Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trường hợp tại các ngân hàng TMCP tại TP hồ chí minh

Mục đích của luận văn này là nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố sự tin tưởng, lãnh đạo, phần thưởng, công nghệ thông tin và giao tiếp với đồng nghiệp đối với hành vi chia sẻ tri thức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THANH THẢO

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP

TẠI TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THANH THẢO

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI CHIA SẺ TRI THỨC CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP

LỜI CAM ĐOAN

*****

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

của nhân viên: trường hợp tại các ngân hàng TMCP tại TP.Hồ Chí Minh” là công

trình nghiên cứu do bản thân tôi thực hiện

Những số liệu trong đề tài này được tôi thu thập và sử dụng một cách trung thực Các nội dung nghiên cứu và kết quả được trình bày trong luận văn này không sao chép và chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của tác giả khác,

cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và tham chiếu đầy đủ

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận

văn này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 03 năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thanh Thảo

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT – ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

1.6 Cấu trúc luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm và nội dung nghiên cứu 7

2.1.1 Kiến thức 7

2.1.2 Tri thức 7

2.1.2.1 Tri thức 7

2.1.2.2 Phân loại tri thức 8

2.1.2.3 Quản lý tri thức 8

2.1.3 Chia sẻ tri thức 9

2.1.3.1 Hành vi chia sẻ tri thức 9

2.1.3.2 Các hình thức chia sẻ tri thức 11

2.1.3.3 Phân loại chia sẻ tri thức 11

2.1.3.4 Tầm quan trọng của hành vi chia sẻ tri thức 12

2.1.3.5 Thách thức của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức 13

2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước có liên quan 14

2.2.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 14

2.2.1.1 Nghiên cứu của Adel Ismail Al-Alawi và cộng sự (2007) 14

2.2.1.2 Nghiên cứu của Nur Naha Abu Mansor và Kamal Kenny (2013): 16

2.2.1.3 Nghiên cứu của Vathsala Wickramasinghe & Ruvini Widyaratne (2012) 18

2.2.2 Các nghiên cứu ở trong nước 20

2.3 Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 23

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp 24

2.3.2.1 Sự tin tưởng 24

2.3.2.2 Lãnh đạo 25

2.3.2.3 Phần thưởng 26

2.3.2.4 Giao tiếp giữa các đồng nghiệp 26

2.3.2.5 Công nghệ thông tin (CNTT) 27

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.1.1 Các bước nghiên cứu 29

3.1.2 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 30

3.2 Nghiên cứu định tính 31

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu và phương pháp phân tích dữ liệu định tính 31

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 33

3.2.4 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ 41

3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 42

3.3.1 Phương pháp đánh giá thang đo sơ bộ 42

3.3.2 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích hệ số độ tin cậy Cronbach’s Alpha 43

3.3.3 Kiểm định thang đo sơ bộ bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 45

3.3.4 Mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết nghiên cứu 48

3.3.5 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát chính thức 50

3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức 50

3.4.1 Kích thước mẫu, đối tượng và phương pháp khảo sát 50

3.4.2 Phương pháp kiểm định thang đo 51

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

4.1 Phân tích mẫu 54

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 56

4.3 Phân tích các nhân tố khám phá (EFA) 59

4.4 Phân tích hồi quy 62

4.4.1 Phân tích tương quan Pearson 62

4.4.2 Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên 63

4.4.2.1 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể 63

4.4.2.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy bội 64

4.4.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 67

4.5 Phân tích sự khác biệt về đặc điểm đối tượng khảo sát trong việc chia sẻ tri thức 70

4.5.1 Sự khác biệt giữa các nhóm giới tính 70

4.5.2 Sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi 71

4.5.3 Sự khác biệt giữa các nhóm học vấn 73

4.5.4 Sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên 74

4.5.5 Sự khác biệt giữa các nhóm thu nhập 75

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 Kết luận 77

5.2 Các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hành vi chia sẻ tri thức 78

5.2.1 Hàm ý thứ nhất: nâng cao sự tin tưởng của nhân viên trong tổ chức ngân hàng 78

5.2.2 Hàm ý thứ hai: nâng cao vai trò của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức 80

5.2.3 Hàm ý thứ ba: xây dựng hệ thống khen thưởng đúng mực, nhất quán, minh bạch 81

5.2.4 Hàm ý thứ tư: Hiện đại hóa, nâng cao hệ thống công nghệ thông tin: 81

5.2.5 Hàm ý thứ năm: nâng cao, cải thiện giao tiếp, quan hệ đồng nghiệp 82

5.2.6 Hàm ý thứ sáu: nâng cao tốc độ chia sẻ tri thức của nhân viên nhóm cao

tuổi 83

5.2.7 Hàm ý thứ bảy: nâng cao trình độ học vấn, bổ sung chuyên môn cho các cấp nhân viên 83

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 83

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 83

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EFA Exploratory Factor Analysis

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri

thức trong tổ chức 22

Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo sau khi nghiên cứu định tính 39

Bảng 3.2: Đánh giá độ tin cậy thang đo Sự tin tưởng (nghiên cứu sơ bộ) 43

Bảng 3.3: Kết quả xoay nhân tố các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức (nghiên cứu sơ bộ) 46

Bảng 3.4: Kết quả xoay nhân tố yếu tố Chia sẻ tri thức (nghiên cứu sơ bộ) 47

Bảng 3.5: Tổng hợp thang đo chính thức 48

Bảng 4.1: Bảng thống kê mô tả về giới tính 54

Bảng 4.2: Bảng thống kê mô tả về độ tuổi 54

Bảng 4.3: Bảng thống kê mô tả về trình độ học vấn 55

Bảng 4.4: Bảng thống kê mô tả về thâm niên 55

Bảng 4.5: Bảng thống kê mô tả về thu nhập 56

Bảng 4.6: Bảng kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach's Alpha 57

Bảng 4.7: Kết quả xoay nhân tố các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức 60 Bảng 4.8: Kết quả xoay nhân tố yếu tố Chia sẻ tri thức 62

Bảng 4.9: Bảng kết quả phân tích tương quan 62

Bảng 4.10: Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình 63

Bảng 4.11: Kết quả phân tích Anova 64

Bảng 4.12: Kết quả hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức 67

Bảng 4.13: Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 71

Bảng 4.14: Kiểm định Levene Statistic sự khác biệt theo độ tuổi 71

Bảng 4.15: Kiểm định Anova sự khác biệt theo độ tuổi 72

Bảng 4.16: Kiểm định Post hoc sự khác biệt theo độ tuổi 72

Bảng 4.17: Kiểm định Levene Statistic sự khác biệt theo trình độ học vấn 73

Bảng 4.18: Kiểm định Anova sự khác biệt theo trình độ học vấn 73

Bảng 4.19: Kiểm định Post hoc sự khác biệt theo trình độ học vấn 74

Bảng 4.20: Kiểm định Levene Statistic sự khác biệt theo thâm niên 74

Bảng 4.21: Kiểm định Anova sự khác biệt theo thâm niên 75 Bảng 4.22: Kiểm định Levene Statistic sự khác biệt theo thu nhập 75 Bảng 4.23: Kiểm định Anova sự khác biệt theo thu nhập 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của các tổ chức khác nhau trong khu vực công và tư

ở Bahrain 16

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu các doanh nghiệp dịch vụ công ở Malaysia 18

Hình 2.3 : Mô hình của nghiên cứu nhóm dự án phát triển phần mềm ở Sri Lanka 19 Hình 2.4: Mô hình của nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên ở các trường Đại học Việt Nam 21

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 31

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu sơ bộ 33

Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu chính thức 48

Hình 4.1: Biểu đồ Histogram phần dư chuẩn hóa 65

Hình 4.2: Biểu đồ P-P Plot phần dư chuẩn hóa 66

Hình 4.3: Biểu đồ Scatter Plot 66

TÓM TẮT

Kiến thức là tài sản quý giá, là sự sáng tạo, đổi mới và có đóng góp tiềm năng cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là ngân hàng Đó là lý do đề tài nghiên

cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên: trường

hợp tại các ngân hàng TMCP tại TP Hồ Chí Minh” được nghiên cứu để tìm ra

cách thúc đẩy chia sẻ kiến thức và để tận dụng nguồn lực quý giá này

Mục đích của luận văn này là nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố sự tin tưởng, lãnh đạo, phần thưởng, công nghệ thông tin và giao tiếp với đồng nghiệp đối với hành vi chia sẻ tri thức trong của nhân viên tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM

Một cuộc khảo sát với mẫu thuận tiện khoảng 340 nhân viên ngân hàng tại TP.HCM đã được thực hiện với 29 biến quan sát để đánh giá tổng quan về ý kiến của tất cả nhân viên trong ngân hàng về hành vi chia sẻ kiến thức Dữ liệu được phân tích bằng phương pháp phân tích độ tin cậy (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), Phương pháp phân tích tương quan và hồi quy

Kết quả cho thấy các yếu tố sự tin tưởng, lãnh đạo, phần thưởng, công nghệ thông tin và giao tiếp với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ kiến thức Dựa trên kết quả nghiên cứu, tổ chức ngân hàng cần tôn trọng và lắng nghe ý kiến của nhân viên và tạo ra nhận thức về việc chia sẻ kiến thức trong tổ chức

Những phát hiện của nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin hữu ích để các nhà quản trị trong các ngân hàng TMCP tại TP.HCM hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng mức độ chia sẻ tri thức của các nhân viên ngân hàng Nghiên cứu trong tương lai có thể mở rộng với một mẫu lớn hơn và với các kỹ thuật phân tích dữ liệu phức tạp hơn, và thêm nhiều yếu tố mới ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

Từ khóa: hành vi chia sẻ tri thức, ngân hàng TMCP, TP.HCM, sự tin tưởng, lãnh đạo, phần thưởng

Knowledge is a valuable asset, a creativity, innovation, and potential contribution for the development of business, specially banking That is the reason

why the thesis of “The factors effect knowledge sharing behavior among bankers:

a case in the Joint Stock Commercial Banks in Ho Chi Minh City” is researched

to find out the way to promote knowledge sharing, to take advantage of this core competency

The purpose of this paper is to investigate the effect of trust, team leader, rewards, information technology and colleagues's communication on voluntary knowledge sharing in the Joint Stock Commercial Banks in Ho Chi Minh City

A survey with a convenience sample of about 340 bankers in Ho Chi Minh City was conducted with 29 variables in order to assess an overview of the opinions

of all employees in the bank on knowledge sharing behavior The data were analyzed by Reliability Analysis, Cronbach's Alpha, Exploratory Factor Analysis (EFA), Correlation and Regression Analysis method

The results indicated factors trust, team leader, rewards, information technology and colleagues's communication have positive influence on knowledge sharing behavior Based on the finding of the research, the organization should respect and listen to the opinions of the employees and create the awareness of knowledge sharing as a must

The findings of this study will provide useful information to better understand the predictors of the extent of knowledge sharing at the individual level in the context of the Joint Stock Commercial Banks in Ho Chi Minh City By doing so, this exploratory study will be able to establish baseline data and would be a source

of general guidance in stimulating future research in this area The future research can incorporate such relationships with a larger sample and with more sophisticated data analysis techniques such as structural equation modelling

Keywords: knowledge sharing behavior, the Joint Stock Commercial Banks,

Ho Chi Minh City, trust, team leader, rewards

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Tri thức là nguồn lực quan trọng cho sự phát triển bền vững của mọi tổ chức

Nó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đầy biến động và cạnh tranh một cách gay gắt như hiện nay (Davenpork và Prusak, 1998) Tri thức của các cá nhân được coi là tài sản quý giá cần được quản lý hiệu quả để đạt được kết quả hoạt động tốt hơn (Bartol và Srivastava, 2002) và cuối cùng là đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Cabrera và Cabrera, 2005) Đặc điểm quan trọng nhất của tri thức là duy nhất và độc đáo Một khi đã tạo ra, tri thức không thể bắt chước hoặc thay thế, điều này làm cho nó trở thành tài nguyên chiến lược quan trọng cho tất cả các doanh nghiệp Khả năng tạo ra các ý tưởng tốt hơn sẽ cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững lâu dài của các doanh nghiệp vì nó tạo điều kiện cho việc tạo ra các ý tưởng, quy trình, sản phẩm và dịch

vụ mới Do đó, chia sẻ tri thức hoạt động như một cơ chế thúc đẩy sự hình thành kiến thức mới và tinh lọc kiến thức cũ, cũng như tổng hợp kiến thức nhiều hơn trong tương lai Chia sẻ kiến thức đã được khẳng định dẫn đến sự cải tiến trong khả năng đổi mới, cải tiến quy trình kinh doanh tốt hơn và cung cấp sản phẩm và dịch

vụ tốt hơn cho khách hàng

Các doanh nghiệp cần phải cân nhắc việc bằng cách nào để chuyển giao các tri thức, đặc biệt là tri thức chuyên môn đến những nhân viên mới (Hinds, Patterson, & Pfeffer, 2001) Do đó, các tổ chức cần nhấn mạnh và khai thác hiệu quả hơn nữa nguồn thông tin sẵn có đang hiện hữu trong nội bộ tổ chức Thực trạng hiện nay là nếu một tổ chức để cấp lãnh đạo giỏi rời khỏi mang theo nhiều kinh nghiệm hay bí quyết nghề nghiệp thì doanh nghiệp đó đang rơi vào nạn chảy máu chất xám, công việc kinh doanh nói chung sẽ bị gián đoạn hoặc ít nhiều bị ảnh hưởng xấu cho đến khi tìm được người tương xứng đảm nhiệm Thực tế, điều này có thể tránh được khi nhà quản lý, nhà quả trị biết cách triển khai việc chia sẻ tri thức, chuyển giao tri thức giữa các nhân viên của mình, cụ thể như thu thập, lưu trữ, chia sẻ, sử dụng tri thức thông tin, kiến thức và bí quyết nghề nghiệp, kinh nghiệm không chỉ ở cấp độ

cá nhân mà ở cấp độ toàn bộ tổ chức, doanh nghiệp Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của doanh nghiệp, để mọi người có thể cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung, đòi hỏi phải có một cơ chế, quá trình kiến tạo, lưu giữ, chia sẻ, và phát triển trong mỗi doanh nghiệp

Trong giai đoạn hiện nay, sự phát triển và khả năng tồn tại lâu dài trong ngành tài chính ngân hàng đầy khốc liệt và cạnh tranh phụ thuộc vào mức độ sử dụng giá trị tri thức vô hình của chính ngân hàng Ngành ngân hàng là ngành rất đặc biệt, bên cạnh các kỹ năng như giao tiếp, tính toán, phân tích… thì khả năng tổng hợp là rất quan trọng Ngành ngân hàng còn chịu sự chi phối của nhiều luật (luật ngân hàng, luật dân sự, luật doanh nghiệp, luật đất đai…), các nghị định, văn bản, thông tư… của nhà nước, mà còn là các văn bản nội bộ của từng ngân hàng, và các văn bản này thường rất nhiều và chồng chéo, phức tạp lẫn nhau, khiến nhân viên không nắm bắt

đủ và kịp thời Hệ thống ngân hàng luôn cần chính xác với các quy định của pháp luật, cho nên, chia sẻ tri thức rất quan trọng đối với một tổ chức ngân hàng Vì có nhiều nhân viên có kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ giỏi, có kinh nghiệm lâu năm trong nghề, cập nhật nhanh nhạy các thông tin ngành, văn bản pháp luật liên quan, thông tin thị trường, khách hàng… nên cần khuyến khích họ chia sẻ cho các nhân viên trẻ, mới vào nghề Vì chỉ có như thế ngân hàng mới ngày càng phát triển, hoạt động ngày càng hiệu quả, an toàn, mang lại lợi nhuận cao, nâng cao thương hiệu ngày càng rộng lớn Mô hình quản lý tri thức mới cần sự làm việc, hợp tác giữa các nhân viên trong một ngân hàng, tạo môi trường tốt hơn cho việc chia sẻ tri thức để các chiến lược quản lý tri thức thật sự có hiệu quả, khuyến khích nhân viên, giúp tri thức trong tổ chức được sử dụng một cách tốt nhất Do đó, các ngân hàng cần có chính sách động viên, khuyến khích các thế hệ nhân viên có kinh nghiệm chia sẻ tri thức có giá trị để trí tuệ, kinh nghiệm của họ được sử dụng, giúp ngân hàng phát triển nhanh và bền vững

Vì vậy, thông qua những hiện thực thực tế trong môi trường tài chính ngân hàng, chia sẻ tri thức luôn tồn tại không đồng đều như một số nhân viên gạo cội lâu năm luôn muốn giữ những bí quyết, kinh nghiệm cho riêng mình không muốn

truyền đạt chia sẻ kinh nghiệm cho những nhân viên trẻ tuổi; hay có nhân viên học hỏi kinh nghiệm từ đồng nghiệp thì lại che giấu vì sợ không được công nhận năng lực Bên cạnh đó, hầu hết các ngân hàng TMCP hiện nay cũng không có hệ thống lưu trữ văn bản, quy trình, công văn… một cách tổng quát, chính thống, dễ truy cập,

dễ sử dụng, đáp ứng được nhu cầu mọi lúc mọi nơi… Chính vì thế, tác giả quyết

định chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân

viên: trường hợp tại các ngân hàng TMCP tại TP Hồ Chí Minh” làm đề tài

nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm đẩy mạnh việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong ngân hàng để nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc Vì vậy, đề tài có ba mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

(1) Tìm ra các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức/kiến thức của các nhân viên trong ngân hàng

(2) Xây dựng và kiểm định mô hình để đo lường mức độ tác động của các yếu

tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên ngân hàng

(3) Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao, đẩy mạnh hành vi chia sẻ tri thức/kiến thức của các nhân viên trong ngân hàng, là cơ sở quan trọng để các ngân hàng tham khảo trong việc nâng cao chất lượng quản lý tri thức, hiệu quả làm việc

và sự phát triển chung của tổ chức ngân hàng

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hành vi chia sẻ tri thức và các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên ngân hàng TMCP tại TP.HCM

- Đối tượng khảo sát: những nhân viên đang làm việc tại các bộ phận nghiệp

vụ của các ngân hàng TMCP tại TP.HCM

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại các ngân hàng TMCP tại khu vực TP.HCM

- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/2019 đến tháng 03/2019

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Căn cứ theo mục tiêu nghiên cứu của luận văn, nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm cả hai kỹ thuật định tính và định lượng Nghiên cứu bắt đầu từ việc nghiên cứu các tài liệu trước đó để phát triển mô hình nghiên cứu lý thuyết và bao gồm các công việc chính sau đây: (1) Nghiên cứu định tính; (2) Nghiên cứu định lượng sơ bộ; (3) Nghiên cứu định lượng chính thức

- Phương pháp nghiên cứu định tính: dựa trên mục tiêu nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu, các công trình nghiên cứu trước (trong và ngoài nước) có liên quan đến luận văn để tìm và lọc ra các nội dung, làm cơ sở cho việc thiết lập dàn bài phỏng vấn cấp lãnh đạo và thảo luận nhóm nhằm xác định mô hình nghiên cứu và hoàn thiện

mô hình nghiên cứu sơ bộ, xác định thang đo và biến quan sát

- Phương pháp nghiên cứu định lượng sơ bộ (nghiên cứu sơ bộ): tiến hành khảo sát sơ bộ 50 đối tượng (được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên) nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) (bằng phần mềm SPSS 20.0) để hoàn thiện thang đo và

mô hình nghiên cứu chính thức

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: thực hiện khảo sát chính thức 340 đối tượng là các nhân viên ngân hàng TMCP tại TP.HCM (được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên) để tiến hành kiểm định một lần nữa độ tin cậy của thang

đo với hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định

mô hình và các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp phân tích tương quan tuyến tính, phân tích hồi quy bội, kiểm định T-test và kiểm định Anova (xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0)

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

 Về mặt khoa học: góp phần bổ sung, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết và thang

đo về hành vi chia sẻ tri thức và các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng phù hợp với điều kiện Việt Nam hiện nay

 Về mặt thực tiễn: kết quả nghiên cứu này giúp cho Ban lãnh đạo, nhà quản trị của các ngân hàng TMCP tại TP.HCM có cái nhìn mới về vấn đề quản lý, chia sẻ tri thức trong nội bộ tổ chức, là cơ sở ban đầu để hiểu rõ hơn về các nhân viên cũng

như nhận biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chia sẻ tri thức của nhân viên Đồng thời nghiên cứu này cũng đề xuất các hàm ý quản trị, là cơ sở quan trọng để các nhà quản trị, ban lãnh đạo cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chia sẻ tri thức của các nhân viên, có định hướng, kế hoạch cụ thể để nâng cao năng lực quản lý tri thức, tăng hiệu quả, chất lượng làm việc trong tổ chức, từ đó nâng cao lợi nhuận, hiệu quả hoạt động của ngân hàng

1.6 Cấu trúc luận văn

Kết cấu của bài luận văn gồm 5 chương:

Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và bố cục của nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết về chia sẻ tri thức và các yếu tố ảnh hưởng đến hành

vi chia sẻ tri thức Chương này cũng trình bày tổng quan các nghiên cứu có liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu, mô tả phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng sơ bộ, nghiên cứu định lượng chính thức, mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh và xây dựng thang đo các thành phần trong mô hình nghiên cứu để thu thập dữ liệu nghiên cứu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả phân tích dữ liệu gồm thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định

độ tin cậy các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM, kiểm định các vi phạm hồi quy và giả thuyết nghiên cứu

Chương 5 Kết luận và hàm ý quản trị

Trình bày tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu, đề xuất các hàm ý cho nhà quản trị liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng nhằm đẩy mạnh hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM Đồng thới, cũng nêu những hạn chế của nghiên cứu này và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày lý do tác giả muốn thực hiện đề tài “Các yếu tố ảnh

hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên: trường hợp tại các ngân hàng TMCP tại TP.HCM” là do nhận thấy vấn đề chia sẻ tri thức thực sự rất quan trọng

nhưng có nhiều bất cập, chưa thỏa mãn và chưa phát huy hết tại các tổ chức ngân hàng Mục tiêu của nghiên cứu là đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến hành vi chia sẻ tri thức của các nhân viên ngân hàng

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

Chương 2 mục đích sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) các khái niệm về hành vi chia sẻ tri thức, các yếu tố tác động và mối liên quan, (2) các mô hình nghiên cứu trước đây có liên quan và (3) đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết về mối quan hệ giữa các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ

2.1.2 Tri thức

2.1.2.1 Tri thức

“Tri thức là tiến trình hoạt động của con người để chứng minh niềm tin cá nhân về cái mình cho là “chân lý” (Nonaka và Takeuchi, 1995) Tri thức có thể được định nghĩa là sự kết hợp giữa giá trị, kinh nghiệm, thông tin theo hoàn cảnh và hiểu biết sâu sắc để cung cấp sự đánh giá, kết hợp để tạo ra thông tin và kinh nghiệm mới (Gammelgaard và Ritter, 2000) Họ cho rằng tri thức được bắt nguồn

và áp dụng ngay trong tâm trí, tiềm thức của con người Trong các tổ chức, tri thức không chỉ xuất hiện trong các tài liệu mà còn là trong thói quen, thực tiễn và quá trình làm việc của tổ chức Thêm vào đó, tri thức là việc sử dụng đầy đủ các thông tin kết hợp dữ liệu cùng với những kỹ năng, trực giác, ý tưởng, cam kết và động lực của con người

“Tri thức thường bị nhầm lẫn với thông tin nhưng xét về mặt tổng quát, thực chất tri thức và thông tin là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau” (Grey, 2007) Thông tin tập hợp các dữ liệu thô chưa được xử lý, số đo và thống kê Trong khi đó,

tri thức phức tạp hơn thông tin, kết quả thông tin từ việc tổ chức dữ liệu thành các hình thức có ý nghĩa Tri thức là kết quả của việc giải thích thông tin dựa trên sự hiểu biết của một người, nó chịu ảnh hưởng bởi tính cách của chủ sở hữu nó vì nó dựa trên sự phán đoán và trực giác; Tri thức kết hợp niềm tin, thái độ và hành vi (Lee và Yang, 2000) Tri thức có thể được xem như thông tin mà nó đạt tới sự sáng

tỏ, sự phán quyết và những giá trị Trong nhiều trường hợp, tri thức thể hiện sự thật,

vì vậy nó cung cấp, tạo ra những cơ sở đáng tin cậy cho hành động Tri thức là kho tàng của sự hiểu biết và các kỹ năng được tạo ra từ trí tuệ của con người (đặc biệt từ những người khác)

Không giống như những nguồn tài nguyên khác, tri thức là nguồn tài nguyên

vô tận, ngày càng được mở rộng, gia tăng chứ không cạn kiệt trong quá trình sử dụng Jain và các công sự (2007) cho rằng tri thức là nguồn lực đầu vào quan trọng trong hầu hết các tổ chức vì nó cho phép các tổ chức phát triển và tạo ra các lợi thế cạnh tranh của mình, trong khi Hsu (2006) nhấn mạnh tri thức giúp tổ chức đánh giá nhân viên, giúp nhân viên thực hiện công việc và tạo ra lợi thế cạnh tranh cuối cùng của tổ chức Do đó, việc quản lý, khai thác sử dụng tri thức có hiệu quả giúp tổ chức

có thể duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh và là yếu tố quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức

2.1.2.2 Phân loại tri thức

Tri thức có 2 dạng tồn tại chính:

- Tri thức hiện: được diễn đạt bằng ngôn ngữ hình thức, trao đổi dễ dàng giữa các cá nhân; có thể dễ dàng biểu diễn bằng nhiều cách khác nhau: công thức khoa học, thủ tục tường minh, giáo dục chính quy ; bao gồm thông tin, dữ liệu, sách báo, tài liệu, văn bản đã được hệ thống

- Tri thức ẩn: có được và ẩn chứa trong từng cá nhân, mang tính chủ quan, như những hiểu biết riêng, trực giác, kỹ năng, linh cảm, niềm tin, kinh nghiệm; khó chia

sẻ hoặc trao đổi, chuyển giáo với người khác, chỉ có thể có được bằng cách tự tập luyện

2.1.2.3 Quản lý tri thức

Armstrong (2009) định nghĩa quản lý tri thức là bất kỳ quá trình nào của việc tạo ra, tiếp thu, nắm bắt, chia sẻ, và sử dụng tri thức ở bất kỳ nơi nào, để nâng cao

sự học hỏi và hiệu quả làm việc trong các tổ chức, là quá trình quản lý và thúc đẩy các kiến thức của tổ chức một cách tự động và tích cực Quản lý tri thức còn là quá trình sản xuất, phân phối, biểu diễn và ứng dụng tri thức một cách có hệ thống, để tổ chức sản xuất và truyền tải cả tri thức ẩn và hiện của một nhân viên cho những nhân viên khác có thể sử dụng hiệu quả hơn trong công việc (Bhatt, 1998) Việc sử dụng tri thức ngày càng tăng trong các doanh nghiệp đã góp phần vào sự xuất hiện của lý thuyết quản lý tri thức, hiện là một trong những chủ đề nóng nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin và quản lý tài liệu Quá trình quản lý tri thức liên quan đến một

số hoạt động Hoạt động được thảo luận nhiều nhất trong quá trình quản lý tri thức hiện nay là chuyển giao kiến thức (chia sẻ kiến thức) Chia sẻ kiến thức rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp vì nó giúp tri thức được truyền tải đến cho các những người cần sử dụng nó trong tổ chức một cách nhanh hơn

Mục tiêu của quản lý tri thức là nắm bắt và truyền tải tri thức trong tổ chức trước khi nó bị quên lãng hay bị mất đi do nhân viên nghỉ việc Tri thức được cất giữ trong bộ não của nhân viên nên là tài sản vô cùng quan trọng Do đó, quản lý tri thức cũng như chia sẻ tri thức cũng quan trọng không kém

Quản lý tri thức là một định nghĩa rộng với rất nhiều nhân tố như truyền tải tri thức (knowledge transfer), hội nhập tri thức (knowledge integration), chia sẻ tri thức (knowledge sharing) và sáng tạo tri thức (knowledge creation) Trong nghiên cứu này chỉ tập trung khai thác yếu tố chia sẻ tri thức và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

2.1.3 Chia sẻ tri thức

2.1.3.1 Hành vi chia sẻ tri thức

Hành vi chia sẻ tri thức được định nghĩa là hành vi trao đổi tri thức (kỹ năng, kinh nghiệm và sự hiểu biết) giữa các cá nhân trong tổ chức (Tsui và các cộng sự, 2006) Chia sẻ tri thức là nền tảng cốt lõi của quản lí tri thức, là mảng quan trọng nhất của quản lý tri thức (Gupta và các cộng sự, 2000) Geraint (1998) cho rằng chia

sẻ tri thức có thể giúp cán bộ nhân viên chia sẻ sự hiểu biết và kinh nghiệm để giúp những dự án, kế hoạch hoàn thành một cách nhanh chóng và tiết kiệm chi phí Ngoài ra, hành vi chia sẻ tri thức liên quan đến từng cá nhân trong việc chia sẻ với

tổ chức thông tin, ý tưởng, đề xuất và sự thành thạo đến những người khác

Theo Maponya (2004), hành vi chia sẻ tri thức dựa trên kinh nghiệm thu được trong quá trình làm việc trong và ngoài tổ chức Nếu tri thức có sẵn trong các thành viên, tổ chức sẽ giảm thiểu các quyết định trùng lặp và giải quyết vấn đề sẽ nhanh hơn Các hoạt động chia sẻ tri thức hiệu quả giúp tái sử dụng tri thức của từng cá nhân và nâng tri thức lên một tầm cao mới

Tsui và các cộng sự (2006) định nghĩa các cơ chế của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức bao gồm:

- Đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu của tổ chức

- Chia sẻ tri thức trong quá trình tương tác chính thức và không chính thức với các thành viên trong và ngoài đội/nhóm làm việc

- Chia sẻ tri thức trong các hoạt động cộng đồng

Cũng như tri thức, chia sẻ tri thức cũng có thể nhìn thấy được (như giao tiếp bằng lời nói, tài liệu…) hoặc không nhìn thấy được (có thể xảy ra trong các hoạt động xã hội, sự quan sát hoặc các hoạt động tư vấn…)

Các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của một số ít cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi Chia sẻ tri thức liên quan đến việc tri thức đến được với đúng đối tượng ngay khi người đó

có nhu cầu Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như là hoạt động hàng ngày Chia sẻ tri thức trong tổ chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại rất nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác

để có thể tối đa hóa hiệu quả làm việc của nhân viên và thúc đẩy thành công chung

của tổ chức Tổ chức có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức

2.1.3.2 Các hình thức chia sẻ tri thức

Ta chia các hình thức chia sẻ tri thức thành bốn dạng chính:

- Hiện - Hiện: là một tập hợp các tri thức “hiện” sẵn tồn tại, ta tạo ra tri thức

“hiện” khác Việc này được thể hiện bằng cách sao lưu, tổng hợp hay chuyển giao

dữ liệu

- Ẩn - Ẩn: Khi người chia sẻ giao tiếp trực tiếp với người tiếp nhận (ví dụ: dạy nghề, trao đổi, giảng dạy ) thì tri thức từ người này sẽ chuyển giao ngay thành tri thức của người khác mà không qua trung gian (tri thức ẩn thành tri thức ẩn)

- Hiện - Ẩn: ví dụ là việc đọc tài liệu, sách, báo chí là các tri thức hiện và rút

ra được các bài học, kinh nghiệm, tổng hợp lại tri thức riêng cho mình (ẩn), đó là dạng từ tri thức hiện trở thành ẩn

- Ẩn - Hiện: là quá trình mã hóa tri thức trong đầu từ dạng ẩn thành dạng các văn bản, sách vở, báo chí, tài liệu (dạng hiện) hay các hình thức khác sẵn có

2.1.3.3 Phân loại chia sẻ tri thức

Hooff và Ridder (2004) cho rằng chia sẻ tri thức giữa các cán bộ nhân viên bao gồm Cống hiến tri thức (hình thức giao tiếp với người khác bằng tri thức của mỗi người) và Thu thập tri thức (cách thức giao tiếp với đồng nghiệp để họ chia sẻ tri thức của mình)

Hành vi chia sẻ tri thức hiệu quả là quá trình hình thành vòng tròn tri thức trong tổ chức khi một người bắt đầu có nhu cầu chia sẻ tri thức của mình với những người khác và chờ đợi việc thu nhận những tri thức từ những người khác mang lại Theo Chaudhry (2005), các tổ chức cần xem xét tạo ra văn hóa chia sẻ tri thức chuyên nghiệp để thực hiện các chiến lược nhằm mục đích phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh của tổ chức Bởi khi đó tổ chức sẽ không lệ thuộc vào tri thức của số ít

cá nhân và những thành viên khác đều được hưởng lợi từ việc tri thức được chia sẻ rộng rãi Tổ chức cần tạo ra một nền văn hóa và thiết lập các hành vi cư xử để mỗi người xem việc chia sẻ tri thức như hoạt động hàng ngày Chia sẻ tri thức trong tổ

chức được xem là yếu tố cốt lõi cho việc học hỏi và mang lại nhiều lợi ích to lớn khác Hoạt động chia sẻ tri thức của bất kỳ bộ phận nào cũng sẽ tạo ra nhiều cơ hội hơn cho các thành viên trao đổi ý kiến và thúc đẩy hoạt động hợp tác để tối đa hóa hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên và thành công chung của tổ chức Tổ chức

có thể gia tăng những giá trị tiềm năng không ngờ khi các ý tưởng mới được nảy sinh trong quá trình chia sẻ tri thức

2.1.3.4 Tầm quan trọng của hành vi chia sẻ tri thức

Gurteen (1999) cho rằng tri thức là sản phẩm vô hình, bao gồm ý tưởng, quá trình, thông tin, ngày càng được chia sẻ trong nền kinh tế toàn cầu theo nhiều hình thức khác nhau Hành vi chia sẻ tri thức rất quan trọng do nâng cao khả năng luân chuyển lao động của cán bộ nhân viên Người lao động sẽ ít khi làm duy nhất một công việc trong đời Khi một người rời khỏi tổ chức, tri thức của họ cũng sẽ theo cùng Chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng để tạo ra tri thức mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, cho phép tất cả các bên bảo vệ và mở rộng thông tin trong quá trình trao đổi tri thức, mang đến cơ hội để thảo luận việc biết cái gì và biết như thế nào, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai Hoạt động truyền tải tri thức

từ người này sang người khác giúp gia tăng giá trị trong hoạt động của tổ chức Nhiều tổ chức có hệ thống mạng nội bộ cho phép cán bộ nhân viên chia sẻ, trao đổi và truy cập tri thức Nếu không tồn tại nền văn hóa chia sẻ tri thức, lợi ích thu được cho tổ chức và cho từng cá nhân sẽ không cao Cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể cảm thấy các đồng nghiệp không thân thiện dẫn đến sự đề phòng trong việc chia sẻ hoặc đơn giản chỉ là quá phức tạp để tìm được tri thức mình muốn Khi thái độ dè chừng tồn tại, tổ chức cần quan tâm đến việc tiếp cận thực hiện áp dụng

mô hình hành vi trong các cán bộ nhân viên (Mitchell, 2005)

Theo Nonaka và Takeuchi (1995), văn hóa chia sẻ tri thức bao gồm việc thu thập và kết hợp các mong muốn, kinh nghiệm chia sẻ, vai trò, tiêu chuẩn xã hội và các chuẩn mực để tạo nên thái độ và hành vi Ngoài ra, nó cũng hỗ trợ và động viên cán bộ nhân viên chia sẻ tri thức trong các hoạt động tương tác cá nhân và xây dựng mối quan hệ của mình Con người thích chia sẻ từng phần bởi họ muốn những

người khác biết rằng họ đang biết Đó là mong muốn thích được người khác tôn trọng khi bạn được học hỏi từ họ Nếu có bất kỳ lý do nào khiến cán bộ nhân viên che giấu tri thức của mình, lý do có thể là môi trường tổ chức, yếu tố cấu trúc hay

hệ thống khen thưởng đã ngăn cản sự chia sẻ và hợp tác

2.1.3.5 Thách thức của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức

Chia sẻ tri thức là hệ thống giao tiếp hữu ích, là thách thức quan trọng trong lĩnh vực quản lý tri thức vì một số cán bộ nhân viên không thích chia sẻ tri thức với người khác Một trong những ảnh hưởng quan trọng đến sự thành bại của mục tiêu nâng cao hành vi chia sẻ tri thức là thái độ và cách thức tiếp cận của tất cả cán bộ nhân viên, đó là lý do đằng sau việc hệ thống quản lý tri thức của tổ chức có hiệu quả hay không Điều này dẫn đến một số vấn đề về hành vi và tâm lý vô cùng phức tạp, cần được xem xét trong tất cả các cán bộ nhân viên của tổ chức trước khi các biện pháp hiệu quả có thể được áp dụng

Skyrme (2008) cho rằng chia sẻ tri thức cần giao tiếp mặt đối mặt và trong nhóm làm việc Trong một số tổ chức, chia sẻ là sự quan tâm, đến một cách tự nhiên

và có rất nhiều câu hỏi tại sao cán bộ nhân viên không chia sẻ tri thức:

Con người cảm thấy công việc bị đe dọa nếu họ chia sẻ tất cả những gì họ biết cho đồng nghiệp, giúp đồng nghiệp trở thành người với rất nhiều tri thức và sự hiểu biết Điều này dẫn đến hình thành thái độ phòng hờ khi cán bộ nhân viên được yêu cầu hợp tác trong các hoạt động chia sẻ tri thức và tâm lý cho rằng “bạn biết càng nhiều, bạn càng quan trọng”

Một vài người có quan điểm khi họ chia sẻ thông tin họ sẽ nhận được thứ gì

đó như sự thăng tiến, khen thưởng…

Có một nỗi sợ hãi quan trọng tồn tại trong con người, là nỗi sợ bị cướp mất công việc và ý tưởng, dẫn đến cảm giác không tin cậy người khác Về nguyên tắc, tại sao con người phải từ bỏ những gì họ đã gầy dựng trong nhiều năm bằng kinh nghiệm và sự cố gắng làm việc cho những người chỉ biết nghe và làm theo họ Hành

vi chia sẻ tri thức có thể bị ngăn chặn từ chính quan điểm này

Hội chứng “Không cần đầu tư ở đây”: Con người có niềm tự hào của riêng bản thân mình, họ không tìm kiếm lời khuyên từ người khác và mong muốn để tự khám phá những điều mới cho riêng mình

Không nhận giá trị hữu ích từ tri thức của những người khác: một cá nhân sử dụng tri thức trong một tình huống nhưng họ không biết rằng những người khác cũng có thể gặp những tình huống tương tự tại một nơi khác và một thời điểm khác Mất niềm tin: Nếu một người nào đó chia sẻ kinh nghiệm của họ, liệu những người khác có sử dụng không, có phạm sai lầm không, khi đó họ có đổ lỗi cho người đã chia sẻ tri thức và có xác nhận rằng ai là người mang đến những kinh nghiệm đó không Khi bất kỳ thông tin được trao đổi và được người khác sử dụng, người sở hữu ý tưởng ban đầu đó có thể sẽ phải chịu trách nhiệm nếu có bất kỳ sai sót xảy ra

Mất thời gian: sự mất thời gian là lý do chính ngăn cản chia sẻ tri thức trong tổ chức Áp lực phải hoàn thành công việc đúng hạn, năng suất tối ưu với nguyên tắc chung là bạn biết càng nhiều, bạn càng phải làm thêm nhiều việc Hầu hết mọi người đều cho rằng chia sẻ tri thức như là một sự ép buộc, lãng phí thời gian, giảm hiệu suất làm việc và ảnh hưởng đến lịch làm việc của người chia sẻ Với công việc hàng ngày phải đối mặt với thời hạn và báo cáo với cấp trên, con người rất miễn cưỡng khi phải dành thời gian để giải thích cho ai đó bất kỳ điều gì

Thông tin và tri thức tuyệt mật: Không phải tất cả tri thức và thông tin có thể chia sẻ chung trong tổ chức và xã hội Trong tổ chức, có rất nhiều thông tin bí mật tuyệt đối không thể chia sẻ Tuyệt mật thông tin và tri thức được xem là hoạt động bảo vệ giá trị Chỉ có vài cá nhân biết những thông tin và tri thức tuyệt mật này để bảo vệ tổ chức và đất nước

2.2 Tổng quan về các nghiên cứu trước có liên quan

2.2.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

2.2.1.1 Nghiên cứu của Adel Ismail Al-Alawi và cộng sự (2007)

Al‐Alawi A.I và các cộng sự đã kế thừa và vận dụng mô hình nghiên cứu của Gupta và Govindarajan (2000) nghiên cứu về văn hoá tổ chức bao gồm: con người,

hệ thống công nghệ thông tin, nhà quản trị/ lãnh đạo, quá trình, hệ thống khen thưởng và cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức Nghiên cứu này của Adel Ismail Al‐Alawi và các cộng sự tập trung nghiên cứu khám phá các yếu

tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên làm việc trong các tổ chức khác nhau trong khu vực công và tư ở Bahrain: doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như ngân hàng (Ngân hàng Ahli United, Ngân hàng BNP Paribas, Ngân hàng United Gulf, Ngân hàng Al Shamil…), công ty chứng khoán, các tổ chức tài chính tín dụng khác; và các tổ chức thuộc khu vực công như Bộ Thương mại, Bộ Thông tin, Bộ Tài chính, các trường đại học (Đại học Bahrain, Đại học Vùng Vịnh Ả Rập ) và các trung tâm tư vấn thông tin học thuật khác ở Vương quốc Bahrain…

Nghiên cứu đề xuất mô hình gồm 5 yếu tố có ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên trong các tổ chức khu vực công và khu vực tư nhân tại Vương quốc Bahrain, đó là: sự tin tưởng giữa các đồng nghiệp, truyền thông (tương tác giữa các nhân viên), hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống khen thưởng và

cấu trúc tổ chức Trong đó, sự tin tưởng là sự mong đợi của một cá nhân hay

một nhóm vào độ tin cậy của lời nói hoặc hành động của những cá nhân hoặc những

nhóm khác; truyền thông là sự tương tác giữa con người với nhau thông qua

trò chuyện hoặc sử dụng các ngôn ngữ cơ thể, là việc nhà quản lý sử dụng các quy định, chính sách, thủ tục một cách có kế hoạch nhằm gây ảnh hưởng đến

hiểu biết, thái độ, hành vi của nhân viên trong tổ chức; hệ thống công nghệ

thông tin là sự sắp đặt con người, dữ liệu, các quá trình một cách có chủ đích dựa

trên những thiết bị kỹ thuật – công nghệ hiện đại nhằm tạo ra sự tương tác hỗ trợ cho các hoạt động hàng ngày, giải quyết vấn đề và ra quyết định trong tổ

chức; hệ thống khen thưởng là một nhân tố tạo ra động lực khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức; cấu trúc tổ chức bao gồm những phòng ban khác nhau

của một doanh nghiệp, nhiều cấp lãnh đạo theo hàng dọc và hàng ngang đi kèm với các giới hạn về trách nhiệm của mỗi cấp Ranh giới giữa các phòng ban càng ít thì chia sẻ tri thức càng dễ dàng

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của các tổ chức khác nhau trong khu vực công

và tƣ ở Bahrain

Nguồn: Al–Alawi A.I và cộng sự (2007)

Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy cả 5 yếu tố Sự tin tưởng, Truyền thông, Hệ thống công nghệ thông tin, Hệ thống khen thưởng và Cấu trúc tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức Khi Sự tin tưởng giữa nhân viên được nâng cao thì họ sẽ chia sẻ tri thức với đồng nghiệp nhiều hơn Tương tự, khi Truyền thông hiệu quả, Hệ thống công nghệ thông tin đầy đủ chính xác, Hệ thống khen thưởng hợp lý và Cấu trúc tổ chức phù hợp sẽ giúp tăng cường hành vi chia sẻ tri thức giữa các nhân viên

2.2.1.2 Nghiên cứu của Nur Naha Abu Mansor và Kamal Kenny (2013):

Nghiên cứu của Mansor và Kenny (2013) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức trong tổ chức Theo đề xuất của tác giả, các nhân tố về nhân khẩu học của nhân viên như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, nơi làm việc, nhiệm kỳ công tác cũng là các nhân tố quan trọng tác động đến hành vi chia sẻ tri thức và truyền tải tri thức trong nhân viên Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất các nhân tố khác tác động đến chia sẻ tri thức đó là văn hóa tổ chức (bao gồm niềm tin, sự học hỏi, sự đổi mới), hỗ trợ của đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng (bao gồm hiện vật và tinh thần), công nghệ thông tin và sự gắn kết

Kết quả của nghiên cứu cho thấy, các yếu tố nhân khẩu học không có ảnh hưởng đáng kể đến hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên Ngoài yếu tố đó ra thì các yếu tố còn lại: văn hoá tổ chức, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng,

Sự tin tưởng Truyền thông

Hệ thống công nghệ thông tin

Hệ thống khen thưởng

Cấu trúc tổ chức

Hành vi chia sẻ tri thức

công nghệ thông tin và sự cam kết - tất cả các khía cạnh này đều đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy và củng cố hành vi chia sẻ kiến thức trong các doanh nghiệp dịch vụ công ở Malaysia

Xét về yếu tố văn hóa tổ chức, đầu tiên là nhân tố “học hỏi” được xem là cơ

hội mở rộng giúp các tổ chức có thể phát triển vì mang đến sự giao tiếp trong chính

tổ chức (dưới hình thức chính thức hoặc không chính thức), do đó, nhân tố này cần được quan sát trong tổ chức Điều đó cho thấy rằng việc thúc đẩy học hỏi trong tổ chức trong nền văn hóa chia sẻ tri thức sẽ hỗ trợ rất lớn trong việc truyền tải tri

thức Nhân tổ “đổi mới” được xem là nhiệm vụ quan trọng cho các nhà quản lý

trong việc chia sẻ tri thức để đa dạng hóa văn hóa của tổ chức Điều này cho phép các nhà quản lý dễ dàng xây dựng chương trình dành cho tất cả nhân viên dựa vào các đặc tính thói quen để duy trì được sự quan tâm nhất định để đáp ứng mục tiêu chung là chia sẻ tri thức Các chiến lược quản lý tri thức để đổi mới chủ yếu dựa vào các thủ tục hành chính, do đó, cần quan tâm đến vấn đề về tiền, kỹ thuật, môi trường làm việc, sự cải tiến trong hiệu suất làm việc, kế hoạch phát triển, phản hồi,

các chương trình ngoại khóa và sự thỏa mãn trong công việc Nhân tố “sự hỗ trợ

của đồng nghiệp” cũng đã được Wei và các cộng sự (2012) đồng ý trong nghiên

cứu về sự tương tác tồn tại giữa các nhân viên với nhau có thể sẽ là khía cạnh tích cực tác động đến chia sẻ tri thức Tuy nhiên, điều quan trọng cần phải quan sát và thúc đẩy suy nghĩ của nhân viên để họ hình thành thái độ chia sẻ một cách tự nguyện và tư duy tích cực khi xem chia sẻ tri thức là văn hóa của tổ chức Bởi khi nhân viên xem đồng nghiệp là đồng đội, họ sẽ cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm

vụ cũng như xem việc chia sẻ tri thức là niềm vui (Ju và các cộng sự, 2006)

Nhân tố “sự

làm việc và tương tác cá nhân cũng có những tác động tích cực đáng kể đối với việc chia sẻ kiến thức Các tác giả còn gợi ý rằng môi trường học tập tổ chức hợp tác có thể giúp hành vi chia sẻ tri thức của nhân viên và nâng cao năng lực của cả cá nhân

và tổ chức

Hình 2.3 : Mô hình của nghiên cứu nhóm dự án phát triển phần mềm ở Sri

Lanka

Nguồn: Vathsala Wickramasinghe và cộng sự (2012)

Trong đó, “sự tin tưởng” giữa các cá nhân được xác định là một điều kiện tiên

quyết cần thiết để chia sẻ tri thức Sự sẵn sàng chia sẻ tri thức sẽ cao hơn khi các cá nhân tin tưởng lẫn nhau (Cabrera và Cabrera, 2005) Nonaka (1990) nhận thấy rằng

sự tin tưởng giữa các cá nhân sẽ giúp loại bỏ sự lừa dối, gian lận và xu hướng các nhân viên thường đổ lỗi cho người khác khi phạm lỗi Các hoạt động chia sẻ kiến thức sẽ không được diễn ra thuận lợi nếu không tồn tại sự tin tưởng, các thành viên trong đội, nhóm sẽ không hợp tác một cách tận tâm Khi các thành viên trong nhóm tin tưởng vào khả năng và năng lực của nhau, họ sẽ chia sẻ thông tin một cách tự do hơn, họ phối hợp kiến thức giữa các thành viên trong nhóm một cách hiệu quả hơn

và chia sẻ thông tin có chất lượng cao hơn “Sự hỗ trợ của đội trưởng” cho rằng

việc chia sẻ kiến thức không tự động xảy ra trong một nhóm mà người lãnh đạo nhóm có một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nó Đội trưởng là người tư vấn

về các vấn đề kỹ thuật, phát triển chuyên môn của đội, giám sát chất lượng công việc của đội và là người khởi xướng các phương pháp tiếp cận nhiệm vụ mới cho đội Việc lãnh đạo đội trao quyền cho nhân viên nhằm nâng cao tính tự chủ của nhân viên, điều này rất cần thiết cho các thành viên trong đội thực hiện việc chia sẻ

kiến thức một cách tự nguyện “Phần thưởng” của tổ chức được xác định là có ích

trong việc thúc đẩy cá nhân thực hiện hành vi mong muốn (Bartol và Locke, 2000) Những phần thưởng ưu đãi đó có thể là vật chất hay là những lời động viên, khích

lệ, khen tặng mang giá trị tinh thần Mặc dù phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đều ủng hộ phần thưởng và chia sẻ tri thức có mối quan hệ tích cực như

đã được xem xét ở trên, một số nghiên cứu cho thấy phần thưởng không đủ để tác động đến hành vi chia sẻ tri thức Chẳng hạn, các cấp lãnh đạo chia sẻ tri thức là vì

họ muốn được tham gia và đóng góp hơn là nhận được bất kỳ hình thức khen thưởng nào khác

Do đó, các tổ chức mong muốn khuyến khích việc chia sẻ tri thức giữa các cá nhân không nên nhấn mạnh đến các phần thưởng như là một cơ chế chia sẻ kiến thức cơ bản vì những phần thưởng đó chỉ đảm bảo tuân thủ tạm thời Do đó, dựa trên tài liệu đã được xem xét ở trên, ảnh hưởng của phần thưởng đối với chia sẻ kiến thức là hai hướng đối lập nên việc xem xét yếu tố này cần được xem xét một cách cẩn thận

2.2.2 Các nghiên cứu ở trong nước

Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014)

Bằng việc khảo sát 422 giảng viên đến từ 6 trường đại học trên địa bàn TP HCM Nghiên cứu này xác định các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên đồng nghiệp trong các trường đại học tại TP.HCM Dựa vào các lý thuyết: nhận thức xã hội, trao đổi xã hội, kiến tạo xã hội và một số nghiên cứu trước đó Kết quả cho thấy độ tin cậy và giá trị của thang đo được kiểm định bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) không loại bỏ yếu tố nào trong 6 yếu tố có ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của các giảng viên

Hình 2.4: Mô hình của nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri

thức của giảng viên ở các trường Đại học Việt Nam

Nguồn: Bùi Thị Thanh (2014)

Tiếp theo đó, các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức của giảng viên trong các trường đại học theo phân tích hồi quy bội cho biết loại biến Sự tương hỗ lẫn nhau và chỉ còn 5 thành phần xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần như sau: hệ thống khen thưởng; văn hoá tổ chức; công nghệ thông tin; sự tin tưởng và định hướng học hỏi

 Tóm lại, ta thấy hiện nay có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp, kết quả các nghiên cứu được tổng hợp theo bảng 2.1 dưới đây Qua đó có thể thấy các yếu tố Sự tin tưởng, Truyền thông, Phần thưởng , Hệ thống công nghệ thông tin và Sự hỗ trợ của đội trưởng đều được các nghiên cứu trước xem xét và kiểm định là có tác động tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức Ngoài ra, các yếu tố như Cấu trúc tổ chức, Văn hóa tổ chức, Sự hỗ trợ của đồng nghiệp, của đội trưởng và Cơ chế chia sẻ tri thức cũng lần lượt được

đề xuất trong những nghiên cứu ở các thị trường, các lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, do sự khác biệt về quốc gia, ngôn ngữ, văn hóa, cách thức tổ chức và hoạt động của các ngân hàng TMCP tại Việt Nam nói chung và tại TP HCM nói riêng, nghiên cứu này sẽ xem xét và chọn lọc lại các yếu tố để đưa vào mô hình nghiên cứu

Hệ thống khen thưởng

Sự tin tưởng Văn hóa tổ chức

Sự tương hỗ lẫn nhau

Định hướng học hỏi

Hành vi chia sẻ tri thức

Công nghệ thông tin

Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia

Kenny (2013)

Tác giả đề xuất các nhân tố tác động đến chia sẻ tri thức đó là nhân khẩu học của nhân viên, văn hóa tổ chức (bao gồm niềm tin, sự học hỏi, sự đổi mới), hỗ trợ của đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng (bao gồm hiện vật và tinh thần), công nghệ thông tin và sự gắn kết tại các công ty dịch vụ công tại Malaysia Vathsala

Nguồn: tổng hợp tài liệu của tác giả

2.3 Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

Ngân hàng là hoạt động kinh doanh đặc thù với nhiều hoạt động và nhiều đối tượng khách hàng khác nhau Trong quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, các ngân hàng TMCP đã cung cấp nhiều loại hình dịch vụ tài chính phục vụ doanh nghiệp, tổ chức và khách hàng cá nhân, đặc biệt là thị trường bán lẻ đang rất tiềm năng, mang lại nhiều lợi nhuận trong lĩnh vực ngân hàng Với đặc điểm của hoạt động ngân hàng là kinh doanh tiền tệ nên công tác đánh giá cán bộ nhân viên phải được tuân thủ theo đúng các nội quy, thỏa ước lao động, quy trình, nghiệp vụ của ngành Đội ngũ cán bộ nhân viên cần được thường xuyên kiểm tra, giám sát việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ để tránh xảy ra sai sót ảnh hưởng đến khách hàng, hoạt động chung của ngân hàng và hệ thống tiền tệ

Do thị trường tài chính luôn có nhiều biến động liên tục về chính sách, pháp

lý, cán bộ nhân viên ngân hàng cần thường xuyên cập nhật thông tin và tri thức mới

để không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, phải luôn học hỏi, cập nhật thông tin để tránh bị lạc hậu hay đào thải Bên cạnh đó, cán bộ nhân viên ngân hàng cần có tinh thần làm việc nhóm tốt và hiệu quả, luôn phối hợp, hỗ trợ cùng nhau để chia sẻ thông tin, tri thức với mục tiêu duy nhất là giúp ngân hàng hoạt động tốt, giúp bản thân hoàn thành tốt công việc và tạo đà thăng tiến cho bản thân

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Nguồn: Tác giả xây dựng

Sự tin tưởng Lãnh đạo Phần thưởng Giao tiếp với đồng nghiệp

Hành vi chia sẻ tri thức

Công nghệ thông tin

Trên cơ sở đặc thù công việc cán bộ nhân viên ngành ngân hàng như phân tích nêu trên, kết hợp với cơ sở tiếp cận lý thuyết từ các nghiên cứu trước đây đã được

đề cập, tác giả cũng đã thảo luận, phỏng vấn ý kiến các lãnh đạo trong ngành tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp của các nhân viên ngân hàng Để phù hợp với bối cảnh ngành tài chính ngân hàng hiện nay, tác giả đã xem xét các yếu tố và quyết định đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết đề nghị với biến phụ thuộc: Hành vi chia sẻ tri thức và năm biến độc lập bao gồm: sự tin tưởng, lãnh đạo, phần thưởng, giao tiếp với đồng nghiệp và công nghệ thông tin

 Các giả thuyết nghiên cứu:

H1: Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

H2: Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

H3: Phần thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

H4: Giao tiếp với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

H5: Công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức với đồng nghiệp

2.3.2.1 Sự tin tưởng

Mỗi cán bộ nhân viên ngân hàng hoàn toàn có quyền truy cập vào hồ sơ điện

tử của các khách hàng, thông tin của ngân hàng cũng như có thể tiếp cận tài sản tri thức được tổ chức cho phép sử dụng theo các cấp độ phân quyền khác nhau Mức

độ tin tưởng về sự lo lắng tính chính xác của tri thức được chia sẻ phụ thuộc hoàn toàn vào thái độ và khả năng của người chia sẻ Mức độ tin tưởng càng cao, sự nghi ngờ về tính chính xác của tri thức sẽ được giảm bớt Nonaka (1990) quan sát thấy rằng sự tin tưởng giữa các cá nhân giúp loại bỏ sự lừa dối, gian lận và xu hướng các nhân viên thường đổ lỗi cho người khác khi gặp lỗi sai Theo đó, nếu một cá nhân không chắc chắn về năng lực của họ, thì họ sẽ không thể tự tin mà chia sẻ nó Vì vậy, mức độ tin tưởng hay còn gọi là lòng tin ảnh hưởng vô cùng lớn đến hành vi chia sẻ tri thức (McEvily và các cộng sự, 2003), là một trong những động lực quan trọng nhất để quá trình chia sẻ tri thức thành công Lòng tin càng cao, chúng ta càng

dễ chấp nhận tri thức từ đồng nghiệp mang lại vì chúng ta tin tưởng rằng tri thức đó

có lợi cho bản thân chúng ta (Ching, 2003) Mặc dù phần lớn các nghiên cứu trước đây cho rằng không có mối quan hệ tích cực đáng kể giữa sự tin tưởng và chia sẻ kiến thức, Kim và Lee (2006) đã không tìm thấy mối liên hệ có ý nghĩa thống kê giữa niềm tin và chia sẻ kiến thức của nhân viên Tuy nhiên, các nghiên cứu đó không thực hiện dựa trên bối cảnh làm việc theo đội nhóm, mà trong thực tế ngành ngân hàng ngày nay ngoài việc tác nghiệp cá nhân thì việc hợp tác theo đội nhóm là rất quan trọng Theo McAllister (1995) niềm tin liên quan đến sự quan tâm và lo lắng lẫn nhau giữa người lao động cũng như độ tin cậy và năng lực của đồng nghiệp Khi các thành viên trong nhóm tin tưởng vào khả năng và năng lực của nhau, họ chia sẻ thông tin một cách tự do hơn (Zand, 1972), họ sẽ phối hợp kiến thức giữa các thành viên trong nhóm một cách hiệu quả hơn (Weick và Roberts, 1993) và thông tin đó được chia sẻ có chất lượng cao hơn (Bernhardt và Ragsdell, 2006; Zand, 1972) Trên cơ sở đó, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:

Giả thuyết thứ nhất (H 1 ): Sự tin tưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

2.3.2.2 Lãnh đạo

Lãnh đạo bao gồm các cá nhân ở các cấp độ cao nhất của tổ chức, có trách nhiệm quản lý và chịu trách nhiệm với những quyết định của mình trong các hoạt động chung của tổ chức Trong quá trình xây dựng những giá trị của tổ chức dựa trên định hướng tri thức tổ chức đang hướng đến, các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến cán bộ nhân viên bằng cách tạo ra và gìn giữ những giá trị và niềm tin tích cực với tri thức của tổ chức (Lin, 2007) Theo Yu và Kim (2004), sự ủng hộ và quan tâm của các quản lý cấp cao sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ của cán bộ nhân viên với quản lý tri thức và có tác động tích cực đến nhận thức của cán bộ nhân viên với hành vi chia sẻ tri thức Srivastava et al (2006) nói rằng việc chia sẻ tri thức không tự động xảy ra trong một nhóm và người lãnh đạo nhóm có vai trò quan trọng trong việc biến nó thành hiện thực và cũng là người có tác động mạnh

mẽ đến việc chia sẻ kiến thức Có thể dự đoán rằng sự quan tâm của Lãnh đạo có

vai trò quan trọng trong việc nâng cao hành vi chia sẻ tri thức của người lao động Trên cơ sở đó, giả thuyết H2 được đề xuất như sau:

Giả thuyết thứ hai (H 2 ): Lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia

sẻ tri thức

2.3.2.3 Phần thưởng

Phần thưởng, bao gồm tiền và các ưu đãi khác nhau của tổ chức là trung tâm của động lực để cá nhân theo đuổi, lao động và hoàn thành các mục tiêu trong công việc, đặc biệt trong các tổ chức ngân hàng Trong bối cảnh của việc chia sẻ tri thức, khen thưởng có mối quan hệ "mật thiết, gắn bó chặt chẽ và ràng buộc với lòng tự ái

và nghề nghiệp của cán bộ nhân viên” (Davenport và các cộng sự, 1998) Mức độ cao hay thấp của hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức hoàn toàn phụ thuộc vào việc cán bộ nhân viên mong đợi phần thưởng mà họ nhận được là nhiều hay ít như phần thưởng về tài chính, tăng lương và thưởng, hay phi tài chính như thăng tiến, thăng chức, cơ hội trao dồi kiến thức, bảo đảm công việc Các cá nhân sẽ không chia sẻ khi họ cảm thấy hoạt động chia sẻ tri thức chỉ toàn tốn chi phí, ngược lại họ sẽ có ý định chia sẻ khi những gì họ mong đợi là điều tích cực Tuy nhiên, việc khen thưởng xem như yếu tố kích thích hành vi chia sẻ tri thức cũng mang lại nhiều rủi ro khi cán bộ nhân viên quá xem trọng phần thưởng hơn là tri thức họ nhận được Nên

hệ thống khen thưởng công bằng và khách quan sẽ giúp nhân viên tăng cường tìm kiếm tri thức mới và hỗ trợ chia sẻ tri thức hiện tại, mang tính ổn định dài lâu chứ không phải mang tính chất tạm thời Dựa vào các nghiên cứu trước, sự ảnh hưởng của phần thưởng đối với việc chia sẻ tri thức là hỗn hợp, Cabrera và Cabrera (2005)

đề nghị rằng việc ghi nhận chia sẻ kiến thức bằng cách khen thưởng nên được thực hiện hết sức cẩn thận Từ những giải thích trên, tác giả cho rằng có sự tồn tại giữa khen thưởng với hành vi chia sẻ tri thức, vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết thứ ba:

Giả thuyết thứ ba (H 3 ): Phần thưởng có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

2.3.2.4 Giao tiếp giữa các đồng nghiệp

Giao tiếp ở đây đề cập đến sự tương tác của con người thông qua các cuộc trò chuyện bằng miệng và sử dụng ngôn ngữ cơ thể trong khi giao tiếp Sự tương tác của con người được tăng cường đáng kể bởi sự tồn tại của mạng xã hội, mạng nội

bộ tại nơi làm việc Giao tiếp giữa các đồng nghiệp trong tổ chức là nền tảng cơ bản trong việc khích lệ hành vi chia sẻ tri thức (Smith và Rupp, 2002) Tổ chức khuyến khích hành chia sẻ tri thức và tri thức hội nhập vào tổ chức một cách tự nhiên để thúc đẩy cuộc thảo luận cởi mở, tranh luận nhiệt tình và mang đến cho cá nhân dù ở

vị trí nào cũng tự do đưa ra ý kiến và quan điểm của bản thân về nhiều vấn đề khác nhau (Davenport và Prusak, 1998) Thông qua các hoạt động thực tiễn như vậy, cá nhân có thể thu thập thông tin, dữ liệu từ nhiều nhóm khác nhau, đánh giá ý kiến, quan điểm của mình để chuyển đổi dữ liệu và thông tin để tạo ra tri thức mới cho bản thân Chính vì vậy, các ngân hàng khuyến khích các diễn đàn tranh luận mở giữa các cán bộ nhân viên để thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức một cách dễ dàng và thành công, tạo ra tri thức mới và giảm thiểu tối đa các chi phí cho việc thử nghiệm

và khắc phục hậu quả Từ lý thuyết và các dẫn chứng vể ảnh hưởng tích cực giữa giao tiếp cán bộ nhân viên và hành vi chia sẻ tri thức, tác giả đề xuất giả thuyết thứ tư:

Giả thuyết thứ tư (H 4 ): Giao tiếp với đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ tri thức

2.3.2.5 Công nghệ thông tin (CNTT)

CNTT là công cụ vô cùng quan trọng trong việc vận hành hệ thống của tất cả các tổ chức vì tạo điều kiện cho việc thực hiện quá trình trao đổi tri thức trong tổ chức một cách nhanh chóng, hiệu quả và đa chiều CNTT là yếu tố không thể thiếu trong các ứng dụng và trao đổi tri thức, nhiều tổ chức sử dụng CNTT dưới nhiều hình thức khác nhau để quản lý tri thức của họ, đặc biệt là để lưu trữ và truyền tải các dạng khác nhau của tri thức (Egbu và Botterill, 2002) Nếu trước đây, CNTT là công cụ giúp các tổ chức lưu trữ dữ liệu, bây giờ CNTT chính là cầu nối kết nối con người lại với nhau Akamavi và Kimble (2005) kết luận CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc chia sẻ tri thức vì giúp tri thức vượt qua những rào cản về thời gian