Tăng cường công tác quản trị nhân lực của công ty TNHH sản xuất và thương mại cường việt

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn với đề tài “Tăng cường công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt” cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập riêng tác giả Các số liệu sử dụng có nguồn gốc rõ ràng, kết nghiên cứu Luận văn hoàn toàn trung thực chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu khoa học trước Hà Nội, ngày 26 tháng năm 2017 Tác giả luận văn Đinh Thị Thu Hiền i LỜI CẢM ƠN Để hồn thành khóa luận, ngồi nỗ lực thân, tác giả nhận nhiều quan tâm giúp đỡ nhiệt tình tập thể, cá nhân nhà trường Trước hết, tác giả xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả suốt thời gian học tập làm luận văn cao học Tác giả xin bày tỏ biết ơn sâu sắc đến thầy giáo GS.TSKH Nguyễn Khắc Minh, người tận tình hướng dẫn động viên tác giả suốt thời gian hoàn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn thầy giáo, cô giáo quan tâm giảng dạy cho tác giả suốt thời gian qua bảo, góp ý cho luận văn Xin kính chúc thầy giáo, giáo gia đình mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục nghiệp đào tạo cho hệ học sinh, sinh viên đạt nhiều thành công đường học tập nghiên cứu khoa học Xin trân trọng cảm ơn Tác giả Đinh Thị Thu Hiền ii MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU .1 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận nhân lực quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.2 Khái niệm vai trò cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.3 Ý nghĩa công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.4 Các chức quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.5 Những nội dung quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp 27 1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 28 1.2 Cơ sở thực tiễn quản trị nhân lực doanh nghiệp 31 1.2.1 Một số kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 31 1.2.2 Những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 39 Kết luận chương 41 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 42 2.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 42 2.1.1 Q trình phát triển Cơng ty .42 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý ngành nghề hoạt động kinh doanh 43 2.1.3 Kết thực tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 47 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nhân lực Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 49 2.2.1 Đặc điểm cấu lao động Công ty 49 2.2.2 Công tác hoạch định dự báo nguồn nhân lực Công ty 53 2.2.3 Công tác tuyển dụng sử dụng lao động Công ty .55 2.2.4 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực Cơng ty .60 2.2.5 Chính sách đãi ngộ tiền lương Công ty 63 2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực Công ty 69 iii 2.3.1 Một số kết đạt theo tiêu chí đánh giá 69 2.3.2 Những hạn chế nguyên nhân 70 Kết luận chương 72 CHƯƠNG GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 73 3.1 Định hướng chiến lược phát triển Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 73 3.1.1 Định hướng phát triển Công ty 73 3.1.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực Công ty 74 3.2 Các giải pháp tăng cường công tác quản lý nhân lực Công ty 75 3.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực 75 3.2.2 Giải pháp cơng tác phân tích cơng việc 79 3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực 82 3.2.4 Giải pháp công tác đãi ngộ trả lương lao động 89 3.2.5 Nâng cao hiệu công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động 93 Kết luận chương 96 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 97 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 iv DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực doanh nghiệp Hình 1.2: Hệ thống đánh giá lực thực cơng việc nhân viên 23 Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng 25 Hình 1.4: Hệ thống trả công doanh nghiệp 26 Hình 2.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức máy Công ty 43 Hình 3.1 Sơ đồ tuyển dụng Công ty (Tác giả đề xuất) 86 v DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 - 2016 47 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức 49 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 50 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 51 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn 52 Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động công ty Cường Việt 59 Bảng 2.7 Chi phí đào tạo lao động năm 2014 – 2016 62 Bảng 3.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Cơng ty thời gian tới 77 Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc 80 vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ CBCNV: Cán công nhân viên DN: Doanh nghiệp NNL: Nguồn nhân lực NL: Nhân lực NLĐ: Người lao động HĐLĐ: Hợp đồng lao động QTNL: Quản trị nhân lực TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TM: Thương mại SX: Sản xuất vii PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Nền kinh tế Việt Nam giai đoạn hội nhập, cạnh tranh hợp tác quốc tế Vì vậy, để tranh thủ nguồn lực, phát huy tối đa lực hiệu sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp Việt Nam nói chung, Cơng ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) sản xuất Thương Mại Cường Việt nói riêng phải sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để nâng cao lực cạnh tranh, giữ vững phát triển vị Cơng ty TNHH sản xuất Thương Mại Cường Việt doanh nghiệp tư nhân, lĩnh vực kinh doanh đa ngành nghề: Nhập khẩu, xuất hóa chất chuyên dụng, sản xuất mực in, sơn số thành phẩm khác,… Công ty khẳng định vị kinh tế thị trường, doanh nghiệp trẻ thành công nước Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) hiệu để thực thắng lợi mục tiêu phát triển doanh nghiệp, cán nghiên cứu thực tế Công ty TNHH sản xuất Thương Mại Cường Việt, vận dụng kiến thức học kết hợp với thực tế sản xuất, giúp đỡ đồng nghiệp thầy cô, tác giả lựa chọn đề tài tốt nghiệp “Tăng cường công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH sản xuất Thương Mại Cường Việt” Việc nghiên cứu chuyên sâu quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty giúp cho Công ty phát triển nhanh, bền vững thời kỳ đất nước hội nhập sâu toàn diện với giới Mục đích nghiên cứu đề tài Mục đích luận văn nghiên cứu giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào công ty, đảm bảo tận dụng phát huy tối đa khả nguồn lực cơng ty góp phần vào phát triển lớn mạnh cơng ty nói riêng, kinh tế nước nói chung Đối tượng phạm vi nghiên cứu a Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Sản xuất Thương Mại Cường Việt – doanh nghiệp tư nhân kinh doanh đa ngành nghề nhân tố ảnh hưởng đến công tác b Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Sản xuất Thương Mại Cường Việt (Sau gọi tắt Công ty TNHH SX TM Cường Việt) - Phạm vi thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thu thập Công ty giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017 - 2020 Cách tiếp cận phương pháp nghiên cứu Trên sở lý luận chung quản trị nhân lực; hệ thống văn bản, chế độ, sách hành quản lý nhân lực Nhà nước nói chung cơng ty nói riêng tình hình triển khai thực công tác quản trị nhân lực năm vừa qua Trong luận văn, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu chung khoa học kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, phương pháp thống kê mô tả, thống kê phân tích, phân tích so sánh tổng hợp, phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia,… để đưa đánh giá thực trạng quản trị nhân lực công ty Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả thực phân tích định tính định lượng, thu thập liệu từ nhiều nguồn thông tin khác CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận nhân lực quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực hiểu “là trình độ lành nghề, kiến thức lực thực tế có tiềm người để phát triển kinh tế - xã hội cộng đồng.” Như vậy, nhân lực hiểu nguồn lực người, bao gồm thể lực trí lực Trong đó, trí lực lực trí tuệ người, bao gồm hiểu biết, khả nhận thức người giới xung quanh khả phản ứng người trước kích thích từ mơi trường xung quanh Còn thể lực sức khỏe, khả lao động người, điều kiện cần thiết cho trình sản xuất Khái niệm nguồn nhân lực có nhiều ý kiến, theo George T.Milkovich, John W.Boudreau: Nguồn nhân lực nguồn lực người tổ chức (với quy mơ, loại hình, chức khác nhau) có khả tiềm tham gia vào trình phát triển tổ chức với phát triển kinh tế xã hội quốc gia, khu vực, giới Cách hiểu nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực nguồn lực với yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên lực, sức mạnh phục vụ cho phát triển nói chung tổ chức [1] Nguồn nhân lực doanh nghiệp tổng thể tiềm người, trước hết tiềm lao động, bao gồm thể lực, trí lực nhân cách, huy động vào trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu doanh nghiệp [2] Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác doanh nghiệp (Tài chính, vốn, tài ngun thiết bị,…) Đó tài nguyên quý giá người vấn đề trung tâm quan trọng bậc tổ chức, doanh nghiệp Do đó, nói nguồn nhân lực tổ chức bao gồm tất người lao động làm việc tổ chức [2] Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: Xét bình diện quốc gia hay địa phương, nguồn nhân lực xác định “tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương, tức nguồn lao động chuẩn bị (ở mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia cơng việc lao động đó, tức người lao động có kỹ (hay khả nói chung) đường đáp ứng yêu cầu chuyển đổi cấu lao động, chuyển đổi cấu kinh tế theo hướng cơng nghiệp hóa, đại hóa” [3] Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Một cách chung nhất, hiểu nguồn nhân lực phận dân số độ tuổi định theo quy định pháp luật có khả tham gia lao động Nguồn nhân lực tổng hợp lực thể lực trí lực nhóm người, tổ chức, địa phương hay quốc gia Độ tuổi lao động qui định cụ thể nước có khác Ở Việt Nam nay, theo quy định Bộ luật lao động, tuổi lao động nam từ 15 đến 60 nữ từ 15 đến 55 tuổi [4] Nguồn nhân lực: Là tổng thể tiềm người (trước hết tiềm lao động), bao gồm: Thể lực, trí lực nhân cách người nhằm đáp ứng yêu cầu tổ chức cấu kinh tế - xã hội đòi hỏi 1.1.2 Khái niệm vai trò cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực Hiện nay, có nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như: “Với tư cách chức quản trị tổ chức Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, huy kiểm soát hoạt động nhằm thu hút, sử dụng phát triển người để đạt mục tiêu tổ chức.”[5] Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn biện pháp thủ tục áp dụng cho nhân viên tổ chức giải tất trường hợp xảy có liên quan đến loại cơng việc đó” Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nhân lực nghệ thuật chọn lựa nhân viên sử dụng nhân viên cũ cho suất chất lượng công việc người đạt tới mức tối đa được” Tóm lại, nói “Quản trị nhân lực tất hoạt động tổ chức nhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, trì nguồn lao động để đạt mục tiêu tổ chức ” Quản trị nhân lực tổ chức nói chung doanh nghiệp, cơng ty nói riêng cơng việc khó khăn phức tạp; đối tượng quản trị người xương thịt Mỗi người lao động lại có khả năng, sở trường riêng có động lực thực cơng việc yêu cầu định thực công việc Do đó, nhà Quản trị nhân lực tổ chức cần phải có khả năng, kỹ hiểu biết định kỹ quản trị đồng thời phải hiểu rõ nhân viên Quản trị nhân lực tốt điều kiện để cơng ty thực tốt việc sản xuất kinh doanh 1.1.2.2 Vai trò cơng tác quản trị nhân lực doanh nghiệp - Vai trò hành chính: Cung cấp thủ tục hành hệ thống trả thù lao, hợp đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,… - Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược tổ chức; Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng; Giải đáp thắc mắc, khiếu nại nhân viên - Vai trò tác nghiệp: Tạo lợi cạnh tranh bền vững Doanh nghiệp; Xây dựng, triển khai chương trình sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đào tạo hoạt động khác - Vai trò chiến lược: Tất nhà quản trị phải nhà quản trị nguồn nhân lực; Nhân viên xem tài sản; Quản trị nhân lực trình liên hết hợp chiến lược nguồn nhân lực mục tiêu tổ chức 1.1.3 Ý nghĩa công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết xí nghiệp hoạt động tốt hay khơng hoạt động tốt, thành cơng hay khơng thành cơng lực lượng nhân - người cụ thể với lòng nhiệt tình óc sáng kiến Mọi thứ lại như: máy móc thiết bị, cải vật chất, công nghệ kỹ thuật mua được, học hỏi được, chép được, người khơng thể Vì khẳng định quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu tồn phát triển doanh nghiệp Trong doanh nghiệp quản trị nhân lực thuộc chức nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt mục đích thơng qua nỗ lực người khác Các nhà quản trị có vai trò đề sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho phát triển doanh nghiệp nhà quản trị phải người biết nhìn xa trơng rộng, có trình độ chun mơn cao Người thực đường lối sách mà nhà quản trị đề nhân viên thừa hành, kết cơng việc hồn thành tốt hay khơng phụ thuộc nhiều vào lực nhân viên, nói rằng: “mọi quản trị suy cho quản trị người” Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải mặt kinh tế xã hội vấn đề lao động Đó vấn đề chung xã hội, hoạt động kinh tế nói chung đến mục đích sớm hay muộn cho người lao động hưởng thành họ làm Quản trị nhân lực gắn liền với tổ chức, quan tổ chức cần phải có phận nhân Quản trị nhân lực thành tố quan trọng chức quản trị, có gốc rễ nhánh trải rộng khắp nơi tổ chức Quản trị nhân lực diện khắp phòng ban, cấp quản trị có nhân viên quyền phải có quản trị nhân Cung cách quản trị nhân lực tạo bầu khơng khí văn hoá cho doanh nghiệp Đây yếu tố định đến thành bại doanh nghiệp Quản trị nhân lực có vai trò to lớn hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, hoạt động bề sâu chìm bên doanh nghiệp lại định kết hoạt động kinh doanh doanh nghiệp 1.1.4 Các chức quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.4.1 Chức thu hút Sử dụng sách biện pháp định để thu hút nguồn nhân lực Chủ yếu giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận bố trí cơng việc 1.1.4.2 Chức điều chỉnh phối hợp Còn gọi chức thể hoá, tạo nên phối hợp tương đồng cán cơng nhân viên (CBCNV) với thống hòa quện doanh nghiệp mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng với ý niệm tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định tổ chức 1.1.4.3 Chức động viên Chức động viên thông qua sách thích đáng khen thưởng người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán công nhân viên doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực người, phát động trì thi đua, nâng cao suất lao động cho tổ chức 1.1.4.4 Chức khai thác Đây chức quản lý nguồn nhân lực Đó cơng việc bồi dưỡng nâng cao tố chất kỹ làm việc cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả mình, thực tối đa giá trị cá nhân họ 1.1.5 Những nội dung quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.5.1 Hoạch định, dự báo nhân lực Đây công tác quan trọng trình Quản trị nhân lực Đồng thời, đóng vai trò trung tâm Quản trị nhân lực Một thực tốt cơng tác doanh nghiệp chủ động công tác khác Quản trị nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa sách giải pháp để đảm bảo chất lượng số người bố trí nơi, lúc, chỗ Sau đề mục tiêu kinh doanh đề chiến lược kế hoạch hoạt động Thông thường chiến lược kế hoạch hoạt động bao gồm bước: - Phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp; - Phân tích trạng quản lý nhân lực doanh nghiệp; - Dự báo khối lượng công việc nhu cầu nhân lực; - Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả điều chỉnh, đề sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới; - Kiểm tra đánh giá tình hình thực Vai trò hoạch định nhân lực - Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm quản lý chiến lược nguồn nhân lực - Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu tổ chức - Hoạch định nhân lực sở cho hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực - Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa hoạt động nguồn nhân lực Hình 1.1 Quy trình hoạch định nhân lực doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa số lượng nhân lực cần thiết thời gian tới ước lượng cung nhân lực Khi ước luợng cung nhân lực cầu nhân lực cho thời kỳ tới, có ba khả xảy là: Cung lao động bằng, lớn nhỏ cầu lao động Khi đó, tổ chức dựa tình hình điều kiện thực tế để đưa sách, biện pháp phù hợp Dự báo nhu cầu nhân lực Dự báo nhu cầu nhân lực phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa số lượng nhân lực cần thiết thời gian tới ước lượng cung nhân lực Khi ước luợng cung nhân lực cầu nhân lực cho thời kỳ tới, có ba khả xảy là: Cung lao động bằng, lớn nhỏ cầu lao động Khi đó, tổ chức dựa tình hình điều kiện thực tế để đưa sách, biện pháp phù hợp Dự đoán cầu nhân lực Cầu nhân lực số lượng cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ khối lượng công việc doanh nghiệp thời kỳ định Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét tính đến ảnh hưởng nhân tố bên (Cạnh tranh nước nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi cơng nghệ kỹ thuật) nhân tố bên doanh nghiệp (Ngân sách chi tiêu, mức sản lượng tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm dịch vụ mới, cấu tổ chức) Dự đoán cầu nhân lực chia làm hai loại: Cầu nhân lực ngắn hạn cầu nhân lực dài hạn Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn Loại dự đoán thường tiến hành cho thời gian năm Tuy nhiên, tổ chức có đặc điểm riêng đặc biệt trình sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa khoảng thời gian ngắn (Từ đến tháng) tổ chức xây dựng, doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả, - Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao động hao phí để hồn thành số lượng sản phẩm, khối lượng công việc, nhiệm vụ năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch; hệ số tăng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đốn - Phương pháp tính theo suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch (hiện vật giá trị) chia cho suất lao động người lao động năm kế hoạch cầu nhân lực năm kế hoạch tổ chức - Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Căn vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch định mức phục vụ lao động Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Phải vào mục tiêu kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tương lai, dự đốn thay đổi kỹ thuật, cơng nghệ, tác động môi trường để dự báo cầu nhân lực cho loại công việc, nghề, loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn đến năm năm - Phương pháp dự đoán cầu nhân lực doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực đơn vị: Dựa vào mục tiêu đơn vị, nhà quản lý đơn vị, phòng ban để dự đốn cầu nhân lực doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch - Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đốn cầu nhân lực doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm doanh nghiệp thời kỳ trước - Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động đơn vị sản lượng: Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất đơn vị sản lượng tính theo - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân lao động năm kế hoạch ta cầu lao động năm kế hoạch - Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mục tiêu cần đạt doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp; so với thời kỳ để ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ doanh 10 nghiệp thời kỳ kế hoạch - Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với biến số như: Doanh số bán ra, sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch, suất lao động, để dự đoán cầu nhân lực doanh nghiệp kỳ kế hoạch Phương pháp thích hợp thu thập số liệu doanh nghiệp chuỗi thời gian dài khứ có mẫu số liệu lớn, mơi trường doanh nghiệp ổn định - Phương pháp chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến chuyên gia có kinh nghiệm lĩnh vực, ý kiến nhóm chuyên gia ý kiến cá nhân giám đốc nguồn nhân lực chuyên gia kế hoạch hóa dài hạn dựa đánh giá họ tình hình doanh nghiệp tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội tổ chức, với kinh nghiệm mà họ tích lũy Dự đốn cung nhân lực Sau dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, dự đốn khả có người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sử dụng khai thác tiềm người lao động, nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên doanh nghiệp cung nhân lực từ bên doanh nghiệp Dự đoán cung nhân lực nội tổ chức Kế hoạch hóa nguồn nhân lực u cầu phân tích kỹ lực lượng lao động có tổ chức số lượng cấu lực lượng lao động Trình tự thực : - Phân loại lực lượng lao động có doanh nghiệp theo tiêu thức như: Giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên cơng tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm cho phát triển đề bạt, làm sở cho phân tích 11 - Phân tích nhân lực có tổ chức Nội dung phân tích: Cơ cấu tuổi lực lượng lao động có tro ng doanh nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa người lao động theo nghề, loại cơng việc, kết cấu trình độ, nghề nghiệp người lao động theo cấp bậc so với nhu cầu, trình độ cán quản lý, lãnh đạo yêu cầu công việc; mức độ phức tạp cơng việc trình độ lành nghề cơng nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động loại lao động, người hưu, nghỉ việc năm kế hoạch Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực có doanh nghiệp theo tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đảm nhận so với tình hình nhân lực có với u cầu cơng việc năm kế hoạch tới nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Đề xuất kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh Dự đoán cung nhân lực từ bên ngồi Dự đốn cung nhân lực từ thị trường lao động bên cho phép doanh nghiệp thấy rõ tiềm lao động, nguồn nhân lực cung cấp cho doanh nghiệp có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp cần thiết Dự đốn cung nhân lực từ bên ngồi doanh nghiệp cần xem xét phân tích tầm vĩ mơ phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy mô cấu nguồn nhân lực xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cấu gia tăng dân số - Biến động mức sinh, mức chết, quy mô cấu dân số: Dân số sở hình thành nguồn nhân lực Phân tích quy mơ cấu dân số, tăng giảm mức sinh, mức chết cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ nguồn nhân lực tương lai để có biệp pháp thích ứng - Dự đốn nguồn lao động từ nước ngồi về: Hằng năm, có tiếp nhận số 12 lao động Việt Nam nước hết hạn trở có nhu cầu làm việc - Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng tạo hội cho doanh nghiệp có khả thu hút lực lượng lao động phù hợp với u cầu cơng việc - Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân vùng nước, tỉnh, thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên cho doanh nghiệp, đặc biệt di dân tự từ nông thôn thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội - Phân tích quy mơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin số liệu quy mô cấu lực lượng lao động xã hội tầm vĩ mô giúp cho doanh nghiệp nhìn thấy rõ khả cung nhân lực cho tổ chức khan hay dồi dào, từ có kế hoạch biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ thời kỳ kế hoạch 1.1.5.2 Tuyển dụng nhân lực Công tác tuyển dụng doanh nghiệp thường bao gồm trình: Tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ “Tuyển mộ trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên doanh nghiệp.”[6] a Các nguồn phương pháp tuyển mộ nhân lực - Đối với nguồn tuyển mộ từ bên doanh nghiệp : + Phương pháp thu hút thông qua thông báo tuyển mộ gửi đến tất nhân viên doanh nghiệp + Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu lao động doanh nghiệp + Phương pháp thu hút vào thông tin trong: "Danh mục kỹ năng", mà tổ chức thường lập cá nhân người lao động, lưu trữ phần mềm nhân công ty - Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi: + Phương pháp thu hút thơng qua giới thiệu lao động doanh nghiệp 13 + Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo phương tiện truyền thơng như: Truyền hình, đài phát thanh, báo, tạp chí ấn phẩm khác + Phương pháp thu hút ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm + Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm + Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán phòng nhân tới tuyển mộ trực tiếp trường đại học, cao đẳng, dạy nghề b Tuyển chọn “Là trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu cơng việc, để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút trình tuyển mộ.”[7] Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng yêu cầu đây: - Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh kế hoạch nguồn nhân lực - Tuyển chọn người có trình độ chun môn cần thiết cho công việc để đạt tới suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc với doanh nghiệp c Quá trình tuyển chọn: Bước 1: Tiếp đón ban đầu vấn sơ bộ: Là bước trình tuyển chọn, buổi gặp gỡ nhà tuyển dụng với ứng viên nhằm phát cá nhân khơng có khả phù hợp với cơng việc cần tuyển để loại bỏ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà nhà sử dụng lao động đề Bước 3: Các trắc nghiệm nhân tuyển chọn: Giúp nhà tuyển chọn nắm tố chất tâm lý, khả năng, kỹ khả đặc biệt khác ứng viên mà thông tin nhân khác không cho ta biết cách xác đầy đủ Các loại trắc nghiệm sử dụng: - Trắc nghiệm thành tích 14 - Trắc nghiệm khiếu khả - Trắc nghiệm tính cách sở thích - Trắc nghiệm tính trung thực - Trắc nghiệm y học Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là trình giao tiếp lời (thông qua câu hỏi câu trả lời) người tuyển chọn người xin việc nhằm thu thập thông tin cho việc định tuyển chọn Các l oại vấn thường gặp là: - Phỏng vấn theo mẫu - Phỏng vấn theo tình - Phỏng vấn theo mục tiêu - Phỏng vấn khơng có hướng dẫn - Phỏng vấn căng thẳng - Phỏng vấn theo nhóm - Phỏng vấn hội đồng Bước 5: Khám sức khỏe đánh giá thể lực ứng viên: Để đảm bảo cho ứng viên có sức làm việc lâu dài doanh nghiệp tránh đòi hỏi khơng đáng người tuyển đảm bảo sức khỏe Bước 6: Phỏng vấn người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo thống từ hội đồng tuyển chọn người phụ trách trực tiếp sử dụng lao động, đánh giá cách cụ thể ứng viên Bước 7: Thẩm tra thông tin thu trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy thông tin thu qua bước tuyển chọn cách trao đổi với tổ chức cũ mà người lao động làm việc, nơi cấp văn chứng Bước 8: Tham quan cơng việc: Để người xin việc hiểu cách chi tiết công việc như: mức độ phức tạp cơng việc, tình hình thu nhập… Bước 9: Ra định tuyển chọn: Sau thực đầy đủ bước 15 thông tin tuyển dụng đảm bảo theo yêu cầu tuyển chọn đề hội đồng tuyển chọn định tuyển dụng người xin việc Sau tiến hành ký kết hợp đồng lao động thỏa ước lao động với điều khoản: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, loại bảo hiểm … với người lao động Sau tuyển chọn lao động bố trí sử dụng lao động Việc bố trí sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc đưa điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí phải bố trí cơng việc đó, bố trí nhân lực vào chức danh, vị trí cơng tác phải phù hợp với trình độ đào tạo khả người theo hướng chun mơn hóa tạo mơi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường, lực theo trình độ chun mơn nghiệp vụ đào tạo, góp phần thúc đẩy phát triển tổ chức 1.1.5.3 Đào tạo phát triển nhân lực Trong bối cảnh kinh tế giới hội nhập, khoa học kỹ thuật cơng nghệ ngày phát triển nhanh chóng, yêu cầu khách hàng ngày khắt khe cao hơn, vấn đề đào tạo phát triển nhân lực trở thành vấn đề quan trọng Vấn đề doanh nghiệp không nhiệm vụ riêng Phòng nhân mà trách nhiệm chung tất phòng ban đơn vị doanh nghiệp Điều đòi hỏi hầu hết phòng ban, đơn vị, phận doanh nghiệp phải tham gia công tác Đào tạo phát triển nhân lực hoạt động đóng vai trò quan trọng việc thực kế hoạch chiến lược doanh nghiệp Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tổ chức, nhằm trang bị bổ sung kiến thức kỹ cho đội ngũ lao động để thực hoàn thành tốt nhiệm vụ đuợc giao; điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi mơi trường cạnh tranh Do tổ chức, công tác đào tạo phát triển cần phải thực cách có tổ chức có kế hoạch Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi cách thức, 16 phương pháp, kỹ làm việc, thái độ cơng việc thái độ với lao động khác doanh nghiệp, người mà họ cộng tác Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) tổng thể hoạt động học tập có tổ chức tiến hành khoảng thời gian định để nhằm tạo thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động Xét nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động: - Giáo dục: Các hoạt động học tập để chuẩn bị cho người bước vào nghề nghiệp chuyển sang nghề mới, thích hợp tương lai - Đào tạo (đào tạo kỹ năng): Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực có hiệu chức năng, nhiệm vụ , khắc phục thiếu hụt kiến thức kỹ - Phát triển: Các hoạt động học tập vượt khỏi phạm vi công việc trước mắt người lao động, nhằm mở cho họ công việc sở định hướng tương lai tổ chức, thực thời gian dài hạn với mục đích chuẩn bị cho tương lai Vai trò đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Đáp ứng yêu cầu công việc tổ chức hay nói cách khác để đáp ứng nhu cầu tồn phát triển tổ chức - Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển người lao động - Đào tạo phát triển giải pháp có tính chiến lược tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp - Tạo gắn bó người lao động doanh nghiệp, tính chuyên nghiệp, thích ứng người lao động công việc tương lai - Đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển người lao động - Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư cơng việc họ sở để phát huy tính sáng tạo người lao động công việc - Những nội dung chủ yếu công tác đào tạo phát triển nhân lực 17 Phân tích nhu cầu đào tạo Là xác định nào? Ở phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ nào, cho loại lao động người? Nhu cầu đào tạo lao động doanh nghiệp đặt lao động khơng có đủ kỹ để thực thực tốt cơng việc Khi xác định nhu cầu đào tạo cần tiến hành bước phân tích sau: Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá số hiệu mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên mơi trường tổ chức Cần phân tích rõ doanh nghiệp thực mục tiêu mức độ nào? Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích tiêu thức suất, chất lượng thực công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… doanh nghiệp giúp cho nhà quản trị xác định đựơc vấn đề đào tạo doanh nghiệp cần thiết phải đào tạo Trong q trình phân tích này, cần đánh giá tác động vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức Trong truờng hợp doanh nghiệp áp dụng đề bạt nội phải có dự kiến chương trình đào tạo Trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn bên ngồi cần nghiên cứu kỹ thị truờng lao động biện pháp để tuyển dụng lao động đáp ứng yêu cầu đặt Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp việc xác định kỹ mà người lao động cần có để thực tốt cơng việc, đồng thời xác định hành vi cần thiết để họ thực cơng việc tốt xác Trong trường hợp doanh nghiệp cần định nhu cầu đào tạo với lao động đựơc tuyển dụng lao động có thực cơng việc loại phân tích thường sử dụng Phân tích người lao động: Phân tích người lao động việc xác định điểm mạnh, điểm yếu lao động nội doanh nghiệp dựa việc trọng đến lực đặc tính cá nhân lao động Từ xác định 18 lao động cần đào tạo kỹ năng, kiến thức cần đào tạo Lựa chọn hình thức đào tạo tổ chức đào tạo Các hình thức đào tạo đuợc sử dụng: Đào tạo cơng việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, người đựơc đào tạo học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề Nhóm bao gồm phương pháp như: - Đào tạo theo kiểu dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy kỹ thực công việc cho hầu hết công nhân sản xuất kể số cơng việc quản lý Q trình đào tạo bắt đầu bằ ng giới thiệu giải thích người dạy mục tiêu công việc dẫn tỉ mỉ, theo bước cách quan sát, trao đổi, học tập làm thử thành thạo hướng dẫn dẫn chặt chẽ người dạy - Đào tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trình đào tạo bắt đầu việc học lý thuyết lớp, sau học viên đưa đến làm vịêc hướng dẫn công nhân lành nghề vài năm; thực công việc thuộc nghề cần học thành thạo tất kỹ nghề Phương pháp dùng để dạy nghề hồn chỉnh cho cơng nhân - Kèm cặp bảo: Phương pháp thường dùng để giúp cho cán quản lý nhân viên giám sát học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc trước mắt cho công việc tương lai thông qua kèm cặp, bảo người quản lý giỏi Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp cố vấn, kèm cặp người quản lý có kinh nghiệm - Luân chuyển thuyên chuyển công việc: Luân chuyển thuyên chuyển công việc phương pháp chuyển người quản lý từ công việc sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc nhiều lĩnh vực 19 khác tổ chức theo ba cách: chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý phận khác tổ chức với chức quyền hạn cũ; người quản lý cử đến nhận cương vị cơng tác ngồi lĩnh vực chun mơn họ, người quản lý bố trí ln chuyển cơng việc phạm vi nội nghề chuyên môn Những kinh nghiệm kiến thức thu qua trình giúp cho họ có khả thực công việc cao tương lai Đào tạo ngồi cơng việc: Là phương pháp đào tạo người học tách khỏi thực công việc thực tế - Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Sử dụng nghề tương đối phức tạp, cơng việc có tính đặc thù, mà việc đào tạo kèm cặp không đáp ứng yêu cầu số lượng chất lượng Trong phương pháp chương trình đào tạo gồm hai phần: phần lý thuyết giảng tập trung kỹ sư, cán kỹ thuật phụ trách; phần thực hành tiến hành xưởng thực tập kỹ sư công nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp giúp cho học viên học tập có hệ thống - Cử học trường quy: Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập trường dạy nghề quản lý Bộ, ngành Trung ương tổ chức Người học trang bị tương đối đầy đủ kiến thức lý thuyết lẫn kỹ thực hành lại tốn nhiều thời gian kinh phí đào tạo - Các giảng, hội nghị hội thảo: Các buổi giảng hay hội nghị tổ chức doanh nghiệp hội nghị bên ngồi, tổ chức riêng kết hợp với chương trình đào tạo khác Trong buổi thảo luận, học viên thảo luận theo chủ đề hướng dẫn người lãnh đạo nhóm qua họ học kiến thức, kinh nghiệm cần thiết - Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với trợ giúp máy tính: Đây phương pháp đào tạo kỹ đại ngày mà nhiều công ty nhiều nước 20 sử dụng rộng rãi Trong phương pháp này, chương trình đào tạo viết sẵn đĩa cứng máy tính, người học việc thực theo hướng dẫn máy tính Phương pháp sử dụng để đào tạo nhiều kỹ mà khơng cần có người giảng dạy trực tiếp - Đào tạo theo phương thức từ xa: Người dạy người học không trực tiếp gặp điểm thời gian mà thơng qua phương tiện nghe nhìn trung gian ngày đa dạng sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD VCD, Internet Với phương pháp này, người học chủ động bố trí thời gian học tập, người học địa điểm xa trung tâm đà o tạo tham gia chương trình đào tạo có chất lượng cao; lại đòi hỏi sở đào tạo phải có tính chun mơn hóa cao, chuẩn bị giảng kỹ chương trình đào tạo phải có đầu tư lớn - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp bao gồm hội thảo học tập sử dụng kỹ thuật như: Bài tập tình huống, diễn kịch, mơ máy tính, trò chơi quản lý, tập giải vấn đề,… nhằm giúp cho người học thực tập giải tình giống thực tế - Mơ hình hóa hành vi: Đây phương pháp diễn kịch kịch thiết kế sẵn để mơ hình hóa hành vi hợp lý tình đặc biệt - Đào tạo kỹ xử lý công văn, giấy tờ: Đây kiểu tập, người quản lý nhận loạt tài liệu, ghi nhớ, tường trình, báo cáo, lời dặn dò cấp thơng tin khác mà người quản lý nhận vừa tới nơi làm việc họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng đắn Phương pháp giúp cho người quản lý học tập cách định nhanh chóng cơng việc hàng ngày Có nhiều hình thức đào tạo với ưu nhược điểm riêng đựơc sử dụng cho công tác đào tạo doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu ưu, nhược điểm phương pháp vào tình hình, điều kiện thực tế doanh nghiệp yêu cầu đào tao mà sử dụng 21 riêng lẻ phương pháp kết hợp nhiều phương pháp để đạt hiệu Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy Lựa chọn đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn giáo viên từ người biên chế doanh nghiệp thuê (giảng viên trường đại học, trung tâm đào tạo ) Đánh giá chương trình kết đào tạo Chương trình đào tạo đánh giá theo tiêu thức như: Mục tiêu đào tạo có đạt khơng? Những điểm yếu điểm mạnh chương trình đào tạo đặc tính hiệu kinh tế việc đào tạo thơng qua đánh giá chi phí kết chương trình Từ so sánh chi phí lợi ích chương trình đào tạo 1.1.5.4 Đánh giá kết thực công việc Đánh giá lực thực công việc nhân viên sử dụng nhiều mục đích khác như: - Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh, rút kinh nghiệm trình làm việc - Kích thích, động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá, ghi nhận vào hồ sơ - Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cấu tổ chức, - Phát triển hiểu biết Công ty thông qua đàm thoại hội hoạch định nghề nghiệp - Tăng cường quan hệ tốt đẹp cấp cấp Đánh giá thành tích cơng tác nhân viên có tác động lên tổ chức lẫn cá nhân Những người thường có thành tích khơng cao khơng tin vào đánh giá công hợp lý cảm thấy lo lắng, cảm thấy khơng an tồn làm việc 22 doanh nghiệp Ngược lại nhân viên thực cơng việc tốt có nhiều tham vọng, cầu tiến coi việc đánh giá thành tích cơng tác hội giúp họ khẳng định vị trí doanh nghiệp có hội thăng tiến nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, thông tin đánh giá thành tích cơng tác giúp kiểm tra chất lượng hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác: Tuyển chọn, định hướng, hướng dẫn công việc, đào tạo trả công, quan hệ lao động, Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên thể Hình 1.2 Mục đích tổ chức Tiêu chuẩn mẫu từ mô tả công việc mục đích tổ chức Đánh giá thực công việc Sử dụng hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo kích thích Mục đích cá nhân Hình 1.2: Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên Q trình đánh giá thành tích cơng tác bao gồm việc xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, xem xét đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các phương pháp đánh giá thành tích cơng tác phổ biến bao gồm: - Phương pháp mức thang điểm: Khá phổ biến đơn giản, đánh giá nhanh - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tăng dần từ yếu đến giỏi ngược lại - Phương pháp so sánh cặp: Từng nhân viên đem so sánh xếp hạng - Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Về số lượng, chất lượng, thời gian - Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Mức độ hồn thành cơng việc mục tiêu 23 - Phương pháp đánh giá 3600: Mình quyền đánh giá người người quyền đánh giá Tuỳ theo hồn cảnh mơi trường cụ thể doanh nghiệp khác mà doanh nghiệp áp dụng phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều phương pháp nhằm đem lại hiệu tối đa đánh giá thành tích cơng tác 1.1.5.5 Đánh giá kết đãi ngộ thù lao lao động Bao gồm tất khoản mà người lao động nhận thông qua mối quan hệ thuê mướn họ tổ chức Cơ cấu thù lao lao động gồm thành phần: Thù lao (tiền cơng, tiền lương), khuyến khích (thưởng), phúc lợi Thực chế độ tiền lương a Khái niệm tiền lương - Theo khái niệm kinh điển Mác Việt Nam kinh tế hàng hố tiền lương khoản tiền cơng mà người lao động nhận sau thời gian dài làm việc cho doanh nghiệp hay cho chủ sở hữu vào số lượng lao động kết sản xuất kinh doanh đơn vị - Trong chế thị trường, tiền lương coi giá sức lao động, áp dụng chế độ trả lương cho người lao động hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cho họ làm việc với hiệu suất cao - Tiền lương ý nghĩa riêng người lao động để ổn định kinh tế gia đình, đủ chi trả, có tích lũy mà có ý nghĩa lớn lao mặt trị xã hội Thơng qua việc thực chức tiền lương giúp điều phối kích thích lao động, đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiền lương coi cơng cụ quản lý vĩ mô nhà nước Với doanh nghiệp, tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao hiệu kinh doanh b Nguyên tắc trả lương - Trả lương công bằng: Trả lương ngang cho lao động 24 - Tốc độ tăng suất lao động phải nhanh tốc độ tăng tiền lương bình quân - Đảm bảo tăng tiền lương thực tế c Hình thức trả lương Thơng thường hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng doanh nghiệp: Tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên tiền lương trả theo kết thực công việc Thực chế độ tiền thưởng Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo mục đích yêu cầu tổ chức từ thoả mãn nhu cầu cá nhân tổ chức Nỗ lực Thành tích Mục đích tổ chức Mục đích cá nhân Khen thưởng Hình 1.3: Sơ đồ khen thưởng Có loại khen thưởng sau: - Phần thưởng nội ngoại tại: + Phần thưởng nội (Tự thưởng): Bản thân tự thỏa mãn với công việc (Hãnh diện việc làm, cảm giác hồn thành tốt cơng việc, làm thi vị hóa cơng việc) + Phần thưởng ngoại tại: Là việc khen thưởng từ bên doanh nghiệp, tổ chức, qua nhà quản lý đưa lại, có liên quan đến quyền lợi, chức vị thăng tiến, tiền bạc - Phần thưởng tài phi tài + Phần thưởng tài chính: Tăng lương, thưởng ngồi lương, phân phối lợi nhuận chi phí cho nghỉ mát + Phần thưởng phi tài chính: Khơng làm tăng khả tài nhân viên, khơng làm nâng cao đời sống tốt mà làm công việc trở nên hấp dẫn - Thưởng theo thành tích theo vị trí: 25 + Thưởng theo thành tích: Thưởng theo phần công việc xuất sắc thời gian khối lượng chất lượng, công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng suất + Thưởng theo vị trí làm việc: Như tăng lương theo điều kiện thị trường lao động, thâm niên lao động, cấp hay theo tiền lương tương lai Phúc lợi Phúc lợi thể quan tâm doanh nghiệp đến đời sống người lao động có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế; hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng doanh nghiệp cho nhân viên vào dịp sinh nhật, cưới hỏi,… Tất yếu tố cấu thành thu thập người lao động: Tiền lương, phụ cấp, thưởng phúc lợi, hội thăng tiến,… cần sử dụng có hiệu nhằm tạo động lực kích thích cao người lao động Nhân viên thường mong đợi cố gắng kết thực họ thực xác định mục tiêu, mức độ thực công việc mà nhân viên cần đạt tương lai Tiền lương Thù lao vật chất Phụ cấp Thưởng Cơ cấu Phúc lợi hệ thống trả công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc Hình 1.4: Hệ thống trả cơng doanh nghiệp 26 1.1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu sử dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.6.1 Khái niệm hiệu sử dụng lao động Hiệu tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động kinh tế - xã hội, tiêu kinh tế xã hội tổng hợp để lựa chọn phương án đưa hoạt động tốt lĩnh vực Hiệu sử dụng lao động tiêu để đánh giá thực mục tiêu kinh tế DN Đánh giá hiệu sử dụng giúp cho DN đưa cách thức sử dụng lao động cho hợp lý mang lại hiệu kinh tế cao cho DN Một số tiêu đánh giá hiệu sử dụng nhân lực - Hiệu suất sử dụng lao động: Tổng doanh thu Hiệu suất sử dụng lao động = Tổng số lao động (1.1) Chỉ tiêu cho biết lao động làm đồng doanh thu thời kỳ định Chỉ tiêu cao cho thấy vấn đề sử dụng nguồn lao động hiệu tốt - Năng suất lao động bình quân: Năng suất lao động bình quân = Tổng sản lượng Tổng số lao động (1.2) Chỉ tiêu cho biết lao động làm sản phẩm thời kỳ định - Hiệu sử dụng lao động: Tổng lợi nhuận Hiệu sử dụng lao động = Tổng số lao động (1.3) Chỉ tiêu cho biết lao động tạo đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp thời kỳ nghiên cứu (Năm, quý, tháng,…), tiêu cao tốt cho doanh nghiệp 27 - Mức đảm nhiệm lao động: Mức đảm nhiệm lao động = Tổng số lao động Doanh thu (1.4) Chỉ tiêu cho nhà quản trị biết đồng doanh thu cần lao động 1.1.7 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.1.7.1 Môi trường bên doanh nghiệp Nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp sau nghiên cứu kỹ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp đề sứ mạng mục tiêu - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế chu ký kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân Trong giai đoạn suy thoái kinh tế kinh tế bất ổn có chiều hướng xuống ảnh hưởng trực tiếp đến sách nhân doanh nghiệp Doanh nghiệp mặt phải trì lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải định giảm làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc giảm phúc lợi - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh lớn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao doanh nghiệp có nhiều hội lựa chọn lao động có chất lượng - Văn hoá - xã hội: Một văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị khơng theo kịp với đà phát triển thời đại rõ ràng kìm hãm, khơng cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều đến hậu bầu khơng khí văn hố doanh nghiệp bị ảnh hưởng - Đối thủ cạnh tranh: Trong kinh tế thị trường nhà quản trị cạnh tranh sản phẩm mà cạnh tranh nhân Nhân cốt lõi hoạt động quản trị Để tồn phát triển khơng có đường đường quản trị nhân cách có hiệu Nhân tài nguyên quý giá doanh nghiệp phải lo giữ gìn, trì phát triển Để thực điều doanh nghiệp phải có sách nhân hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo bầu khơng khí gắn bó 28 doanh nghiệp Ngồi doanh nghiệp phải có chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện mơi trường làm việc cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực tốt sách nhân đối thủ cạnh tranh lợi dụng để lơi kéo ngươì có trình độ, doanh nghiệp dần nhân tài Sự nhân viên không tuý vấn đề lương bổng mà tổng hợp nhiều vấn đề - Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên theo kịp với đà phát triển khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi số cơng việc số kỹ khơng cần thiết doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động Sự thay đổi khoa học đồng nghĩa với việc cần người phải sản xuất số lượng sản phẩm tương tự trước có chất lượng Điều có nghĩa nhà quản trị phải xếp lực lượng lao động dư thừa - Khách hàng: Là mục tiêu doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp phần mơi trường bên ngồi Doanh số yếu tố tối quan trọng sống doanh nghiệp Do nhà quản trị phải đảm bảo nhân viên sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên hiểu khơng có khách hàng khơng cò doanh nghiệp họ khơng có hội làm việc Họ phải hiểu doanh thu doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương họ Nhiệm vụ quản trị nhân làm cho nhân viên hiểu điều 1.1.7.2 Môi trường bên doanh nghiệp - Sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp: Đây yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp, ảnh hưởng tới phận chuyên môn khác cụ thể phận quản trị nhân - Chính sách chiến lược doanh nghiệp: Một số sách ảnh hưởng tới quản trị nhân như: Cung cấp cho nhân viên nơi làm việc an tồn, khuyến khích người làm việc hết khả mình, trả lương đãi ngộ khuyến 29 khích nhân viên làm việc với suất cao,… - Bầu khơng khí - văn hoá doanh nghiệp: Là hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực chia sẻ, thống thành viên tổ chức Các tổ chức thành công tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích thích ứng động, sáng tạo 1.1.7.3 Nhân tố người Nhân tố người nhân viên làm việc doanh nghiệp Trong doanh nghiệp người lao động giới riêng biệt, họ khác lực quản trị, nguyện vọng, sở thích,…vì họ có nhu cầu ham muốn khác Quản trị nhân phải nghiên cứu kỹ vấn đề để để biện pháp quản trị phù hợp Cùng với phát triển khoa học - kỹ thuật trình độ người lao động nâng cao, khả nhận thức tốt Điều ảnh hưởng tới cách nhìn nhận họ với cơng việc, làm thay đổi đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với cơng việc phần thưởng họ Trải qua thời kỳ khác nhu cầu, thị hiếu, sở thích cá nhân khác đi, điều tác động lớn đến quản trị nhân Nhiệm vụ công tác nhân phải nắm thay đổi để cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp thành cơng doanh nghiệp thương trường phụ thuộc lớn vào người xét nhiều khía cạnh khác Tiền lương thu nhập người lao động, tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích người lao động bán sức lao động để trả cơng Vì vấn đề tiền lương thu hút ý tất người, cơng cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân thực cách có hiệu vấn đề tiền lương phải quan tâm cách thích đáng 1.1.7.4 Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề sách đường lối, phương hướng cho 30 phát triển doanh nghiệp Điều đòi hỏi nhà quản trị ngồi trình độ chun mơn phải có tầm nhìn xa, trơng rộng để đưa định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Thực tiễn sống thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu khơng khí thân mật, cởi mở doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc Ngồi nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt doanh nghiệp, mặt tổ chức tạo lợi nhuận mặt khác cộng đồng đảm bảo đời sống cho cán công nhân viên doanh nghiệp, tạo hội cần thiết để người tích cực làm việc có hội tiến thân thành công Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin cách khách quan tránh tình trạng bất cơng vơ lý gây nên hoang mang thù ghét nội doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò phương tiện thoả mãn nhu cầu mong muốn nhân viên Để làm điều phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân quản trị nhân giúp nhà quản trị học cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến họ, tìm tiếng nói chung với họ Quản trị nhân doanh nghiệp có đem lại kết mong muốn hay khơng phụ thuộc nhiều vào thái độ nhà quản trị với lợi ích đáng người lao động 1.2 Cơ sở thực tiễn quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.1 Một số kinh nghiệm công tác quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2.1.1 Kinh nghiệm doanh nghiệp nước Tập đoàn Samsung: Hình thành từ cơng ty thương mại nhỏ Taegu, tỉnh North Kyungsang vào năm 1938, ngày Samsung trở thành tập đoàn (chaebol) sản xuất kinh doanh đa ngành lớn Hàn Quốc với 344.000 nhân viên toàn giới 31 Để có bước phát triển nhanh, bền vững, sau khủng hoảng tài Châu Á cuối năm 1990 khủng hoảng tài tồn cầu nay, Tập đồn Samsung cơng ty thành viên (đặc biệt công ty điện tư Samsung) tập trung vào chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, trung hạn ngắn hạn; sách thu hút nhân tài; sách đãi ngộ thỏa đáng; xây dựng triển khai chương trình đào tạo; Tập đồn Samsung cơng ty thành viên trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực coi công cụ, cách thức để nâng cao trình độ đội ngũ nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Samsung triển khai thực theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh tồn cầu Đó là: Chương trình “Chia sẻ Giá trị Samsung” (SVP – Samsung Value Program): Chia sẻ giá trị triết lý quản lý Samsung Đối tượng nhà quản lý bổ nhiệm tuyển dụng, nhà điều hành CEO công ty thành viên Mục tiêu chương trình giúp cho đối tượng thực theo định hướng thống tập đoàn Chương trình “Lãnh đạo Kinh doanh Samsung” (SLP – Samsung Business Leadership Program): Nuôi dưỡng nhà lãnh đạo tương lai Tập đồn chương trình phải tn thủ chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn – Phát triển - Bổ nhiệm” nhân Chương trình “Tài toàn cầu Samsung” (SGP – Samsung Global Talent Program): Hiện đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, 10 tuần liên tục cho cán quản lý Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, Cơng ty triển khai chương trình đào tạo kết hợp với trường đại học tiếng chuyên gia khu vực nhằm nâng cao lực nguồn nhân lực Chương trình phát triển nguồn nhân lực Công ty áp dụng chiến lược “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao lực cốt lõi lĩnh vực kỹ thuật số nhằm 32 nhận biết tầm nhìn công ty hàng đầu giới lĩnh vực Năng lực cốt lõi lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: Chia sẻ giá trị, bồi dưỡng lãnh đạo tương lai, nâng cao lực toàn cầu phát triển chuyên gia Trong đó: - Chương trình “Chia sẻ giá trị”: Mục đích chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc, tầm nhìn giá trị cốt lõi củng cố tâm chung Công ty theo đuổi đổi khơng ngừng - Chương trình “Lãnh đạo tương lai”: Mục tiêu chương trình nhằm ni dưỡng hệ lãnh đạo tương lai Đó người khởi xướng ý tưởng, sáng kiến tương lai việc dẫn đầu cách mạng kỹ thuật số trở thành công ty hàng đầu giới - Chương trình “Tài tồn cầu”: Cơng ty tổ chức hệ thống khóa học ngoại ngữ nhằm hỗ trợ nhân viên trau dồi thêm lực cạnh tranh toàn cầu tiếng Anh, tiếng Trung, tiếng Nhật số ngơn ngữ khác - Chương trình đào tạo Chuyên gia: Tập trung bồi dưỡng chuyên gia có trình độ lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, lập kế hoạch, tài chính, đấu thầu mua sắm, đảm bảo chất lượng, thiết kế quản lý phát minh sáng chế Qua mơ hình đào tạo tập đồn Samsung cơng ty thành viên có cơng ty điện tử Samsung thấy trung tâm đào tạo nguồn nhân lực Tập đoàn đóng vai trò quan trọng việc đào tạo cán quản lý cấp cao để đáp ứng mơ hình sản xuất kinh doanh mang tính tồn cầu Trong cấp Cơng ty tập trung đào tạo cán chuyên môn, kỹ thuật đáp ứng nhu cầu phát triển hình thức sản xuất kinh doanh Tập đồn Honda: Honda nhà cơng nghiệp lớn giới Sản phẩm kinh doanh chủ yếu Tập đoàn Honda sản xuất xe ô tô Ở Nhật Bản, Công ty Honda sánh ngang với Công ty sản xuất xe ô tô Toyota, Nissan Hiện Honda nhà sản xuất xe lớn thứ giới tập đoàn xe thu nhiều lợi nhuận Với thị phần khoảng 33 gần 15% Nhật, Honda vượt Nissan để trở thành nhà sản xuất lớn thứ nước sau người khổng lồ Toyota Tại Bắc Mỹ - nơi chiếm tới 2/3 tổng lợi nhuận tập đoàn, hãng vừa hình thành nhà máy lắp ráp thứ công vào mặt trận model đại gia ô tô Mỹ (Genenal Motor, Ford, Chrysler) thị trường xe tải hạng nhẹ Tại Honda, nguồn nhân lực yếu tố quan trọng để tạo nên thương hiệu Honda Vì vậy, Tập đồn trọng tới công tác quản trị nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Honda triển khai thực theo nguyên tắc quản trị thực Honda Đó là: - Về sách tuyển dụng: Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa cơng ty ứng viên Có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài hai bên Với Honda, họ coi trọng việc tuyển dụng ứng viên nội có chỗ làm việc trống tạo thăng tiên Tuyển dụng hướng vào mối quan hệ công việc nhiệm vụ cụ thể Xuất phát từ nhu cầu liên kết cơng ty, sách tuyển dụng đặc biệt ý tới việc đẩy mạnh thống nhằm tạo khơng khí gia đình sở tin cậy lẫn Việc tuyển dụng thống đẩy mạnh tinh thần đồng đội giải số vấn đền giao tiếp tiền quản lý Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá kỹ xã hội quan trọng kiến thức ứng viên - Về thăng tiến thù lao: Sự thăng tiến nghề nghiệp chậm dựa sở đánh giá giai đoạn dài, khơng mang tính thức với người lao động Honda áp dụng hệ thống Nenko thăng tiến Hệ thống Nenko hoạt động dựa thâm niên sử dụng rộng rãi Honda; Lương khởi điểm thấp, lương cao thâm niên cao; Làm giảm sức ép công nhân xuất công ty Ngồi ra, Hệ thống Nenko hướng tới việc thực thay đổi bên thị trường lao động hấp dẫn mức lương xuất phát thấp Chấp nhận tách 34 rời trách nhiệm bảng lương, thiên vị việc đề sáng kiến tham gia vào trình sáng tạo Làm cho người lao động gắn bó lâu dài với cơng ty - Về sách làm việc đào tạo: Chế độ tuyển dụng dài hạn với thiếu vắng mô tả công việc rõ ràng thúc đẩy hình thành chế độ làm việc nhóm: Người lao động đạt khả truyền đạt nhanh tối thiểu hóa chi phí kinh doanh Đạt thống nhất, thay đổi thường xuyên công việc Kích thích mối quan hệ khơng thức hòa đồng nhanh chóng Giúp đạt suất cao trao đổi thông tin nhanh làm sở cho đổi Kích thích cơng nhân đạt kiến thức chung trình sản xuất kiến thức bao quát Những công nhân cao tuổi người cố vấn cho đồng nghiệp tuyển dụng Phát khiếm khuyến chi tiết sản phẩm điều chỉnh lại Nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sáng tạo Đào tạo thực nội công ty làm hạn chế khả di chuyển người lao động sang công ty khác Chế độ làm việc dài hạn phù hợp với dạng đào tạo có tính đặc thù riêng cho cơng ty khơng thích ứng với thị trường lao động bên - Nhà quản lý quyền tham gia vào việc định: Khi nhà quản lý tham gia vào việc định, họ đưa đề xuất nhằm hồn thiện q trình sản xuất, cách thức làm cho công nghệ phù hợp với điều kiện có Q trình định kích thích tham gia nhà quản lý vào thay đổi doanh nghiệp, nâng cao ý thức gắn bó với doanh nghiệp 1.2.1.2 Kinh nghiệm doanh nghiệp nước Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam Công ty TNHH Sanko Mold Việt Nam doanh nghiệp 100% vốn nước hai nhà đầu tư Nhật Bản công ty TNHH Sanko Mold (góp vốn 66%) cơng ty 35 TNHH Engineering Sanko (góp vốn 44%) Địa lơ 116/1, đường Amata, khu cơng nghiệp Amata, phường Long Bình, thành phố Biên Hòa, Đồng Nai, Việt Nam Hiện nay, số nhân viên người Việt Nam 150 người chuyên gia Nhật Bản Ngành nghề kinh doanh thiết kế, chế tạo, gia công loại khuân mẫu cho sản phẩm nhựa kim loại Hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Thứ nhất, sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Sanko Mod Việt Nam tập trung vào việc nâng cao chất lượng đầu vào cho doanh nghiệp Chủ động tuyển dụng người lao động cho doanh nghiệp sở ban đầu đảm bảo cho mơ hình quản trị vận hành tốt Để đạt mục tiêu này, nhà quản lý doanh nghiệp tích cực chủ động xây dựng cho kế hoạch dài hạn để thực tốt nhiệm vụ thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp Để thực chủ động, nhà quản lý ln trì mối quan hệ đặc biệt với sở đào tạo, đặc biệt trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, để tạo lập kênh tuyển mộ đặc biệt khép kín Trước hết cơng ty lập nên danh sách sở đào tạo phù hợp với nhu cầu nhân lực cơng ty khu vực hoạt động Sau tiến hành truyền thơng thương hiệu tuyển dụng, hình ảnh công ty đến với sở Đặc biệt, từ ngày đầu thành lập, công ty xây dựng mối quan hệ với trường đại học Lạc Hồng qua việc tặng máy công nghệ cao Nhật Bản để sinh viên khoa điện có điều kiện thực hành trực tiếp máy Bên cạnh đó, cơng ty tạo điều kiện tối đa cho sinh viên đến tham quan môi trường làm việc nhà máy, hàng năm tiếp nhận sinh viên thực tập công ty, hỗ trợ học bổng cho sinh viên nghèo học giỏi, tuyển dụng sinh viên sau trường,… Đến nay, mối quan hệ trì 12 năm Tổng số máy móc thiết bị mà cơng ty tặng cho trường máy trị giá 100.000 USD Số lượng sinh viên khoa đến thực tập cơng ty khoảng 250 sinh viên Tính đến nay, công ty xây dựng thiết lập mối quan hệ với 24 trường đại học, 36 cao đẳng địa bàn, tổng số lao động tuyển dụng từ nguồn chiếm 64% tổng số lao động tuyển dụng công ty Thứ hai, công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua sách luân chuyển thuyên chuyển người lao động Hàng quý, công ty thực luân chuyển NLĐ vị trí có cơng việc tương đương (dành cho khối sản xuất khối văn phòng) Việc giúp mở rộng lực kiến thức chun mơn nguồn nhân lực, giúp q trình đa hóa nhân viên diễn hiệu Công ty Colgate - Palmolive Công ty Colgate - Palmolive cơng ty tồn cầu sản phẩm tiêu dùng với doanh thu 15.5 tỷ USD, phục vụ tỷ người 206 quốc gia Công ty có quy mơ 36.000 người tồn giới danh mục sản phẩm bao gồm tên tuổi thương hiệu quốc tế công nhận Colgate, Palmolive, Plax, Solfland Ở Việt Nam, công ty phát triển thương hiệu kem đánh Colgate bàn chải đánh răng, nước súc miệng Plax, Palmolive xà phòng, dầu gội đầu kem tắm vòi sen; Softlan làm mềm vải Ở Colgate, nguồn lực quý giá công ty xác định người Chính vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty đưa triết lý “hướng theo suất làm việc” để đảm bảo công nhận thành lao động nhân viên khen thưởng hợp lý Chế độ đãi ngộ hấp dẫn công ty (gồm khoản thưởng chương trình sở hữu cổ phần) phản ánh việc công ty đề cao nuôi dưỡng nguồn lực Về Lương Thưởng: Colgate thưởng cho thành công - thành công, tiền thưởng nhiều Công ty thực lúc ba hình thức lương thưởng: - Lương hấp dẫn kỳ nghỉ - Tiền thưởng Giải thưởng - Việc sở hữu cổ phần cho Nhân viên Về chăm sóc Sống khỏe/ Y tế: Cơng ty có lựa chọn cho chương trình chăm sóc sức khỏe dành cho nhân viên Colgate gia đình họ Với cương vị nhà 37 chăm sóc miệng hàng đầu giới, Colgate tự hào mang lại cho nhân viên chương trình chăm sóc nha khoa tuyệt vời với nhiều dịch vụ Colgate có chương trình khám mắt định kỳ trợ cấp mua gọng kính, tròng kính Về bảo hiểm nhân thọ: Colgate hỗ trợ nhân viên mua Bảo hiểm chăm sóc dài hạn, Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo, Bảo hiểm cho thú cưng với giá ưu đãi Về sách khác: Cơng ty triển khai xây dựng chương trình khác như: - Nhà trẻ gần nơi làm việc; - Chăm sóc khẩn cấp nhà cho trẻ em người lớn phụ thuộc gia đình; - Các dịch vụ tư vấn hỗ trợ học hành; - Dịch vụ cá nhân chăm sóc sức khỏe, pháp luật, tài chính; - Các dịch vụ tư bao gồm sức khỏe, luyện tập, pháp luật tài chính; - Dịch vụ Luật sư; - Hỗ trợ tái định cư 1.2.1.3 Những học kinh nghiệm Từ thành công thất bại kinh nghiệm số quốc gia kinh nghiệm doanh nghiệp nước rút số học công tác quản lý nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt: Thứ nhất, chất lượng số lượng nhân lực nhân tố trung tâm yếu tố định tính hiệu lực kinh doanh doanh nghiệp Một nguồn nhân lực mạnh bị thương tổn bị tác động mạnh từ môi trường kinh doanh doanh nghiệp khủng hoảng kinh tế, thay đổi đột ngột sách phủ,… Nguồn nhân lực phát huy tốt lãnh đạo khôn ngoan sách quản lý nhân lực đắn Thứ hai, luân chuyển cán Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán có thời hạn theo danh mục chức danh, tạo hội cho cán thực nhiều công việc khác nhằm mục đích cuối tăng lực cán tăng chất lượng công việc 38 Thứ ba, Phát triển nguồn nhân lực phải theo quy hoạch chiến lược khoa học dài hạn có khả đem lại cho Công ty hiệu suất cao phát triển bền vững Không nên tiến hành theo cách tuyển người mà khơng giao việc có thêm việc tuyển thêm người, hết việc tìm cách sa thải họ Kinh nghiệm doanh nghiệp quốc tế cho thấy tuyển dụng người dễ phát triển nguồn nhân lực mạnh khó nhiều, cắt giảm nhân lực thường tất dẫn đến nhiều hậu xấu cho đơn vị Thứ tư, đào tạo phát triển nguồn nhân lực Kế hoạch hoá, đa dạng hố loại hình đào tạo khuyến khích tự học điều kiện cho phép để tạo hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho người lao động nâng cao trình độ, kỹ nghề nghiệp Từ tăng suất, chất lượng, hiệu làm việc, cử nhân viên xuất sắc đào tạo lớp học bên ngồi để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn nhân lực chất lượng cao Thứ năm, chế độ đãi ngộ Xây dựng quy chế trả lương theo kết quả, hiệu công việc có tác dụng kích thích động viên người lao động thi đua hăng say làm việc tăng suất, chất lượng, hiệu q Có sách chi trả lương riêng cho nhân viên giỏi, vị trí đặc biệt với mức đãi ngộ cao nhân viên bình thường để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên Xây dựng quy định thường theo kết công việc tới người lao động nhằm kích thích, khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch giao 1.2.2 Những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài Trong thời gian qua có nhiều cơng trình nghiên cứu, nhiều viết khoa học liên quan đến đề tài nêu như: - Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình quản lý nhân lực [8] - Phạm Thị Lý Nguyễn Thanh Trọng, Nguồn nhân lực Việt Nam nay, Những thách thức kinh tế giải pháp phát triển [9] - Lê Thị Ngân, Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tiếp cận kinh tế tri thức Việt Nam [10] Đề tài nghiên cứu khái quát lý luận nguồn nhân lực, chất lượng 39 nguồn nhân lực, yếu tố cấu thành nguồn nhân lực vai trò phát triển kinh tế - xã hội, q trình cơng nghiệp hóa, đại hóa rút ngắn, tiếp cận kinh tế tri thức để hệ thống hóa hệ thống lý luận - Lương Minh Nhựt, Quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Cơng trình Đơ thị Tân An – Thực trạng giải pháp [11] Đề tài hoàn thiện sở lý luận quản trị nguồn nhân lực, nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực ngành dịch vụ cơng cộng cơng trình thị Từ đó, đề tài phân tích thực trạng, đánh giá nhận xét công tác hoạch định nguồn nhân lực đưa giải pháp tới Cơng ty cơng trình thị thị xã Tân An - Trần Minh Tùng Lê Ái Lâm, Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm giới thực tiễn nước ta [12] Cuốn sách luận giải số vấn đề lý luận nguồn nhân lực; trình bày thực trạng phát triển nguồn nhân lực, từ khái quát số kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực cường quốc giới thập kỷ gần thực tiễn phát triển nguồn nhân lực Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực giáo dục – đào tạo, coi yếu tố định đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Đinh Văn Toàn, Phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn điện lực Việt Nam đến năm 2015 [13] Đề tài nghiên cứu đưa lý thuyết đào tạo phát triển nguồn nhân lực Từ đó, đưa thành tựu tồn công tác phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn điện lực Việt Nam thời gian qua, đưa giải pháp đến năm 2015 - Võ Đình Việt, Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Kính Viglacera đến năm 2015 [14] Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Cơng ty Kính Viglacera, nhằm đánh giá mặt đạt được, xác định mặt tồn tại, hạn chế Từ đó, đề tài đưa đề xuất, giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015 Các tác giả đưa số thống kê nguồn nhân lực Việt Nam thời đại mặt số lượng, trình độ, giới tính,… nhằm phân tích thuận 40 lợi khó khăn nguồn nhân lực Việt Nam Đồng thời, thách thức thời Việt Nam hội nhập sâu rộng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Việt Nam thời gian đến Các cơng trình nghiên cứu đề cập đến nhiều vấn đề lý luận thực tiễn việc xây dựng đội ngũ nhân lực doanh nghiệp Ở Công ty TNHH SX TM Cường Việt chưa có cơng trình nghiên cứu chuyên sâu đội ngũ nhân lực trực tiếp điều hành Cơng ty Với tình hình nghiên cứu vậy, đề tài vừa có tính kế thừa vừa không bị trùng lặp Kết luận chương Những nội dung trình bày chương sở lý luận quản trị nguồn nhân lực gồm khái niệm nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực, mơ hình chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực chức thu hút, đào tạo – phát triển trì nguồn nhân lực Ngồi chương đề cập đến nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tổ chức Bên cạnh đó, chương trình bày khái qt nội dung quản trị nhân lực, kinh nghiệm doanh nghiệp giới kinh nghiệm doanh nghiệp nước quản trị nhân lực Tóm lại nội dung nêu chứng tỏ mức độ quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực yếu tố định cho phát triển tồn tổ chức nói chung hay tổ chức cụ thể muốn đề cập đề tài nghiên cứu Công ty TNHH SX TM Cường Việt, đồng thời sở để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực quan Công ty TNHH SX TM Cường Việt nêu chương 2, để tìm giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho đơn vị nêu chương luận văn Đây tiền đề, sở lý luận cho việc xem xét, đánh giá thực trạng Cơng ty, từ đề xuất giải pháp quản lý nhân lực Công ty chương 41 CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 2.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 2.1.1 Quá trình phát triển công ty Tên đầy đủ: Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt Giấy đăng ký kinh doanh số: 0105301886 Ngày Cấp: 10/05/2011 Địa trụ sở chính: Số 28, ngõ 604, đường Ngọc Thụy, Phường Ngọc Thuỵ, Quận Long Biên, Hà Nội Vốn điều lệ: 8.000.000.000 VND Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Cường Việt (Tên giao dịch quốc tế Cuong Viet Service Trading Production joint stock company) thành lập vào ngày 10/05/2011 Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh Công ty Cường Việt doanh nghiệp đăng ký hoạt động kinh doanh lĩnh vực xây dựng cơng, xây lắp cơng trình dân dụng cơng nghiệp Đầu tư thiết bị khí, chế tạo máy ngành nghề khác Cơng ty có đội ngũ cán bộ, chun viên có trình độ chun mơn cao, lực tài dồi quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001 - 2000 nên có đầy đủ khả để thực dự án lớn nhỏ xây lắp cung cấp máy móc thiết bị có quy mô lớn địa bàn Hà Nội tỉnh, thành phố nước Trong năm qua cơng ty tham gia xây dựng nhiều cơng trình lớn điển hình như: Trung tâm Thương mại Ngọc Châu (Big C Hải Dương năm 2011), Nhà máy Hamaden (Khu công nghiệp Thăng Long Hương Yến năm 2011), Cụm nhà Sinh viên Đại học Thăng Long (tại Đức Giang - Gia Lâm năm 2012),… Mối quan hệ với cơng ty nước ngồi: (Lĩnh vực khí): Cơng ty Cường Việt có mối quan hệ trực tiếp với khoảng 30 Nhà cung cấp thiết bị tiếng Đức, Áo, Italy, Anh, Mỹ, Pháp, Bỉ, Hàn Quốc, Đài Loan, Công ty TNHH SX TM Cường Việt cố gắng không ngừng để vượt qua 42 khó khăn ban đầu, đón nhận nhiều cơng trình tầm cỡ lớn Tất hoạt động công ty nhằm mục tiêu: “Vì chất lượng cơng trình hài lòng từ khách hàng khó tính nhất” 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý ngành nghề hoạt động kinh doanh 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức máy quản lý Hội đồng quản trị Hội đồng tư vấn dự án Giám đốc Phó giám đốc xây dựng Phó giám đốc xuất nhập Phòng kinh Phòng kế doanh tốn Phòng Nh Sự Hành Hội đồng Tư vấn kh.hàng Phó giám đốc khí Phòng xuất Phòng kỹ Phòng cơng nhập thuật nghệ Phòng bảo dưỡng bảo trì Hình 2.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức máy Cơng ty (Nguồn: Phòng Nhân - Hành Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) Dựa vào Hình 2.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức máy Công ty TNHH SX TM Cường Việt, ta thấy cấu Cơng ty cấu trực tuyến có cấu trúc đơn giản, gọn nhẹ, dễ kiểm soát dễ điều chỉnh, tập trung quyền lực quản trị Tuy nhiên, nhược điểm cấu hạn chế sử dụng chuyên gia lĩnh vực quản trị mối liên hệ quản trị tổ chức thực theo đường thẳng, mối liên hệ đơn vị, cá nhân khác tuyến cồng kềnh phải đường vòng 43 Chức năng, nhiệm vụ phận a Hội đồng quản trị Quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh ngân sách hàng năm Xác định mục tiêu hoạt động sở mục tiêu chiến lược Đại hội đồng cổ đông thông qua, lựa chọn cơng ty kiểm tốn, định cấu tổ chức công ty Đề xuất việc tái cấu lại giải thể công ty Giải khiếu nại công ty cán quản lý định lựa chọn đại diện công ty để giải vấn đề liên quan tới thủ tục pháp lý chống lại cán quản lý Đề xuất loại cổ phiếu phát hành tổng số cổ phiếu phát hành theo loại Đề xuất phát hành trái phiếu, trái phiếu chuyến đổi thành cổ phiếu chứng quyền cho phép ngưòi sở hữu mua cổ phiếu theo mức giả định trước Quyết định giá chào bán trái phiếu, cổ phiếu chứng khoán chuyển đổi Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc điều hành Đề xuất mức cổ tức hàng năm xác định mức cổ tức tạm thời; tổ chức việc chi trả cổ tức b Hội đồng tư vấn dự án Có nhiệm vụ đưa phương án, lựa chọn liên quan đến khía cạnh dự ản giúp Giảm đốc có định đứng đắn, xác Cập nhật thơng tin thường xuyên, báo cáo kịp thời với Giám đốc công ty c Hội đồng tư vấn khách hàng Có nhiệm vụ tìm hiểu, nghiên cứu khách hàng, tư vấn lựa chọn khách hàng phù hợp với công ty, định hướng cho Giám đốc khách hàng mục tiêu công ty d Giám đốc Giám đốc công ty người có thẩm quyền cao điều hành chung hoạt động sản xuất kinh doanh công ty, người đại diện cho tồn cơng nhân viên, đại diện pháp nhân công ty trước pháp luật, đồng thời kế toán trưởng chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất kinh doanh đơn vị 44 e Giám đốc xây dựng Giúp việc cho Giám đốc quản lý điều hành hoạt động xây dựng công ty theo phân công Giám đốc Chủ động tích cực triển khai, thực nhiệm vụ phân công chịu trách nhiệm trước Giám đốc hiệu hoạt động xây dựng công ty f Phó giám đốc xuất nhập Giúp việc cho Giám đốc quản lý điếu hành hoạt động xuất nhập công ty theo phân cơng Giám đốc Chủ động tích cực triển khai, thực nhiệm vụ phân công chịu trách nhiệm trước Giám đốc hiệu hoạt động xuất nhập cơng ty g Phòng kế tốn Có nhiệm vụ giúp Giám đốc quản lý tồn cơng tác tài kế tốn cơng ty: Tổ chức cơng tác hạch tốn cơng ty cách đầy đủ, kịp thời, xác, với chế độ hành Nhà nước Hướng dẫn, kiểm tra nghiệp vụ cơng tác kế tốn cho đội cơng trình từ khâu mở sổ sách theo dõi thu, chi, hạch toán, luân chuyển bảo quản chứng từ đến khâu cuối Thực báo tài cuối năm, quý, tháng cách xác, đầy đủ, kịp thời h Phòng nhân - hành Có nhiệm vụ giúp Giám đốc công ty thực quản lý tố chức (Tham mưu cho Giám đốc xếp bố trí lực lượng cán công nhân, đảm bảo cho máy quản lý gọn nhẹ có hiệu lực, máy huy điều hành sản xuất có hiệu quả), quản lý nhân (Soạn thảo hợp đồng lao động, thực việc bố trí lao động, tiếp nhận, thuyên chuyển, nâng bậc, hưu trí chế độ khác người lao động chế độ sách Nhà nước, quản lý hồ sơ tổ chức, nhân sự) cơng tác văn phòng (Quản lý dấu thực nhiệm vụ văn thư, đánh máy, phiên dịch) i Phòng xuất nhập Thực cơng tác liên hệ đối tác theo quy trình xuất nhập Đảm bảo tiêu lượng hàng nhập phù hợp với nhu cầu kinh doanh Kiểm tra 45 giám sát trình giao nhận hàng nhân viên cảng Kịp thời xử lý phát sinh chứng từ cảng Khiếu nại hàng hóa nơi, hạn quy định Quản lý nhân công công việc, đôn đốc nhân viên làm theo nhiệm vụ Triển khai nội quy, quy chế đến nhân viên đồng thời kiểm tra đôn đốc nhân viên thực quy chế Tham gia, đánh giá, nhận xét nhân viên Phối hợp làm việc với phòng ban khác cách mềm dẻo, linh hoạt j Phòng kỹ thuật Có nhiệm vụ giúp Giám đốc công ty thực nhiệm vụ quản lý kỹ thuật thi công, định mức, đơn giá, dự tốn vật tư, thiết bị an tồn lao động k Phòng cơng nghệ Tham mưu, đề xuất giải pháp, biện pháp giúp Giám đốc đạo, kiểm soát triển khai thực lĩnh vực công tác sau đây: Kế hoạch chiến lược phát triển khoa học công nghệ Công tác định hướng kết nối chương trình cơng nghệ Quản lý hành chương trình, dự án đề tài nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ Quản lý hỗ trợ pháp lý cho hoạt động Viện Trung tâm khoa học công nghệ Tổ chức hội thảo khoa học công nghệ công ty, theo dõi quản lý việc tổ chức hội thảo khoa học đơn vị Tổ chức quản lý công tác sáng kiến cải tiến l Phòng bảo dưỡng bảo trì Thực thi bảo trì tồn máy móc thiết bị phục vụ sản xuất Bảo đảm máy móc, thiết bị đáp ứng nhu cầu sản xuất với độ tin cậy cao Kiểm sốt chi phí phạm vi hoạch định Xây dựng chương trình bảo trì định kỳ tổ chức sửa chữa đột xuất Tổ chức phân tích điều kiện tình trạng làm việc máy móc, thiết bị, nhằm nâng cao độ tin cậy, kéo dài tuổi thọ Tuyển dụng nhân lực cho phận bảo trì, đào tạo, phát triển đánh giá nhân viên Tổ chức, đôn đốc chuẩn bị vật tư, hàng thay Thực thi dự án bổ sung, nâng cấp, chuyển đổi công Quản lý xưởng sửa chữa Tham gia cải thiện điều kiện làm việc cho công 46 nhân Chi viện phận bảo trì nhà máy 2.1.2.2 Khái quát ngành nghề kinh doanh Công ty Công ty kinh doanh bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt xây dựng Lắp đặt hệ thống cấp, nước, lò sưởi điều hòa khơng khí Bên cạnh bn bán cơng ty tham gia sản xuất máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng kim loại phi kim loại, vật tư y tế, đo kiểm, phòng cháy chữa cháy, tin học, điệnt ử, điện lạnh, thiết bị văn phòng Cơng ty mua bán thiết bị, máy móc, vật tư ngành: Chế tạo máy, khí, giao thơng, vận tải, hóa chất (Trừ hóa chất Nhà nước cấm), ngành dệt may, da giầy, công nghệ thực phẩm Công ty tham gia vào hoạt động bất động sản như: Xây dựng nhà, khách sạn, văn phòng làm việc cho thuê, thiết kế tư vấn thiết kế cơng trình dân dụng khác Để tăng doanh thu, cơng ty tham gia vào lĩnh vực tư vấn chuyển giao công nghệ lĩnh vực khoa học kỹ thuật, công nghệ, xây dựng Các hoạt động lữ hành công ty quan tâm đầu tư Hàng năm, có lượng lớn khách nước đến Việt Nam du lịch, nắm bắt điều cơng ty trọng đến lĩnh vực du lịch, lữ hành dịch vụ du lịch (Không bao gồm kinh doanh vũ trường, quán bar, phòng hát) ln cơng ty quan tâm, tìm tòi, đổi mới, tạo nên lạ cho du khách đến với Việt Nam 2.1.3 Kết thực tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 Bảng 2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 - 2016 Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014 - Chênh lệch 2015 2016 Năm 2015 Tuyệt Tương Tuyệt Tương 2016 đối đối (%) đối đối (%) Tổng doanh thu 31,87 25,909 11,460 (5,957) (18,69) (14,449) (55,77) Tổng chi phí 30,73 24,612 10,120 (6,122) (19,92) (14,492) (58,88) 1,14 1,297 1,340 185 16,64 43 3,32 Tổng lợi nhuận (Nguồn: Phòng Kế tốn, cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) 47 Nhận xét: Tổng doanh thu tổng lợi nhuận Công ty tăng, giảm tỷ lệ thuận với tùy thuộc vào số lượng hợp đồng ký với khách hàng Theo số liệu doanh thu qua năm, ta thấy năm 2014 doanh thu Công ty 31,866 tỷ đồng Sang năm 2015 doanh thu giảm xuống 25,909 tỷ đồng tương ứng giảm 18,69% Nguyên nhân giảm công ty giảm cung cấp thiết bị máy móc, thiết bị xây dựng nhập với hình thức nhập tự doanh mà nhập ủy thác dẫn đến doanh thu giảm Đến năm 2016 đột ngột doanh thu giảm mạnh 55,77% 11,460 tỷ đồng Ngun nhân khó khăn chung kinh tế, công ty không ký thêm nhiều dự án Dù có nhiều sách đổi kinh doanh dường Công ty không kiểm soát giảm dẫn đến doanh thu năm 2016 giảm xuống thấp ½ so với năm 2014 Công ty hoạt động lĩnh vực, ngành nghề xây dựng nên phải chịu chi phí lớn thiết bị máy móc, tài sản có giá thành cao Chi phí năm 2014 30,734 tỷ đồng, năm 2015 24,612 tỷ đồng, năm 2016 10,120 tỷ đồng Dựa vào số liệu qua năm, ta thấy chi phí giảm đáng kể qua năm chi phí giảm gần 1/3 cho thấy tích cực thị trường nguyên liệu đầu vào Điều cho thấy cơng ty tìm nhà cung cấp tốt mà khơng cần tìm nhà cung cấp để giảm chi phí Tuy nhiên, số hợp đồng ký ảnh hưởng lớn đến chi phí qua năm Ngồi ra, năm 2016 cơng ty có cắt giảm đầu tư vào số lĩnh vực xuất nhập nên khoản chi phí cơng ty giảm đáng kể Về lợi nhuận qua năm ngày tăng, năm 2015 so với năm 2014 tăng 1,85 tỷ đồng tương đương 16,63% phần nguyên nhân tăng thêm hoạt động lý nhượng bán tài sản cố định, giảm giá vốn hàng bán chi phí tài Cơng ty chứng tỏ khả nắm bắt thị trường cắt giảm mảng đầu tư lợi nhuận không hiệu giúp lợi nhuận công ty tăng lên Trong chế thị trường với cạnh tranh diễn ngày gay gắt, bên cạnh ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế toàn cầu Công ty TNHH SX TM Cường Việt khơng thể tránh khỏi khó khăn định q trình hoạt động sản xuất kinh doanh Cơng ty cố gắng 48 mở rộng quy mô kinh doanh thành phố, tỉnh thành đồng thời tích cực nâng cao chất lượng cơng trình nhằm thu hút nhiều nhà đầu tư 2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 2.2.1 Đặc điểm cấu lao động Công ty Công ty TNHH SX TM Cường Việt công ty chuyên lĩnh vực xây dựng nên số lượng nhân viên công ty không tập trung số mà phân tán phòng ban, cơng trình mà cơng ty thi cơng Chính việc bố trí sử dụng lao động cách hợp lý, chặt chẽ vấn công ty quan tâm Công ty tổ chức tuyển dụng có nhu cầu cần thiết cho vị trí làm việc thay vị trí cũ Bộ phận tuyển dụng phải có tờ trình xin Giám đốc phê duyệt, đồng ý Khi có nhu cầu lao động trọng phục vụ kinh doanh, công ty tiến hành tổ chức th ngồi lao động Cơng ty thường xun tổ chức buổi bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ lao động trẻ khóa bồi dưỡng kiến thức cho toàn cán nhân viên nhằm nâng cao lực làm việc, đạt hiệu cao hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mang lại doanh thu lớn cho cơng ty Tính đến thời năm 2016 tổng số cán nhân viên công ty 767 người chia theo sau: 2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo chức Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo chức Năm 2014 Chỉ tiêu Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Tổng Năm 2015 Năm 2016 Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 586 72,6 575 72,6 554 72,2 221 27,4 217 27,4 213 27,8 807 100 792 100 767 100 (Nguồn: Phòng nhân - hành Công ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) 49 Nhận xét: Qua bảng số liệu 2.2 ta thấy số lượng cán nhân viên công ty giảm dần qua năm Từ năm 2014 đến năm 2016 số lượng cán công nhân viên giảm 40 người tương ứng giảm 4,95% Năm 2015 giảm 15 người so với năm 2014, năm 2016 giảm 25 người so với năm 2015, số lượng giảm nhân viên tương đối lớn Sở dĩ có biến đổi nguyên nhân năm gần trình độ máy móc, thiết bị cơng ty nâng cấp, cải tiến, mua với chủng loại đa dạng đại sử dụng cơng nhân Thêm vào đội ngũ cán quản lý cơng ty có tuổi đời tương đối cao nên số lượng cán công nhân công ty đến tuổi nghỉ hưu nhiều tinh giản biên chế công ty, cắt giảm số lao động hết hợp đồng lực Ngoài ra, số hợp đồng ký giảm nên lao động gián tiếp cơng ty có giảm qua năm Lực lượng lao động trực tiếp chiếm 72% tổng số lao động Nguyên nhân đặc thù hoạt động cơng ty xây dựng cần nhiều công nhân xây dựng, khiêng vác, vận chuyển vật liệu xây dựng công nhân phụ xây công trường Số lượng lao động gián tiếp gồm nhân viên khối văn phòng trực thuộc phòng ban, thực nhiệm vụ chuyên trách, góp phần thúc đẩy phát triển chung công ty 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo tuổi Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm 2014 Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 18 - 30 tuổi 121 14,99 130 16.41 132 17,21 31 - 45 tuổi 444 55,02 433 54.67 413 53,85 >45 tuổi 242 29,99 229 28.91 222 28.94 Tổng 807 100 792 100 767 100 (Nguồn: Phòng nhân - hành chính, Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) 50 Nhận xét: Nhìn chung, cấu theo độ tuổi cơng ty bố trí tương đối hợp lý Trong đó, lao động tuổi 31 đến 45 chiếm số lượng nhiều nhất, giữ tỷ trọng 50% tổng số lao động năm Lao động độ tuổi phân bổ chủ yếu phòng ban lớn cấp độ quản lý chung, trưởng phòng, tổ trưởng phân xưởng đồng thời phụ trách kiểm tra, kiểm định chất lượng giám sát giúp cơng trình đánh giá chất lượng giúp công ty nâng cao giá trị cơng trình đạt chuẩn bàn giao thời hạn ký kết Lao động >45 tuổi chiếm tỷ trọng cao, có chiều hướng giảm dần qua năm phần lớn đổ tuổi gần nghỉ hưu Tuy nhiên, Công ty cho thấy xu hướng trẻ hóa cụ thể số liệu độ tuổi khác có xu hướng giảm dần số lượng lao động từ 18 đến 30 tuổi lại tăng Điều cho thấy công ty thu hút lực lượng lao động trẻ tạo nhân tố giúp công ty phát triển Công ty muốn bổ sung đội ngũ lao động trẻ kế thừa kinh nghiệm giữ cương vị chủ chốt công ty Mặt khác lao động trẻ động, khỏe mạnh phù hợp với đặc thù công ty vị trí đứng máy, vận hành máy, giám sát cơng việc cơng trường xây dựng Về phía Cơng ty cần có biện pháp đào tạo phù hợp với đội ngũ cán trẻ để họ có đầy đủ kiến thức trình độ để đáp ứng nhu cầu công việc kế thừa tốt vị trí cán lãnh đạo nghỉ hưu Đây chiến lược tốt cần thiết cho phát triển lâu dài công ty 2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính Năm 2014 Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ (%) Năm 2015 Năm 2016 Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Nam 627 77,7 619 78,2 613 80 Nữ 180 22,3 173 21,8 154 20 Tổng 807 100 792 100 767 100 (Nguồn: Phòng nhân - hành chính, Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) 51 Nhận xét: Số lượng lao động nam chiếm tỷ trọng lớn đạt 80% vào năm 2016 tổng số lao động đặc thù kinh doanh lĩnh vực xây dựng cần sử dụng nhiều nhân cơng đòi hỏi thể lực tốt, chịu đựng áp lực tiến độ công việc Lao động nữ tập trung phòng kinh doanh, phòng kế tốn phòng hành phù hợp với tính chất cơng việc nhẹ nhàng, tỉ mỉ xác Nhìn chung, việc phân bổ theo giới tính cơng ty xem hợp lý 2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn Số lao động (người) Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 1 + Trung cấp 100 87 85 + Đại học 90 103 97 + Trên đại học 1 + Bậc 1,2,3 210 215 207 + Bậc 4,5 212 203 189 + Bậc 6,7 53 42 45 - Lao động phổ thông 139 140 122 807 792 767 Nội dung - Trình độ chun mơn nghiệp vụ + Sơ cấp - Trình độ tay nghề Tổng số (Nguồn: Phòng nhân - hành chính, Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy Công ty cố gắng tối ưu hóa nguồn lao động đồng thời có biến đổi tích cực trình độ chun mơn cơng nhân viên Lao động phổ thông giảm đáng kể qua năm giúp giảm chi phí tối ưu nguồn lực Tuy nhiên, số lượng lao động chiếm tỷ lệ lớn đến năm 2016 16%, tương đương 122 người Điều cho thấy hiệu sử dụng lao 52 động công ty chưa tốt Dù công ty xây dựng nên số lượng lao động giản đơn không dùng công ty cần có biện pháp để giảm số lượng cơng ty thời kỳ cơng nghiệp hóa, đại hóa với hỗ trợ lớn máy móc đại cơng nghệ kỹ thuật tiên tiến Ngồi ra, cơng ty nên có biện pháp đào tạo, bồi dưỡng lao động nhằm nâng cao trình độ tay nghề bổ sung kiến thức cho nhân viên Lao động có trình độ chun mơn tay nghề có xu hướng tăng Điều cho thấy nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên phát triển Công ty theo chiều hướng tốt góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất chung Công ty 2.2.2 Công tác hoạch định dự báo nguồn nhân lực Công ty Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm theo tiêu doanh thu, lợi nhuận nộp Ngân sách nhà nước, thu nhập bình quân người lao động, số lao động bình qn,… Kế hoạch triển khai giao cho phòng ban, xí nghiệp, đội tổ, đơn vị Cơng ty đảm nhận Các phòng ban, xí nghiệp, đội tổ, đơn vị phải nỗ lực phấn đấu để hoàn thành hoàn thành vượt mức kế hoạch Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh phần quan trọng khơng thể thiếu kế hoạch nhân lực Công ty Tuy nhiên, Cơng ty cơng tác chưa trọng thực tốt, chủ yếu mang tính tức thời, giải tình có vấn đề nhân lực nảy sinh Công tác kế hoạch hóa nhân lực chưa thể tính chiến lược mà manh mún tình Tại Cơng ty cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực theo hai hướng: Thứ nhất, dựa tình hình thực tế kế hoạch sản xuất kinh doanh mà Ban Giám đốc Phòng Nhân - Hành có kế hoạch nhân lực kỳ; từ việc kiểm tra, đối chiếu nhu cầu đơn vị, phòng ban đơn vị, phòng ban báo cáo lên Các trưởng phòng, Phó Giám đốc, trưởng đội xem xét, kiểm tra tình hình nhân đơn vị xem có đủ khả nhân lực để hoàn thành kế hoạch giao hay không Nếu không đủ khả dư thừa báo cáo với Phòng Nhân - Hành 53 Ban Giám đốc nhu cầu số lượng nhân lực cần bổ sung kỳ để hoàn thành kế hoạch Sau nhận phản hồi, báo cáo từ đơn vị, phòng ban Ban Giám đốc định bổ sung điều chỉnh nhân lực cho đơn vị, phòng ban dựa điều kiện thực tế cho phép Công ty Thứ hai, Phó Giám đốc, Trưởng phòng ban kiểm tra, xem xét, rà sốt lại tình hình thực tế đơn vị, phòng ban Qua đó, phát vấn đề nhân lực như: Thiếu hụt nhân lực để thực công việc hay dư thừa nhân lực nhân lực không đủ khả để thực cơng việc Từ đó, đơn vị, phòng ban có đề nghị, báo cáo lên Phòng Nhân - Hành Ban Giám đốc để yêu cầu bổ sung thêm nhân lực điều chỉnh, cắt giảm nhân lực Sau đó, Ban Giám đốc đạo cho Phòng Nhân - Hành cho phép đơn vị, phòng ban tuyển dụng thêm nhân lực cắt giảm biên chế điều kiện cho phép Ở Cơng ty chủ yếu cơng tác kế hoạch hóa nhân lực diễn theo cách thứ hai, nghĩa trưởng phòng ban, Phó Giám đốc phụ trách mảng dựa tình hình thực tế đề đạt với Phòng Nhân - Hành Ban Giám đốc yêu cầu thay đổi, bổ sung nhân lực cho phép tuyển dụng thêm thay đổi, cắt giảm nhân lực Nhân lực để bổ sung cho nhu cầu tăng nhân lực từ tuyển dụng mới, thuyên chuyển từ đơn vị, phòng ban khác Tuy nhiên, cơng tác kế hoạch hóa nhân lực chủ yếu thực dựa mặt lượng chưa thực mặt chất: Chưa xem xét, đánh giá kỹ mặt chất lượng, trình độ khả thực cơng việc nguồn nhân lực Mặt khác, xem xét, kiểm tra khả đáp ứng cơng việc xem xét đơn dựa số lượng nhân lực đơn nhận định cảm tính mà chưa dựa sở, khoa học định mức lao động khoa học Về công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Công ty: Công ty dựa sở sau để dự báo nhu cầu nhân lực: 54 - Mục tiêu, tầm nhìn chung Cơng ty Tùy thuộc vào mục đích Cơng ty mà nhu cầu nhân lực dự báo - Các kế hoạch sản xuất, kinh doanh kỳ cần dự báo Thông thường, xác định chiến lược kinh doanh kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời nhu cầu nhân lực xác lập dự báo - Tình hình thực tế nhân lực Cơng ty: Tình hình nhân lực hưu hưu non hay nhân lực có khả xin việc nhiều nguyên nhân: Bệnh tật, khả lao động,… Điều dẫn đến khả thiếu hụt nhân lực cho Cơng ty Do vậy, Phòng Nhân - Hành phải dự đoán nhân lực dựa theo dõi tình hình thực tế nhân lực Cơng ty để tránh rủi ro thiếu hụt nhân lực Hiện tại, công tác dự báo nhu cầu nhân lực Công ty thực chưa quan tâm mức dừng lại thời kỳ ngắn, tháng năm dựa vào cơng trình kỳ mà Cơng ty thực hiện; cơng tác dự báo nhu cầu nhân lực cần dự báo ngắn hạn dài hạn (5 năm hay 10 năm) Về dự báo nguồn cung nhân lực: Hiện Cơng ty không thực dự báo nguồn cung nhân lực khơng chủ động tìm kiếm nguồn cung nhân lực ngắn hạn dài hạn Đây thực điều chưa hợp lý không quan tâm nghiên cứu, dự báo nguồn cung nhân lực khó khăn thiếu chủ động cho Công ty Tuy tại, Công ty thực cơng tác kế hoạch hóa nhân lực phổ biến đến đơn vị, phòng ban cơng tác diễn chưa khoa học, hợp lý mà manh mún, chắp vá mang tính chất thời điểm thiếu tính chủ động 2.2.3 Công tác tuyển dụng sử dụng lao động Công ty Việc tuyển dụng lao động hàng năm phòng hành có nhiệm vụ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh cơng ty từ xây dựng nên kế hoạch lao động chi tiết cụ thể phòng, ban, tổ, đội Kế hoạch lao động 55 Giám đốc công ty phê duyệt theo phương án, kế hoạch sản xuất kinh doanh cơng ty Đối với vị trí quản lý cấp cao Giám đốc, Phó Giám đốc, trưởng phòng cơng ty áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn lực nội cán công nhân viên hoạt động công ty hiểu rõ đặc điểm sản xuất kinh doanh công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý Đối với vị trí nhân viên cơng nhân lao động trực tiếp, Công ty tổ chức tuyển dụng từ nguồn lực bên Đối tượng thường là: Các sinh viên tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng, hay ứng viên tự nộp đơn xin việc Quy trình tuyển dụng Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt gồm có bước sau: Bước 1: Thông báo tuyển dụng, tiến hành thu nhận hồ sơ Kế hoạch tuyển dụng phòng hành sau Giám đốc phê duyệt thông báo số lượng, vị trí, chức danh, tiêu chuẩn yêu cầu lao động cần tuyển dụng thông qua hình thức như: dán thơng báo trước cổng Cơng ty, thông báo tivi, đài, báo,… trước 15 ngày tiếp nhận hồ sơ Hồ sơ xin việc bao gồm + Sơ yếu lý lịch; + Đơn xin việc (viết tay); + Giấy khám sức khỏe; + Bản giấy khai sính; + Bản photo có cơng chứng văn chứng từ liên quan tùy thuộc vào u cầu tính chất cơng việc Bước 2: Thành lập hội đồng tuyển dụng Hết thời hạn nộp hồ sơ phận hành tiến hành lập danh sách thành viên hội đồng tuyển dụng tiến hành họp hội đồng để phục vụ cho công tác tuyển dụng lao động cách hiệu Thành viên hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc, phó Giám đốc, người phụ trách phận nhân sự, trưởng phòng nghiệp vụ liên quan Thành viên 56 hội đồng tuyển dụng thay đổi phù hợp với yêu cầu công việc tuyển dụng Bước 3: Tiến hành xét tuyển Sau tiếp nhận hồ sơ xin việc hội đồng tuyển dụng tiến hành phân loại hồ sơ Những hồ sơ đáp ứng đủ tiêu chí mà Cơng ty đề thành tích bật tiếp nhận vào vòng tiếp theo, hồ sơ khơng đạt bị loại (hồ sơ không đạt không trả lại) Bước 4: Tiến hành thi tuyển vấn Công ty áp dụng vấn với ứng viên tuyển dụng cho cơng việc phòng ban chức năng, tổng giám đốc người trực tiếp vấn ứng viên Thi tuyển áp dụng cho việc tuyển dụng công việc làm việc trực tiếp cho cơng trình, dự án Với hồ sơ lựa chọn vòng xét tuyển ứng viên gọi đến Cơng ty để thi chuyên môn vấn tùy theo u cầu vị trí cơng việc hình thực thi tuyển khác 15 ngày sau thi tuyển ứng viên trúng tuyển gọi đến Công ty để ký hợp đồng thử việc Thành phần Hội đồng thi tuyển gồm: + Cán kiểm tra chuyên môn, nghiệp vụ lĩnh vực cần tuyển chọn; + Cán kiểm tra tin học; + Cán kiểm tra ngoại ngữ Bước 5: Thông báo ký hợp đồng thử việc Ký hợp đồng thử việc đối với: + Lao động gián tiếp: Thời hạn thử việc từ đến tháng; + Lao động trực tiếp: Thời hạn thử việc từ đến tháng Người trúng tuyển bố trí phận dự kiến tập với mục đích đánh giá kết thực công tác chuyên môn, nghiệp vụ, thực nội quy, quy chế công ty Khi hết thời gian thử việc nhân viên tập phải tự viết báo cáo có ý kiến nhận xét phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn Việc nhận xét phải có nội dung sau: Thực nhiệm vụ nghiệp 57 vụ giao; Việc thực nội quy, quy chế Công ty; Tinh thần học tập, ý thức trách nhiệm cơng việc phân cơng; Giữ bí mật kinh doanh Cơng ty; Có ý thức đạo đức nghề nghiệp Bước 6: Ký hợp đồng dài hạn tiến hành hoàn thiện thủ tục khác Hết thời hạn thử việc ký hợp đồng thức hoàn thiện nốt thủ tục, hồ sơ theo u cầu cơng việc Mức lương thức thực hợp đồng lao động hướng theo quy chế trả lương Công ty tuân theo quy chế trả lương theo quy định pháp luật Các hình thức ký kết hợp đồng lao động: + Hợp đồng lao động không xác định thời hạn; + Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ đến năm; + Hợp đồng lao động thời vụ năm Khi hợp đồng lao động hết hiệu lực, Giám đốc Công ty vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, lực người lao động để ký hợp đồng lao động chuyển hình thức hợp đồng lao động hay chấm dứt hợp đồng lao động Riêng việc tuyển dụng số nhân viên, cơng ty u cầu phải có chứng đào tạo nghề tùy theo, phải đạt tiêu chuẩn theo quy định thi tuyển hay không 58 Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động cơng ty Cường Việt Đơn vị: Người Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Chênh lệch Chênh lệch 2014/2015 2015/2016 Nội dung SL % SL % SL % Tổng 42 100 37 100 35 100 lệch -5 -11,9 lệch -2 -5,41 - Nữ 12 28,57 13 35,14 10 28,57 8,33 -3 -23,08 - Nam 30 71,43 24 64,86 25 71,43 -6 -20 4,17 Đại học 18 42,86 21 56,76 22 62,86 16,67 4,76 - Kỹ sư xây dựng 10 55,55 11 52,38 12 54,54 10 -1 -9,09 - Kiến trúc sư 16,66 14,29 18,18 0 33,33 - Cử nhân kinh tế - tài 16,66 19,04 13,63 33,33 -1 -25 - Cử nhân ngoại ngữ 5,56 4,76 4,54 0 0 5,56 4,76 9,09 0 100 5,56 4,76 4,54 0 0 Cao đẳng, trung cấp kỹ thuật 14,28 13,51 14,28 -1 -16,67 0 Công nhân 16,67 13,51 11,43 -2 -28,57 -1 -20 Lao động phổ thông 11 2,38 18,91 14,28 -4 -36,36 -2 -28,57 - Kỹ sư điện - Cử nhân khoa học (Nguồn: Phòng nhân - hành chính, cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) 59 Chênh Tỷ lệ (%) Chênh Tỷ lệ (%) Nhận xét: Số người tuyển dụng có trình độ tăng dần qua năm: Trong vòng năm từ 2014 đến năm 2016 số người tuyển có trình độ đại học tăng người tương ứng 21,43% Lao động có trình độ đại học công ty quan tâm lựa chọn, chiếm đa số tổng số lao động trực tiếp Lao động có đại học ngành kỹ sư xây dựng tuyển ổn định qua năm chiếm tỷ trọng 40% tổng số lao động qua năm Điều dễ hiểu Cơng ty chuyên lĩnh vực xây dựng nên lượng kỹ sư tuyển tập trung chủ yếu kỹ sư xây dựng kiến trúc sư Những người có trình độ hiểu biết ngành xây dựng tính chất cơng việc đòi hỏi Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp kỹ thuật tuyển qua năm tương đối ổn định Công nhân lao động phổ thông đối tượng Cơng ty hướng tới lên sau năm nhanh chóng giảm công nhân lao động phố thông Từ số lượng chất lượng cán công nhân công ty tuyển dụng ta thấy công ty thực công tác tốt Do yêu cầu chế thị trường đòi hỏi trang thiết bị kỹ thuật ngày cao bắt buộc số lượng cơng nhân viên có trình độ tay nghề phải ngày cao đáp ứng u cầu thay đổi Nhưng số lượng cơng nhân lành nghề (Công nhân bậc cao) công ty Cơng ty cần có phương án trọng quan tâm việc tuyển dụng đối tượng 2.2.4 Công tác đào tạo, phát triển nhân lực Công ty Nhận thức tầm quan trọng chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty quan tâm Dựa theo kế hoạch nhân lực hàng năm, trường phòng Nhân - Hành xác định nhu cầu đào tạo đào tạo lại cán cơng nhân viên tồn cơng ty sau lên kế hoạch cách cụ thể Cơng ty quan tâm đến công tác tập huấn, hội thảo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cán bộ, công nhân viên công ty Nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng xu hội nhập kinh tế 60 lao 100% lao động trực tiếp đào tạo nghề chỗ, học tập chương trình huấn luyện an tồn lao động, phòng cháy chữa cháy, Các đơn vị sản xuất thơng qua q trình sản xuất có nhiệm vụ tổ chức, hướng dẫn, rèn luyện, nâng cao tay nghề cho cơng nhân Khi xét thấy có đủ điều kiện tham gia đào tạo, đề nghị phòng Nhân - Hành xác nhận danh sách trình lên Giám đốc công ty xét duyệt Việc đào tạo cán công nhân viên Cơng ty thực theo ba giai đoạn: Lúc đầu nhận việc, thời gian nhận việc để chuẩn bị cho công việc Nội dung đào tạo liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ cơng việc quan hệ người công việc để nâng cao trình độ nhận thức xử lý vấn đề: - Đào tạo lúc bắt đầu nhận việc: Đây việc Công ty thực Các nhân viên hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành phát triển ngành, chức nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, sách chế độ, ) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm ngày làm việc - Đào tạo lúc làm việc: Việc đào tạo tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học tạm ngừng công việc để học Công ty áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học thực hành chỗ Còn tạm ngưng cơng việc để học vận dụng hơn, đa số cán công nhân viên học trường, lớp đào tạo bên vào buổi tối ngày nghỉ - Đào tạo cho công việc tương lai: Đây cách thức đào tạo cho đội ngũ cán công nhân viên diện quy hoạch cán nhằm cung cấp kiến thức kỹ cần thiết để họ làm tốt công việc mà làm tốt cơng việc tương lai thăng chức Những người tham gia vào khóa đào tạo người tuyển chọn từ phòng, ban có thành tích tốt có cố gắng cơng việc số lý hạn chế lên chưa phát huy hết khả cơng việc Trong q trình đào tạo: Đối với khóa đào tạo dài hạn đào tạo chức 61 cơng ty hỗ trợ hồn tồn kinh phí cho khóa học ngắn hạn dài hạn Sau khóa đào tạo có cấp chứng chỉ, chứng nhận lưu vào hồ sơ cá nhân Đây hình thức khuyến khích người lao động nâng cao trình độ tay nghề Bảng 2.7 Chi phí đào tạo lao động năm 2014 – 2016 Năm 2014 Hình thức đào tạo Năm 2015 Chi phí bình Số người qn (tr Chi phí bình Số người quân (tr đồng) đồng) Năm 2016 Số người Chi phí bình quân (tr đồng) Đào tạo chỗ 10 87 92 12 108 Cử đào tạo 35 443 30 398 40 504 Tổng 45 530 39 490 52 712 (Nguồn: Phòng nhân - hành chính, Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt, năm 2016) Nhận xét: Công ty ý tới công tác đào tạo phát triển công nhân viên Công ty Năm 2016, Cơng ty trích nhiều chi phí cho cơng tác đào tạo phát triển nhân lực bù lại Cơng ty cải tiến q trình làm việc hiệu hơn, tăng suất lao động, tạo nhiều hội thăng tiến cho công nhân viên Công ty Cơng ty có hai hình thứ đào tạo chủ yếu đào tạo chỗ cử đào tạo Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty gửi đào tạo trường xây dựng nhà nước Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông,… để nâng cao tay nghề đạt chất lượng tiến độ thi công Đồng thời Công ty kết hợp đào tạo chỗ, kèm cặp tiếp cận với công việc, qua giúp lao động nắm bắt cơng việc thực tế, khó khăn cần giải Ngồi ra, công ty thường bồi dưỡng nghiệp vụ theo quy mô cán Các cán gửi vào trường, đơn vị cao cấp theo lớp quản lý Nhà nước lớp chun mơn Chi phí đào tạo chỗ năm 2014 8,7 triệu đồng/người/năm, năm 2015 10,22 triệu đồng/người/năm, năm 2016 triệu đồng/người/năm Chi phí đào tạo chỗ 62 cơng ty bỏ thường nhỏ chi phí cử đào tạo trừ trường hợp sai hỏng phụ phí phát sinh lớn Tại Cơng ty chi phí cử đào tạo lớn chi phí đào tạo chỗ, cơng ty muốn tạo điều kiện cho lao động học thêm kiến thức bên ngồi đặc biệt tìm hiểu công nghệ để áp dụng công ty Hằng năm, cơng ty có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán Đối với chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, trưởng phòng cơng ty đào tạo trường lớp lý luận trị dài hạn Đội ngũ lao động thường có đợt thi tuyển để nâng cao nghề bậc thợ Nhìn trình đào tạo Cơng ty TNHH SX TM Cường Việt đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất Công ty Vấn đề lại tính hiệu đào tạo làm để hồn thiện chức đào tạo, phát triển Nguồn nhân lực cho Công ty 2.2.5 Chính sách đãi ngộ tiền lương Cơng ty Tiền lương, tiền thưởng trả cho cá nhân, tập thể người lao động phải theo nguyên tắc phân phối theo lao động: Người lao động làm cơng việc gì, giữ chức vụ trả lương, trả thưởng theo cơng việc, chức vụ đó; vào suất, chất lượng, hiệu công tác mức độ đóng góp vào kết sản xuất kinh doanh chung cá nhân, tập thể người lao động Khuyến khích người lao động có trình độ chun mơn, kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, suất lao động cao, đóng góp nhiều vào hiệu sản xuất kinh doanh đơn vị, gắn bó với chun mơn đảm nhiệm ln hồn thành tốt nhiệm vụ giao Việc trả lương, trả thưởng phải đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai minh bạch Tiền lương tiền thưởng cá nhân, tập thể người lao động phụ thuộc vào quỹ tiền lương, tiền thưởng theo mức độ thực kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty quy định Nhà nước Quỹ tiền lương, tiền thưởng phải sử dụng mục đích quy định Toàn tiền lương, tiền thưởng khoản thu nhập khác người lao động phải thể đầy đủ, xác sổ lương đơn vị 63 2.2.5.1 Hình thức thời gian trả lương Công ty TNHH SX TM Cường Việt áp dụng hình thức trả lương theo thời gian làm việc thực tế tháng người lao động Hàng tháng, người lao động trả lương chế độ có liên quan thông qua hệ thống tài khoản cá nhân ngân hàng trả trực tiếp tiền mặt nơi làm việc theo kỳ: - Kỳ I: Tạm ứng tiền lương tháng vào ngày 20 hàng tháng (số tiền tạm ứng triệu VND/người) - Kỳ II: Thanh toán tiền lương chế độ có liên quan tháng trước chậm vào ngày mùng 05 tháng sau liền kề; trường hợp đặc biệt chậm vào ngày mùng 10 tháng sau liền kề Tiền lương hàng tháng không trả chậm tháng tính từ ngày mùng 01 tháng sau liền kề Nếu trả lương chậm từ 15 ngày trở lên người lao động đền bù số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiền gửi tiết kiệm loại không kỳ hạn Ngân hàng Nhà nước công bố thời điểm trả lương [15] Nếu người lao động gặp khó khăn có nhu cầu nghỉ hàng năm tạm ứng tiền lương tháng tiền lương tiền lương sản phẩm Số tiền tạm ứng phải hoàn trả năm tạm ứng a Phương pháp trả lương, trả thưởng Người lao động Tiền lương hàng tháng (hoặc theo quý, năm) cá nhân Người lao động bao gồm tiền lương bản, tiền lương sản phẩm, tiền lương khuyến khích (nếu có), tiền lương bổ sung đơn giá, tiền thưởng An toàn lao động tiền thưởng 1% (nếu có) Hiện nay, Cơng ty sử dụng đồng thời hai hệ thống thang bảng lương: Thang bảng lương áp dụng theo Nghị định 205/2004/ND-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ, gọi lương vòng I hay lương thang bảng lương Công ty xây dựng theo quy định Luật Lao động, gọi lương vòng hay lương sản phẩm Tiền lương hàng tháng phân bổ cho người lao động theo phương pháp sau: 64 • Tiền lương (Lcb) hay lương vòng 1: Lcb = [ (HSCB + HSPC) x TLminvùng ] : 22 x NCtt (2.1) Trong đó: Hệ số lương khoản phụ cấp theo lương -HSCB, HSPC: quy định Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 -TLminvùng: Mức lương tối thiểu vùng -NCtt: Ngày cơng thực tế tháng • Tiền lương sản phẩm (Lsp) hay lương vòng 2: Lsp = { (HSCD + HSCT) x HSTT } : 22 x NCtt x GTbqc (2.2) Trong đó: -HSCD: Hệ số chức danh -HSCT: Hệ số cộng thêm -HSTT: Hệ số thành tích -NCtt: Ngày công thực tế tháng -GTbqc: Giá trị bình qn chung đơn vị HSLSP • Tiền lương bổ sung đơn giá: Việc chi trả tiền lương bổ sung đơn giá thực theo quy định Nhà nước có liên quan hướng dẫn thực Cơng ty • Tiền thưởng 1%: Dùng để thưởng cho cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật công tác Mức thưởng Giám đốc định Quy chế thưởng 1% đơn vị xây dụng đảm bảo công thực động viên khuyến khích người lao động có sáng kiến cải tiến kỹ thuật công việc, mức thưởng thấp Để tính tiền lương sản phẩm tức lương vòng 2, Công ty vào bảng hệ số sau làm sở để tính: 2.2.5.2 Hệ số chức danh - Người lao động thực tế giữ chức vụ gì, làm cơng việc hưởng hệ số chức danh theo chức vụ đó, cơng việc - Mỗi chức vụ lãnh đạo, quản lý có 01 mức hệ số chức danh 65 - Mỗi chức danh công việc có 03 mức hệ số chức danh, xác định dựa thời gian đảm nhiệm công việc xếp ngạch lương tương đương (không tính thời gian sau: Tạm hỗn thực HĐLĐ bị tạm giữ, tạm giam nguyện vọng cá nhân; nghỉ việc riêng không hưởng lương; nghỉ thai sản khơng sách Dân số - Kế hoạch hố gia đình; nghỉ ốm đau, bệnh tật từ 01 tháng trở lên; thời gian bị kỷ luật từ khiển trách trở lên) - Những đối tượng chuyển cơng việc từ ngạch lương có trình độ đào tạo thấp lên ngạch lương có trình độ đào tạo cao theo chuyên ngành đảm nhiệm thời gian hưởng ngạch lương có trình độ đào tạo thấp quy đổi 85% thời gian hưởng ngạch lương có trình độ đào tạo cao - Người lao động có thời gian cơng tác (Đã quy đổi) đủ điều kiện xếp hệ số chức danh mức mức thực tế làm công việc giản đơn, phức tạp so người hưởng lương mức lý sức khoẻ đảm nhiệm công việc giao trước có hiệu suất, chất lượng lao động không đáp ứng yêu cầu không đạt mức hồn thành nhiệm vụ bình xét hàng năm bị xếp hệ số thành tích mức D tháng liên tiếp hệ số chức danh bị giảm xuống mức liền kề thời gian tháng, sau vào kết cơng việc thực tế, ý thức tổ chức kỷ luật điều kiện có liên quan để xem xét, đánh giá lại hệ số chức danh theo quy định - Đối với trường hợp chuyển từ ngạch thấp lên ngạch cao, xếp lương bậc ngạch đối tượng trước làm công việc giản đơn bảo vệ, tạp vụ, sau chuyển làm cơng việc đòi hỏi có trình độ chun mơn hệ số chức danh tính từ đảm nhiệm cơng việc mới, hưởng ngạch lương tương ứng - Việc đánh giá, xếp lại hệ số chức danh thực tháng lần người lao động có thay đổi cơng việc theo hướng dẫn Phòng Nhân - Hành 66 2.2.5.3 Hệ số cộng thêm Bao gồm: Hệ số thâm niên, hệ số luân chuyển hệ số trách nhiệm - Hệ số thâm niên: Đây loại hệ số tích luỹ, áp dụng tất người lao động để khuyến khích người yên tâm cống hiến lâu dài cho Công ty Hệ số xác định theo thâm niên lao động sau: Thời gian tính từ tháng 05/2011 (thời điểm thành lập Công ty); năm thâm niên cộng thêm 0,01; tính tối đa 30 năm Tổng hệ số thâm niên tối đa 0,30 - Hệ số luân chuyển: Được sử dụng để khuyến khích kỹ sư, nhân viên kỹ thuật thực chế độ luân chuyển từ phận văn phòng sang phận sản xuất, phận thi công xây dựng công trường Trong thời gian luân chuyển hệ số chức danh cộng thêm: 0,20 - Hệ số trách nhiệm: Áp dụng với đối tượng chưa xếp hệ số chức danh theo chức vụ lãnh đạo, quản lý 2.2.5.4 Hệ số thành tích cá nhân - Hệ số thành tích cá nhân đánh giá hàng tháng cách cụ thể, công khai, dân chủ minh bạch; vào kết công việc (Về suất, chất lượng, tiến độ thực hiện) ý thức tổ chức kỷ luật Như vậy, Công ty trả công cho người lao động bao gồm phần phần lương phần lương sản phẩm: Phần lương trả sở thang bảng lương nhà nước, hệ số lương theo nghị định 205/CP, phần lương dùng để đóng Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế Đối với đối tượng làm việc trực tiếp xếp lương bậc thợ đơn vị, đến thời hạn lên lương phải thi nâng bậc Còn đối tượng khác, thời hạn lên lương theo quy định Nhà nước Phần lương sản phẩm trả theo bảng hệ số chức danh hệ số điều tiết Hệ thống trả lương sản phẩm gắn với kết công việc người lao động, có tác dụng tạo động lực kích thích người lao động hồn thành tốt cơng việc Ngun tắc phương pháp phân phối lương, thưởng cho người lao động mang 67 tính cơng đánh giá phần thâm niên kinh nghiệm người lao động Mức thu nhập bình quân tương đối, ổn định Trong q trình làm việc, người lao động cơng ty hưởng sách, đãi ngộ hưởng phụ cấp ăn trưa (tiền ca) từ 10 nghìn đồng đến 20 nghìn đồng/người/ngày, phụ cấp xăng xe lại tùy vào mức độ di chuyển tháng họ nhiều hay ít: thơng thường từ đến 10 lít/người/tháng: 10 lít /tháng với người phải di chuyển nhiều lít/tháng người phải di chuyển Những lao động Công ty hưởng sách đóng Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm thất nghiệp Mỗi năm họ nghỉ phép nghỉ lễ từ 21 đến 25 ngày; nhiên nghỉ phép thời gian dài họ phải viết đơn xin nghỉ khơng lương trình lên Ban Giám đốc, chấp thuận họ nghỉ khơng hưởng lương thời gian Đối với lao động nữ Công ty thời gian thai sản họ nghỉ thai sản vòng tháng Ngồi ra, có nhu cầu, cơng nhân ứng tiền mua xe máy làm phương tiện lại, mua máy vi tính để học tập, nâng cao trình độ Về cổ phần ưu đãi: Chỉ lãnh đạo nhân viên lâu năm Công ty mua cổ phần ưu đãi Công ty, vào thời gian đầu năm Cơng ty cổ phần hóa Trong năm gần đây, Cơng ty khơng có sách bán cổ phần ưu đãi cho lao động Cơng ty, người có nhu cầu tự mua Tuy nhiên, số lượng Điều làm cho lao động Cơng ty gắn bó với Cơng ty Bởi quyền lợi, lợi ích họ gắn liền với hoạt động Cơng ty họ bỏ cơng sức nhiều để làm việc, tồn tâm tồn lực làm việc cho Công ty Một người lao động có sống ổn định, có mơi trường lao động thuận lợi, cống hiến, học tập nâng cao trình độ, người có lực có điều kiện thăng tiến, điều khuyến khích người lao động cống hiến cho cơng việc 68 2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực Công ty 2.3.1 Một số kết đạt theo tiêu chí đánh giá Chất lượng cơng tác quản lý nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt ngày nâng cao, tạo đội ngũ nhân lực ngày lớn mạnh, đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Ðây kết việc thực có hiệu đồng hoạt động quản lý nhân lực Công ty, biểu cụ thể sau: Công tác thu hút nhân lực, bao gồm hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng, bố trí nhân lực, điều kiện Công ty chưa thực phân tích cơng việc có thành tựu định Bằng việc phát huy kinh nghiệm chuyên gia đội ngũ lãnh đạo đơn vị công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực bố trí nhân lực, kết hợp với sách tuyển dụng ngày hồn thiện, Cơng ty thu hút nhiều cán trẻ, có chất lượng, đào tạo có hệ thống Vì vậy, buớc đầu tạo đội ngũ nhân lực chất lượng, xếp, bố trí vào vị trí phù hợp Cơng tác đào tạo phát triển nhân lực với mục tiêu góp phần trì phát triển đội ngũ cán quan tâm thường xuyên; phát huy nội lực tự đào tạo với hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo phong phú, đồng đáp ứng nhu cầu nâng cao, bổ sung cập nhật kiến thức chuyên môn, kỹ nghiệp vụ, lực điều hành, khả ngoại ngữ, đáp ứng công việc truớc mắt, chuẩn bị đội ngũ nhân cho phát triển tương lai Hoạt động đãi ngộ sách tiền lương Công ty bước đầu đạt mục tiêu tạo động lực, giảm yếu tố bất mãn người lao động Môi trường lao động đơn vị cải thiện nâng cao, đảm bảo sức khoẻ CBCNV (Thông qua trang bị thiết bị đảm bảo môi trường, chế độ bảo hộ lao động, tổ chức bếp ăn tập thể, hỗ trợ nước uống cho CBCNV, hỗ trợ trang bị làm việc, tổ chức xe đưa đón CBCNV,…) 69 2.3.2 Những hạn chế nguyên nhân 2.3.2.1 Hạn chế Tuy có thành công Công tác Quản trị nhân lực tồn hạn chế: Cơng ty xác định nhu cầu nguồn nhân lực thời gian ngắn chưa thực trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho kế hoạch trung dài hạn Cơng tác phân tích công việc Công ty chưa trọng, quan tâm mức chưa thực tốt Chức nhiệm vụ phòng ban, đơn vị mơ tả chung chung chưa có việc phân tích công việc, mô tả công việc cụ thể cho chức danh Cơng ty chưa có văn phân tích cơng việc nào: Bản mơ tả cơng việc, Bản phân tích cơng việc người thực hiện, Bản tiêu chuẩn thực cơng việc Q trình tuyển dụng phần lớn mang tính chủ động mà mang tính giải tình huống, có quy hoạch lao động kỳ kế hoạch chưa hoàn chỉnh, kỹ cụ thể Công ty chưa tiến hành việc phân tích nguồn cung nhân lực rõ ràng Cơng ty chưa có chế độ sách đãi ngộ cho người lao động, điều chưa thực hợp lý làm cho người lao động không dốc để làm việc tạo nên rủi ro nhân lực lao động làm việc tốt có lực tốt bỏ sang Cơng ty khác có mức lương chế độ đãi ngộ tốt Công tác đánh giá công việc thực chưa thực quan tâm nhiều Quá trình xây dựng tiêu chuẩn xếp loại cho lao động chưa cụ thể, cách đánh giá mang tính thủ tục, cào gây lãng phí cho kỳ đánh giá Ngồi ra, với cách đánh dễ gây bất mãn thành viên Cơng ty tinh thần làm việc giảm sút, điều dễ ảnh hưởng đến hiệu sản xuất chung tồn Cơng ty 70 2.3.2.2 Nguyên nhân Công ty công ty tư nhân lãnh đạo Công ty đa phần làm doanh nghiệp Nhà nước nên bị ảnh hưởng cách làm lối tư doanh nghiệp Nhà nước Do vậy, phương pháp sử dụng công tác Quản trị nhân lực Công ty chưa thực đổi Công tác Quản trị nhân lực Ban Giám đốc, lãnh đạo Công ty quan tâm quan tâm chưa đủ mức Vai trò quan trọng đội ngũ nhân viên, lao động Công ty, điều kiện phát triển đổi chưa Công ty nhận thức đắn Phòng tổ chức lao động tiền lương chưa làm tốt số chức nhiệm vụ như: Chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chưa xây dựng quy chế đào tạo tuyển dụng nhân cho phù hợp với chiến lược phát triển Công ty; chưa xây dựng đánh giá chất lượng CBCNV cho phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh mình, tất dừng lại việc đánh giá theo số ngày công làm, ý thức chấp hành công việc đánh giá cảm quan người lãnh đạo Công tác đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực thường bị động chưa có hiệu cao Công ty chưa thực quan tâm đến vấn đề xây dựng kế hoạch dự trữ nguồn nhân lực hàng năm cho doanh nghiệp Điều phần làm ảnh hưởng tới hiệu sản xuất kinh doanh hàng năm Cơng ty Vì khơng có cơng tác đào tạo, không chủ động vấn đề nguồn nhân lực mà phải tuyển chọn thị trường lao động đơi vấn đề chất lượng nguồn nhân lực sau tuyển chọn không đảm bảo dẫn tới ách tắc sản xuất Chế độ đãi ngộ lương bổng Công ty chưa đầu tư mức, sách lương bổng, chế độ đãi ngộ thực theo lối cũ, khơng hợp lý; Môi trường làm việc Công ty cung khơng có ganh đua liệt, khơng bị gò bó đơn vị khác Cơng ty la chỗ đứng chân không quen với áp lực công việc với người động công việc 71 Kết luận chương Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đứng vững vương lên điều kiện kinh tế hội nhập Ở chương 2, đề trình bày thực trạng quản lý nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt Qua đó, thấy mặt đạt công tác quản lý nhân Cơng ty Tuy nhiên Cơng ty tồn nhiều hạn chế tác giả điểm qua số nguyên nhân chủ yếu Qua tìm hiểm thực tế phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH SX TM Cường Việt, tác giả nhận định ưu điểm hạn chế cơng tác quản trị nhân lực Đây sở để đưa giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực Công ty Chương 72 CHƯƠNG GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 3.1 Định hướng chiến lược phát triển Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 3.1.1 Định hướng phát triển Công ty Công ty TNHH SX TM Cường Việt phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng sau: Bám sát thị trường, đảm bảo trì tiếp tục phát huy truyền thống, phát huy nội lực, phấn đấu trì đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm báo phát triển ổn định bền vững Tiếp tục đổi công tác quản trị sản xuất kinh doanh công ty nhằm phát huy cao tính chủ động, động, sáng tạo CBCNV vươn lên chế thị trường Tập trung nguồn lực công ty vào công tác tổ chức thực có hiệu dự án phát triển đô thị, phát triển nhà ở, coi nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu để chủ động lo việc làm, thu nhập cho nhân viên, tăng tích lũy, tạo động lực cho phát triển công ty Tiếp tục đa dạng hóa sản xuất kinh doanh trọng đầu tư sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, đầu tư thiết bị, công việc thi công nhà cao tầng, thông qua việc tổ chức thực đầu tư xây dựng tòa nhà lớn Hà Nội, đấu thầu, nhận thầu xây dựng cơng trình nhà cao tầng,… để nhanh chóng vươn lên trở thành công ty xây dựng đầu tư xây dựng nhà cao tầng hàng đầu thành phố; từ bước nâng cao lực, trình độ tư vấn đầu tư, thiết kế cơng trình xây dựng, đa dạng óa loại hình thi cơng xây dựng Hà Nội, Sơn La, Hòa Bình, Hải Dương, Hà Tây tỉnh cơng ty nhận thầu xây dựng cơng trình số tỉnh thành khác Quan tâm xây dựng thực cơng trình, phát triển người với mục tiêu đào tạo cán quản lý doanh nghiệp giỏi, cán khoa học kỹ thuật có trình độ cao, chun sâu, đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề vươn lên đáp ứng 73 đòi hỏi ngày cao yêu cầu phát triển hội nhập Đẩy mạnh công tác xuất nhập lao động với mục tiêu năm 2017 đưa nhiều lao động sang làm việc nước ngoài, đạt số lượng lao động xuất ngày cao năm Phát huy tài vai trò, tác dụng cơng tác thi đua, quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần CBCNV, phát huy hoạt động đoàn thể, hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, trì phát huy khơng khí đồn kế, dân chủ tập thể CBCNV phấn đối mục tiêu chung Mục tiêu kế hoạch phát triển công ty giai đoạn 2017 - 2020 sở hiệu lĩnh vực sản xuất kinh doanh nâng tầm công ty trở thành doanh nghiệp lớn mạnh ngành xây dựng Hà Nội lĩnh vực đầu tư xây dựng 3.1.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực Công ty Trong quản trị nguồn nhân lực, công ty đề mục tiêu cụ thể không trọng riêng đến sản xuất kinh doanh mà quan tâm tới mối quan hệ người với người, sản xuất với người Vì vậy, cơng ty cần phải cử người có lực đào tạo chun mơn, sau nhập thiết bị, công nghệ để phục vụ cho công việc quản trị Kết sản xuất kinh doanh có hiệu hay không phục thuộc nhiều vào kết công việc đào tạo Nhằm đạt mục tiêu đề ra, Công ty TNHH SX TM Cường Việt không trọng đến trình hoạt động kinh doanh mà quan tâm đặc biệt tới cơng tác quản trị nhân Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo phát minh, mở rộng quy mô áp dụng loại khoa học công nghệ tạo lợi nhuận tới mức nào, tất phụ thuộc vào yếu tố người – đội ngũ cán cơng ty Qua tình hình cơng ty đưa số nhiệm vụ cụ thể công tác quản trị nhân năm tới là: - Phòng Nhân - Hành lãnh đạo trực tiếp Giám đốc Phó Giám đốc có quyền tuyển dụng chấm dứt hợp đồng lao động phù hợp 74 với yêu cầu sản xuất kinh doanh công ty phù hợp với Bộ Luật Lao động; - Trong trình hoạt động xét thấy cần bổ sung lao động, Công ty tuyển dụng người có lực, trình độ có khả hồn thành cơng việc mà cơng ty cần (Tiêu chuẩn tuyển dụng cho loại công việc công ty cụ thể hóa văn có nhu cầu tuyển dụng); - Đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán nhằm tạo định hướng đào tạo, phát triển phù hợp với chế nay; - Cần thiết đào tạo nâng cao trình độ để cập nhật kiến thức, khoa học giới gửi lực lượng lao động nòng cốt nước đào tạo; - Phối hợp với nước ngồi việc chuyển giao cơng nghệ, phân phối sản phẩm, mở rộng thị trường; - Có chế độ khen thưởng, trợ cấp kịp thời, thỏa đáng; - Cần đẩy mạnh phong trào công ty như: thể thao văn nghệ, tổ chức cơng đồn, đồn niên, hội phụ nữ; - Trong năm tới chọn cán có lực chun mơn, có phẩm chất trị cao đưa đào tạo thêm nguồn bổ sung cho đội ngũ cán quản lý sau 3.2 Các giải pháp tăng cường công tác quản lý nhân lực Công ty 3.2.1 Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực 3.2.1.1 Căn đề xuất giải pháp Công tác hoạch định nhân lực Công ty chưa trọng thực tốt Cơng ty chủ yếu phân tích cầu lao động ngắn hạn, thiếu tính chủ động Cơng ty cần thực kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo chương trình với cơng việc cụ thể 3.2.1.2 Nội dung giải pháp Để nâng cao hiệu cơng tác hoạch định nhân lực cần thực bước sau sau: Bước 1: Dự báo khối lượng công việc để thực kế hoạch sản xuất kinh 75 doanh dài hạn: Căn vào mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty đến năm 2020 Từ đó, phòng ban liên quan tiến hành phân tích đánh giá lực sản xuất, cơng suất máy móc thiết bị, khả thay đổi quy trình sản xuất Cơng ty, biến động nhân lực Công ty, nhu cầu đơn đặt hàng khách hàng, chiến lược đối thủ cạnh tranh,… để dự báo khối lượng công việc cần người, trình độ chun mơn, kỹ cần thiết để thực mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2020 Bước 2: Dự báo xác định nhu cầu nguồn nhân lực chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty: Sau dự báo khối lượng công việc cần thực hiện, phòng hành nhân tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Nhu cầu nhân lực xác định theo tiêu: Số lượng chất lượng mở rộng quy mô nhà xưởng, thêm đơn đặt hàng, thay nhân nghỉ việc, thuyên chuyển hốn đổi vị trí cơng việc - Cơng thức tính nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số có + (% nghỉ việc x số có) (3.1) Quy trình hoạch định nguồn nhân lực mà tác giả đề xuất với Công ty TNHH SX TM Cường Việt áp dụng thời gian tới: 76 Bảng 3.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Công ty thời gian tới STT Trách nhiệm Diễn giải Quy trình Bao gồm: Phân tích mơi trường bên Phó Giám đốc Phân tích mơi trường ngồi Cơng ty Phân tích mơi trường bên (nội bộ) Cơng ty Phó Giám đốc Phân tích trạng QTNNL Phòng kinh doanh Dự báo khối lượng công việc Ban Giám đốc; Trưởng phòng Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Dựa vào Chương 2, Mục 2.2.1, trang 56 Báo cáo phân tích phận phòng kinh doanh Cơng suất máy móc thiết bị, lực sản xuất Xí ban, Xí nghiệp Phòng Nhân Hành Phòng Nhân Hành Phòng Nhân - Hành chính, Ban nghiệp Phân tích dự báo khả cung cấp nguồn nhân lực Đề thực sách, chương trình, kế hoạch Kiểm tra đánh giá tình hình thực Dự báo tình hình cung cầu nguồn nhân lực thị trường đến năm 2020 Kế hoạch tuyển dụng, đào tạo bảng theo dõi tình hình thực kế hoạch Bảng đánh giá kết thực Giám đốc (Nguồn: Giải pháp tác giả đề xuất) Bước 3: Phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực Trên sở dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dài hạn, cần phải so sánh với nguồn lực có từ tiến hành phân tích xác định khả cung ứng thị trường lao động cho nhu cầu nguồn nhân lực Cơng ty Phân tích quan hệ cung cầu lao động cho kế hoạch ngắn hạn, giúp cho Công ty đề chương trình, sách cụ thể nguồn nhân lực Công ty tuyển thêm bao 77 nhiêu người, cần áp dụng chương trình, khóa huấn luyện nào, sách để thu hút, trì động viên khuyến khích nhân viên sao,… Từ dựa báo khả cung ứng lao động cho kế hoạch dài hạn Bước 4: Đề thực sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực Sau phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch ngắn hạn Công ty trường hợp cầu lao động vượt cung lao động Cơng ty cần áp dụng sách như: Đào tạo, tái đào tạo, đề bạt nội bộ, sử dụng lao động không thường xuyên, thực chế độ làm tăng ca Đối với trường hợp cung lao động vượt cầu lao động biện pháp Công ty nên áp dụng cho lao động nghỉ việc tạm thời hay nghỉ việc vĩnh viễn, nghỉ không ăn lương, giảm bớt làm làm chung việc, nghỉ hưu sớm Đề sách, kế hoạch, chương trình xong ta có bảng kế hoạch QTNNL cần phải thực rõ ràng, phù hợp với tình hình nhân Cơng ty Cần xác định vấn đề tuyển dụng nhân viên trình độ, vị trí nào, xếp lại nhân phòng ban sao, chế độ đãi ngộ động viên nhân viên Dự tốn ngân sách cho phòng Nhân - Hành bao gồm: chi phí tổ chức đào tạo, chi phí quảng cáo tuyển dụng, chi phí tổ chức kiện năm, chi phí phong trào thi đua Cơng ty, chi phí văn phòng, chi phí quỹ lương Bước 5: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực cơng tác hoạch định nguồn nhân lực Công ty Để xác định kết cơng tác hoạch định nguồn nhân lực, phòng HCNS cần phối hợp với phòng ban tiến hành so sánh, đánh giá kết đạt so với kế hoạch ban đầu, xác định nguyên nhân sai lệch kế hoạch thực tế thực từ đưa biện pháp hoàn thiện 3.2.1.3 Điều kiện thực giải pháp Để cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực tốt việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải thực cách nghiêm túc tất đơn 78 vị phải thiết lập hệ thống thông tin thông suốt nội Công ty; đơn vị sản xuất kinh doanh phải báo cáo tình hình nguồn nhân lực đơn vị thường xun cho Phòng Nhân - Hành để kế hoạch hóa nguồn nhân lực thực đem lại hiệu 3.2.1.4 Hiệu giải pháp mang lại Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực bảo đảm phát triển liên tục Công ty thời gian lâu dài Bảo đảm có khả cần thiết để thực mục tiêu Công ty ngắn hạn dài hạn Phối hợp hoạt động nguồn nhân lực với mục tiêu Công ty Tăng suất Công ty 3.2.2 Giải pháp công tác phân tích cơng việc 3.2.2.1 Căn đề xuất giải pháp Hiện hầu hết phòng ban, đơn vị thuộc Công ty TNHH SX TM Cường Việt chưa có hệ thống phân tích cơng việc, thực theo tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ hệ thống cấp bậc kỹ thuật chức danh cách chung chung, không chi tiết cụ thể Công tác phân tích cơng việc Cơng ty chưa quan tâm thực Việc gây ảnh hưởng đến công tác khác Công ty đánh giá thực công việc 3.2.2.2 Nội dung giải pháp Công việc trước mắt cần phải làm phải xây dưng bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc vị trí cơng nhân sản xuất, cơng nhân sửa chữa, cơng nhân trực lò hơi,… (Các vị trí quan trọng cho phát triển Công ty tình Lãnh đạo Cơng ty phải thực quan tâm) vị trí số lượng nhân viên thường hay biến động nhiều yếu tố, xây dựng hai bảng giúp cho Lãnh đạo Cơng ty có cách nhìn khách quan cơng việc vị trí này, từ cơng ty linh động cách bố trí cơng việc phù hợp với lao động, cần 79 phải đào tạo phương pháp đào tạo đồng thời cải thiện điều kiện làm việc, tăng lương, phụ cấp, thưởng,… có sách động viên hợp lý giúp cho họ gắn bó lâu dài với cơng ty Tuy nhiên trình xây dựng bảng phải thực nghiêm túc có đạo Ban giám đốc Cơng ty, phối hợp phòng ban để có thơng tin xác, đầy đủ Sau tiếp tục lập bảng cho vị trí lại cơng ty sơ sở cho việc tuyển dụng công ty thời gian tới Ví dụ: Tên cá nhân: Nguyễn Văn A Chức danh cơng việc: Trưởng phòng Bộ phận: Phòng Tổ chức - Hành Bảng 3.2 Bảng mơ tả cơng việc Bảng tiêu chuẩn công việc STT A I II III IV V VI VII C CHỈ TIÊU Phần mô tả công việc Trách nhiệm: - Tham mưu cho Giám đốc lĩnh vực tổ chức máy nhân Cơng ty Các nhiệm vụ chính: B u cầu tiêu chuẩn: - Theo dõi triển khai thực mặt tuyển - Hoàn thành nhiệm vụ dụng, đào tạo, thực chế độ, sách mà Ban giám đốc giao người lao động Đồng thời tham mưu cho Giám đốc - Đảm bảo theo công tác quản trị, đảm bảo điều kiện làm việc quy định ca Nhà nước phương tiện phục vụ sản xuất kinh doanh Công ty nội quy Công ty Các nhiệm vụ phụ: - Thực tham gia công tác phong trào thuộc Đồn thể Cơng ty tổ chức Các mối quan hệ: - Lãnh đạo Công ty - Các Bộ phận trực thuộc Công ty Quyền hạn: Theo dõi triển khai thực mặt tổ chức hành chính, tuyển dụng, đào tạo, sách đối người lao động Các điều kiện làm việc: - Thiết bị làm việc: Máy vi tính - Mơi trường làm việc: Bình thường - Giờ làm việc: Hành Quyền lợi: Được hưởng quyền lợi theo luật lao động Mô tả tiêu chuẩn công việc (Yêu cầu chuyên môn kỹ năng) 80 STT VIII IX X D Mức Mức Mức Mức CHỈ TIÊU Yêu cầu trình độ học vấn: - Cử nhân kinh tế Yêu cầu kiến thức kỹ năng: - Sử dụng máy vi tính văn phòng (Word, Excel, Access…) - Ngoại ngữ: trình độ B Anh văn - Am hiểu chun mơn có kỹ quản lý nhân - Am hiểu quy định, sách, chế độ Nhà nước ban hành Yêu cầu thể chất điều kiện làm việc: Đảm bảo sức khỏe Đánh giá mức hồn thành cơng việc Hồn thành xuất sắc cơng việc giao Hồn thành cơng việc giao Khơng hồn thành cơng việc giao Khơng hồn thành cơng việc giao làm ảnh hưởng đến Công ty (Nguồn: Giải pháp tác giả đề xuất, tháng 06/2017) 3.2.2.3 Điều kiện thực giải pháp Phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc nên sử dụng vấn câu hỏi vấn trực tiếp để thu thập thơng tin đầy đủ, xác cơng việc: - Thơng tin trình độ học vấn, chuyên môn đào tạo cần thiết để thực cơng việc - Thơng tin giới tính, tuổi tác - Thông tin kiến thức bổ sung cần thiết ngoại ngữ, tin học… - Thông tin bước thực công việc, nhiệm vụ cơng việc - Thơng tin kỹ cần thiết để thực công việc - Thông tin điều kiện thực cơng việc Phân tích công việc phải cán chuyên trách đảm nhận tiến hành cách khoa học: Các nhân viên Phòng Nhân - Hành nhà quản trị cấp sở có kinh nghiệm nắm tình hình thực tế Cơng ty Như cơng tác phân tích cơng việc hiệu hơn, tránh tình trạng nghiên cứu phân tích cơng việc nhìn nhận khách quan, chiều từ bên ý kiến chủ quan người phân tích 81 Trong q trình xây dựng văn phân tích cơng việc cần tham khảo thêm tài liệu đơn vị khác ngành Các phòng ban, đội, đơn vị cần phối hợp với Phòng Nhân - Hành để thực phân tích công việc diễn hiệu quả, thông tin thu thập đầy đủ xác Tiến hành phân tích lại cơng việc có đổi cơng việc đó, bối cảnh cơng nghệ khoa học phát triển nhanh chóng Việc góp phần điều chỉnh lại mơ tả, tiêu chuẩn cơng việc từ có kế hoạch bố trí, đào tạo nhân lực để thực tốt công việc 3.2.2.4 Hiệu dự kiến giải pháp mang lại Kết phân tích cơng việc phải sử dụng để thực công tác khác Quản trị nhân lực tuyển dụng, đánh giá thực công việc, xác định nhu cầu đào tạo số lượng chất lượng, đãi ngộ,… 3.2.3 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân lực 3.2.3.1 Căn đề xuất giải pháp Quá trình tuyển dụng lao động có vai trò đặc biệt quan trọng q trình hoạt động phát triển Công ty Chất lượng khâu tuyển dụng cao giúp cho Cơng ty có đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề giỏi Tuy nhiên, chất lượng khâu tuyển dụng thấp, khơng tuyển ứng viên có trình độ, kinh nghiệm ảnh hưởng trình hoạt động phát triển Công ty Đối với Công ty hoạt động ngành xây dựng hay đa số doanh nghiệp biến động đội ngũ nhân viên điều không quan tâm Chính mà cơng tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng, định chất lượng đội ngũ lao động Cơng ty Nếu quy trình tuyển dụng chặt chẽ hợp lý giúp Cơng ty có đội ngũ lao động có chất lượng tốt 3.2.3.2 Nội dung giải pháp Hiện công việc tuyển dụng nhân Công ty chưa phục vụ cho mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn, hoàn toàn phát sinh theo nhu cầu tuyển dụng, tác giả đề xuất giải pháp cần áp dụng cho Cơng ty: 82 Bước 1: Hồn thiện tiêu chí tuyển chọn cơng nhân viên rõ ràng, phù hợp với vị trí tuyển dụng Cơng tác tuyển chọn cơng nhân viên đóng vai trò quan trọng việc hình thành đội ngũ cơng nhân viên làm việc có tâm huyết, sáng tạo hiệu Tuy nhiên, thời gian qua tiêu chí để Cơng ty tuyển dụng chưa rõ ràng, cụ thể nhiệm vụ, kỹ chun mơn mà ứng viên phải có, phẩm chất quan trọng cần có để hồn thành nhiệm vụ Tuyển dụng cơng nhân viên có kiến thức, kỹ phù hợp với yêu cầu công việc động lực cho Cơng ty phát triển nhanh, đặc biệt để hồn thành nhiệm vụ mở rộng sản xuất kinh doanh Tác giả đề xuất ví dụ tiêu chí cụ thể cho chức danh Trưởng phòng nhân - hành sau: - Tuổi: Từ 30 đến 45 tuổi - Giới tính: Nam, Nữ - Trình độ chun mơn: Tốt nghiệp hệ quy trường đại học chuyên ngành luật, quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực - Kiến thức chung luật doanh nghiệp - Kiến thức chuyên sâu luật lao động, bảo hiểm xã hội - Sức khỏe: Tốt, có hồn cảnh cá nhân đáp ứng yêu cầu thời gian làm việc - Phẩm chất: + Trung thực, có khả chịu áp lực cơng việc cao, có tính kỷ luật cao, độc lập, sáng tạo + Năng nổ, nhiệt tình, thích thiết lập, xây dựng hệ thống quy trình - Ngoại ngữ tiếng anh (nghe, nói, đọc, viết) thành thạo - Giỏi vi tính văn phòng (Word, Excel, Powerpoint) - Kinh nghiệm làm việc chức vụ Trưởng phòng nhân - hành chính: Từ đến năm - Kỹ lãnh đạo nhân viên, lập kế hoạch, tổ chức giám sát cơng việc, phân tích, tổng hợp, làm báo cáo, giao tiếp tốt 83 - Ưu tiên: Có hiểu biết sâu ISO hệ thống 5S; Ứng viên sống Hà Nội Bước 2: Xây dựng kế hoạch cụ thể nhu cầu cần tuyển dụng nhân cho kế hoạch kinh doanh dài hạn Công ty Căn vào kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn Cơng ty, Cơng ty xây dựng kế hoạch cụ thể nhu cầu cần tuyển dụng nhân cách khoa học, khơng tuyển người để ứng phó với thiếu hụt nhân tạm thời ngắn hạn Để đáp ứng nhu cầu dài hạn cần có sách tuyển dụng quy mơ, phận cần có kế hoạch tuyển dụng kèm theo tiêu chuẩn cụ thể trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, độ tuổi Bên cạnh kèm sách lương, thưởng, phụ cấp hấp dẫn khả Công ty môi trường làm việc an toàn, thoả mái yếu tố thu hút người lao động Bước 3: Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân Quy trình tuyển mộ, tuyển dụng áp dụng Công ty thời gian qua thực tương đối tốt, sau tác giả đề xuất Cơng ty hồn thiện quy trình tuyển dụng (xem hình 3.1) thêm bước kiểm tra trắc nghiệm sau bước thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Nhằm mục đích kiểm tra kiến thức, kỹ chuyên môn lực thật ứng viên tham gia tuyển dụng Với phương pháp kiểm tra trắc nghiệm giúp Công ty sàng lọc kỹ ứng viên không đạt yêu cầu Phòng HCNS cần phối hợp với phòng ban xây dựng mẫu kiểm tra trắc nghiệm kiến thức trình độ chun mơn cho chun ngành, phòng ban Những vị trí quan trọng phó Giám đốc, trưởng phó phận, quản đốc nhân viên tổ mẫu tác giả đề xuất Công ty cho mua phần mềm kiểm tra trắc nghiệm đặt hàng họ viết phần mềm nội dung Cơng ty đưa Bước 4: Mở rộng nguồn tuyển dụng a Đối với nguồn tuyển dụng nội Trường hợp đề bạt thăng chức phòng nhân - Hành phối hợp phận liên quan tiến hành đào tạo thêm cách thức phương pháp làm việc vị trí mới, mối quan hệ phối hợp, cách ứng xử,… nhằm tránh tượng rập khn, 84 máy móc, thiếu sáng tạo công việc Các nhân viên chọn có hội thăng tiến, nhân viên khơng chọn có tượng khơng phục, đố kỵ, gây đoàn kết nội trường hợp họ có lực khả nhau, nhu cầu tuyển dụng lại có giới hạn Để khắc phục hạn chế này, Công ty cần làm tốt công tác giáo dục tư tưởng, nêu rõ lý họ không chọn ưu tiên họ đợt tuyển dụng để có có tâm lý thoải mái yên tâm cơng tác Điều khuyến khích họ phấn đấu, giúp họ có thêm động lực để họ cống hiến Để việc thun chuyển xác, Công ty phải trọng vào việc lưu trữ thông tin cá nhân nhân viên hồ sơ nhân riêng biệt Đồng thời Công ty phải xây dựng hồ sơ phát triển nhân hồ sơ xếp lại nhân Đây nơi cung cấp thơng tin nhanh chóng xác cho lần Công ty định thuyên chuyển, đề bạt từ nguồn nội bộ: - Trong hồ sơ nhân cần có thơng tin cá nhân: Tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, chun mơn, khả đặc biệt có - Hồ sơ phát triển nhân bao gồm thông tin về: Mức độ hồn thành cơng việc tại, khả thăng tiến, lớp đào tạo qua,… Trên thực tế Công ty chưa thực tốt việc xây dựng thu thập đầy đủ thông tin loại hồ sơ nói Ban lãnh đạo dựa vào cơng việc cần tuyển phiếu đề xuất trưởng phận, điều khơng thể tránh khỏi thiếu xác, đơi mang tính chủ quan Vì vậy, Công ty muốn khai thác hiệu nguồn tuyển dụng nội cần phải lập đầy đủ hồ sơ nói Trường hợp tuyển nhân viên từ người thân, bạn bè giới thiệu cần ý đến trình làm việc, mối quan hệ nhằm tránh bè phái cục bộ, che dấu khuyết điểm nhau, gây đoàn kết nội ảnh hưởng đến hoạt động Công ty 85 Hình 3.1 Sơ đồ tuyển dụng Cơng ty (Tác giả đề xuất) Bộ phận chịu trách nhiệm Hành động Trưởng phận Nhu cầu tuyển dụng Giám đốc Xem xét, phê duyệt Trưởng phòng Nhân Hành Xác định nguồn tuyển dụng Trưởng phòng Nhân Hành Nguồn nội Hủy Nguồn bên ngồi Thu nhận, NC hồ sơ Hội đồng tuyển chọn Kiểm tra trắc nghiệm Trưởng phận Tuyển chọn Phỏng vấn Đào tạo ban đầu Trưởng phận phòng NSHC Thử việc Đánh giá thử việc Ký HĐ thức 86 b Đối với nguồn tuyển dụng bên Khi hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty mở rộng, nhu cầu cơng việc đòi hỏi nhân với số lượng lớn chất lượng cao việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngồi thực cần thiết Nó tạo điều kiện cho việc tăng số lượng chất lượng hồ sơ dự tuyển, tạo hội cho người có 87 ... TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI CƯỜNG VIỆT 42 2.1 Giới thiệu chung Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 42 2.1.1 Q trình phát triển Cơng ty. .. cứu: Công tác quản trị nhân lực Công ty TNHH Sản xuất Thương Mại Cường Việt (Sau gọi tắt Công ty TNHH SX TM Cường Việt) - Phạm vi thời gian nghiên cứu: Luận văn sử dụng số liệu thu thập Công ty. .. Công ty TNHH sản xuất thương mại Cường Việt 73 3.1.1 Định hướng phát triển Công ty 73 3.1.2 Định hướng công tác quản trị nhân lực Công ty 74 3.2 Các giải pháp tăng cường