết quả

 Đánh giá dựa trên đặc điểm: được sử dụng để dánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định,

sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp,…

 Đánh giá dựa trên hành vi: là loại đánh giá xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên được đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc

 Đánh giá dựa trên kết quả: là loại đánh giá rất khó đo lường trong một vài trường hợp và một số công việc Đánh giá thành tích dựa trên kết quả như

vậy chịu ảnh hưởng rất nhiều từ các yếu tố ngoại lai trên

rất hữu ích cho người giám sát, thông tin trong bản tự đánh giá của nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết

- Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới: là phương pháp phổ biến nhất Có nhiều lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Lý do thứ nhất là vì cấp quản tri trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá công nhân mình Sau cùng là vì đào tạo, phát triển là một yếu tố quan trọng trong

chương trình đánh giá, là nhiệm vụ của cấp quản trị

- Cấp dưới đánh giá: một vài nhà quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử

dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản tri của họ Họ cho rằng những nhân viên

cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các

hoạt động của cấp trên Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận

tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là nhân viên lo ngại việc trả đũa

- Đồng nghiệp đánh giá: những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài

và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại của các nhân viên Vì

vậy có khả năng là tỷ lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng

- Đánh giá hội đồng: là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen

biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó Ví dụ,

một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì trưởng hai phòng này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân viên đó

- Khách hàng đánh giá: là hình thức đánh giá phổ biến theo khía cạnh

của cung cấp dịch vụ, nơi nào có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồm cả nhân viên của tổ chức

- Đánh giá 3600: ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát, chính nhân viên phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc , một phương pháp mà xem xét mọi người từ

một góc độ khía cạnh

 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên

- Phương pháp xếp hạng: khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta

so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là

xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến

kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên

tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất Các thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên

- Phương pháp so sánh cặp: tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạn của nhân viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp

hạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay

cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2,

trong đó n là số nhân viên

- Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số: là kỹ thuật phân bổ

thứ hạng và có thể được tích hợp với bất cứ phương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố

theo đường phân phối chuẩn

- Thang điểm đánh giá: đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi

nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Trong phương pháp này, người đánh giá căn cứ vào thông tin thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá Các điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm số và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được

bằng cách cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá

- Liệt kê kiểm tra: là phương pháp cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi

liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của

mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với

nhân viên

- Kỹ thuật sự kiện điển hình: khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá

thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu

quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá,

dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Thang điểm đánh giá hành vi (BARS): là phương pháp định nghĩa

một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng

mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây

dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ theo thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên

- Thang quan sát hành vi (BOSs): để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ

chức chúng thành các tiêu thức thành tích Các chuyên gia công việc đánh giá các sự kiện hành vi nhằm đảm bảo chúng có liên quan đến tiêu thức và quan

trọng nhằm phân biệt giữa các nhân viên thành công và nhân viên kém Nếu

các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan sự kiện, chúng sẽ bị loại Thang điểm 5 sẽ được sử dụng giúp cho người đánh giá biết mức độ thường xuyên của hành vi mà nhân viên thể hiện

- Quản trị bằng mục tiêu: phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến

đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản

trị bằng mục tiêu (Management by objecttives – MBO) Với phương pháp

quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người

trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn

- Phương pháp định lượng: một trong những khó khăn của đánh giá

thành tích là lượng hóa những đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng, nhất là đối với nhân viên làm việc các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác rõ ràng hơn

Bước 6: Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá

- Phản hồi thông tin bằng văn bản: Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giá xong và phân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận được từ đánh giá, cho người được đánh giá biết bằng văn

bản Trong văn bản được trình bày đầy đủ họ, tên của nhân viên được đánh giá, hay tập thể được đánh giá và các thông tin cần thiết, để người được đánh giá hiểu mình như thế nào, ở mức độ nào, tốt hay dở, hay trung bình những

vấn đề đó là do cái gì tác động

- Phản hồi thông tin trực tiếp: Với phương pháp này thì hội đồng đánh giá nhân viên phải tổ chức một cuộc họp để báo cáo kết quả đánh giá thành tích nhân viên vừa qua cho toàn Công ty biết Từ đó sẽ chỉ ra những cá nhân hay tập thể có thành tích tốt và tuyên dương họ phát huy khả năng Bên cạnh

đó cũng chỉ ra những đối tượng chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao và hai bên cùng tìm hiểu nguyên nhân từ đâu dẫn đến như vậy

1.1.4 M ột số lưu ý t ến àn đán á thành tích nhân viên

Trong quá trình đánh giá hiệu quả của bộ phận, nhân viên, nhà quản trị

cần lưu ý tới những vấn đề chính thường gặp trong quá trình đánh giá đó là:

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Đây là lỗi thường hay gặp nhất

đối với các cấp quản trị trong quá trình đánh giá Để khắc phục nó, cần đề ra

những tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, các tiêu chuẩn đó cần được xây dựng theo

những yêu cầu : tương thích với chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp, phải bao quát, chi tiết, phải xác thực và có độ tin cậy cao

- Ảnh hưởng của các tác động hào quang: Là lỗi khi nhà quản trị quá chú trọng tới một ưu điểm hay khuyết điểm nào đó, rồi từ đó chú trọng xoay quanh vấn đề đó, mà bỏ qua các yếu tố khác, coi đó là tổng thể của vấn đề

- Khuynh hướng đánh giá trung bình: Khuynh hướng đánh giá trung bình thể hiện ở việc nhà quản trị đánh giá thành tích của các bộ phận, nhân viên mang tính hình thức Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên như nhau Sở dĩ có hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá cóa quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai đó là xuất sắc hoặc yếu kém

- Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe: Lỗi này xảy ra thường

do một số nguyên nhân như: đánh giá cá nhân thông qua tập thể một nhóm

hoạt động kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng

có thể bị coi là kém hiệu quả; người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn

mực, một nhà quản lý giỏi về chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết như nhân viên của mình vì họ không làm việc tốt như anh ta đã làm

- Sự khác biệt về quan điểm, định kiến cá nhân: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân Một ấn tường của người đánh giá về nhân viên hay các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, chủng

tộc, ngoại hình, giới tính cũng có thể ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2 KHÁI QUÁT V Ề CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

1.2.1 Khái ni ệm KPI

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicators (chỉ số đo lường kết

quả hoạt động), là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc

được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả

hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

Sử dụng trong đánh giá thành tích nhân viên, hệ thống KPIs được hiểu

là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung

Là 1 công cụ dùng trong đánh giá hoàn thành công việc, nên khi xây

dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

1.2.2 M ối liên hệ giữa thẻ đ ểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất

c ốt yếu (KPI)

Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Robert Kaplan và David Norton khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu được rất nhiều thành công BSC như là một tập hợp thước đo định lượng nhằm chuyển sứ mệnh,

tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý chiến lược BSC triển khai chiến lược và đánh giá hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển (hình 1.2) Vì thế, BSC được đánh giá là một hệ thống quản lý

chiến lược, là bước nhảy từ hệ thống đo lường sang công cụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược

Hình 1.2 Các y ếu tố quản trị

(Ngu ồn: Robert S.Kaplan và David P Norton (1996))

- Viễn cảnh tài chính: Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong

việc tóm tắt các kết quả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực

hiện Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận như thu nhập, thu

nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản …

- Viễn cảnh khách hàng: Viễn cảnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng?” Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo lường thành công của chiến lược như mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân

Tài chính Chúng ta sẽ đạt được

những kết quả tài chính gì?

những quy trình kinh doanh nào?

Học tập và phát triển Chúng ta sẽ duy trì

khả năng học hỏi và phát triển như thế

nào?

thể được xem đến trong khía cạnh này

- Viễn cảnh đào tạo và phát triển: Khía cạnh đào tạo và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và đổi

mới trong dài hạn Việc đào tạo và phát triển trong tổ chức được thực hiện

dựa trên nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cách lớn

giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầu trong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổ chức Để xóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, sắp xếp lại

tổ chức Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hài lòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng

Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh dựa trên chiến lược Công ty, BSC sẽ được triển khai đến các cấp phòng ban bên dưới như hình 1.3

Hình 1.3 Tri ển khai BSC qua các cấp

(Ngu ồn: Robert Kaplan và David Norton (1996))

Năm 2009, David Parmenter đã phát triển mô hình BSC ban đầu của Robert Kaplan và David Norton bổ sung hai viễn cảnh nữa là sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng David Parmenter cho rằng, để tổ chức phát triển bền vững nên quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên thuộc tổ

chức Sự hài lòng của nhân viên cao thì khả năng mang lại sự hài lòng của khách hàng càng cao

TÀI CHÍNH

Tính hữu dụng của tài

sản, tối ưu hóa nguồn

vốn lưu động

KHÁCH HÀNG Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

MÔI TRƯỜNG/CỘNG

ĐỒNG

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan hệ với những nhân viên trong tương lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Giao hàng đầy đủ, đúng

thời gian, tối ưu hàng

hóa công nghệ, có các

mối quan hệ hiệu quả

với các bên liên quan

chính

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

HỌC HỎI VÀ PHÁT

TRIỂN Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích ứng

Hình 1.4 Th ẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh

(Ngu ồn David Parmenter (2009))

David Parmenter đã tạo một công cụ xuất sắc, liên kết công trình Thẻ điểm cân bằng BSC của Robert Kaplan và David Norton với thực tế của việc ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất trong tổ chức

Hình 1.5 Con đường từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo lường

hi ệu suất KPI

(Nguồn: David Parmenter (2009))

Theo David Parmenter (2009, trang 17-22), KPI là phương pháp đo lường hiệu suất (kết quả thực hiện công việc) bằng cách thiết lập một hệ

thống chỉ số hiệu suất (một tập hợp có tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức), bao gồm 100 chỉ số, chia làm 3 loại chỉ số: KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu – 10 chỉ số), PI (Chỉ số hiệu

suất – 80 chỉ số) và KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu – 10 chỉ số)

KRI

Hình 1.6 Các ch ỉ số đo lường hiệu suất

(Ngu ồn: David Parmenter (2009))

Chỉ số kết quả cốt yếu –KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉ tiêu, “là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là đạn có đang đi đúng hướng hay không, tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được” Ví dụ như : Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng Các chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu

Chỉ số hiệu suất – PI: cho biết bạn cần gì Chỉ số hiệu suất tồn tại giữa

chỉ số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phòng ban, tổ nhóm

Ví dụ như: Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuận ròng từ những dòng sản phẩm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệ

phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế

hoạch đề xuất

Chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng

hiệu suất lên một cách đáng kể Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập

hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trò hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai

của tổ chức

Để tính toán được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất như đã nêu trên Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ

chức Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả

hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức

Theo David Parmenter (2009, trang 23-35), KPI có 7 đặc điểm sau :

Một, chỉ số đánh giá phi tài chính

Hai, đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hằng giờ, ngày)

Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao

Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phải

gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới dự chỉ đạo

của nhiều nhà quản trị khác nhau

Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ

chức và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác

1.3 PH ƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI

1.3.1 Đán á thành tích nhân viên dựa trên KPI

Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc

hoặc kế hoạch làm việc hằng tháng, quý, năm Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ

số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành

KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển … cho từng cá nhân

Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng không? Tức là có góp

phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược Để khắc phục được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố đến từng phòng ban và cá nhân như có nêu ở hình 1.5

Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty Nói cách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến

từng cá nhân Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao

1.3.2 Đ ều kiện áp dụng thành công p ươn p áp KPI

Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng

dụng hơn là phụ thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt

của bốn yếu tố nền tảng như mô hình (hình 1.7)

Hình 1.7 B ốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu

(Nguồn : David Parmenter (2009))

Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và

những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để

có được sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có

sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp

dụng; cam kết về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ

chốt

Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới, tăng khả năng tiếp

cận các thông tin chiến lược của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp

thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hưởng đến các chỉ số đo lường hiệu

suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên

Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu

suất có thể đo lường và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến

một hành động cụ thể, tập trung vào việc đưa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tương ứng; quá trình phát triển các chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường hiệu suất là một quá trình

lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm được trao quyền nhiều hơn thì phương hướng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần được điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ được thông báo ngay và phát triển được các giải pháp cũng như ý tưởng mới

Liên kết các thước đo hiệu suất KPI với chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lược của tổ chức Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận được những sứ

mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức được thể hiện thông qua công việc hằng ngày của họ Để làm được điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải được xác định trước khi xác định các phép đo lường hiệu suất; phương pháp

Thẻ điểm cân bằng phải được hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu; hiệu suất

và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải được kết nối với nhau

Đồng thời, David Parmenter cũng đưa ra các bài học để ứng dụng các

chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:

Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban

quản trị cấp cao phải tận tâm với dự án nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trong toàn bộ tổ chức, hiểu rõ về các khái niệm và đưa chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI

trở thành ưu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hưởng đến dự

án

Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: là chìa khóa thành công

của dự án Chuyên gia tư vấn không có những ứng dụng độc quyền nào nhưng

lại nắm rõ về các chỉ số đo lường hiệu suất, có kỹ năng tư vấn bao quát, có đủ năng lực để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng

lực để thúc đẩy những người làm việc cùng họ

Tập trung vào các yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách

thức hình thành một thẻ điểm, vì điều này không mang lại nhiều giá trị Việc tìm ra các yếu tố thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình

trạng sức khỏe và sự sống còn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà

tổ chức cần hướng tới để hoàn thành tốt công việc

Tuẩn thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ

số hiệu suất cốt yếu nhưng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ

số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu Đội ngũ

quản trị cấp cao phải nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lường hiệu suất

Tạo một nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu với khoảng từ hai đến bốn thành viên: Nhóm dự án được lựa chọn kỹ càng gồm những người có kỹ năng thuyết trình tốt, có kiến thức về tổ chức và thị trường, có thành tích về sáng

kiến thay đổi, hoàn thành công việc tốt, có kỹ năng giao tiếp và chịu được áp

lực sẽ mang lại nhiều cơ hội thành công cho dự án

Hình thành văn hóa “just do it” (cứ làm đi): Cấu trúc chính xác của các

chỉ số kết quả, hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do it” tránh được sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp

dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu trong vòng 16 tuần

Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người

1.3.3 Mô hình tri ển khai KPI

Dựa trên những kết quả thu được từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề xuất mô hình 12 bước để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần như sau:

3 Xây dựng quy trình và văn

hóa “just do it”

suất cốt yếu sao cho phù hợp

Hình 1.8 Mô hình tri ển khai KPI 12 bước

( Nguồn : David Parmenter)