2019 01 11 LUẬN văn NGÀY 9 1 2019 XUYẾN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN CHƯƠNG TRÌNH THẠC SỸ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP – EXECUTIVE MBA  NGUYỄN THỊ XUYẾN HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN THUYẾT MINH LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Văn Thắng Hà Nội, tháng 12 năm 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn kết nghiên cứu riêng tôi, chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu người khác đảm bảo theo quy định Các nội dung trích dẫn tham khảo tài liệu, sách báo, thông tin đăng tải tác phẩm, tạp chí trang web theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn Tơi chịu trách nhiệm với lời cam đoan Tác giả luận văn Nguyễn Thị Xuyến MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .1 MỤC LỤC .2 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU - HÌNH - SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU .7 Lý chọn đề tài Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .8 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu .9 Phương pháp nghiên cứu Những đóng góp đề tài 10 Kết cấu luận văn .11 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ KỸ SƯ TẠI DOANH NGHIỆP 12 1.1 Khái niệm cần thiết tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư doanh nghiệp 12 1.1.1 Động lực lao động 12 1.1.2 Tạo động lực lao động 12 1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư doanh nghiệp 13 1.2 Các học thuyết tạo động lực .15 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 15 1.2.2 Học thuyết nhu cầu McClelland .16 1.2.3 Học thuyết hai yếu tố Herzberg 16 1.2.4 Thuyết X Thuyết Y 17 1.2.5 Học thuyết công J Stacy Adam .17 1.2.6 Học thuyết kỳ vọng (Vroom) 17 1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc người 19 1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động 20 1.4.1 Quản lý theo mục tiêu 21 1.4.2 Chương trình suy tơn nhân viên 21 1.4.3 Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào q trình định 22 1.4.4 Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt 23 1.5 Kinh nghiệm công tác tạo động lực số Cơng ty nước ngồi 23 1.5.1 Công ty Samsung Vina 23 1.5.2 Công ty Honda Việt Nam .24 1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN 26 2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn 26 2.1.1 Thông tin chung Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Bút Sơn 26 2.1.2 Tóm tắt q trình hình thành phát triển Công ty .26 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty 29 2.1.4 Giới thiệu quy trình cơng nghệ sản xuất xi măng Công ty 31 2.1.5 Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 32 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cơng ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 36 2.2.1 Tiền lương 37 2.2.2 Chế độ phúc lợi .44 2.2.3 Khen thưởng 46 2.2.4 Bố trí, phân cơng cơng việc 46 2.2.5 Sự quan tâm lãnh đạo trực tiếp với đội ngũ kỹ sư 49 2.2.6 Điều kiện làm việc 50 2.3 Đánh giá 51 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO .ĐỘNG LỰC Ở CƠNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM BÚT SƠN 55 3.1 Mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty .55 3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động .57 3.2.1 Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực công việc gắn với việc trả lương đội ngũ kỹ sư 58 3.2.2 Cải tiến hệ thống thang bảng lương gắn với kết đánh giá thực cơng việc 64 3.2.3 Xây dựng mơi trường văn hố công ty 71 3.2.4 Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho thân 73 3.2.5 Lãnh đạo trực tiếp nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc 79 3.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp 81 KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC 86 BẢNG HỎI ĐIỀU TRA 86 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT KÝ HIỆU Ý NGHĨA CBCNV Cán công nhân viên BKS Ban kiểm soát BQLDABS II Ban quản lý dự án Bút Sơn II DN Doanh nghiệp ĐGTHCV Đánh giá thực công việc N-ĐB Nghiền Đóng bao NLĐ Người lao động NSDLĐ Người sử dụng lao động NSLĐ Năng suất lao động 10 SXKD Sản xuất kinh doanh 11 TĐH Tự động hóa 12 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 13 TL Tiền lương 14 TLBQ Tiền lương bình quân 15 XNKT Mỏ Xí nghiệp Khai thác Mỏ 16 XNVLXD Xí nghiệp Vật liệu xây dựng DANH MỤC BẢNG DANH MỤC BIỂU - HÌNH - SƠ ĐỒ MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong giai đoan nay, nguồn nhân lực tổ chức đóng vai trò quan trọng, nhân tố định nên thành bại kinh doanh tổ chức Tạo động lực cho lao động, đặc biệt cho đội ngũ kỹ sư, nội dung quan trọng công tác quản trị nhân doanh nghiệp Tạo động lực hệ thống biện pháp, sách nhằm giúp người lao động ln tự nỗ lực nâng cao khả năng, trình độ, tạo bầu khơng khí đồn kết, tương trợ doanh nghiệp, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu doanh nghiệp Tạo động lực việc làm cần thiết quan trọng giúp cho nhà quản lý đạt mục tiêu thơng qua nhân viên Tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc nhiều học giả nhắc tới, song thực tế, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa coi trọng công tác này, doanh nghiệp quan tâm tới hiệu sử dụng vốn, lợi nhuận thu mà chưa thực hiểu nguồn nhân lực khởi đầu cho thành công Cho đến chưa có nhiều nghiên cứu đo lường biện pháp tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư tổ chức doanh nghiệp Cho nên, chưa có hệ thống tiêu chuẩn để xây dựng phương pháp tạo động lực chuẩn chung cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp tùy vào điều kiện, hoàn cảnh kinh tế mà xây dựng cho cách thức riêng xoay quanh hai cơng cụ tạo động lực sử dụng vật chất phi vật chất Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn với phương châm: “Coi nhân viên nguồn tài ngun” Cơng ty nguồn tài nguyền cần phát triển, khai thác, sử dụng hiệu Cơng ty có hoạt động quan tâm tới việc động viên, khuyến khích nhân viên mình, song tình trạng hiệu làm việc khơng mong đợi Trong năm vừa qua đội ngũ kỹ sư rời bỏ Cơng ty đi, ngun nhân hồn tồn khơng phải cơng tác tạo động lực yếu tố tạo động lực nguyên nhân hàng đầu Đứng trước thực trạng đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ điều hành cao cấp Executive MBA Hy vọng, nghiên cứu Cơng ty nói chung ngành xi măng nói riêng, giúp Cơng ty có nhìn đắn thực trạng hoạt động tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư có biện pháp khắc phục, cải thiện nhằm khai thác sử dụng tiềm nhân viên cách hiệu Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Hiệu công việc người lao động vấn đề quan tâm tất Công ty cho dù Cơng ty hoạt động mục đích lợi nhuận hay phi lợi nhuận Một yếu tố ảnh hưởng lớn đến hiệu cơng việc vấn đề tạo động lực lao động Do đó, ngày có nhiều nghiên cứu tạo động lực lao động nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác Nghiên cứu tác giả Nguyễn Thị Kim Ánh (2017) “Giải pháp tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp vừa nhỏ địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa tháp nhu cầu Maslow” tập trung vào đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp vừa nhỏ địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa tháp nhu cầu Maslow nhằm đưa định cho phù hợp với doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu chưa dựa học thuyết khác để so sánh giải pháp lựa chọn giải pháp mới, tối ưu Luận văn thạc sĩ tác giả Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) “Tạo động lực lao động Tổng Công ty 798 - Bộ Quốc phòng”: Luận văn phản ánh thực trạng tạo động lực lao động Tổng Cơng ty 798 - Bộ Quốc phòng Tác giả vận dụng lý luận để đưa giải pháp cụ thể việc đẩy mạnh tạo động lực lao động thơng qua kích thích vật chất lẫn tinh thần nhằm đẩy mạnh tạo động lực lao động áp dụng cho Tổng Công ty 798 - Bộ Quốc phòng Qua giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo mạnh công đổi phát triển Tổng Công ty Đề tài “Tạo động lực lao động Công ty Cổ phần Softech” tác giả Nguyễn Thị Hoài Hương, Trường Đại học Lao động - Xã hội (2016): Đề tài hệ thống hóa vấn đề lý luận tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc để có tiêu chuẩn phân tích cơng việc; đổi cơng tác đánh giá thực cơng việc; hồn thiện cơng tác tiền lương gắn với kết thực công việc… nhằm tạo động lực lao động cho cán công nhân viên Cơng ty Cổ phần Softech Tuy có nhiều cơng trình nghiên cứu động lực lao động chưa có nghiên cứu cụ thể tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư đơn vị cụ thể Công ty Cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục tiêu nghiên cứu Luận văn vận dụng sở hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lực lao động, làm cho việc phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực lao động đề xuất giải pháp tạo động lực, nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực đội ngũ kỹ sư Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Đánh giá thực trạng động lực làm việc người lao động chế tạo động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn, nguyên nhân tồn chế tạo động lực của Công ty - Đề xuất định hướng, giải pháp hiệu nhằm hoàn thiện chế tạo động lực làm việc cho đội ngũ kỹ sư Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn Đối tượng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu - Hồn thiện cơng tác tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn 4.2 Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Luận văn nghiên cứu tìm giải pháp tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư để nâng cao chất lượng hiệu công việc - Về không gian: Tác giả nghiên cứu chế tạo động lực làm việc phạm vi đối tượng khảo sát Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn - Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực trạng chế tạo động lực từ triển khai cơng tác cổ phần hố đến (2005-2018) giải pháp đến năm 2020 Quy mơ nội dung nghiên cứu liên quan đến tồn công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ kỹ sư Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn thời gian giới hạn Phương pháp nghiên cứu 5.1 Các phương pháp nghiên cứu 10 - Niềm say mê với cơng việc: Hiện có địa bàn có nhiều nhà máy sản xuất lĩnh vực xây dựng, có tính chất cơng việc tương đồng, thách thức lớn Cơng ty nói chung nhân viên nói riêng Nhưng từ thách thức lãnh đạo quan tâm động viên mức động lực khuyến khích cá nhân ln cố gắng tìm cách chinh phục Điều khiến tinh thần làm việc nhuệ khí làm việc nhân viên thường xuyên đẩy lên cao niềm đam mê Để nâng cao tinh thần nhuệ khí làm việc nhân viên mình, nhà quản lý Cơng ty thực biện pháp sau: - Phần lớn, nhân viên Công ty đặc biệt đội ngũ kỹ sư tương đối trẻ, tuổi đời từ 27-35, việc trì hoạt động đoàn niên sở điều cần thiết Đây phận khuấy động phong trào thi đua, thể dục thể thao, nơi sinh hoạt văn hoá, trao đổi kiến thức, kinh nghiệm tình cảm thân mật gắn kết thành viên Công ty, làm cho tinh thần nhân viên thư giãn sau làm việc căng thẳng bày tỏ suy tư, trăn trở đồng nghiệp thân yêu - Thường xuyên khảo sát nhân viên để thu nhận ý kiến họ “nhiệt độ” họ cách thức để giúp họ “lên giây cót” tinh thần Việc thu thập dùng phương pháp bảng hỏi gửi qua hệ thống mail nội tới đối tượng mà ta cần khảo sát qua báo cáo tuần từ đơn vị, có thiết kế phần form mẫu liên quan tới kết đánh giá khảo sát trực tiếp tuần đơn vị Tuy nhiên, nhà quản lý cần phải nhớ khơng có cơng thức chung hay cách tiếp cận mà đảm bảo 100% cho việc tạo tinh thần làm việc nhân viên - Lãnh đạo trực tiếp phải thường xuyên quan tâm tới đời sống tinh thần nhân viên thuộc phận mình, cởi mở chia sẻ cho họ thông tin cần thiết thông tin tốt đẹp, nêu gương cho tồn nhân viên phận Việc truyền đạt thơng tin email, việc tổ chức họp tuần sau giao ban toàn công ty nhằm vừa cung cấp thông tin công việc để phân công công việc tuần, nhằm vừa họp mặt để chia sẻ với anh em phòng - Lãnh đạo nhân viên phận thiết lập mục tiêu phấn đấu hoàn thành nhằm nâng cao vị tồn Cơng ty tạo cho nhân viên hội thách thức lớn dần lên công việc để tạo cho họ niềm say mê công việc 83 - Xây dựng tinh thần làm việc nhóm thành viên: Tinh thần làm việc nhóm yêu cầu cần thiết mà nhân viên phải có công việc Đây điều kiện cần mà nhà tuyển dụng đặt lên hàng đầu lựa chọn ứng viên Tinh thần làm việc nhóm tạo lên sức mạnh tổng hợp, đồn kết gắn bó Ngồi ra, hỗ trợ gặp khó khăn, giúp đỡ, thông cảm chia sẻ với công việc đời sống Xây dựng tinh thần làm việc nói xây dựng phương châm làm việc sống theo cách: “Mỗi người người, người người”, nhóm làm việc trở thành nôi tinh thần nâng đỡ thành viên gặp khó khăn tiến tới mục tiêu chung Tại Công ty, việc xây dựng tinh thần làm việc nhóm phối hợp cơng việc nhóm ngày quan tâm chứng minh hiệu Ví dụ: Phòng Tổ chức & NNL cơng ty chia thành nhóm: Nhóm lao động tiền lương sách xã hội, nhóm tuyển dụng đào tạo nhân viên, nhóm Thi đua khen thưởng Tại phòng ban khác Cơng ty dần tổ chức theo cách hoạt động tạo ekíp thành viên đồng sức, đồng lòng có quan điểm Việc xây dựng trì nhóm làm việc với phát triển Công ty việc làm cần thiết Công ty việc lựa chọn người đứng đầu nhóm ln cần phải quan tâm đầu mối khơi gợi tinh thần làm việc nhóm, giúp họ vực dậy tinh thần hồn cảnh khó khăn 3.2.5 Lãnh đạo trực tiếp nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc Thiết lập mục tiêu hoạt động cần thiết thực cơng việc, giúp cho thân nhân viên định hướng cơng việc thời gian tới đồng thời giúp cho họ có nhìn định hướng viễn cảnh tương lai họ họ có mục tiêu để làm, để phấn đấu Nhiều người hỏi mục tiêu anh/chị trả lời khơng biết chí chưa nghĩ tới Chính điều nguyên nhân dẫn tới hiệu công việc giảm sút lẽ họ khơng có định hướng làm việc, khơng biết phải đâu làm Do vậy, việc thiết lập mục tiêu điều cần thiết mà cá nhân xây dựng cho mình, lãnh đạo Cơng ty giúp nhân viên thiết lập mục tiêu, giúp nhân viên tìm hướng đắn nâng cao hiệu công việc Qua bảng hỏi điều tra, có 79% nhân viên tham gia trả lời bảng hỏi cho việc thiết lập mục tiêu cá nhân họ tự thân họ nghĩ ra, 21% lại việc thiết lập mục tiêu trợ giúp lãnh đạo trực tiếp Với 84 số gợi cho nhà lãnh đạo Cơng ty phải nhìn nhận lại thực cách đắn Mục tiêu doanh nghiệp thực thành công mục tiêu cá nhân đáp ứng, mà khơi dậy tiềm từ nhân viên Ngồi ra, việc thiết lập mục tiêu giúp nhân viên biết ưu tiên xếp công việc thực nhằm đạt hiệu cao Xây dựng mục tiêu cho nhân viên Mục tiêu cá nhân định hướng phải đạt thân cá nhân cơng việc, phát triển nghề nghiệp, vị trí xã hội, việc hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch cấp giao phó định cách thức làm để đạt mục tiêu định Để xây dựng mục tiêu cho thân đồng thời xây dựng mục tiêu cho nhân viên người lãnh đạo nhân viên phải biết điều kiện thực tế xây dựng mục tiêu: - Khả phát triển nghề nghiệp nhân viên: Lãnh đạo trực tiếp phải nắm bắt khả nhân viên việc phát triển nghề nghiệp thơng qua việc giao nhiệm vụ, trách nhiệm khả tự cơng việc nhằm xem xét đánh giá trình độ chuyên môn khả phát triển nghề nghiệp họ, sở tạo hội điều kiện trợ giúp để nhân viên phát triển nghề nghiệp Về phía thân người nhân viên phải tự nhận định khả phát triển nghề nghiệp thân thơng qua khả hồn thành nhiệm vụ, cơng việc cấp giao cho để xác định cho định hướng cụ thể sở xây dựng mục tiêu - Nhu cầu mong muốn nhân viên: Đây điểm mà nhà lãnh đạo phải quan tâm nhu cầu mong muốn người lao động sở để giúp nhà lãnh đạo khai thác hiệu từ nhân viên giúp nhân viên có định hướng đắn công việc - Trang bị thiết bị phương tiện làm việc: Để dự đốn kết việc thực yếu tố đóng góp phần quan trọng việc định lượng kết định hướng bước thực công việc, nhiệm vụ nhân viên Trên sở điều kiện trên, người lãnh đạo định hướng cho nhân viên xây dựng mục tiêu ngắn hạn dài hạn Xây dựng mục tiêu dài hạn việc xác định kết tương lai xác định bước đi, thời gian công cụ sử dụng để đạt mục tiêu phát triển nghề nghiệp, nâng cao trình độ chun mơn, thăng tiến cơng việc Mục tiêu ngắn hạn việc xác 85 định kết cuối kế hoạch, dự án thực thời gian cụ thể đó, tháng, vài tháng chí đến hai năm Ngồi ra, cơng việc hàng ngày cần xác định mục tiêu công việc để đảm bảo kết công việc tốt chủ động việc thực công việc cá nhân hoàn thành mục tiêu chung phận Để đảm bảo kết thực mục tiêu nhân viên hoàn thiện ban đầu đặt nhà quản lý cần phải theo dõi thường xuyên giúp đỡ lúc nhân viên gặp khó khăn để họ có hội điều kiện hồn thành mục tiêu Các nhà quản lý cần phải nhận tình nhân viên gặp trắc trở để sẵn sàng hỗ trợ họ làm giảm áp lực công việc phát huy tiềm họ hoàn cảnh như: - Nhân viên thực công việc phức tạp; - Nhân viên làm quen với cơng việc mới; - Nhân viên hồn thành cơng việc mang tính chất sáng tạo đề xuất kế hoạch, ý tưởng sáng tạo; - Khi nhân viên làm cơng việc lĩnh vực dễ có cảm giác nặng nề chịu áp lực công việc Đồng thời, để có hiệu cao hơn, nhà quản lý áp dụng biện pháp tăng cường động viên nhân viên như: - Tỏ ý tin tưởng vào khả làm việc, đánh giá nhận định nhân viên; - Giúp nhân viên định mục tiêu tiêu chuẩn kết thực công việc; - Giúp nhân viên định lượng thời gian hồn thành cơng việc; - Hỗ trợ nhân viên phương tiện vật chất, dịch vụ…cần thiết để phục vụ công việc; - Hỗ trợ nhân viên xây dựng tiến trình thực cơng việc; - Giúp đỡ khơng thị Với thiện chí từ phía nhà quản lý, nhân viên cảm thấy họ quan tâm, trợ giúp người lãnh đạo, họ thấy nhiệt tình ủng hộ, động viên người lãnh đạo thân nhân viên cố gắng nỗ lực để hồn thành cơng việc đạt mục tiêu cơng việc đặt Thiết lập mối quan hệ lãnh đạo nhân viên việc đặt mục tiêu cho nhân viên Sau nhà lãnh đạo nhân viên xây dựng thiết lập mục tiêu phấn đấu cho nhân viên, muốn thành công nhà lãnh đạo phải trao cho nhân viên 86 quyền hạn tương ứng để họ thực mục tiêu, nhiệm vụ Tuy nhiên, trao quyền người lãnh đạo phải cân đối xem mức độ trao quyền lực để tránh sai lầm đáng tiếc xảy quyền lực trao nhiều đồng thời phải quan sát, đôn đốc nhân viên thực công việc để đạt mục tiêu mong đợi Yêu cầu mục tiêu: Mục tiêu đặt phải không thấp cao để nhân viên cảm giác đạt cách không khó khăn khơng q sức họ Điều tạo cho nhân viên cảm giác tự tin thực mục tiêu đó, làm cho họ thấy ý nghĩa công việc thêm u, thêm gắn bó với cơng việc Có vậy, tạo động lực cho người lao động Mục tiêu đặt phải cụ thể, chi tiết đánh giá kết định lượng, phải có thời gian xác định, có xác định kết cách xác, rõ ràng để làm cho việc khen thưởng hay phạt chưa hồn thành cơng việc Các mục tiêu phải định hướng nhân viên theo định hướng phát triển Công ty, mục tiêu cần phải kiểm tra đánh giá thường xuyên để có điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với khả thực công việc nhân viên… 3.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Qua viết trình bày tạo động lực đội ngũ kỹ sư Cơng ty phân tích, đánh giá cụ thể công tác tạo động lực Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn Thiết nghĩ rằng, tình trạng nhân viên rời việc bỏ cơng ty đi, tình trạng bất mãn người lao động quan hệ với lãnh đạo, sách Cơng ty, tình trạng hiệu làm việc cá nhân ngày xuống khơng có tác động, kích thích phù hợp khơng diễn Cơng ty mà tình trạng diễn hầu hết Công ty Việt Nam Để giúp Cơng ty có nhận thức đắn hoạt động tạo động lực hồn thiện hệ thống sách tạo động lực xin trình bày kinh nghiệm đúc rút từ q trình nghiên cứu Cơng ty Thứ nhất, tuỳ thuộc điều kiện sản xuất kinh doanh đặc thù ngành nghề kinh doanh doanh nghiệp mà doanh nghiệp chọn cho cách thức tạo động lực riêng cho doanh nghiệp, nhiên phải tuân theo quy tắc chung tạo động lực 87 Thứ hai, nhà quản lý, lãnh đạo Công ty cần phải thực hiểu phần quan trọng công việc nhà quản lý tạo động lực làm việc cho người lao động hầu hết hoạt động, động lực nhân tố tạo nên hiệu thực công việc Thứ ba, sách tạo động lực phải phù hợp với hệ thống sách cơng ty phải định hướng song song với chiến lược phát triển kinh doanh cơng ty Thứ tư, có nhiều công cụ để tạo động lực nhà quản lý phải hiểu tuỳ đối tượng mà có cách tạo động lực khác Hơn nữa, người lao động cần tạo động lực công việc phải phân loại có định hướng rõ ràng hoạt động Để có hiệu quản lý mặt nhân sự, Công ty nên cố gắng cách tuyển dụng, chọn lọc nhân viên, bố trí xếp nhân viên theo chuyên môn, nghiệp vụ phù hợp với sở thích họ từ đầu, điều giúp cho Cơng ty tránh lãng phí việc xây dựng trì sách có liên quan tới hoạt động tạo động lực Thứ năm, Trong hoạt động quản lý nhân Công ty, quan điểm, triết lý nhà quản trị có ý nghĩa định tới hoạt động tạo động lực doanh nghiệp Yếu tố định tới mối quan hệ nhân viên với lãnh đạo định hướng nhà quản trị hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên Thứ sáu, động lực làm việc quan trọng, nhiên đứng góc độ người lao động đơi trở thành gánh nặng áp lực thân họ Ví dụ, trường hợp mà động lực làm việc vì: Sợ việc, thăng tiến cá nhân, nhu cầu mức phần thưởng, trường hợp tạo nên cho người ta khả để hoàn thành cơng việc cao khối lượng cơng việc hồn thành, chí có nhiều sáng kiến, sáng tạo cải tiến Tuy nhiên, động lực có khả làm suy giảm toàn sức lực, tinh thần cá nhân, nhóm, đội hay Công ty 88 KẾT LUẬN Trong Công ty, mối quan hệ lợi ích Cơng ty nhân viên ln có xu hướng ngược chiều Do vậy, nhà lãnh đạo Cơng ty ln ln cho giá trị mà người lao động Công ty bù đắp hoàn toàn hợp lý đủ, nhân viên họ lại ln cho mà họ thu lại mà họ đóng góp cho Cơng ty Chính mà ln xảy mâu thuẫn, xung đột lợi ích Cơng ty với người lao động coi quan điểm sai lầm mà nhà lãnh đạo Công ty trước gặp phải Tuy nhiên, với phát triển xã hội, quan điểm, triết lý người ngày thể giá trị họ việc định thành đạt tổ chức, họ coi trọng Sự thực ngày nay, việc phải đáp ứng nhu cầu cho nhân viên Công ty đầy đủ vật chất nhà lãnh đạo Công ty phải quan tâm tới đời sống tinh thần họ cách tạo cho họ môi trường làm việc lành, cách phải sử dụng sách tạo động lực thích hợp để giữ chân họ để khai thác hiệu lực làm việc họ 89 Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn doanh nghiệp quan tâm tới khía cạnh Hệ thống sách, cơng cụ tạo động lực cơng ty xây dựng khơng ngừng cải tiến, hồn thiện, nâng cao chất lượng Song, tác động nhiều yếu tố từ bên trong, bên số công cụ tạo động lực công ty trở nên lỗi thời khơng giá trị thực tiễn dẫn tới hiệu làm việc nhân viên giảm sút nhiều lao động không đáp ứng đủ nhu cầu rời bỏ Cơng ty tìm cho nơi làm Đứng trước thực trạng trên, người làm việc Công ty, chọn đề tài nhằm đánh giá thực trạng đưa số giải pháp phù hợp với điều kiện, hồn cảnh Cơng ty nay, mong đóng góp có tác động tích cực tới việc nâng cao hiệu làm việc người lao động, tạo tâm lý ổn định, yên tâm công tác gắn bó lâu dài với Cơng ty cho đồng nghiệp TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng việt Bộ luật Lao động số 10/2012/QH13 Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ thơng qua ngày 18 tháng năm 2012 Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn, Quy chế trả lương công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn (2008) Công ty cổ phần xi măng Vicem Bút Sơn, Báo cáo kết sản xuất kinh doanh từ năm 2013-2017 Mai Quốc Chánh, Trần Xuân Cầu (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân Lê Thanh Hà (2005), Trả lương cho phận hưởng lương thời gian doanh nghiệp khơng thuộc sở hữu nhà nước, Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 96 (Tr4245) năm 2005 90 Lê Thanh Hà (2005), Xây dựng hệ thống bảng lương theo vị trí cơng việc doanh nghiệp khơng thuộc sở hữu nhà nước, Tạp chí Kinh tế Phát triển, số 92 (Tr42-45) năm 2005 Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương đánh giá thành tích doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 Chính phủ quy định chi tiết hướng dẫn thi hành số điều Bộ luật lao động tiền lương 10 Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ban hành ngày 14/5/2013 11 Nghị định số 50/2013/NĐ-CP ban hành ngày 14/5/2013 12 Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2010), Giáo trình tiền lương - tiền cơng, NXB Lao động - xã hội 13 Nghị định số 51/2013/NĐ-CP ban hành ngày 14/5/2013 14 Trinh Duy Huyền (2012), Hoàn thiện phương thức trả lương linh hoạt cho người lao động chuyên mơn kỹ thuật cao ngành Dầu khí Việt Nam 15 Tổ chức lao động quốc tế (ILO), Công ước số 19 (1949) 16 Viện khoa học lao động xã hội (2010), Đánh giá giá trị công việc 17 Vụ lao động - Tiền lương (2008), Xây dựng hệ thống thang bảng lương 18 Hội thảo cải cách tiền lương cho doanh nghiệp (2015) http://nld.com.vn/thoisu-trong-nuoc/doanh-nghiep-duoc-quyen-chon-muc-luong-toi-thieu-89006.htm 19 Phương pháp đánh giá nhân viên/Nguồn tin ngày 07/7/2016 http://www.quantrinhansu.com.vn/2011/01/cac-phuong-phap-anh-gia-congviec.html 20 Tầm quan trọng việc đánh giá hiệu làm việc/ http://www.365ngay.com.vn/index.php? option=com_content&task=view&id=1654&Itemid=14 21 Ths Tạ Thị Hồng Hạnh Lý thuyết McClelland nhu cầu 22 Motivation Theories: Top Theories of Motivation - Explained! II Tiếng Anh 23 John Stredwick (2005), An introduction to human resource Management, 2nd edition, Elsevier Butterworth-Heinemann Pulisher, Great Britain 24 Johnmarshall Reeve (2009) Understanding Motivation and Emotion, 5th edition, John Wiley & Sons Inc, United States 91 25 Robert D.Pritchard, Elissa L.Ashwood (2008), Managing Motivation: A manager’s guide to diagnosing and improving motivation, Taylor and Francis Group, New York.\ 26 Philip Kotler (2003), Marketing Insight from A to Z :80 concepts every manager needs to know, John Wiley & Sons Inc, United States PHỤ LỤC BẢNG HỎI ĐIỀU TRA Thưa anh/chị mục đích việc đưa bảng hỏi nhằm lấy ý kiến anh/chị công việc, điều kiện làm việc, hoạt động tạo động lực Công ty nay… anh/chị nhằm đánh giá thực trạng, sở tìm giải pháp hồn thiện cơng tác Anh/chị trả lời câu hỏi đây, với câu hỏi có câu trả lời sẵn, đề nghị anh/chị đánh dấu “X” vào câu trả lời mà anh/chị cho yêu cầu cho biết ý kiến riêng mà không trao đổi với đồng nghiệp Xin lưu ý câu hỏi đây, câu hỏi có phương án trả lời mang tính loại trừ nhau, anh/chị chọn phương án đó, với câu hỏi mà phương án trả lời khơng có tính loại trừ, anh/chị lựa chọn phương án phù hợp với Ngồi ra, câu trả lời khơng làm anh/chị hài lòng xin ghi thêm câu trả lời anh/chị mà anh/chị cho 92 I Đánh giá chung mục đích, nhu cầu thích nghi người lao động cơng việc Cơng ty Mục đích làm anh/chị Cơng ty gì?  Kiếm tiền  Kinh nghiệm  Công việc ổn định  Đào tạo nước  Cơ hội thăng tiến  Khẳng định  Làm chủ  Khơng có mục đích  Mơi trường làm việc 10. Mục đích khác Anh/chị có lòng với cơng việc khơng?  Hài lòng  Khơng biết, khơng có thái độ cụ thể  Khơng hài lòng  Ý kiến khác (xin cho biết cụ thể)  Không quan tâm ……………………………………… Đối với cơng việc, điều làm anh/chị khơng hài lòng?  Tiền lương  Quan hệ tập thể  Tổ chức lao động  Sự quan tâm lãnh đạo trực tiếp  Điều kiện lao động  Ý kiến khác (xin cho biết cụ thể)  Nơi làm việc xa nơi …………………………………………… Trình độ học vấn anh/chị có phù hợp với công việc làm hay không?  Phù hợp  Học vấn cao nghề nghiệp đòi hỏi  Thấp  Thấp bổ sung kinh nghiệm nên thấy phù hợp II Đánh giá môi trường điều kiện làm việc Công ty Môi trường làm việc xung quanh anh/chị nào?  Rất tốt  Bình thường  Tốt  Xấu Anh/chị có trang bị đầy đủ dụng cụ phương tiện cần thiết phục vụ công việc không?  Đầy đủ  Không quan tâm  Thiếu số công cụ không cần thiết Anh/chị đánh giá mối quan hệ tập thể anh/chị nào?  Rất tốt  Bình thường  Tốt  Khơng tốt 93 Trong tập thể anh/chị có mâu thuẫn khơng?  Thường xảy  Rất  có Anh/chị có bị ảnh hưởng thái độ người anh/chị không?  Bị ảnh hưởng  Không  Đôi III Đánh giá tiền lương, tiền thưởng chế độ phúc lợi Công ty 10 Anh/chị đánh giá khối lượng cơng việc mà đảm nhiệm?  Thường xuyên bận  Bình thường  Thỉnh thoảng bận  Nhàn hạ 11 Đối với khối lượng cơng việc vậy, anh/chị có thấy bị áp lực không?  Luôn  Hiếm  Nhiều lần  Không  Thỉnh thoảng 12 Anh/chị có hài lòng với mức lương không?  Vượt mong đợi  Khơng hài lòng  Hài lòng  Khơng quan tâm  Hài lòng phần 13 Mức lương anh/chị nhận có phù hợp với khối lượng công việc anh/chị đảm nhiệm không?  Vượt  Phù hợp  Phải xem với yếu tố khác  Thấp 14 Tiền lương anh/chị nhận có gắn với đánh giá thực công việc không?  Có  Khơng 15 Chu kỳ đánh giá thực công ty anh/chị nào?  Theo tháng  Theo năm  Theo quý  Ý kiến khác (nêu cụ thể) …………………………………………… 16 Các tiêu đánh giá thực công việc có phù hợp với cơng việc khơng?  Rất phù hợp  Không phù hợp  Phù hợp  Không quan tâm 17 Cách thức tiến hành đánh giá có đảm bảo cơng hay khơng?  Rất công  Chưa công 94  Công  Không quan tâm 18 Anh/chị có thấy hài lòng kết đánh giá khơng?  Hài lòng  Khơng hài lòng  Bình thường 19 Anh/chị có xem xét tăng lương quy định không?  Có  Khơng 20 Tiêu chí đánh giá tăng lương có phù hợp khơng?  Phù hợp  Không quan tâm  Không phù hợp 21 Ngồi tiền lương anh/chị có nhận phần thưởng khơng?  Thường xuyên  Hiếm  Thỉnh thoảng  Không 22 Anh/chị đánh giá trị phần thưởng?  Có giá trị  Khơng có giá trị  Có giá trị tinh thần  Khơng quan tâm  Bình thường 23 Cuối năm cơng ty anh/chị có phần thưởng đặc biệt khơng?  Có  Khơng 24 Nếu anh/chị nhận phần thưởng phần thưởng có ý nghĩa anh/chị?  Có ý nghĩa vật chất  Cả hai  Có ý nghĩa tinh thần  Khơng cảm thấy 25 Đánh giá phần thưởng:  Vượt mong đợi  Thất vọng  Tương xứng  Khơng có ý kiến 26 Cơng ty anh/chị có quy định rõ ràng việc áp dụng hình thức kỷ luật khơng?  Có  Không 27 Theo anh/chị việc áp dụng hình thức kỷ luật là:  Quá khắt khe  Nhẹ lỗi  Bình thường  Khơng cảm thấy 28 Hàng năm cơng ty có tổ chức cho anh/chị nghỉ khơng?  Có  Khơng 95 29 Anh/chị có đánh giá giá trị kỳ nghỉ đó?  Có ý nghĩa tinh thần  Khơng có ý kiến  Khơng cảm thấy 30 Cơng ty anh/chị có thường xun tổ chức phong trào thi đua không?  Thường xuyên  Hiếm  Thỉnh thoảng  Không 31 Theo anh/chị phong trào có ý nghĩa người lao động?  Có ý nghĩa tinh thần  Khơng có ý kiến  Khơng cảm thấy 32 Ngoài tiền lương, anh/chị thấy chế độ phúc lợi công ty nào?  Rất tốt  Chưa tốt  Bình thường  Khơng có ý kiến IV Đánh giá mối quan hệ, quan tâm lãnh đạo Công ty 33 Sếp anh/chị người nào?  Dân chủ  Không muốn trả lời  Độc đoán  Ý kiến khác (nêu cụ thể) …………………………………………… 34 Anh/chị có hài lòng cách cư xử sếp anh/chị khơng?  Hài lòng  Có việc hài lòng, có việc khơng  Hiếm  Không 35 Khi không đồng ý với sếp anh/chị phản ứng sao?  Tức giận tranh luận lại  Khơng nói  Thẳng thắn trao đổi  Không quan tâm  Thỉnh thoảng tranh luận 36 Thái độ sếp cách cư xử anh/chị?  Tức giận  Bỏ qua ý kiến bạn  Thẳng thắn trao đổi  Khơng quan tâm 37 Anh/chị có tự chủ làm việc khơng?  Có  Khơng 38 Anh/chị có giao quyền thực cơng việc khơng?  Có  Thỉnh thoảng  Khơng 39 Quyền hạn có thức hay khơng? 96  Có  Khơng 40 Anh chị có thường xuyên đặt mục tiêu cho anh/chị khơng?  Có  Khơng 41 Mục tiêu anh/chị năm gì?  Kiếm tiền  Kinh nghiệm  Cơ hội thăng tiến  Đào tạo nước  Khẳng định  Ý kiến khác (nêu cụ thể) …………………………………………… 42 Anh/chị xác định mục tiêu nào?  Tự thân nghĩ  Tư vấn giúp đỡ từ lãnh đạo 43 Anh/chị có trợ giúp lãnh đạo việc thực mục tiêu không?  Luôn  Không quan tâm  Khi cần thiết  Chưa Xin cho cho biết thêm số thơng tin thân: Họ tên (nếu có thể):…………………………………………………………… Tuổi:…………………………………………………………………………… Nam, nữ:………………………………………………………………………… Trình độ chun mơn kỹ thuật:……………………………………………… Đơn vị:………………………………………………………………………… Chức vụ: ……………………………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn! 97 ... NGHIỆP 12 1. 1 Khái niệm cần thiết tạo động lực cho đội ngũ kỹ sư doanh nghiệp 12 1. 1 .1 Động lực lao động 12 1. 1.2 Tạo động lực lao động 12 1. 1.3 Sự cần... 13 1. 2 Các học thuyết tạo động lực .15 1. 2 .1 Học thuyết nhu cầu Maslow 15 1. 2.2 Học thuyết nhu cầu McClelland .16 1. 2.3 Học thuyết hai yếu tố Herzberg 16 1. 2.4... phê duyệt Quyết định số 573/QĐ-TTg ngày 23 /11 / 19 9 3 với công suất thiết kế 4.000 Clinker /ngày đêm, tương đương 1, 356 triệu xi măng/ năm, tổng số vốn đầu tư 19 5 .832 USD Với thiết bị dây chuyền