Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty TNHH thương mại trường lộc an tỉnh kon tum

Việc các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên vì đây chính cách để doanh nghiệp tương tác với nhân viên, làm cho mỗi nhân viên luôn ý thức được trọng

LỘC AN, TỈNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2017

LỘC AN, TỈNH KON TUM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

N ƣờ ƣớn ẫn o ọ PGS TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

VŨ THỊ HUỆ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài luận văn 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Quan điểm tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Câu hỏi nghiên cứu 4

6 Dự kiến kết quả nghiên cứu 4

7 Kết cấu nội dung 4

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 9

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 9

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích 10

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích nhân viên 14

1.1.4 Các lỗi thường mắc trong quá trình đánh giá thành tích nhân viên 16

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 17

1.2.1 Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích nhân viên 17

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá thành tích 18

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 22

1.2.4 Xác định đối tượng và chủ thể tham gia đánh giá thành tích 27

1.2.5 Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên 32

1.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá 33

1.2.7 Kiểm soát sự thay đổi sau khi đánh giá 35

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 35

1.3.1 Những quy định của pháp luật 35

1.3.2 Quan điểm, thái độ của Lãnh đạo 36

1.3.3 Bầu văn hóa công ty 37

1.3.4 Công đoàn và các đoàn thể 37

1.3.5 Cơ cấu tổ chức của đơn vị 37

1.3.6 Bản thân nhân viên 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM TRƯỜNG LỘC AN TỈNH KON TUM 39

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH TM TRƯỜNG LỘC AN TỈNH KON TUM HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 39

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 39

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 39

2.1.3 Đặc điểm về tổ chức, quản lý của Công ty 40

2.1.4 Đặc điểm nguồn lực của Công ty 42

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 45

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TRƯỜNG LỘC AN KON TUM 46

2.2.1 Mục tiêu công tác đánh giá thành tích 46

2.2.2 Hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiện hành 49

2.2.3 Phương pháp đánh giá 51

2.2.4 Đối tượng đánh giá 53

2.2.5 Thảo luận kết quả đánh giá 55

2.2.6 Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá 56

2.3 NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRƯỜNG LỘC AN 57

2.3.1 Ưu điểm 57

2.3.2 Hạn chế 58

2.3.3 Nguyên nhân 59

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM TRƯỜNG LỘC AN 61

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 61

3.1.1 Những mục tiêu cơ bản của Công ty 61

3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Công ty thời gian đến 61

3.1.3 Cơ sở thực tiễn đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên Công ty 62

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRƯỜNG LỘC AN 62

3.2.1 Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân vIên 62

3.2.2 Hoàn thiện về tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại Công ty TNHH Trường Lộc An Kon Tum 64

3.2.3 Hoàn thiện về phương pháp đánh giá nhân viên 79

3.2.4 Hoàn thiện về đối tượng đánh giá 82

3.2.5 Hoàn thiện về công tác phản hồi kết quả sau khi đánh giá 84

3.2.6 Đổi mới công tác giám sát sự thay đổi sau đánh giá 89

3.2.7 Tăng cường kiến thức cho các cấp lãnh đạo của Công ty về phương pháp đánh giá nhân viên 90

KẾT LUẬN 92 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

DN : Doanh nghiệp SXKD : Sản xuất kinh doanh

2.2 Đặc điểm tài chính của Công ty Trường Lộc An 44 2.3 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2016 45 2.4 Tiêu chuẩn phân loại thành tích để xét thưởng 47

2.5 Nhận thức của người lao động về mục tiêu đánh giá

2.6 Đánh giá của nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá thành tích

2.7 Đánh giá của nhân viên về việc được Công ty thông báo

2.8 Đánh giá của nhân viên về phương pháp đánh giá thành

2.9 Đánh giá của nhân viên về chủ thể đánh giá thành tích 54

2.10 Đánh giá của nhân viên về việc lãnh đạo có thảo luận với

Số hiệu

3.3 Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên năng lực 74

3.4 Bảng tiêu chí trọng số về tiêu chuẩn về đánh giá dựa trên

3.5 Tiêu chuẩn đánh giá dựa trên hành vi và đặc điểm 76 3.6 Ttrọng số về tiêu chuẩn về đánh giá dựa trên hành vi và

MỞ ĐẦU

1 Tín ấp t ết ủ đề tà luận văn

Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có đầy đủ vốn, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện đại, tiến bộ khoa học kỹ thuật nhưng lại thiếu đội ngũ nhân sự tài giỏi, chuyên nghiệp không thể có được thành công vượt bậc Tuy nhiên, có đội ngũ nhân viên giỏi nhưng không biết sử dụng, khai thác hiệu quả năng lực của họ thì cũng khó có thể đạt được sự phồn vinh, thịnh vượng Việc các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác đánh giá thành tích của nhân viên vì đây chính cách để doanh nghiệp tương tác với nhân viên, làm cho mỗi nhân viên luôn ý thức được trọng trách của mình đối với doanh nghiệp, đồng thời cũng qua đó mà doanh nghiệp phát hiện được các tài năng để tập trung nuôi dưỡng phát triển, nhận thấy được những hạn chế yếu kém của nhân viên để có những biện pháp khắc phục hiệu quả, nhờ đó mà thúc đẩy doanh nghiệp phát triển không ngừng

Có một thực tế đang diễn ra với hầu hết các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam hiện nay nói chung và các doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn tỉnh Kon Tum nói riêng đó là các doanh nghiệp này thường không chú trọng nhiều đến công tác đánh giá thành quả nhân viên Rất ít các doanh nghiệp tư nhân

có xây dựng và thực thi hệ thống đánh giá thành tích nhân viên bài bản, khoa học Tình trạng này một mặt bắt nguồn từ việc chủ các doanh nghiệp tư nhân chưa ý thức được tầm quan trọng của công tác này, mặt khác cũng bắt nguồn

từ đặc điểm hoạt động thiếu chiến lược dài hạn, hoạt động mang tính chất phi

vu, thiếu tính bền vững của một bộ phận lớn các doanh nghiệp tư nhân có quy

mô nhỏ và vừa ở Việt Nam

Công ty TNHH TM Trường Lộc An, tỉnh Kon Tum (Công ty Trường Lộc An) là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, thương mại thành lập năm 2009 Tuy mới thành lập nhưng Công ty đã có vị

trí nhất định trên địa bàn tỉnh Kon Tum, có rất nhiều đóng góp cho địa phương trong việc giải quyết công ăn việc làm cho hàng trăm lao động, hàng năm đóng góp phần nhỏ vào ngân sách nhà nước Công ty hiện có đội ngũ nhân viên khá đông, hơn 100 lao động, cơ cấu, thành phần lao động phức tạp Tuy nhiên, thời gian qua tại Công ty vẫn chưa xây dựng và triển khai được hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đầy đủ, khoa học Việc đánh giá thành tích nhân viện hiện đang áp dụng tại Công ty mang nặng tính chất chủ quan, cảm tính, chủ yếu là phụ thuộc vào chủ doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là, làm thế nào để biết được đội ngũ nhân viên đang hoạt động có hiệu quả, có có gắng hết mình cho công việc hay không đang là câu hỏi đặt ra cho lãnh đạo doanh nghiệp Chính vì vậy, qua tìm hiểu thực tế tại Công ty, được sự cho phép của lãnh đạo doanh nghiệp, sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn, tôi

quyết định lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân

viên tại Công ty TNHH thương mại Trường Lộc An, tỉnh Kon Tum” làm đề

tài cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình Qua thực hiện đề tài này, tôi mong muốn làm rõ các tiền đề khoa học và thực tiễn làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Trường Lộc An trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài này là nghiên cứu các tiền đề lý luận và thực tiễn để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty Trường Lộc An trong tương lai

b.Mục tiêu cụ thể của đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp;

- Chỉ rõ thực trạng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty

Trường Lộc An thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Trường Lộc An trong tương lai

3 Qu n đ ểm tiếp cận và p ươn p áp n ên ứu

a.Quan điểm tiếp cận nghiên cứu:

Quan điểm tiếp cận nghiên cứu của đề tài này là quan điểm Duy vật lịch sử (xem xét mối quan hệ của các sự vật hiện tượng trong mối quan hệ tiếp diễn giữa quá khứ - hiện tại – tương lai); Duy vật biện chứng (đặt sự vật hiện tượng trong mối quan hệ tác động qua lại với các sự vật hiện tượng khác dưới cách nhìn Nhân – Quả); và quan điểm Hệ thống (đặt sự vật hiện tượng trong mối quan hệ cụ thể với môi trường hoạt động, với các yếu tố đầu vào – đầu ra, với cấu trúc và cơ chế vận hành của chúng)

b.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống như: Phương pháp tổng hợp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu; Phương pháp phân tích thống kê để phân tích các dãy số liệu, các bảng số liệu thông qua các chỉ số phát triển, các tỷ lệ cấu trúc; Phương pháp chuyên gia để phát hiện vấn đề cũng như để giúp xác nhận, đánh giá một nhận định nào đó của tác giả Ngoài ra,, luận văn còn sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp tham chiếu, phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng câu hỏi nhằm đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề

4 Đố tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đánh giá thành tích của nhân viên vận dụng điều kiện cụ thể của Công ty TNHH TM Trường Lộc An Kon Tum

b Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Toàn bộ nhân viên tại Công ty TNHH TM Trường

Lộc An Kon Tum

- Về thời gian: Cơ sở dữ liệu thứ cấp sử dụng cho phân tích được thu

thập trong giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2016, cơ sở dữ liệu thứ cấp sử dụng cho điều tra trong tháng 01 và tháng 02 năm 2017, tầm xa của giải pháp đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030

5 Câu hỏi nghiên cứu

- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Trường Lộc An có đáp ứng được các mục tiêu đã đặt ra hay không?

- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Trường Lộc An đã phù hợp với đặc điểm hoạt động và quản lý của đơn vị hay chưa?

- Hệ thống đánh giá hiện nay có thực sự thúc đẩy người lao động tại Công ty Trường Lộc An hay không?

6 Dự kiến kết quả nghiên cứu

- Hệ thống cơ sở lý luận cho việc hoàn thiện công tác đánh giá thành tích trong Công ty Trường Lộc An hiện nay

- Báo cáo đánh giá về thành công, hạn chế và nguyên nhân hạn chế trong việc đánh giá thành tích tại Công ty Trường Lộc An

- Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại Công

ty Trường Lộc An trong tương lai

7 Kết cấu nội dung

Nội dung chính của luận văn được trình bày thành 03 chương với tiêu

đề của mỗi chương như sau;

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh

nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

ty TNHH TM Trường Lộc An tỉnh Kon Tum

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên

tại Công ty TNHH TM Trường Lộc An, tỉnh Kon Tum trong tương lai

8 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Vấn đề đánh giá thành tích nhân viên là mảng đề tài nhận được nhiều

sự quan tâm để nghiên cứu Chính vì vậy, làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với tất cả mọi tổ chức trong nền kinh tế Có rất nhiều đề tài và các tác phẩm, các bài báo, tạp chí tập trung nghiên cứu vấn đề này, để phục vụ tốt nhất cho việc nghiên cứu

đề tài trên tôi đã chọn tham khảo các tài liệu của các tác giả như sau:

- Dessler (2011), Noe và các cộng sự (2011) Khi bàn đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các tác giả đều cho rằng: hoạt động đánh giá thành tích nhân viên chính là khâu quan trọng giúp cho doanh nghiệp xác định mục tiêu, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Các tác giả cũng thừa nhận rằng, quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các kiến thức, kỹ năng và khả năng thực hiện công việc; đào tạo được xem là một giải pháp chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp Các nghiên cứu cũng cho thấy, trong điều kiện bùng nổ thông tin, bùng nổ tri thức hiện nay đã dẫn đến việc mỗi người lao động có thể dễ dàng tiếp cận thông tin, tiếp cận tri thức để tự cập nhật, làm mới mình Do đó, việc tạo ra môi trường thuộn lợi để mỗi nhân viên tự nỗ lực học tập, tạo ra “xã hội học tập” là yếu tố quan trọng

để thức đẩy các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các tác giả đã tổng kết nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và

tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp trong đó có nhấn mạnh đến vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên như là công cụ để tạo ra môi trường thúc đẩy người lao động tự nâng cao trình độ

- George T Milkovich, John W Boudreau (2002), “Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của, Nhà xuất bản Thống Kê Giáo trình đã xem xét và

đưa ra những quyết định có hiệu quả về nguồn nhân lực như: các phương

pháp chẩn đoán trong quản lý nguồn nhần lực, phát triển nhân viên, thù lao, đánh giá thành tích nhân viên, đào tạo và phát triển, các mối quan hệ với công nhân viên, người lao động Giáo trình giúp cho người đọc có cái nhìn tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và đồng thời dễ dàng tiếp cận để hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp Cúng như Dessler (2011) và một số tác giả khác, điểm mới của giáo trình này so với các tài liệu khác cùng loại đó

là xem xét việc đánh giá thành tích nhân viên trong mối quan hệ khăng khít với phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn

Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Thống kê Giáo trình có tính bao quát, tập trung cung cấp

kiến thức lý luận và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với việc tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược đồng thời cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra Nội dung giáo trình gồm 8 chương, trong đó chương VI: "Đánh giá thành tích", chương này trình bày về tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

- Cao Hồng Việt (2009), “Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh nghiệp”, Tạp chí công nghệ Thông tin & Truyền thông, đã

viết rằng: “Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp (DN) thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong Doanh nghiệp (DN) với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu

về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc” Nếu quản trị thành tích công việc là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của DN thì đánh giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thành tích công việc Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó Trong khi đó, quản trị thành tích công việc là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý DN giỏi cần phải thực hiện tốt Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của DN thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong DN đều cố gắng tối

đa khả năng của mình

- Trần Thị Kim Dung (2009), Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”,

Nhà Xuất bản Thống kê Trong tài liệu này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng hợp về những vấn đề đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên về mục đích của đánh giá thành tích, mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá thành tích; các phương pháp, nội dung chính trong đánh giá thành tích, biết cách nâng cao chất lượng kết quả đánh giá thành tích và cách thực hiện đánh giá các phòng, ban, bộ phận Giáo trình đã viết “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn… Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, đánh giá khi nào, mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng”

- An Khánh (2011), Bàn về đánh giá nhân viên trong các tổ chức ở Việt

Nam, Doanh nhân Sài Gòn, số 49, tháng 4/2011 Bài viết đã đưa ra nhận định,

chúng ta không nên đánh giá nhân viên (qua cá tính, thói quen, phong cách giao tiếp, mối quan hệ ), mà chỉ cần nhìn nhận, xem xét những gì nhân viên

đã và sẽ cống hiến cho doanh nghiệp vì mục tiêu của doanh nghiệp Nghĩa là, đối tượng đánh giá là những gì nhân viên làm được và có thể làm được, nói cách khác là "năng lực và thành tích" của nhân viên, chứ không phải là chính nhân viên Đánh giá thành tích chính là đánh giá hiệu quả công việc Vì vậy, đánh giá hiệu quả công việc tức là đánh giá hiện tại Bài báo cũng nhận định, đánh giá thành tích không khó, cái khó là có đủ thông tin để đánh giá hay không Hiện vẫn còn hơn 80% nhà quản lý và trưởng phòng nhân sự vẫn xem bản mô tả công việc là cơ sở để đánh giá công việc và thành tích Cách làm này không sai nhưng chưa đủ, nhất là với những doanh nghiệp mà công việc của nhân viên không cố định

Tóm lại, mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này, về

cơ bản các tài liệu này đã nêu bật tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích tại áp dụng tại một số tổ chức nhất định Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện tại vẫn chưa có công trình nào nghiên cứu về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Trường Lộc An, một doanh nghiệp kinh doanh thương mại thuộc khu vực kinh tế tư nhân tại Kon Tum Vì vậy, việc tác giả lựa chọn hướng nghiên cứu này hợp lý, có tính mới, thừa hưởng được những kết quả đã được nghiên cứu trước đó để vận dụng vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đán á t àn tí n ân v ên

Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức

độ thành công của một người hay một cái gì đó Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) cũng cần thường xuyên được đánh giá Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn

Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm, nếu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa của nó

Khi mới hình thành khái niệm đánh giá thành tích công viên chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá

và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người đánh giá và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức Tuy nhiên vào cuối thập niêm 80, hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng đến việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này gọi là quản trị thành tích trong công việc Quản trị thành tích trong công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt động SXKD của DN thông qua việc tìm hiều và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong DNvới những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích trong công việc Nếu quản trị thành tích công việc

là một bộ phận của hệ thống kiếm soát DN thì đánh giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thành tích công việc

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, qua từng giai đoạn có những định nghĩa khác nhau về đánh giá thành tích Qua tham khảo nhiều tài liệu, có thể định nghĩa đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.[5],[6],[7],[10]

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

1.1.2 Mụ đí ủ đán á t àn tí

Đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau, nhưng có thể gộp thành 02 nhóm chính như sau:

a Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác

định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

b Củng cố và duy trì thành tích

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể

khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những

sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

- Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên

để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

- Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của

nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc

sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

c Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

- Kết nối phần thưởng với thành tích

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

Tuy nhiên việc kết nối thành tích với thưởng là “ dễ nói hơn là thực hiện” Bởi đánh giá các cá nhân phải được thực hiện một cách chính xác, phần thưởng cung cấp phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển một hệ thống thưởng dựa trên thành tích trên cơ sở đảm bảo rằng nhân viên được quản lý công bằng Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và người giám sát phân chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan( sự ưu ái, thiên vị) hoặc xem xét về những mục đích chính trị

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực

Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

Như vậy, đánh giá thành tích nhân viên sẽ có tác động cả lên tổ chức lẫn cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm trong doanh nghiệp Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công

Ngoài những mục đích cơ bản trên, đánh giá thành tích đôi khi còn được gắn với mục đích là để duy trì tổ chức, bởi vì xét ở một góc độ nào đó, thì chính việc đánh giá thành tích nhân viên đã giúp cho việc tạo không khí, tạo động lực để phát triển tổ chức, đề duy trì sự kết nối của các bộ phận, cá nhân trong tổ chức trong một thể thống nhất Đánh giá thành tích cũng có tác dụng tạo ra cơ sở dữ liệu về tổ chức, giúp các nhà nghiên cứu có cơ sở dữ liệu

để phân tích, đánh giá tổ chức nhằm đưa ra các kết luận cần thiết

Bảng 1.1 Mục đích của việc đánh giá thành tích của nhân viên

Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển

Mục đích/quyết định hành

chính

Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém

Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức

Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012), “Giáo trình Quản trị nhân sự”, Nhà

xuất bản Lao động – Xã hội)

1.1.3 Vai trò củ đán á t àn tí n ân v ên

Nhân sự là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay Việc đánh giá thành tích nhân viên đúng, chính xác, kịp thời có vai trò rất lớn đối với cả

doanh nghiệp và mỗi nhân viên

a Đánh giá thành tích của nhân viên giúp cho tổ chức:

- Giúp cho người quản lý có cái nhìn tổng quát, toàn diện về nhân viên cấp dưới của mình, từ đó có những sắp xếp nhân sự và xác định hệ thống quy trình công việc cho mỗi cá nhân nhằm đạt được mục tiêu của cơ quan, đơn vị

- Giúp hoàn thiện hệ thống tuyển dụng nhân viên để có thể tuyển chọn được những nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả và tốt nhất

- Cung cấp được những thông tin giúp xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên đạt được thành tích và hiệu quả cao trong công việc

- Tăng cường sự hiểu biết, gắn bó lẫn nhau giữa tổ chức và nhân viên

Là cơ sở để doanh nghiệp phát huy tiềm năng nhân viên và là căn cứ để cải tiến các chính sách

- Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong tổ chức đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó Từ đó, nó giúp tổ chức truyền đạt các mục tiêu chiến lược đến từng nhân viên tạo sự gắn kết giữa mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức

b.Đánh giá thành tích có ý nghĩa rất lớn đối với mỗi nhân viên:

- Giúp nhân viên nhận ra những tiến bộ cũng như sai sót của mình trong thực hiện công việc, từ đó đánh giá được năng lực của bản thân có phù hợp với công việc hay không, các chế độ, chính sách, đãi ngộ của doanh nghiệp có phù hợp với năng lực và khả năng của mình hay không, từ đó họ có những điều chỉnh bản thân cho phù hợp với công việc Thông qua việc đánh giá thành tích nhân viên có cơ hội trao đổi thông tin với người quản lý từ đó hiểu rõ được những đánh giá và kỳ vọng của tổ chức

1.1.4 Các lỗ t ường mắ tron quá trìn đán á t àn tí n ân viên

- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh

giá không chính xác về nhân viên

- Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng

cách so sánh họ với những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ

và so với hiệu quả tuyệt đối của người đó

- Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh

giá tạo nên sẽ có thể ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Hiệu ứng Halo (hay còn gọi là hiệu ứng quầng): Từ một yếu tố duy

nhất (hoặc chỉ vài yếu tố), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể

- Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn có cảm tình với người bị đánh

giá nên chỉ thấy các ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể

- Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng

những thành kiến không đúng nên cố gắng những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm tương tự

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng mọi nhân

viên đều thuộc loại trung bình, không ai tốt cũng không ai kém

- Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có

khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt

- Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá

khắt khe, không bằng lòng với mọi ai

- Giống với người đánh giá: Người đánh giá có xu hướng cho điểm cao

đối với người giống ta

- Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái

độ của người bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC

1.2.1 Xá định mục tiêu của việ đán á t àn tí n ân v ên

a Nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Đối với cấp quản lý: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc quản lý

và điều hành thực hiện các chỉ tiêu được giao trong kỳ như: Hiệu quả đầu tư, tổng doanh thu, thu nhập của nhân viên trong kỳ đánh giá, định mức, sản lượng, chất lượng nguồn nguyên liệu, chất lượng sản phẩm, mức độ khiếu nại của khách hàng…

+ Đối với nhân viên: thông qua kết quả đánh giá thành tích nhân viên

sẽ biết mức độ hoàn thành công việc của mình trong việc thực hiện các chỉ tiêu và nhiệm vụ được giao trong kỳ Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch và thực hiện việc cải thiện thành tích vào kỳ đánh giá sau

+ Làm cơ sở trả lương và khen thưởng: Đánh giá thành tích là cấu

thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các cá nhân khác, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận hình phạt của tổ chức

b Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

+ Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người quản lý có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được và có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai

+ Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích giúp cho doanh nghiệp biết được nhân viên nào cần đào tạo, đào tạo cái gì và vào thời gian nào

c Xác định phát triển nghề nghiệp:

Đánh giá thành tích giúp cho nhân viên có cơ hội biết rõ sự đánh giá của doanh nghiệp đối với họ và là công cụ để hướng dẫn nhân viên có thể phát huy tiềm năng của mình trong công việc, có thể khiến cho nhân viên biết

rõ những chỗ mình cần cải tiến, sửa đổi, định hướng cho nhân viên tự mình phát triển Người giám sát và nhân viên có cơ hội để thảo luận các mục tiêu

và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên

d Đánh giá thành tích làm cơ sở ra các quyết định hành chính

+ Bố trí sắp xếp nguồn nhân lực nội bộ: kết quả đánh giá thành tích nhân viên sẽ giúp cho nhà quản lý có thể hiểu nhân viên tương đối toàn diện

từ đó đưa ra những thông tin đáng tin cậy cho việc trọng dụng nhân viên đảm bảo dùng người đúng chỗ Nguyên tắc trọng dụng nhân viên là nhìn việc chọn người, tận dụng sở trường phát huy tiềm năng của nhân viên và bỏ qua sở đoản

+ Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Việc đánh giá thành tích có thể khiến cho doanh nghiệp thu thập thông tin công việc của nhân viên một cách kịp thời, chính xác Thông qua việc phân tích những thông tin này nhà quản lý có thể tiến hành đánh giá hiệu quả các chính sách khuyến khích động viên và chương trình quản trị nguồn nhân lực Các chương trình này bao gồm: các chương trình đào tạo, tái thiết kế công việc, làm giàu công việc.[6]

1 2 2 Xá định tiêu chuẩn, tiêu chí đán á t àn tí

Tiêu chuẩn đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp chúng ta nhận diện được các yêu cầu mà mục tiêu đã xác định, bao gồm yêu cầu hoàn thành công việc

cả về số lượng và chất lượng Nếu không xác định tiêu chuẩn hay xác định tiêu chí không rõ ràng sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, tức là mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện Vì thế nhà quản lý thường phải có những

quyết định lựa chọn loại tiêu chuẩn thành tích để đánh giá như thế nào cho phù hợp cụ thể như: tiêu chuẩn đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân, dựa trên hành vi, dựa trên năng suất công việc, dựa trên năng lực…

a Căn cứ để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá:

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc đó, người lãnh đạo sẽ hình dung

và xác định được mục tiêu, định lượng khối lượng công việc mà nhân viên cần phải thực hiện Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần phải đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo đơn vị và nhân viên trực tiếp thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện công việc hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình

để làm việc nhàn nhã dễ dàng đạt được thành tích hơn Từ đó căn cứ vào kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng công việc của từng nhân viên cụ thể

để quyết định thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành cho phù hợp

Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định được những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó Bản mô tả tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem xét là một cơ sở tham khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá sau này của nhân viên

b Phương pháp ựng ti u chuẩn đánh giá thành tích

Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu

chí (dựa trên bản mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện công việc của mình

- Thảo luận dân chủ: trong cách này, người lao động và người lãnh đạo

bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công

việc đã đề ra Có thể tiến hành theo 3 bước như sau:

+Bước 1: Người lãnh đạo lôi kéo các nhân viên dưới quyền vào việc

xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

+Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn riêng cho công việc của

mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

+Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu

chuẩn dự thảo của nhân viên để từ đó đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng làm căn cứ thực hiện công việc

Cách làm này phức tạp hơn nhưng lại thu hút người lao động xây dựng

hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện ở họ trong việc thực hiện các tiêu chuẩn đó

c Các loại ti u chí đánh giá thành tích nh n vi n

Tiêu chí chính là thang đo cụ thể của các tiêu chuẩn đánh giá, mỗi tiêu chuẩn có thể được đo lường bởi 01 hoặc một số tiêu chí khác nhau Trong thực tế người ta thường chia các tiêu chí đánh giá theo các nhóm khác nhau như (1) nhóm dựa vào tố chất, đặc điểm của nhân viên; (2) dựa vào hành vi thực hiện công việc; (3) dựa vào kết quả công việc; (4) dựa vào năng lực…

Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu chí phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí trên thường được chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau:

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Loại tiêu chí Ưu đ ểm N ược điểm

Dựa vào hành vi

thực hiện công

việc

Sử dụng thước đo thực hiện công việc cụ thể Được pháp luật và người lao động chấp nhận Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi

Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Dựa vào kết quả

Tốn thời gian khi phát triển,

sử dụng Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Dựa vào năng

công việc

Giúp chú trọng hơn đến hiệu quả làm việc, hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo, phát triển nhân viên

Khó xác định năng lực thực

sự liên quan đến công việc, nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

Tóm lại, bất cứ loại tiêu chí nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Do đó, trên thực tế, các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để hổ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đánh giá tin cậy và hữu ích nhất

d Yêu cầu các ti u chí đánh giá thành tích nh n vi n

Các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên cần đáp ứng nguyên tắc SMART: [5]

- S: Cụ thể, chi tiết (Specific): Các tiêu chí phải phản ảnh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt

- M: Đo lường được (Measurable) Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán

- A: Có thể đạt được (Achiveable): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

- R: Thức tế (Realistics) Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó

- T: Có thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (Timbound:) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với một thời gian nhất định

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc

và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

1.2.3 Lựa chọn p ươn p áp đán á t àn tí n ân v ên

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng lương, tăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu chủ yếu là

để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên phù hợp nhất

a Phương pháp mức thang điểm

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất và phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt Nam Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên đó rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá cụ thể quy định Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

b Phương pháp ếp hạng

Là phương pháp đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng (Đây là phương pháp đánh giá tương đối) Theo đó, đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp như sau;

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (kém nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

c Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của mỗi nhân viên

Một thuận lợi của phương pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này Và đóng góp lớn nhất của phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình

đánh giá khác

Phương pháp đánh giá hành vi (BARS)

Phương pháp thang đo này bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua bảng phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động mà được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang đo và được gán với các giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia

Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng phương pháp BARS giảm thiểu được tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trước đây Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn Một thuận lợi chính của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với phòng Tổ chức để phát triển phương pháp này Việc tham gia của nhân viên tại các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang

đo thực hiện công việc được nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn Điểm bất lợi chính của phương pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển

e Phương pháp quản trị theo mục tiêu –MBO

Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất

từ năm 1954, với phương pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở để đánh giá

Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam như sau;

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho

từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp

Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần

Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên

Xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó

Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công

ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng

ban và toàn bộ doanh nghiệp

Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban

và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức

Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày

Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng

ban và toàn bộ doanh nghiệp

Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để

đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên

Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban

f Phương pháp định lượng (phân phối trọng số)

Trình tự thực hiện như sau;

Bước 1: Xác định các yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn, hài lòng khi thực hiện công

việc Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ khác nhau như: Xuất sắc, Khá, Trung bình, Yếu, Kém Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn

đáp ứng yêu cầu cao nhất và xứng đáng cho điểm 9 – 10 Ở mỗi mức độ nên

có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối

với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân

viên

Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc: nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc

- Ưu điểm:

Sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh phân loại nhân viên Mặt khác sử dụng phương pháp này còn giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh cố gắng rèn luyện phấn đấu để thực hiện công việc tốt trong tương lai

- Nhược điểm:

Nhược điểm cơ bản của phương pháp này là tốn nhiều thời gian

Khó có điều kiện phỏng vấn đầy đủ nhân viên để phỏng vẫn và người trả lời thường né tránh câu hỏi hoặc trả lời không thật

1 2 4 Xá địn đố tượng và chủ thể t m đán á t àn tí

Có nhiều cách lựa chọn đối tượng thực hiện đánh giá, tùy theo từng doanh nghiệp có thể sử dụng nhân lực trong nội bộ hoặc thuê tư vấn bên ngoài sao cho vừa phù hợp với khả năng và mô hình của doanh nghiệp vừa đạt hiệu quả cao

Dưới đây tác là một số đối tượng đánh giá cơ bản và những ưu nhược

điểm của từng đối tượng

a Cấp tr n đánh giá cấp ưới

Đây là phương pháp phổ biến nhất Cấp quản trị trực tiếp đơn vị biết rất

rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới và cấp quản trị có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần trực tiếp thực hiện công việc đánh giá nhân viên của mình một cách khách quan nhất để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả Để trợ giúp cho các quyết định

đề bạt và để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người quản lý thực hiện quá trình đánh giá

Ưu điểm: Cấp trên trực tiếp giao nhiệm vụ nên biết rất rõ mức độ hoàn

thành công việc của cấp dưới, cấp trên có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình, cấp trên có độ linh hoạt cao hơn, có đủ năng lực để đánh giá, cuối cùng cấp trên đánh giá là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên

Nhược điểm: Cấp trên không trực tiếp làm việc cùng với cấp dưới, trình

độ cấp trên cao hơn cấp dưới nên luôn nhìn nhận đánh giá ở khía cạnh hạn chế, thiếu sót

b Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau

Theo các chuyên gia, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì lại thực hiện được hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại, hỗ trợ lẫn nhau Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng

“bằng mặt mà không bằng lòng”

Ưu điểm: Đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của

thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích của nhau, am

hiểu nhau trong công việc, kỹ năng làm việc nhóm sẽ được phát huy

Nhược điểm: Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn

định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận đôi khi còn mang tính nể nang, bè phái, ekip,…

Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên trực tiếp nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau

Bảng 1.3 Các đối tượng và chủ thể tham gia đánh giá thành tích

Thường bị lỗi bao dung, đề cao mình Không ai muốn

để mọi người thấy nhược

Có thể đánh giá sai lệch Dễ

bị cảm xúc và kỳ vọng chủ quan của người đánh giá; dễ nhầm lẫn đánh giá phẩm chất và đánh giá công việc

có thể nắm bắt công việc của nhau

Dễ bị lỗi bao dung

Cấp ưới đánh giá:

nhân viên cấp dưới đánh

giá công việc của nhân

xoà, bình dân hoá và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa

Đố tượng và chủ thể Ưu đ ểm N ượ đ ểm

dưới sợ cấp trên

Khách hàng đánh giá: Cung cấp thông tin về

nhân viên cho nhà quản lý

Khó thu thập và tốn thời gian

Thực hiện cùng lúc nhiều hình thức thu thập thông tin nên tốn nhiều kinh phí

(Nguồn: Do tác giả tự tổng hợp)

c Cấp ưới đánh giá cấp trên

Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tăng tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và sẽ làm tốt hơn công việc quản lý thuộc nhiệm

vụ của mình Cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn nhận, đánh giá khả năng của cấp trên, khả năng nhìn nhận đánh giá rộng hơn giúp cho cấp trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới

Ưu điểm: Cấp dưới biết được cấp trên chỉ đạo những gì Giúp cho cấp

trên ý thức đến các nhu cầu của cấp dưới

Nhược điểm: Khi cấp dưới đánh giá cấp trên đều đánh giá là tốt, khi

đánh giá chỉ nhìn một khía cạnh công việc mà không biết hết tất cả công việc

mà cấp trên đã làm Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần của mình Tuy nhiên, cấp trên cần tránh khuynh hướng xuề xòa và dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng

d Khách hàng đánh giá về nhân viên

Đánh giá này phổ biến đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc giám sát