Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung của VietinBank – Chi nhánh Lạng Sơn

Lý do chọn đề tài Nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang có xu hướng hội nhập, hợp tác, phát triển; hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra cơ hội và thách thức lớn đối với các tổ chức tín dụng trong nước. Trong môi trường kinh doanh với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, ngoài vai trò của ban lãnh đạo cấp cao thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung ngày càng được nâng cao và mang tính quyết định trong hoạt động của mỗi tổ chức tín dụng. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) - được thành lập vào ngày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng - hiện đang nắm giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của một ngân hàng hàng đầu nền kinh tế. VietinBank có hệ thống mạng lưới phát triển mạnh mẽ, phát triển dựa trên nền tảng con người, với đặc thù giao việc mang tính ủy quyền cao, đồng thời công tác quy hoạch cán bộ cũng được đặt lên hàng đầu. Vì vậy, ngoài việc chú trọng hoàn thiện năng lực lãnh đạo cấp cao, VietinBank luôn ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý trực tiếp. Nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý cấp trung cũng là một trong năm (5) nhóm giải pháp lớn mà Chủ tịch Hội đồng quản trị VietinBank đã đưa ra năm 2017 nhằm thực hiện Kế hoạch toàn hàng nâng cao mức độ hài lòng và gắn kết nhân viên toàn hệ thống. Trong những năm qua, VietinBank chi nhánh Lạng Sơn đã phát triển đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung có kinh nghiệm và khá giỏi về chuyên môn, có thái độ tích cực trong công việc, tuy nhiên, năng lực lãnh đạo chưa được đào tạo một cách bài bản, có hệ thống, mà chủ yếu có được từ bản năng và học hỏi kinh nghiệm từ người đi trước. Mặc dù VietinBank đã đưa ra Khung đào tạo bắt buộc về năng lực quản lý, lãnh đạo dành cho những cán bộ quản lý trực tiếp, tuy nhiên, việc triển khai ở chi nhánh vẫn chưa thống nhất và đồng bộ. Việc đi sâu nghiên cứu năng lực lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo cũng như tìm tòi cách thức để phát triển năng lực lãnh đạo cho quản lý cấp trung là một việc làm bức thiết. Xuất phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung của VietinBank – Chi nhánh Lạng Sơn” làm luận văn của mình.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

HÀ NỘI - NĂM 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Học viên

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, cho phép tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc TS Trần Thị PhươngHiền - người đã toàn tâm, toàn ý hướng dẫn tôi về mặt khoa học để tôi hoàn thànhluận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh, cácthầy cô giáo Viện Sau đại học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân về những ý kiếnđóng góp thẳng thắn, sâu sắc và giúp đỡ tận tình để tôi hoàn thành bài luận văn thạc

sỹ của mình

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới lãnh đạo và cán bộ nhân viên tạiNgân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam - Chi nhánh Lạng Sơn đãtạo điều kiện, cung cấp thông tin phục vụ cho việc phân tích cũng như những lờigóp ý để tôi hoàn thành bài luận văn

Tôi xin tỏ lòng biết ơn gia đình, đồng nghiệp, những người bạn thân thiết đãthường xuyên động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi những lúc khó khăn nhất để tôivượt qua và hoàn thành khóa học đào tạo thạc sỹ

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VietinBank Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt NamVietinBank

Lạng Sơn

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam

- Chi nhánh Lạng Sơn

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU ĐỒHÌNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang có xuhướng hội nhập, hợp tác, phát triển; hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra cơ hội vàthách thức lớn đối với các tổ chức tín dụng trong nước Trong môi trường kinhdoanh với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, ngoài vai trò của ban lãnhđạo cấp cao thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung ngày càng được nâng cao

và mang tính quyết định trong hoạt động của mỗi tổ chức tín dụng

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) - được thành lậpvào ngày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghịđịnh số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng - hiện đang nắm giữ vai trò chủ đạo, chủlực của một ngân hàng hàng đầu nền kinh tế VietinBank có hệ thống mạng lướiphát triển mạnh mẽ, phát triển dựa trên nền tảng con người, với đặc thù giao việcmang tính ủy quyền cao, đồng thời công tác quy hoạch cán bộ cũng được đặt lênhàng đầu Vì vậy, ngoài việc chú trọng hoàn thiện năng lực lãnh đạo cấp cao,VietinBank luôn ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý trực tiếp.Nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý cấp trung cũng là một trong năm(5) nhóm giải pháp lớn mà Chủ tịch Hội đồng quản trị VietinBank đã đưa ra năm

2017 nhằm thực hiện Kế hoạch toàn hàng nâng cao mức độ hài lòng và gắn kếtnhân viên toàn hệ thống

Trong những năm qua, VietinBank chi nhánh Lạng Sơn đã phát triển đội ngũcán bộ quản lý cấp trung có kinh nghiệm và khá giỏi về chuyên môn, có thái độ tíchcực trong công việc, tuy nhiên, năng lực lãnh đạo chưa được đào tạo một cách bàibản, có hệ thống, mà chủ yếu có được từ bản năng và học hỏi kinh nghiệm từ người

đi trước Mặc dù VietinBank đã đưa ra Khung đào tạo bắt buộc về năng lực quản lý,lãnh đạo dành cho những cán bộ quản lý trực tiếp, tuy nhiên, việc triển khai ở chinhánh vẫn chưa thống nhất và đồng bộ Việc đi sâu nghiên cứu năng lực lãnh đạo

nhằm làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo cũng như tìm tòi cách thức đểphát triển năng lực lãnh đạo cho quản lý cấp trung là một việc làm bức thiết Xuất

phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của

nhà quản trị cấp trung của VietinBank – Chi nhánh Lạng Sơn” làm luận văn của

mình

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu bao gồm: (i) Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận

về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo; đặc biệt làm rõbản chất của năng lực lãnh đạo (ii) Nghiên cứu thực trạng, nhân tố ảnh hưởng vàkhuyến nghị giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấptrung tại VietinBank - Chi nhánh Lạng Sơn, góp phần hoàn thành nhiệm vụ kinhdoanh trong giai đoạn hiện nay

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn đi sâu vào nghiên cứu năng lực lãnh đạocủa đội ngũ quản lý cấp trung là các trưởng và phó các phòng ban, tổ trưởng ở cácphòng ban của VietinBank chi nhánh Lạng Sơn, từ đó góp phần thực hiện nhiệm vụtrọng tâm là xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo và các giải pháp đào tạo pháttriển năng lực lãnh đạo cho các nhà quản trị cấp trung

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: tại VietinBank - Chi nhánh Lạng Sơn

+ Về thời gian: đánh giá công tác phát triển năng lực lãnh đạo của quản lýcấp trung giai đoạn 2014 – 2017; các dữ liệu điều tra, thu thập trong năm 2018; địnhhướng phát triển cho giai đoạn 2018-2020

+ Về mặt nội dung: Chỉ giới hạn trong phạm vi nghiên cứu năng lực lãnhđạo, không đề cập sâu đến năng lực quản lý, kinh nghiệm chuyên môn cũng nhưhành vi thái độ; chỉ phân tích những ảnh hưởng của hành vi thái độ đến phát triểnnăng lực lãnh đạo

Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn có kết cấu 3 chương bao gồm:

Chương 1 Cơ sở lý luận về năng lực và năng lực lãnh đạo

Trong chương này, tác giả tập trung vào một số vấn đề lý luận chung về nănglực và năng lực lãnh đạo, từ đó xác định mô hình năng lực lãnh đạo và các tiêu chí

cụ thể là cơ sở để đo lường, đánh giá năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấptrung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn Cụ thể, nội dung chính gồm có:

Thứ nhất, cơ sở lý luận về năng lực bao gồm: khái niệm năng lực, một số mô

hình năng lực điển hình và các ưu điểm, hạn chế của mỗi mô hình năng lực trongđối sánh với nhu cầu đánh giá nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấptrung tại VietinBank Lạng Sơn

Thứ hai, cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo bao gồm: khái niệm năng lực lãnh

đạo, một số lý thuyết về lãnh đạo hay mô hình lãnh đạo tiêu biểu, mô hình đánh giánăng lực lãnh đạo áp dụng cho đo lường năng lực lãnh đạo các nhà quản trị cấptrung tại VietinBank Lạng Sơn

Chương 2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của nhà quản trị cấp trung tại VietinBank - Chi nhánh Lạng Sơn

Trong chương này, tác giả trình bày và phân tích những nội dung chính sau:

Thứ nhất, giới thiệu chung về VietinBank, VietinBank chi nhánh Lạng Sơn –

lịch sử hình thành và phát triển; cơ cấu tổ chức ngân hàng; đặc điểm của đội ngũcán bộ quản trị cấp trung

Thứ hai, khảo sát việc đánh giá hay đo lường năng lực lãnh đạo của các nhà

quản trị cấp trung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn hiện nay theo từng tiêu chínăng lực,

Thứ ba, khảo sát xác định tầm quan trọng của mỗi năng lực lãnh đạo đối với

các nhà quản trị cấp trung

Thứ tư, xác định vấn đề cần giải quyết đối với các nhà quản trị cấp trung tại

VietinBank chi nhánh Lạng Sơn

* Đánh giá chung năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấp trung

Kết quả khảo sát cho thấy một số đặc điểm sau về thực trạng năng lực đội ngũnhà quản trị cấp trung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn:

(i) Đội ngũ lãnh đạo hiện tại đã có hay đã đáp ứng được một phần nội dung

năng lực Tuy nhiên, một số các nội dung cốt lõi, có ảnh hưởng quyết định phản ánhnăng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý lại chưa được thể hiện một cách rõ ràng Đólà: khả năng dự báo chiến lược cần có trong năng lực tầm nhìn chiến lược; khả năngphản hồi tích cực cần có trong năng lực động viên khuyến khích; khả năng traoquyền đi kèm trách nhiệm cần có trong năng lực phân quyền, ủy quyền; khả năngquản lý và lãnh đạo thay đổi cần có trong năng lực ra quyết định; khả năng thấuhiểu trong năng lực hiểu mình – hiểu người Điều này cho thấy bức tranh chungtrong thực trạng nhà quản trị cấp trung của VietinBank chi nhánh Lạng Sơn, từ đó

có những điều chỉnh, can thiệp và định hướng nâng cao năng lực cán bộ quản lý,lãnh đạo cụ thể

(ii) Thực tế các báo cáo của VietinBank cũng cho thấy định hướng, mục tiêu

và các chương trình hành động cụ thể, đã và đang diễn ra của ngân hàng trong pháttriển năng lực nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo của các vị trí quản

lý chủ chốt trong ngân hàng Đơn cử như các chương trình đào tạo phân theo vị tríGiám đốc/ phó giám đốc chi nhánh; trưởng phòng/ phó phòng trụ sở chính; cácchương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho các vị trí đương nhiệm, cán bộ nguồn,các chương trình đào tạo kỹ năng bổ trợ cho Lãnh đạo chi nhánh Tuy nhiên, thực tếđang thiếu vắng các chương trình đào tạo cho các vị trí quản lý, lãnh đạo cấp trung– cấp phòng, ban tại VietinBank chi nhánh địa phương Để phát triển và nâng caonăng lực một cách đồng bộ trong toàn hệ thống VietinBank, đặc biệt đẩy nhanh vàmạnh sự phát triển của VietinBank các chi nhánh địa phương, yêu cầu đặt ra choviệc nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung là cần thiết

Thứ bậc quan trọng tăng dần của các năng lực lãnh đạo của các nhà quản trịcấp trung dưới góc nhìn của đa số các nhà lãnh đạo cấp cơ sở là: Tầm nhìn chiếnlược – Năng lực gây ảnh hưởng – Năng lực hiểu mình, hiểu người – Năng lực giaotiếp lãnh đạo – Năng lực động viên, khuyến khích – Năng lực phân quyền, ủy quyền– Năng lực ra quyết định Điều này là gần đúng với đánh giá của các nhà lãnh đạocấp cao khi các nhà lãnh đạo cấp cao cũng đề cao 3 nhóm năng lực: năng lực ra

quyết định, năng lực phân quyền, ủy quyền và năng lực động viên, khuyến khíchtrong cấu thành năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấp trung Đây cũng đangchính là những năng lực được các nhà lãnh đạo cấp trung công tác tại VietinBankchi nhánh Lạng Sơn phát huy hơn cả.

Vấn đề đật ra là: VietinBank chi nhánh Lạng Sơn cần có các giải pháp cụ thể,

kế hoạch và lộ trình đào tạo phát triển cũng như kế hoạch hành động cụ thể để nângcao năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý cấp trung của chi nhánh, đáp ứng nhucầu, yêu cầu phát triển của Chi nhánh trong thời gian tới

Chương 3 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấp trung tại VietinBank - Chi nhánh Lạng Sơn

Dựa trên cơ sở lý luận ở Chương 1, những phân tích thực trạng ở Chương 2,trong Chương này, tác giả trình bày định hướng và các giải pháp nâng cao năng lựclãnh đạo của các nhà quản trị cấp trung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn như sau:

Thứ nhất, khẳng định sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của nhà

quản trị cấp trung

Thứ hai, xây dựng bảng tiêu chí năng lực lãnh đạo áp dụng cho cán bộ quản trị

cấp trung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn

Thứ ba, các giải pháp cụ thể phát triển năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị

cấp trung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn, bao gồm:

- Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức và phát triển năng lực lãnh đạo

- Nhóm giải pháp phát triển các năng lực cụ thể (năng lực con)

- Nhóm các phương pháp phát triển năng lực lãnh đạo

- Kế hoạch thực hiện, khai thác các nguồn lực và biện pháp bảo đảm thực thiTrên cơ sở đó, tác giả đưa ra các kiến nghị đối với VietinBank chi nhánh LạngSơn trong việc phát huy năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấp trung

- Nghiên cứu thực trạng đánh giá về năng lực lãnh đạo các nhà quản trị cấptrung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn của các nhà lãnh đạo cấp cao, của hínhcác nhà quản trị cấp trung và các nhà quản lý cấp cơ sở Luận giải một số nguyênnhân cho các đánh giá thực trạng trên, đặc biệt là tầm quan trọng của các năng lựccon cấu thành nên năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị cấp trung.

- Đưa ra các khuyến nghị giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo của cácnhà quản trị cấp trung tại VietinBank chi nhánh Lạng Sơn đặt trong bối cảnh hoànthành nhiệm vụ kinh doanh trong giai đoạn hiện nay

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

HÀ NỘI - NĂM 2018

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang có xuhướng hội nhập, hợp tác, phát triển; hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra cơ hội vàthách thức lớn đối với các tổ chức tín dụng trong nước Trong môi trường kinhdoanh với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, ngoài vai trò của ban lãnhđạo cấp cao thì vai trò của các cán bộ Quản lý cấp trung ngày càng được nâng cao

và mang tính quyết định trong hoạt động của mỗi tổ chức tín dụng

Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) - được thành lập vàongày 26/3/1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghịđịnh số 53/HĐBT của Hội đồng Bộ trưởng - hiện đang nắm giữ vai trò chủ đạo, chủlực của một ngân hàng hàng đầu nền kinh tế VietinBank có hệ thống mạng lướiphát triển mạnh mẽ, phát triển dựa trên nền tảng con người, với đặc thù giao việcmang tính ủy quyền cao, đồng thời công tác quy hoạch cán bộ cũng được đặt lênhàng đầu Vì vậy, ngoài việc chú trọng hoàn thiện năng lực lãnh đạo cấp cao,VietinBank luôn ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý trực tiếp.Nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ Quản lý cấp trung cũng là một trong năm(5) nhóm giải pháp lớn mà Chủ tịch Hội đồng quản trị VietinBank đã đưa ra năm

2017 nhằm thực hiện Kế hoạch toàn hàng nâng cao mức độ hài lòng và gắn kếtnhân viên toàn hệ thống

Trong những năm qua, VietinBank chi nhánh Lạng Sơn đã phát triển đội ngũcán bộ Quản lý cấp trung có kinh nghiệm và khá giỏi về chuyên môn, có thái độtích cực trong công việc, tuy nhiên, năng lực lãnh đạo chưa được đào tạo một cáchbài bản, có hệ thống, mà chủ yếu có được từ bản năng và học hỏi kinh nghiệm từngười đi trước Mặc dù VietinBank đã đưa ra Khung đào tạo bắt buộc về năng lựcquản lý, lãnh đạo dành cho những cán bộ quản lý trực tiếp, tuy nhiên, việc triển khai

ở chi nhánh vẫn chưa thống nhất và đồng bộ Việc đi sâu nghiên cứu năng lực lãnhđạo nhằm làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo cũng như tìm tòi cách thức đểphát triển năng lực lãnh đạo cho quản lý cấp trung là một việc làm bức thiết Xuất

phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu năng lực lãnh đạo của

các nhà quản trị cấp trung tại VietinBank – Chi nhánh Lạng Sơn” làm luận văn

của mình

2.s Tổngs quans nghiêns cứu

Hệs thốngs hóas cács cáchs tiếps cậns vềs lãnhs đạo,s cács quans điểms vềs lãnhs đạos vàs

năngs lựcs lãnhs đạos đểs làms rõs bảns chấts củas lãnhs đạos vàs năngs lựcs lãnhs đạo

Nhìns nhậns lạis mộts cáchs tổngs hợps năngs lựcs lãnhs đạos củas độis ngũs cáns bộs Quảns

lýs cấps trungs hiệns nays tạis VietinBanks Lạngs Sơn,s s đánhs giás côngs tács pháts triểns độis

ngũs lãnhs đạos đangs thựcs hiện,s xâys dựngs hệs thốngs cács tiêus chís năngs lựcs lãnhs đạos cầns

cós chos mộts quảns lýs cấps trungs phùs hợps vàs cós cơs sởs lýs luậns đểs từs đós đềs xuấts cács giảis

pháps pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos củas độis ngũs Quảns lýs cấps trung,s đảms bảos nguồns

nhâns sựs cấps trungs đáps ứngs yêus cầus pháts triểns củas Chis nhánh,s góps phầns hoàns thànhs

nhiệms vụs kinhs doanhs giais đoạns mới.s

Thựcs tế,s đãs cós khás nhiềus côngs trìnhs nghiêns cứus ởs trongs vàs ngoàis nướcs liêns

quans đếns vấns đềs pháts triểns năngs lựcs chos độis ngũs quảns lý,s tuys nhiêns phầns lớns cács

nghiêns cứus trongs nướcs trướcs đâys tậps trungs vàos lãnhs đạos cấps cao,s tứcs làs nhữngs

ngườis đứngs đầus mộts doanhs nghiệp,s như:s Luậns áns tiếns sis củas Đặngs Ngọcs Sự:s Năngs

lựcs lãnhs đạos -s Nghiêns cứus tìnhs huốngs củas lãnhs đạos cács doanhs nghiệps vừas vàs nhỏs

Việts Nams (12/2011);s Luậns áns tiếns sis củas Trầns Thịs Phươngs Hiền:s Năngs lựcs lãnhs đạos

củas độis ngũs CEOs Việts Nams (Khảos sáts nghiêns cứus ởs Hàs Nội)s (7/2014).s Mộts sốs

nghiêns cứus khács cũngs nghiêns cứus vềs pháts triểns năngs lựcs củas cáns bộs Quảns lýs cấps

trungs nhưngs khôngs xoáys sâus vàos năngs lựcs Lãnhs đạo,s cụs thểs nhưs sau:

Đỗs Vũs Phươngs Anh,s Luậns áns tiếns sis kinhs tế:s “Nghiêns cứus ứngs dụngs khungs

năngs lựcs vàos đánhs giás nhâns sựs quảns lýs cấps trungs trongs doanhs nghiệps ngoàis quốcs

doanhs Việts Nam”,s bảos vệs tạis trườngs Đạis họcs kinhs tế,s đạis họcs quốcs gias Hàs Nội,s

2017.s Theos nghiêns cứus củas Luậns án,s cács doanhs nghiệps ngoàis quốcs doanhs Việts Nams

hiệns nays đangs tậps trungs chús trọngs đếns đánhs giás mứcs độs hoàns thànhs côngs việc/kếts

quảs côngs việc/thànhs tích/KPIs hơns làs côngs tács đánhs giás năngs lực.s Theos đó,s xâys dựngs

mộts Khungs năngs lựcs dànhs riêngs chos đốis tượngs nhâns sựs quảns lýs cấps trung,s Luậns áns

đã giúp chỉ ra sự cần thiết và tính khả thi của việc ứng dụng Khung năng lực vào

đánhs giás năngs lựcs nhâns sựs quảns lýs cấps trungs trongs doanhs nghiệps ngoàis quốcs doanhs

Việts Nam.s Bêns cạnhs đó,s nghiêns cứus củas Luậns áns cũngs giúps khẳngs địnhs rằngs Khungs

Năngs lựcs chínhs làs côngs cụs cầns thiết,s hữus ích,s góps phầns giúps chos doanhs nghiệps nângs

caos năngs lựcs cáns bộs vàs thựcs hiệns cács chínhs sáchs nguồns nhâns lựcs mộts cáchs hiệus

quả.s Tấts nhiên,s nếus cács giảis pháps đượcs Luậns áns đềs xuấts đượcs quans tâms vàs thựcs

hiệns ởs nhữngs mứcs độs khács nhau,s phùs hợps vớis đặcs điểm,s điềus kiệns vàs địnhs hướngs

pháts triểns củas từngs Doanhs nghiệp.s Luậns áns đãs đưas ras mộts sốs giảis pháps mởs chos việcs

nângs caos năngs lựcs quảns lýs cấps trungs dựas trêns Khungs năngs lựcs này,s tuys nhiêns khôngs

trọngs tâms vàos xács địnhs vàs nângs caos năngs lựcs lãnhs đạos củas quảns lýs cấps trung.s

Mais Hoàngs Phong,s Luậns văns thạcs sis kinhs tế:s “Đàos tạos vàs pháts triểns độis

ngũs quảns lýs cấps trungs củas côngs tys 621”,s bảos vệs tạis trườngs Đạis họcs kinhs tếs

quốcs dân,s 2014.s Mặcs dùs phạms vis nghiêns cứus vàs đềs xuấts giảis pháps củas Luậns

văns nàys liêns quans đếns độis ngũs nhâns sựs (quảns lýs cấps trung)s củas côngs tys 621,s

tuys nhiên,s trongs chừngs mựcs nhấts định,s kếts quảs củas Luậns văns làs hữus íchs vìs đãs

chos thấys tầms quans trọngs trọngs tâms củas côngs tács đàos tạos vàs pháts triểns cáns bộs

cấps trungs làs nhằms nângs caos năngs lựcs quảns lýs củas cáns bộ,s đảms bảos yêus cầus

pháts triểns củas doanhs nghiệp.s Luậns văns cũngs chỉs ras mốis quans hệs giữas đàos tạos

vàs pháts triểns đểs xâys dựngs kếs hoạchs chiếns lượcs tổngs thểs vềs đàos tạos cáns bộs nóis

chungs vàs cáns bộs cấps trungs nóis riêng.s Bêns cạnhs đó,s mộts kếts luậns pháts triểns tiếps

theos là,s việcs đàos tạos phảis gắns liềns vớis chiếns lượcs vàs mụcs tiêus sảns xuấts kinhs

doanhs củas côngs ty.s Đâys đềus làs nhữngs kếts luậns cós giás trịs thams khảos caos đểs

nghiêns cứus vậns dụngs trongs Luậns văns tôis đangs thựcs hiện.s Tuys Luậns văns thams

khảos đãs đưas ras cács đềs xuấts vềs biệns pháps hoàns thiệns hoạts độngs đàos tạos cáns bộs

cấps trungs nhằms góps phầns chos việcs pháts triểns chấts lượngs nguồns nhâns lựcs củas

côngs ty,s đặcs biệts làs độis ngũs cáns bộs cấps trung,s songs cács hoạts độngs đàos tạos nàys

hướngs pháts triểns năngs lựcs nóis chungs củas cáns bộs cấps trungs màs khôngs tậps trungs

riêngs vàos năngs lựcs lãnhs đạos củas đốis tượngs này

Nguyễns Quangs Ánh,s Luậns văns thạcs sỹs dus lịch:s “Đánhs giás năngs lựcs quảns lýs

củas cáns bộs quảns lýs cấps trungs trongs cács côngs tys dus lịchs lữs hànhs tạis Đồngs Nai”s bảos

vệs tạis Trườngs Đạis họcs Khoas họcs Xãs hộis vàs Nhâns văn,s 2014.s Theos kếts luậns củas

Luậns văn,s 3s tiêus chís cấus thànhs năngs lựcs quảns lýs dànhs chos cáns bộs quảns lýs cấps trungs

trongs cács côngs tys lữs hànhs tạis Đồngs Nais làs kiếns thức,s kỹs năngs vàs tháis độ.s Trongs đós

Luậns văns xács địnhs kỹs năngs vàs tháis độs làs 2s tiêus chís quans trọngs nhấts trongs năngs lựcs

quảns lýs củas cáns bộs cấps trung.s Tuys nhiên,s đểs thúcs đẩys năngs lựcs lãnhs đạos hays quảns lýs

củas cáns bộs quảns lýs cấps trungs còns cầns xács địnhs nhiềus tiêus chís rõs ràngs vàs cụs thểs hơns

nữa.s

Trầns Thịs Vâns Hoas (2009),s bàis “Xâys dựngs năngs lựcs củas cáns bộs quảns lýs cấps

trungs trongs doanhs nghiệp”,s Tạp s chí s quản s ly s kinh s tế,s (sốs 26),s tr.60-65,s 2009.s Trongs

bàis nghiêns cứus này,s tács giảs phâns địnhs cács yếus tốs cấus thànhs năngs lựcs củas cáns bộs

quảns lýs cấps trung,s cũngs chias táchs năngs lựcs chuyêns môns vàs năngs lựcs quảns lý.s Cáchs

tiếps cậns vềs năngs lựcs cáns bộs quảns lýs cấps trungs nhưs vậys cungs cấps mộts cáis nhìns rõs

ràngs hơns vềs năngs lựcs củas độis ngũs cáns bộs quảns lýs cấps trungs nóis chung.s Nghiêns cứus

cũngs đưas ras gợis ýs vềs nhữngs kỹs năngs cầns chús ýs xâys dựngs nhằms nângs caos năngs lựcs

củas cáns bộs quảns lýs cấps trungs trongs cács doanhs nghiệp,s tuys nhiêns cács kỹs năngs đượcs

đềs xuấts tậps trungs nângs caos năngs lựcs quảns lýs hơns làs năngs lựcs lãnhs đạo

3.s Mụcs tiêus vàs nhiệms vụs nghiêns cứu

Hệs thốngs hóas cács quans điểm,s cáchs tiếps cậns vềs lãnhs đạos vàs năngs lựcs lãnhs đạos

đểs làms rõs bảns chấts củas lãnhs đạo;s đặcs biệts làms rõs bảns chấts củas năngs lựcs lãnhs đạoNghiêns cứus thựcs trạng,s nhâns tốs ảnhs hưởngs vàs khuyếns nghịs giảis pháps

nhằms pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos củas nhàs quảns trịs cấps trungs tạis VietinBanks

-s Chis nhánhs Lạngs Sơn,s góps phầns hoàns thànhs nhiệms vụs kinhs doanhs trongs giais

đoạns hiệns nay

- Nghiêns cứus nhữngs vấns đềs lýs luậns cơs bảns vềs lãnhs đạos vàs năngs lựcs lãnhs đạo

- Xâys dựngs bảngs tiêus chís năngs lựcs lãnhs đạos chos nhàs quảns trịs cấps trungs tạis

VietinBank-s chis nhánhs Lạngs Sơn

- Đềs xuấts nhữngs giảis pháps nhằms pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos củas nhàs quảns trịs cấps

trungs tạis VietinBanks -s Chis nhánhs Lạngs Sơn

4.s Đốis tượngs vàs phạms vis nghiêns cứu

Luậns văns đis sâus vàos nghiêns cứus năngs lựcs lãnhs đạos củas độis ngũs nhàs quảns trịs

cấps trungs làs cács trưởngs vàs phós cács phòngs ban,s tổs trưởngs ởs cács phòngs bans củas

VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơn,s từs đós góps phầns thựcs hiệns nhiệms vụs trọngs tâms làs

xâys dựngs bảngs tiêus chís năngs lựcs lãnhs đạos vàs cács giảis pháps đàos tạos pháts triểns năngs

lựcs lãnhs đạos chos độis ngũs nhàs quảns trịs cấps trung

- Vềs khôngs gian:s tạis VietinBanks -s Chis nhánhs Lạngs Sơn

- Vềs thờis gian:s đánhs giás côngs tács pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos củas nhàs quảns trịs cấps

trungs giais đoạns 2014s –s 2017;s cács dữs liệus điềus tra,s thus thậps trongs năms 2018;s địnhs

hướngs pháts triểns chos giais đoạns 2018-2020

- Vềs mặts nộis dung:s Chỉs giớis hạns trongs phạms vis nghiêns cứus năngs lựcs lãnhs đạo,s khôngs đềs cậps

sâus đếns năngs lựcs quảns lý,s kinhs nghiệms chuyêns môns cũngs nhưs hànhs vis tháis độ;s chỉs phâns

tíchs nhữngs ảnhs hưởngs củas hànhs vis tháis độs đếns pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạo

- Phươngs pháps thus thậps dữs liệu:s Cács thôngs tins thus thậps trongs giáos trìnhs Quảns trịs

doanhs nghiệp,s Lãnhs đạo,s tổs chứcs nhâns sựs vềs cáns bộ,s côngs chứcs viêns chức,s sáchs

thams khảo,s cács bàis viết,s cács chuyêns đềs liêns quans đếns năngs lựcs củas độis ngũs Lãnhs

đạos cấps trung…s Thus thậps mộts sốs dữs liệus vềs kinhs nghiệms trongs côngs tács pháts triểns

năngs lựcs củas nhàs quảns trịs cấps trungs củas cács ngâns hàngs khács làms cơs sởs chos việcs

phâns tích,s nhậns định,s sos sánh…

- Phươngs pháps thus thậps dữs liệus sơs cấp:s Thựcs hiệns phỏngs vấns chuyêns sâus đốis vớis lãnhs

đạo,s quảns lýs cấps trungs vàs nhâns viêns VietinBank-s Chis nhánhs Lạngs Sơns vềs pháts triểns

năngs lựcs lãnhs đạos củas nhàs quảns trịs cấps trungs tạis Chis nhánh

- Phươngs pháps phâns tíchs dữs liệu:s Tấts cảs cács dữs liệu,s thôngs tins saus khis thus thậps sẽs

đượcs nghiêns cứu,s phâns tíchs kếts hợps lýs thuyếts sos vớis thựcs tế.s Thôngs quas kếts quảs thus

thậps thôngs tins vàs nghiêns cứus cács tàis liệus đểs đưas ras cáis nhìns tổngs quan,s phâns tíchs

thựcs trạng,s nhâns tốs ảnhs hưởngs vàs khuyếns nghịs giảis pháps nhằms pháts triểns năngs lựcs

lãnhs đạos củas độis ngũs quảns trịs cấps trungs tạis VietinBanks -s Chis nhánhs Lạngs Sơn,s góps

phầns vàos sựs pháts triểns chungs củas chis nhánh

- Phươngs pháps khảos sáts bằngs bảngs hỏi:s Tács giảs sửs dụngs mẫus phiếus baos gồms cács câus

hỏis đóng,s mởs (Phầns phụs lục).s Theos sựs hướngs dẫn,s ngườis đượcs hỏis đánhs dấus vàos

cács cộts trongs bảngs hỏis vàs trảs lờis cács nộis dungs theos phiếu

Hìnhs thứcs gửis Phiếu:s trựcs tiếps tạis cács trụs sở,s văns phòngs giaos dịchs củas

VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơn.s

Giớis hạns thờis gians khảos sát:s thángs 08/2018

Cács đốis tượngs thams gias khảos sáts baos gồm:

Ngoàis phầns mởs đầus kếts luận,s danhs mụcs tàis liệus thams khảos vàs Phụs lục,s nộis

dungs chínhs củas luậns văns đượcs kếts cấus thànhs 3s chương;

VietinBanks -s Chis nhánhs Lạngs Sơn

cấps trungs tạis VietinBanks -s Chis nhánhs Lạngs Sơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ NĂNG LỰC LÃNH

ĐẠO

1.1 Cơ sở lý luận về năng lực

1.1.1 Khái niệm năng lực

Thuật ngữ “năng lực” được xác định lần đầu tiên trong nghiên cứu củaMcClelland (1973); tuy nhiên cho đến nay chưa có sự thống nhất về khái niệm nănglực Trong bài nghiên cứu “Kiểm tra năng lực thay vì trí thông minh” năm 1973,McCelland đã chỉ ra rằng, các kiểm tra về năng khiếu và kiến thức học thuật nềntảng không dự đoán được hiệu quả công việc hay sự thành công trong cuộc sống;trong khi đó chính các đặc điểm cá nhân hoặc năng lực có thể giúp họ đạt được kếtquả cao, thành tích nổi trội trong công việc Theo định nghia của Boyatzis (1982),năng lực được mô tả gồm các đặc tính cơ bản của một cá nhân, liên quan một cách

hệ lụy đến thành tích công việc vượt trội Dubios (1998) thì định nghia năng lực là

những đặc điểm như kiến thức, kỹ năng, tư duy, tư tưởng… được sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang lại thành công trong công việc Tổ chức Hợp tác và

Phát triển Kinh tế Thế giới (OECD) quan niệm năng lực là khả năng đáp ứng một

cách hiệu quả những yêu cầu phức hợp trong một bối cảnh cụ thể Denyse

Tremblay cho rằng năng lực là khả năng hành động, thành công và tiến bộ dựa vào

việc huy động và sử dụng hiệu quả tổng hợp các nguồn lực để đối mặt với các tình huống trong cuộc sống Theo cách hiểu của Từ điển Bách khoa Việt Nam thì năng lực là đặc điểm của cá nhân thể hiện mức độ thông thạo - tức là có thể thực hiện một cách thành thục và chắc chắn - một hay một số dạng hoạt động nào đó Theo

cách hiểu của Trần Trọng Thủy và Nguyễn Quang Uẩn: Năng lực là tổng hợp

những thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu đặc trưng của

một hoạt động nhất định, nhằm đảm bảo việc hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực hoạt động ấy

Năng lực là tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêucầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó có kết quả tốt Nănglực vừa là tiền đề, vừa là kết quả của hoạt động Năng lực vừa là điều kiện cho hoạtđộng đạt kết quả nhưng đồng thời năng lực cũng phát triển ngay trong chính hoạtđộng ấy (kinh nghiệm, trải nghiệm) Trong cuốn “Tiêu chuẩn năng lực cho đánhgiá” của Cơ quan Đào tạo Quốc gia Úc năng lực được mô tả bao gồm kiến thức, kỹnăng và sự áp dụng phù hợp những kiến thức và kỹ năng đó theo tiêu chuẩn thựchiện trong việc làm Theo Từ điển năng lực của Đại học Harvard thì năng lực, theothuật ngữ chung nhất, là “những thứ” mà một người phải chứng minh có hiệu quảtrong việc làm, vai trò, chức năng, công việc, hoặc nhiệm vụ Định nghia này ámchỉ trực tiếp về tác nghiệp/ hành nghề khi diễn giải “những thứ” này bao gồm hành

vi phù hợp với việc làm (những gì mà một người nói hoặc làm tạo ra kết quả bằngsự thực hiện tốt hay tồi), động cơ (một người cảm thấy thế nào về việc làm, về tổchức hoặc vị trí địa lý), và kiến thức/kỹ năng kỹ thuật (những gì mà một ngườibiết/chứng thực về sự kiện, công nghệ, nghề nghiệp, quy trình thủ tục, việc làm, tổchức, ) Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về việc làm và vai tròcông việc

Bộ Giáo dục Quebec Canada, trong cuốn Công nghệ Giáo dục kỹ thuật và dạynghề (nguyên bản tiếng Pháp đã được dịch sang tiếng Việt), định nghia năng lực là

“khả năng thực hiện một nhiệm vụ trọn vẹn, đạt chuẩn kỹ năng tương ứng vớingưỡng quy định khi bước vào thị trường lao động” Do đó, nếu định ra những nănglực quá rộng, quá chung chung có nguy cơ làm giảm tính thích đáng, làm mất ýnghia đối với thị trường lao động

Chỉ khi một người có một năng lực tương ứng với một hành động hay mộtcông việc nào đó thì người đó được công nhận là có năng lực, được phép giải quyếtcông việc đó Ngược lại, ai đó muốn giải quyết được một công việc và muốn đượcngười khác thừa nhận là có năng lực giải quyết công việc đó thì họ phải chứng

minh, thể hiện được là mình có đủ năng lực để thực hiện được công việc ấy Nhưthế, năng lực không thể bất định - khả năng có thể xảy ra hoặc không xảy ra màphải biểu hiện ra trong thực tại, tức là hiện thực hóa khả năng, tiềm năng và phảicho thấy chứng cứ Bất cứ năng lực nào cũng đều tích hợp kiến thức, kỹ năng vàthái độ nhưng cũng không phải cứ đơn giản có ba thành tố trên là thành năng lực(cho dù là “tổ hợp hữu cơ” hay “kết hợp nhuần nhuyễn”).

Để phân biệt năng lực với những khái niệm khác cùng phạm trù, các tài liệutrong nước và nước ngoài đều thống nhất quan niệm năng lực cá nhân được bộc lộ ởhoạt động (hành động, công việc) nhằm đáp ứng những yêu cầu cụ thể trong bốicảnh (điều kiện) cụ thể Đây là đặc trưng phân biệt năng lực với tiềm năng(potential) – khả năng ẩn giấu bên trong, chưa bộc lộ ra, chưa phải là hiện thực.Tóm lại, có thể hiểu năng lực là thuộc tính cá nhân được hình thành, phát triển nhờ

tố chất sẵn có và quá trình học tập, rèn luyện, cho phép con người thực hiện thànhcông một loại hoạt động nhất định, đạt kết quả mong muốn trong những điều kiện

Hình 1.1 Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)Theo mô hình này, năng lực cá nhân là tổng hợp các năng lực về kiến thức, kỹnăng, hành vi thái độ mà một cá nhân cần có Nếu liên hệ áp dụng năng lực cá nhâncho năng lực lãnh đạo sẽ có thể hiểu như sau Năng lực kiến thức sẽ được hiểu lànăng lực hiểu biết những kiến thức về quản lý, lãnh đạo và bao gồm nhưng khônggiới hạn kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của công việc trong ngành, linh vực cụthể đòi hỏi Kỹ năng lãnh đạo là năng lực thực hiện việc quản lý, điều hành, đồnghành hay dẫn dắt một đội nhóm đạt được một mục tiêu cụ thể Khi các hành độngđược lặp lại nhiều lần, trở thành nhuần nhuyễn và ở các cấp độ cao hơn hay cấp độsáng tạo thì trở thành kỹ năng Phẩm chất hay thái độ nói chung thường bao gồmcác nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác địnhgiá trị, giá trị ưu tiên Một số phẩm chất cần có của năng lực lãnh đạo có thể kể đếnnhư: kiên nhẫn, bình tinh, tin cậy, có sức ảnh hưởng…

Mô hình năng lực ASK được xem là mô hình năng lực truyền thống, được dẫn

ra trong rất nhiều nghiên cứu về năng lực cá nhân Mô hình ASK hiện nay cũngđược ứng dụng tương đối phổ biến trong tuyển dụng nhân sự Các nhà quản lý đưa

ra các tiêu chí và lựa chọn nhân viên có kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, thái độphù hợp với công việc Mặc dù thực tế không hoàn toàn như vậy Lấy ví dụ như

năng lực kiến thức thường được so sánh với bằng cấp, chứng chỉ; và kỹ năng thìđồng nhất với kinh nghiệm Trong xây dựng, phát triển năng lực lãnh đạo, việc sửdụng mô hình ASK có một số ưu điểm và hạn chế như sau:

Ưu điểm: Có thể xác định các mục tiêu kiến thức, kỹ năng và thái độ/phẩm

chất cần có của nhân sự một cách rõ ràng Các mục tiêu năng lực này có thể quansát được, đo lường được Người đáp ứng được ba nhóm tiêu chuẩn này được đánhgiá sẽ có đủ khả năng để thực hiện thành công vị trí lãnh đạo của một tổ chức Môhình này được ứng dụng phù hợp với yêu cầu bổ sung nhân sự mới cho một vị trílãnh đạo

Hạn chế: Lãnh đạo không là một năng lực tự có, mà là một năng lực cần được

bồi đắp liên tục, không ngừng Thừa nhận rằng có thể có nhiều hơn các yêu cầunăng lực kiến thức, kỹ năng hay thái độ cho các vị trí lãnh đạo cấp cao được thểhiện ra Tuy nhiên, việc ứng dụng mô hình ASK vào phát triển năng lực lãnh đạokhông giúp nhìn thấy các tiêu chuẩn kỹ năng đặc thù mà một nhà lãnh đạo cần có,hay xu hướng phát triển năng lực lãnh đạo Mô hình 3 nhân tố này cũng chưa chothấy mối liên kết giữa các nhân tố với nhau thành một thể thống nhất Năng lực kiếnthức thì có quan hệ gì với năng lực kỹ năng và thái độ và ngược lại Mô hình này cóthể không thích hợp khi ứng dụng để nâng cao năng lực lãnh đạo mà cần có một sựđột phá trong tư duy tiếp cận

1.1.2.2 Mô hình BKD (Be – Know – Do)

Đây là mô hình năng lực cá nhân được nghiên cứu và áp dụng thành côngtrong quân đội Mỹ Bằng cách này hay cách khác, mô hình BKD cũng có thể ápdụng cho bất cứ tổ chức nào, đặc biệt khi chúng ta muốn nhấn mạnh đến sự kết hợpgiữa tố chất, kiến thức và hành động lãnh đạo Cụ thể:

- Be: liên quan đến đặc tính, tố chất cá nhân lãnh đạo, là những tố chất liên quan đến

khả năng lãnh đạo của cá nhân (Be = Character first)

- Know: liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để lãnh đạo tổ chức - đó là những

hiểu biết cơ bản về thuật lãnh đạo, trình độ học vấn, kinh nghiệm và các trải nghiệmlãnh đạo (Know = know what + know how)

- Do: liên quan đến hành động, những việc mà lãnh đạo làm để lãnh đạo tổ chức.

Người lãnh đạo dùng tất cả những gì họ có và biết để đưa ra những chỉ dẫn, thúcđẩy, gây ảnh hưởng với những người đi theo, cố gắng hết mình để hoàn thành sứmệnh và hành động để tổ chức trở nên tốt hơn (Do = acting well)

Ưu điểm của mô hình này vừa tổng hợp ưu điểm của mô hình ASK, kế thừa

các ưu điểm có được từ mô hình ASK như: xác định các mục tiêu năng lực kiếnthức, kỹ năng, thái độ rõ ràng Đồng thời, mô hình BKD còn cho thấy tính thực tếcủa năng lực cá nhân này (thể hiện ở khả năng hành động – Do) Và cũng như vậy

mô hình BKD cho thấy được mối liên kết giữa các nhân tố năng lực đang được nóiđến Mô hình này có thể được ứng dụng trong tuyển dụng nhân sự đầu vào và cũng

có thể đánh giá chất lượng nhân sự sau một thời gian công tác Khác với mô hìnhASK truyền thống, mô hình BKD sẽ cho thấy thêm hiệu quả của việc đánh giá nhânsự thông qua chính tiêu chí “Do” liên quan đến hành động, những việc mà nhà lãnhđạo dự định cống hiến nếu ở vị trí lãnh đạo hoặc đã làm được ở vị trí công tác

Hạn chế của mô hình này, cũng tương tự như mô hình ASK là diễn tả các

thành phần của năng lực cá nhân dưới tên gọi như nhau (cùng một nhóm là Be, hoặcKnow hoặc Do) Cách thức này mang tính khái quát và do đó, khi muốn diễn tả mộtnăng lực cá nhân đặc biệt như năng lực lãnh đạo thì cũng không nhấn mạnh đượctính đặc thù của loại năng lực này

1.1.2.3 Mô hình COID

Mô hình COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành

vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp Tổng hòa mô hình năng lực baogồm kiến thức và kỹ năng Mô hình COID gồm C (conceive) là kiến thức, và O-I-D(operate – implement – design) là các loại kỹ năng khác nhau trong một năng lực

Mô hình COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc

“đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mọichương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời kiến thức(Conceive) và các kỹ năng về vận hành công cụ (Operate), hoặc ứng dụng để giảiquyết vấn đề (Implement), hoặc thiết kế (Design)

• Tùy vào bối cảnh thực hiện nhiệm vụ và vai trò của vị trí trong tổ chức

• Theo ngành nghề của vị trí

• Dành cho các vị trí quản lý

• Bắt buộc cho mọi vị trí của công ty

Năng lực chung (cốt lõi)

Năng lực quả

Theo mô hình này, năng lực cá nhân hay năng lực lãnh đạo sẽ được xây dựng

và đánh giá trên cơ sở một cấu trúc từ điển và danh mục năng lực

Quyết định cấu trúc của từ điển tùy thuộc vào kỳ vọng của nhà quản lý về mức

độ bao trùm và tách biệt của các nhóm năng lực Từ điển năng lực mô tả các cấp độnăng lực viết mô tả các cấp độ năng lực: (i) Liệt kê các cấu phần C – O – I – D củamỗi năng lực bằng một số từ khóa quan trọng (ii) Xây dựng mô tả hành vi trongmỗi cấu phần theo 5 cấp độ (5 mức) với nguyên tắc thống nhất

Quyết định danh mục năng lực, bao gồm tên và định nghia từng năng lựctrong mỗi nhóm năng lực cần được thực hiện dựa trên khái niệm Mô hình Chuỗigiá trị (Value Chain Model – VCM) của Michael Porter Theo VCM, các chứcnăng cần thiết của doanh nghiệp có thể bao trùm đủ 5 chức năng thuộc các hoạtđộng chính bao gồm quản lý cung ứng, quản lý sản xuất, quản lý dự trữ và phânphối, marketing & bán hàng, dịch vụ khách hàng, và 6 nhóm chức năng thôngdụng thuộc các hoạt động hỗ trợ Danh mục năng lực của doanh nghiệp sẽ cần baogồm năng lực theo nghiệp vụ chuyên môn của các chức năng này Tiếp theo, mỗichức năng sẽ bao gồm các nhiệm vụ theo mô hình vận hành sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô hình danh mục năng lực

Ưu điểm của mô hình này là có thể sử dụng khung năng lực để đánh giá, bao

gồm nhiều mục đích khác nhau của doanh nghiệp như: quản trị nguồn nhân lực,nhưng tập trung vào các mục tiêu quản trị năng lực của đội ngũ như: tuyển dụng và

bố trí, quản lý đào tạo, xây dựng Chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực, hayquản lý tài năng và lộ trình công danh Mô hình có thể được ứng dụng để xây dựngmột bộ khung năng lực cho bất kỳ vị trí nào của doanh nghiệp, bao gồm cả vị trílãnh đạo quản lý Sau khi xây dựng, mô hình này cũng sẽ phản ánh đặc thù của mỗidoanh nghiệp bởi đòi hỏi sự chi tiết đến từng vị trí công việc tại doanh nghiệp đó

Hạn chế của mô hình này là nếu không xét về quy mô mà về nội dung các

thành tố cấu tạo nên năng lực thì, mô hình này mới chỉ tập trung vào năng lực kiếnthức và các năng lực hoạt động – vận hành cho công việc Việc bỏ qua các năng lực

về mặt thái độ hay tố chất khiến cho việc đánh giá năng lực trở nên thiếu toàn diện

1.1.2.4 Mô hình năng lực của Katz

Dựa vào các mảng nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ cácgiám đốc điều hành tại doanh nghiệp, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhàlãnh đạo giỏi cần phụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng)chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể Katz lập luận rằng những

kỹ năng này khác biệt so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo Kỹnăng là những gì nhà lãnh đạo có thể làm được và học được Kỹ năng chuyên mônđược dùng để làm việc với sự vật, còn kỹ năng nhân sự được dùng khi làm việc vớicon người, và năng lực tư duy tổng thể liên quan đến khả năng làm việc với các ýtưởng Theo đó, Katz cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng tương đối của ba loại khảnăng này cũng khác nhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức

Bảng 1.1 Các năng lực quan trọng của nhà lãnh đạo (*)

1 Chuyên môn Kiến thức và sự ứng dụng thuần thục các kiến

thức vào công việc cụ thể

2 Nhân sự Hiểu biết về con nguwòi và khả năng làm việc

hiệu quả với người khác

3 Tư duy tổng thể Khả năng làm việc với các ý tưởng và khái niệm

thường mang tính trừu tượng

(*) Ghi chú: Nguồn: ThS Ngô Quý Nhâm, Những yêu cầu về năng lực lãnh

đạo đối với giám đốc điều hành ở Việt Nam, Tạp chí Kinh tế đối ngoại số 66.

Dựa vào các mảng nghiên cứu về quản trị và những gì quan sát được từ cácgiám đốc điều hành tại doanh nghiệp, Katz (1955) đưa ra nhận định rằng một nhàlãnh đạo giỏi cần phụ thuộc vào ba kỹ năng cơ bản: năng lực (kiến thức và kỹ năng)chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy tổng thể Katz lập luận rằng những

kỹ năng này khác biệt so với các đặc điểm hay phẩm chất của nhà lãnh đạo Kỹnăng ở đây có hàm ý là những gì nhà lãnh đạo có thể làm được và học được trongkhi đặc điểm nhà lãnh đạo giúp chúng ta biết được họ thực sự là ai (những phẩmchất bên trong con người của họ) Trong khi kỹ năng chuyên môn được dùng để làmviệc với sự vật và kỹ năng nhân sự được dùng khi làm việc với con người thì nănglực tư duy tổng thể lại liên quan đến khả năng làm việc với các ý tưởng.Theo đó,Katz cũng chỉ ra rằng tầm quan trọng tương đối của ba loại khả năng này cũng khácnhau tuỳ theo các cấp quản trị trong một tổ chức Đặc biệt, năng lực tư duy tổng thểđược coi là yếu tố trung tâm để nhà lãnh đạo có thể sáng tạo ra tầm nhìn và chiếnlược cho một tổ chức

Ưu điểm: Mô hình này tập trung phân tích, làm rõ từng nhóm tố chất của

năng lực lãnh đạo, mang đến cái nhìn tổng thể, toàn diện về năng lực lãnh đạo Đặcbiệt, mô hình dựa trên nghiên cứu các giám đốc điều hành - vị trí lãnh đạo cấp caocủa các doanh nghiệp, do đó, có giá trị tham khảo trong xây dựng năng lực lãnh đạocho các vị trí cấp thấp hơn

Hạn chế: Do mang tính khái quát lớn nên mô hình chưa xác định cụ thể và ở

mức chi tiết các thành tố hành vi của năng lực phục vụ cho việc đo lường và đánhgiá

1.2 Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

1.2.1 Khái niệm năng lực lãnh đạo

1.2.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người khác đểthực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn kết chặt chẽ.Ngoài ra, người ta cũng thường định nghia lãnh đạo là một quá trình theo đó một cánhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một mục tiêu chung.Học thuyết của Bass (1989-1990) về lãnh đạo cho rằng: có ba giả thuyết cơ sở

để giải thích vì sao mọi người trở thành lãnh đạo Hai lý giải đầu tiên giải thích sựphát triển khả năng lãnh đạo đối với một số ít người Ba giả định đó là:

- Một số đặc điểm về nhân cách có thể đưa mọi người nắm các vai trò lãnh đạomột cách tự nhiên Đó là Thuyết Đặc điểm

- Một cuộc khủng hoảng hoặc sự kiện quan trọng có thể khiến cho một người

có khả năng đối phó với tình hình Điều đó làm nổi bật các phẩm chất lãnh đạo phithường trong một con người bình thường Đó là Thuyết Sự kiện trọng đại

- Con người có thể lựa chọn trở thành các lãnh đạo Họ có thể học các kỹ nănglãnh đạo Đó là Thuyết Biến đổi Khả năng lãnh đạo Đây là thuyết được chấp nhậnrộng rãi nhất hiện nay và là tiền đề cơ sở cho chỉ dẫn dưới đây

1.2.1.2.s Nhàs lãnhs đạo

Theos Stogdills (1974),s nhàs lãnhs đạos phảis luôns đượcs địnhs nghias cùngs vớis sựs

ràngs buộcs củas tínhs cáchs ,s cáchs ứngs xử,s ảnhs hưởngs đốis vớis ngườis khác,s cács chuỗis

hoạts độngs tươngs tác,s quans hệ,s vịs trís quảns lý,s vàs nhìns nhậns củas ngườis khács vềs tínhs

hợps pháps củas quyềns lựcs vàs sựs tạos dựngs ảnhs hưởng.s Houses (2004)s địnhs nghias rằngs

nhàs lãnhs đạos làs cás nhâns cós khảs năngs gâys ảnhs hưởng,s kíchs thíchs vàs khuyếns khíchs

ngườis khács đóngs góps vàos cács hoạts độngs cós hiệus quảs vàs thànhs côngs củas tổs chứcs họs

trựcs thuộc

Trongs doanhs nghiệp,s nhàs lãnhs đạos đượcs xács địnhs từs vịs trí,s nhiệms vụs vàs hoạts

độngs củas họs đốis vớis doanhs nghiệp.s Nhàs lãnhs đạos cós thểs xuấts hiệns ởs mọis cấps trongs

cơs cấus tổs chứcs củas doanhs nghiệp,s nhưs lãnhs đạos toàns bộs doanhs nghiệps cós tổngs giáms

đốc,s giáms đốc,s lãnhs đạos phòngs cós trưởngs phòng,s lãnhs đạos nhóms làms việcs cós trưởngs

nhóm Càngs ởs vịs trís cao,s nhàs lãnhs đạos càngs cós quyềns lựcs chứcs vịs vàs tráchs nhiệms

côngs việcs càngs lớn

Nhàs lãnhs đạos thườngs làs ngườis cós vịs trís dẫns đầus tạis cấps độs lãnhs đạos màs họs đảms

nhiệms trongs doanhs nghiệp.s Lãnhs đạos caos nhấts củas doanhs nghiệps làs tổngs giáms đốcs

hoặcs giáms đốc.s Họs làs ngườis đạis diệns chos doanhs nghiệps trướcs pháps lý,s trướcs lợis íchs

chungs củas doanhs nghiệps vàs kếts quảs cuốis cùngs màs doanhs nghiệps đạts được.s Họs duys

trìs vàs pháts triểns doanhs nghiệps trongs môis trườngs kinhs tếs cạnhs tranh,s ảnhs hưởngs đếns

tínhs hiệus quảs củas tàis chính,s cáchs pháts sinhs tiềns lờis chos đơns vị,s nângs caos năngs suấts

vàs hiệus quảs laos động,s sựs hàis lòngs củas nhâns viêns vàs kháchs hàng…

Khis lãnhs đạos mộts doanhs nghiệps cụs thể,s nhàs lãnhs đạos doanhs nghiêps thườngs

thựcs hiệns nhữngs hoạts độngs sau:

-s s Xács địnhs tầms nhìns rõs ràng,s chínhs xács chos doanhs nghiệps vàs lịchs trìnhs đểs đạts

đượcs mụcs tiêus đó

-s s Huys độngs vàs thúcs đẩys cấps dướis thựcs hiệns mụcs tiêu.s Nhàs lãnhs đạos tậps trungs

vàos yếus tốs cons người.s Họs kêus gọi,s lôis kéos nhữngs ngườis dướis quyềns đis theos mình,s

hướngs tớis thựcs hiệns mụcs tiêus chungs củas doanhs nghiệp

-s s Liêns kếts giữas cács bộs phậns trongs doanhs nghiệps vàs giữas doanhs nghiệps vớis hệs

thốngs bêns ngoài

-s s Thựcs hiệns côngs việcs củas mộts nhàs quảns lýs cấps cao:s Xâys dựng,s thựcs this chiếns

lược,s Lậps kếs hoạch,s phâns bổs nguồns lực,s lựcs củas côngs ty.s Kiểms tra,s đánhs giás mứcs độs

thựcs hiệns mụcs tiêus củas doanhs nghiệp

1.2.1.3.s Năngs lựcs lãnhs đạo

Năngs lựcs lãnhs đạos cós thểs đượcs nóis đếns làs năngs lựcs lãnhs đạos củas cás nhâns hoặcs

tổs chức.s Năngs lựcs lãnhs đạos củas tổs chứcs làs tổngs hợps nhữngs khảs năng,s điềus kiệns chủs

quans củas tổs chứcs đượcs tạos nêns từs nhữngs yếus tốs nộis sinh,s từs sựs phấns đấus củas bảns

thâns tổs chứcs đểs thựcs hiệns nhiệms vụs lãnhs đạo.s Năngs lựcs lãnhs đạos củas tổs chứcs chínhs

làs khảs năng,s điềus kiệns củas tổs chứcs trongs việcs thựcs hiệns cács khâu,s cács bướcs đós củas

quys trìnhs lãnhs đạos nhằms đạts đượcs kếts quảs caos trongs thựcs tiễn.s Năngs lựcs đós đượcs

phảns ánhs thôngs quas việcs ras quyếts định,s tổs chứcs thựcs hiệns theos quyếts định,s kiểms tra,s

giáms sáts vàs sơ,s tổngs kếts việcs thựcs hiệns quyếts địnhs củas cács tổs chức.s Năngs lựcs lãnhs

đạos đượcs nóis đếns trongs phạms vis luậns văns nàys làs năngs lựcs lãnhs đạos thuộcs cás nhân

Theos Giáos sưs Pauls Hersey,s năngs lựcs lãnhs đạos (cás nhân)s làs “khảs năngs làms việcs

vớis ngườis khács vàs thôngs quas họs đểs đạts đượcs cács mụcs tiêus củas mình”.s Vớis địnhs

nghias này,s bấts kìs ais ởs trongs hoàns cảnhs màs thànhs côngs củas họs cós đượcs làs dos sựs hỗs

trợs củas ngườis khács đềus đóngs vais tròs làs mộts nhàs lãnhs đạo.s Ưus điểms củas cáchs địnhs

nghias nàys làs nós bổs sungs chos triếts lýs vềs “năngs lựcs lãnhs đạos ởs mọis cấps độ”,s triếts lýs

nàys đóngs vais tròs rấts quans trọngs trongs thếs giớis ngàys nays vớis lựcs lượngs lớns laos độngs

cós tris thức

Trongs phạms vis luậns văns này,s năngs lựcs lãnhs đạos đượcs nóis đếns ởs đâys làs việcs

pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos chos cács nhàs lãnhs đạo

1.2.2.s Mộts sốs lýs thuyết,s môs hìnhs vềs lãnhs đạo

Theos nhữngs lýs thuyếts vềs khoas họcs lãnhs đạo,s xems lãnhs đạos làs mộts hìnhs thứcs

hoạts độngs caos cấps củas quảns lý,s cós vais tròs quans trọngs hơns vàs cós độs phứcs tạps hơn.s

Theos đó,s cács lýs thuyếts tiêus biểus là:s Lýs thuyếts lãnhs đạos dựas trêns cơs sởs tốs chất,s lýs

thuyếts lãnhs đạos dựas trêns cơs sởs hànhs vi,s lýs thuyếts lãnhs đạos dựas trêns cơs sởs quyềns lựcs

vàs sựs ảnhs hưởng,s lýs thuyếts lãnhs đạos quans hệs tươngs tács vớis thuộcs cấp,s lýs thuyếts lãnhs

đạos theos tìnhs huống,s ýs thuyếts lãnhs đạos chuyểns đổi,s lýs thuyếts lãnhs đạos traos đổi,s lýs

thuyếts lãnhs đạos lýs tưởng s Trongs đó:

-s Lýs thuyếts lãnhs đạos dựas trêns cơs sởs tốs chấts -s đượcs côngs bốs vàos nhữngs năms

1930-1940.s Lýs thuyếts nàys chos rằng,s cács nhàs lãnhs đạos sinhs ras đãs cós cács tốs chấts hays

năngs lựcs sẵns cós màs khôngs cầns luyệns tậps hays cốs gắng.s Lýs thuyếts đãs tìms ras nhữngs

đặcs điểm,s tínhs cáchs củas nhàs lãnhs đạos cós liêns hệs mậts thiếts tớis thànhs côngs củas tổs

chức.s Tuys nhiên,s lýs thuyếts nàys nhanhs chóngs chịus nhữngs tranhs luận,s phảns biệns xãs

hộis màs ởs đó,s chínhs nhữngs nhàs lãnhs đạos thànhs đạts cũngs khôngs đồngs tình.s Họs khôngs

thừas nhậns việcs lãnhs đạos thànhs côngs mộts tổs chứcs làs đếns từs việcs thừas hưởngs nhữngs

tốs chấts đặcs biệt,s sẵns có

-s Lýs thuyếts lãnhs đạos dựas trêns cơs sởs hànhs vi:s cós hais vấns đềs quans trọngs trongs

hànhs vis củas nhàs lãnhs đạos làs sựs quans tâms tớis côngs việcs vàs cons ngườis trongs tổs chức.s

Đâys cũngs chínhs làs hais nhâns tốs quyếts địnhs tớis hiệus quảs lãnhs đạo.s Theos đó,s cács họcs

giả đã xác định hai phong cách lãnh đạo cơ bản là phong cách tập trung vào công

việcs vàs phongs cáchs tậps trungs vàos nhâns viên.s Vớis phongs cáchs tậps trungs vàos côngs

việc,s nhàs lãnhs đạos nhấns mạnhs vàos việcs hoàns thànhs cács mụcs tiêus vàs thúcs đẩys hoạts

động.s Họs sẽs chỉs đạos trựcs tiếps vàs giáms sáts cấps dướis vớis cács quys địnhs vàs nguyêns tắcs

rõs ràng.s Ngượcs lại,s vớis phongs cáchs tậps trungs vàos nhâns viên,s nhàs lãnhs đạos sẽs chús

trọngs đáps ứngs nhus cầus củas họs vàs xâys dựngs mốis quans hệs tốts đẹps cũngs nhưs mộts môis

trườngs làms việcs cởis mởs vàs thoảis mái.s Hais phongs cáchs lãnhs đạos nàys sẽs tạos ras hais xus

hướngs hays môs hình/kiểus lãnhs đạos khács nhau:s độcs đoán,s tậps quyền/chuyêns quyềns vàs

dâns chủ,s tảns quyền/phâns quyền.s

Tuys nhiên,s cũngs cós nhữngs nghiêns cứus chỉs ras hais nguyêns tắcs côngs việcs vàs mốis

quans tâms tớis cấps dướis làs hais chiều,s theos đó,s nhàs lãnhs đạos cós thểs cós mộts trongs bốns

phongs cáchs lãnhs đạos khács nhau:s 1-s Tậps trung/ưus tiêns caos vàos quans hệs vớis nhâns

viêns vàs tậps trungs thấps vàos cấus trúcs tổs chức;s 2-s Tậps trungs thấps vàos quans hệs vàs cấus

trúc;s 3-s Tậps trungs caos cảs vềs quans hệs lẫns cấus trúc;s 4-s Tậps trungs thấps vềs quans hệs vàs

caos vềs cấus trúc.s

Kếs thừas vàs pháts triểns cács lýs thuyếts này,s Roberts R.s Blakes &s Janes S.Moutons

đưas ras môs hìnhs Mạngs lướis lãnhs đạo,s đồngs thờis vớis mỗis yếus tốs trongs phongs cáchs

lãnhs đạos lạis đượcs sửs dụngs mộts thangs đos tínhs điểms từs 1s đếns 9,s tươngs ứngs vớis cács

kiểus hànhs vis lãnhs đạos cụs thể.s Cós tổngs cộngs 81s trườngs hợps cós thểs xảys ras vềs kiểus

hànhs vis lãnhs đạo,s tuys nhiêns tậps trungs vàos 5s nhóms chính:s 1-s Lãnhs đạos độcs tài:s tậps

trungs hoàns thànhs tốts nhiệms vụ,s khôngs quans tâms tớis nhus cầus củas cács thànhs viêns

trongs độis nhóm,s tổs chức;s 2-s Lãnhs đạos câus lạcs bộ:s quans tâms tớis cács thànhs viêns trongs

độis nhóms nhưngs khôngs hoàns thànhs nhiệms vụ;s 3-s Lãnhs đạos yếu:s khôngs hoàns thànhs

cảs nhiệms vụs vàs khôngs quans tâms tớis cons ngườis trongs tổs chức;s 4-s Lãnhs đạos nhóm:s

hoàns thànhs tốts cảs nhiệms vụs vàs quans tâms tớis cács đội,s nhóm;s 5-s Lãnhs đạos trungs bình

-s Lýs thuyếts lãnhs đạos dựas trêns cơs sởs quyềns lựcs vàs sựs ảnhs hưởng:s lýs thuyếts nàys

pháts triểns mạnhs ởs Mỹs nhữngs năms 70,s nhấts làs từs thậps niêns cuốis củas thếs kỷs XX.s

Trongs đó,s quyềns lựcs lãnhs đạos cós nhiềus kiểus khács nhau.s Quyềns lựcs hợps pháp:s làs

quyềns lựcs bắts nguồns từs địas vịs pháps lý,s làs quyềns đượcs pháps luậts quys định.s Quyềns

lực dođãi ngộ mang lại - được tạo ra theocơ chế:chế độđãi ngộ càng cao, quyền

lựcs càngs lớn,s đãis ngộs khôngs chỉs dừngs lạis ởs tiềns lương,s nós còns baos gồms cács yếus tốs

khác,s nhưs sựs khens ngợi,s biểus dương,s cács cơs hộis thăngs tiếns trongs nghềs nghiệp s

Quyềns lựcs cưỡngs bức:s làs loạis hìnhs nhàs lãnhs đạos sửs dụngs cács biệns pháps trừngs phạt,s

nhưs khiểns trách,s cảnhs cáo,s giảms lương,s cắts bỏs cács chínhs sáchs đãis ngộ,s thuyêns

chuyểns côngs tác,s sas thải s đểs bắts buộcs cấps dướis thựcs hiệns theos chỉs đạo,s mệnhs lệnhs

củas mình.s Quyềns lựcs chuyêns môn:s làs quyềns lựcs cós đượcs nhờs trìnhs độs chuyêns môns

cao,s đặcs biệts sẽs càngs pháts huys tács dụngs khis cấps dướis phụs thuộcs nhiềus vàos linhs vựcs

chuyêns môns đó.s Quyềns lựcs dos sựs kínhs trọngs vàs ngưỡngs mộ:s quyềns lựcs nàys cós đượcs

khis nhâns viêns cós tìnhs cảms thựcs sự,s cós nhậns biếts vềs nhâns cách,s sựs cốngs hiến,s hiệus

quảs lãnhs đạos vàs lợis íchs màs ngườis lãnhs đạos đems lạis chos tổs chứcs vàs bảns thâns họ.Trongs chừngs mựcs nhấts định,s cács lýs thuyếts lãnhs đạos dựas trêns tốs chất,s hànhs vi,s

quyềns lựcs vàs sựs ảnhs hưởng,s đánhs giá,s xếps hạngs năngs lựcs ngườis lãnhs đạos cós thểs

thams khảos trongs xâys dựngs năngs lựcs lãnhs đạos củas VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơn

1.2.3.s Đặcs điểm,s yêus cầus vềs năngs lựcs lãnhs đạos cấps trungs tạis VietinBanks chisnhánhs Lạngs Sơn

Trêns cơs sởs tầms nhìns pháts triểns toàns hệs thốngs VietinBanks vàs củas chis nhánhsLạngs Sơns cũngs nhưs địnhs hướngs xâys dựngs vàs pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos củas nhàs

quảns trịs cấps trungs tạis VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơns chos thấy:

-s VietinBanks đãs đangs áps dụngs mộts Khungs Năngs lựcs VietinBanks trêns toàns hệs

thống.s Dos đó,s nhâns sựs củas VietinBanks Lạngs Sơns nóis chungs trướcs hếts cầns đáps ứngs

cós đượcs (đượcs đặts ras ngays từs khâus tuyểns dụng),s baos gồms cảs cács nhàs quảns trịs cấps

ngũnhân sựgiữvịtrí,vaitròquảntrịcấptrung, thựchiệncácchứcnăng,nhiệmvụ

cụs thểs tạis chis nhánh.s Cács nhâns sựs đãs cós kinhs nghiệms lãnhs đạos nhấts địnhs vàs thờisgians côngs tács lâus dàis trongs ngànhs cũngs nhưs tạis địas phương.s Yêus cầus củas thựcs tếs

hiệns nays đặts ras chos VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơns làs nângs caos năngs lựcs lãnhs đạos

chos độis ngũs quảns trịs cấps trungs đươngs nhiệms đểs đảms tráchs côngs việcs đượcs hiệus quả,s

sắps tới.s Mặcs dùs điềus nàys khôngs mâus thuẫns vàs cũngs khôngs gâys khós khăns chos việcs

nếus nhưs đòis hỏis pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạos làs đượcs phổs biếns chungs chos toàns bộs

nhâns viêns củas chis nhánh.s Bêns cạnhs đó,s côngs tács bồis dưỡng,s nângs caos năngs lựcs lãnhs

đạos củas cács nhàs quảns trịs cấps trungs sẽs liêns tụcs vậns độngs vàs pháts triểns chos đếns khis

độis ngũs nhâns lựcs đáps ứngs đượcs đòis hỏis củas thựcs tế.s Theos đó,s cács yêus cầus đặts ras đốisvớis cács nhàs quảns trịs cấps trungs VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơns làs đáps ứngs cács yêus

cảm;s mạnhs mẽ,s quyếts đoáns nhưngs đồngs thờis biếts lắngs nghe,s tạos độngs lựcs chos cáns

độis ngũs nhâns viêns cấps dướis tuâns thủ,s tráchs nhiệms nhưngs phảis chủs động,s sángs tạo,s

tiếps triểns khais thựcs hiệns cács chiếns lược,s kếs hoạchs hoạts độngs củas chis nhánh,s hiệns

độis ngũs lãnhs đạos cấps trungs cũngs yêus cầus cács nhàs quảns trịs cấps trungs chủs động,s ápsdụngs cács kiếns thức,s kỹs năngs đượcs đàos tạos vàos thựcs tiễns đểs thựcs hiệns tốts mụcs tiêu,s

1.2.4.s Môs hìnhs đánhs giás năngs lựcs lãnhs đạo

Mỗis môs hìnhs nghiêns cứus đềus cós nhữngs ưus điểms vàs hạns chếs nhấts định.s Tuys

nhiên, có thểthấy các môhình mẫuđược đưara ở trênđều là cácmô hìnhvề năng

Tầm nhìn chiến lược

Hiểu mình hiểu người

Động viên, khuyến khích

Phân quyền, ủy quyền

Ra quyết định Gây ảnh hưởng

Giao tiếp lãnh đạo

lựcs củas cás nhân,s khôngs phảis làs môs hìnhs đặcs thùs đểs pháts triểns năngs lựcs lãnhs đạo.s

Xuấts pháts từs nghiêns cứus tổngs quans cács tàis liệus vàs khảos sáts thựcs tếs đặcs điểm,s yêus

tốs cấus thànhs năngs lựcs lãnhs đạos làms cơs sởs chos luậns văn.s Năngs lựcs lãnhs đạos nóis

chungs áps dụngs chos VietinBanks chis nhánhs Lạngs Sơns đượcs cấus thànhs bởis 7s “năngs lựcs

con”s cụs thểs (nhưs hìnhs dướis đây).s Cács năngs lựcs cụs thểs -s “năngs lựcs con”s nàys cũngs

chínhs làs cács tiêus chís đánhs giás năngs lựcs lãnhs đạo

Charless W.L.s Hills &s Gareths R.s Joness (1998)s chos rằngs tầms nhìns chiếns lượcs

chínhs làs mụcs tiêus dàis hạns củas doanhs nghiệp.s Đểs cós đượcs tầms nhìns chiếns lượcs thựcs

sựs đòis hỏis cács lãnhs đạos doanhs nghiệps cầns phảis hộis đủs cács yếus tốs như:s (1)s cós tốs chất,s

cós nhãns quans chiếns lược;s (2)s cós kiếns thứcs thựcs sựs vềs linhs vựcs kinhs doanh,s linhs vựcs

hoạts độngs hiệns tạis củas mìnhs cũngs nhưs cács linhs vựcs cós liêns quans khác;s (3)s nắms vữngs

cács phươngs pháps dựs báos xus thế,s dựs báos sựs thays đổis củas cung-cầus trêns thịs trườngs

củas sảns phẩms hays dịchs vụs màs mìnhs đangs kinhs doanhs cũngs nhưs cács nhâns tốs tács

độngs đếns xus thếs đó;s (4)s nắms rõs yêus cầus đốis vớis tầms nhìns chiếns lược;s vàs (5)s thấys rõs

vaitròvàýnghia củatầmnhìnchiếnlược