Hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 3

Với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng và có tácđộng trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng cũng như rất nhiều lợi íchkhác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả

PHẠM TRANG THẢO NGUYÊN

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2017

PHẠM TRANG THẢO NGUYÊN

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng, Năm 2017

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Phạm Trang Thảo Nguyên

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1 LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI – KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 7

1.1.2 Vai trò kênh phân phối 8

1.1.3 Chức năng kênh phân phối 8

1.1.4 Tầm quan trọng của kênh phân phối 9

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối 10

1.1.6 Môi trường kênh phân phối 11

1.1.7 Cấu trúc kênh phân phối 18

1.1.8 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 21

1.2 LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 23

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 23

1.2.2 Nội dung của quản trị kênh phân phối 24

1.3 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM, ĐẶC THÙ CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 28

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn thông 28

1.3.2 Các loại kênh phân phối trong kinh doanh dịch vụ viễn thông 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3 32

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KV3 32 2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Môi trường kinh doanh 38

2.1.4 Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ 46

2.1.5 Tình hình sản xuất kinh doanh dịch vụ viễn thông của công ty qua các năm 47

2.2 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3 48

2.2.1 Tổng quan về kênh phân phối MobiFone tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 48

2.2.2 Tình hình hoạt động của kênh phân phối qua các chỉ số 58

2.2.3 Quản trị kênh phân phối tại Công ty 3 62

2.2.4 Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động kênh phân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 72

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3 75

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ YÊU CẦU ĐẶT RA NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3 75

3.1.1 Phương hướng kinh doanh của Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 75

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3 78

3.2.1 Hoàn thiện công tác tổ chức kênh phân phối 78

3.2.2 Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối 83

3.2.3 Thành lập đội ngũ giám sát kênh phân phối 88

3.2.4 Đào tạo đội ngũ nhân sự 89

3.2.5 Một số đề xuất khác 91

KẾT LUẬN 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Từ viết tắt Diễn giải

Bộ TT&TT Bộ Thông tin và truyền thông

CH/TTGD Cửa hàng/Trung tâm giao dịch

P CSKH Phòng chăm sóc khách hàng

P TCHC Phòng tổ chức hành chínhP.KTTC Phòng kế toán tài chính

P.CNTT Phòng công nghệ thông tin

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

2.6 Doanh thu Công ty 3 theo từng loại hình KPP 582.7 Số thuê bao PTM trung bình trên một điểm PP 592.8 Doanh thu trung bình trên một điểm phân phối 602.9 Số dân trung bình được phục vụ bởi một điểm PP 602.10 Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân 61

2.12 Tỷ lệ chiết khấu thương mại cho các thành viên kênh 652.13 Bảng chi phí khuyến khích nạp thẻ của bộ hòa mạng phát 67

triển mới

2.14 Bảng chi phí khuyến khích phát sinh cước của bộ hòa 67

mạng phát triển mới

Số hiệu Tên hình Trang hình

2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 332.2 Mô hình kênh phân phối Công ty MobiFone KV3 48

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế nước ta đã và đang vận hành theo cơ chế thị trường, vớicác chính sách kinh tế mở và chiến lược gia nhập kinh tế quốc tế Phát triểnkinh tế thị trường đã, đang và sẽ đặt nền kinh tế nước ta nói chung và cácdoanh nghiệp nói riêng đối diện với những thách thức, khó khăn trước sựcạnh tranh ngày càng khốc liệt mang tính quốc tế nhằm giành giật khách hàng

và mở rộng thị trường ở cả phạm vi trong nước cũng như thị trường thế giới

Trong sự phát triển đó, ngành viễn thông di động tại nước ta cũng pháttriển theo xu hướng phát triển trên của nền kinh tế Trong những năm qua, thịtrường viễn thông di động tại Việt Nam luôn duy trì mức tăng cao và được coi

là thị trường tiềm năng đối với các nhà đầu tư, theo số liệu thống kê năm 2016của Cục Viễn thông (Bộ TT&TT) cho thấy, số lượng thuê bao di động là 120,6triệu có phát sinh lưu lượng trong đó có 5,5 triệu thuê bao trả sau, chiếm 4,5%tổng số thuê bao và 115 triệu thuê bao trả trước, chiếm 95,5% Số lượng thuêbao 3G là 36 triệu chiếm 30% trong khi dân số Việt Nam khoảng

90 triệu dân Tốc độ tăng trưởng nhanh, khả năng thu hồi vốn lớn là nhữngyếu tố khiến lĩnh vực viễn thông di động tại Việt Nam thu hút sự chú ý củakhông ít nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là kể từ khi nước ta gia nhập WTO đã

có hàng loạt các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ mạng di động hàng đầu thếgiới trong thời gian qua ráo riết tiếp xúc và tìm cách tạo dựng tên tuổi của mình

ở Việt Nam Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Namnên sự canh tranh giữa các nhà mạng hiện tại là rất khốc liệt Trong cuộc canhtranh này, bên cạnh việc đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp cho khách hàng cũngnhư nỗ lực nâng cấp chất lượng sóng, chất lượng mạng, chất lượng dịch vụkhách hàng, các nhà cung cấp dịch vụ nói chung và MobiFone nói

riêng luôn trăn trở để không ngừng đổi mới nhằm tìm ra phương thức hoànthiện kênh phân phối để có thể đưa sản phẩm, dịch vụ của mình đến kháchhàng một cách nhanh chóng nhất, thuận tiện nhất, đến được từng ngóc ngách

vả các đối tượng khách hàng nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trườngviễn thông Với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng và có tácđộng trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng cũng như rất nhiều lợi íchkhác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm

có chất lượng, giá cả phù hợp với nhu cầu… hệ thống kênh phân phối đangngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệpviễn thông

Tổng công ty viễn thông MobiFone là doanh nghiệp đầu tiên khai thácmạng di động tại Việt Nam vào năm 1994 Hiện nay, kênh phân phối củaMobiFone đã có những bước tiến và sự ổn định tốt so với các doanh nghiệpkhác cùng khai thác lĩnh vực Viễn thông di động Tuy nhiên, với sự phát triểnnhanh về công nghệ, thị trường tiêu dùng và sự cạnh tranh gay gắt của các đốithủ nên hệ thống kênh phân phối của MobiFone vẫn còn một số hạn chế, tồntại cần khắc phục và cải thiện để phù hợp với xu thế hiện tại

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối cùng địnhhướng của Tổng công ty, Công ty Dịch vụ MobiFone Khu vực 3 cũng đã xâydựng được kênh phân phối cho dịch vụ của mình phù hợp với đặc trưng củakhu vực Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt và các đối thủ trên thịtrường ngày càng trở nên lớn mạnh thì mô hình kênh phân phối mà Công tyđang theo đuổi cần được hoàn thiện và phát triển để nâng cao năng lực cạnhtranh trong thời gian tới, nhất là trong giai đoạn hiện nay khi có sự vào cuộccủa Bộ Thông tin và truyền thông về việc quy định nghiêm ngặt trong côngtác phân phối sim rác và các thuê bao đăng ký sẵn thông tin, do đó gây ảnhhưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của MobiFone nói riêng và các

nhà mạng khác nói chung Đó cũng chính là lí do mà người viết chọn đề tài

"Hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Công ty Dịch vụMobiFone Khu vực 3" làm đề tài luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa lý luận chung về kênh phân phối

Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phânphối dịch vụ viễn thông tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3 để từ đó tìm

ra các ưu điểm, hạn chế của hệ thống kênh phân phối này

Trên cơ sở những phân tích đánh giá này đưa ra các kiến nghị, đề xuất

để hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ viễn thông tại Công ty dịch vụMobiFone khu vực 3 được hiệu quả và tối ưu hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối, đặc điểm, hoạt động quản trị

kênh dịch vụ viễn thông tại Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3

Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu toàn bộ kênh phân phối dịch

vụ viễn thông tại công ty dịch vụ MobiFone khu vực 3

 Về thời gian nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu từ tháng 07/2016 đến hết tháng 06/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp điều tra và khảo sát thu thập các thông tin vềtình hình, thực trạng tiêu thụ hàng hoá qua các kênh phân phối

Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê để phân tích vàđánh giá thực trạng, xem xét tính hiệu quả, ưu điểm, nhược điểm Kết hợpvới phương pháp chuyên gia để rút ra các kết luận và đánh giá

Sử dụng phương pháp sơ đồ để đánh giá thực trạng giải quyết vấn đềnhằm đưa ra các biện pháp hoàn thiện phát triển kênh phân phối trong thờigian tới

5 Bố cục đề tài

Phần mở đầu

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về kênh phân phối

Chương 2: Phân tích thực trạng kênh phân phối dịch vụ viễn thông tạiCông ty Dịch vụ MobiFone khu vực 3

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối dịch vụ viễn thôngtại Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực 3

Kết luận

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Kênh phân phối và lý thuyết quản trị kênh phân phối trong kinh doanhcủa các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm và dịch vụ đã được đề cập nhiều ởcác tài liệu, công trình nghiên cứu tại nhiều nước trên thế giới cũng như ViệtNam Ví dụ như Philip Kotler – người được coi là cha đẻ của Marketing hiệnđại cho rằng, kênh phân phối sản phẩm là một trong bốn biến số củamarketing hỗn hợp mà doanh nghiệp cần xây dựng để triển khai những nỗ lựcmarketing tới thị trường mục tiêu Việc phát triển và tổ chức tốt kênh phânphối giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong dàihạn, đặc biệt là đối với doanh nghiệp viễn thông thì công tác tổ chức cần phảiđược chú trọng hơn

Tại Việt Nam, trong thời gian qua cũng đã có một số công trình nghiêncứu về kênh phân phối của một số sản phẩm, dịch vụ viễn thông như:

 Phạm Bảo Trung (2010), Quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm

Viễn thông Panasonic tại thị trường miền trung công ty TID – Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng: Đề tài

đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm viễn thông Panasoniccùng các chính sách bán hàng nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm củacông ty, đồng thời phân tích đánh giá tương đối toàn diện tình hình tiêu thụ sản

phẩm của công ty để qua đó phát hiện những ưu điểm, hạn chế trong việc sử dụng các chính sách bán hàng vào hoạt động phân phối sản phẩm của công ty.

 Hoàng Ngọc Quang (2012), Hoàn thiện kênh phân phối tại chi

nhánh

Viettel Bình Định – Tập đoàn viễn thông quân đội, Luận văn Thạc sỹ Quản trị

kinh doanh, Đại học Đà Nẵng: Đề tài đã hệ thống hóa được các vấn đề lý luận

về kênh phân phối, phân tích đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại củacông ty để tìm ra ưu điểm, hạn chế để từ đó đưa ra một số giải pháp hoànthiện khắc phục như cần điều chỉnh công tác quy hoạch kênh, hỗ trợ đào tạonghiệp vụ đối với nhân viên địa bàn, điều chỉnh công tác động viên khuyếnkhích, hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá kênh

 Võ Quỳnh Anh (2014), Quản trị kênh phân phối tại chi nhánh thông tin di động Bình Định công ty thông tin di động, Luận văn Thạc Sỹ Quản trị

kinh doanh, Đại học Đà Nẵng: Đề tài đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận vềkênh phân phối và một số hình thức phân phối trong phân phối hàng hóa,phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty thông quacác tiêu chí sản lượng, doanh thu các dịch vụ di động trong kênh phân phối vàcác trung gian phân phối để đánh giá hiệu quả phân phối của các kênh, từ đóđưa ra các ưu nhược điểm để đề ra giải pháp khắc phục

 Thiều Đăng Tuấn (2016), Nghiên cứu quản trị kênh phân phối tại công

ty dịch vụ MobiFone khu vực 6 – Chi nhánh tổng công ty viễn thông MobiFone,

Đại học Bách khoa Hà Nội: Đề tài đã nêu bật được tầm quan trọng của hệ thống

kênh phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bởi nó giúpcông ty giữ vững và phát triển thương hiệu của mình trong môi

trường mà sự hội nhập càng sâu rộng như hiện nay Đồng thời, các hoạt độngcủa quản trị kênh phân phối chính là hình ảnh trực tiếp nhất của MobiFoneđem tới sự hài lòng cho khách hàng, do đó việc điều chỉnh mô hình kênh phânphối sao cho phù hợp với những thay đổi của thị trường là hết sức cần thiết

Ngoài ra, công tác quản trị và đánh giá kênh luôn cần được chú trọng đếnthực chất, không nên đánh giá hoạt động của kênh một cách hời hợt, hình thức

mà cần luôn khách quan, phù hợp với tình hình thực tế

Các đề tài trên đều đề cập đến kênh phân phối dịch vụ viễn thông tạicác công ty lớn như Viettel, MobiFone tại các tỉnh thành, làm cơ sở cho tácgiả có những tư liệu để phát triển cho đề tài của mình về việc hoàn thiện kênhphân phối tại Công ty dịch vụ MobiFone Khu vực 3 trong bối cảnh thị trườngkinh doanh ngày càng khó khăn cũng như cạnh trạnh gay gắt giữa các doanhnghiệp viễn thông trên thị trường khu vực khi mà Bộ Thông tin và Truyềnthông đã ra quyết định thu hồi sim kích hoạt sẵn và đăng ký sai thông tin trênkênh phân phối

CHƯƠNG 1MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI – KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Có khá nhiều khái niệm về kênh phân phối, tuỳ theo từng quan điểm sửdụng ta sẽ có từng khái niệm về kênh phân phối

Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là con đường đểđưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ nhà sản xuất đến ngườitiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hànghoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau

Theo quan điểm trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữucác hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liênkết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đíchthương mại

Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếpxúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mụctiêu phân phối của nó Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sảnxuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc ngườitiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ

Theo quan điểm tổng quát (Đây là quan điểm được sử dụng nhiều nhất):Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộclẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêudùng Nói cách khác đây là một nhóm tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạtđộng làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người

sử dụng công nghiệp để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạonên dòng chảy hàng hóa hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuốicùng Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng (nếu có)được gọi là các trung gian phân phối.

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trựctiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phốitrực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn dođảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thịtrường mục tiêu một cách nhanh chóng

Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thànhngười trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác đểđạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạtđộng, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khinhững người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổixét trên phạm vi toàn xã hội

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Thông tin giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thuthập và truyền đạt thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện có vàđối thủ cạnh trạnh, góp phần tạo thuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bácác thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ đếntrung gian và khách hàng

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ

tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trongkênh và thiết lập các mối quan hệ thương mại.

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên trong kênh thực hiệncác hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thíchứng và hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động như phân loại hàng hóa,đóng gói, cung cấp các dịch vụ bảo hành, sữa chửa, lắp ráp, tư vấn

Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phánliên quan đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sởhữu hàng hóa và dịch vụ

Lưu thông: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu khohàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng sẽ điều hòa cung cầu giữacác khu vực thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiềnnhằm trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

Chấp nhận rủi ro: Trung gian phải chấp nhận rủi ro có thể gặp do một

số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như sự thay đổi thị hiếu của ngườitiêu dùng, sản phẩm bị hư hỏng,…

1.1.4 Tầm quan trọng của kênh phân phối

Vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinhdoanh của một doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa

ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thịtrường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối tiêu thụ sản phẩmtrong hoạt động marketing tổng thể của doanh nghiệp Chức năng này đượcthực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm trên thị trường dodoanh nghiệp tổ chức và quản trị

Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanhnghiệp Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt đượclợi thế so với đối thủ về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng khó Các chiếnlược cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị “copy” bởi những đốithủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trongngắn hạn và cũng dễ bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhàquản trị kinh doanh ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đang dồn tâmtrí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược marketing phải dựa vào canh tranh.

Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh phânphối của họ là một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hàngngàn công ty đang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không phải chỉcung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm chochúng sẵn có ở đúng thời gian, đúng địa điểm, đúng số lượng và chất lượng,đúng mức giá và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn Chỉ cónhờ tổ chức và quản trị kênh phân phối một cách khoa học thì những khảnăng này mới được thực hiện và thực tế đã cho thấy hầu như các công tymuốn đưa sản phẩm của mình ra thị trường đều phải qua kênh phân phối

1.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển của sản phẩm, dịch vụ vềkhông gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phânphối sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng cuối cùng

Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động lẫn nhau của các bên mua vàbán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp

Dòng chảy quyền sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm, dịch

vụ hay giải pháp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng

Dòng chảy thông tin: Trong kênh phân phối, tất cả các thành viên đều

tham gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này được chuyển qua lạigiữa các thành viên trong kênh.

Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông, xúc tiến bánhàng của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảngcáo, khuyến mãi, bán hàng cá nhân và quan hệ công chúng

Dòng tài chính: Là sự hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh phânphối trong thời điểm nhất định ở cấp độ phân phối nhất định và thu hồi vốn từcác thành viên trong kênh đối với sản phẩm, dịch vụ đã giao

1.1.6 Môi trường kênh phân phối

a Môi trường bên ngoài kênh phân phối

Môi trường bên ngoài kênh phân phối là những yếu tố có tác động giántiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuy chỉ tác động gián tiếpsong sự ổn định và phát triển của những yếu tố môi trường vĩ mô sẽ tạo điềukiện thuận lợi để doanh nghiệp phát huy được nội lực của mình trên thị

trường Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: Tự nhiên, kinh tế, văn hóa –

xã hội, chính trị luật pháp và công nghệ Cụ thể:

- Cải tiến công nghệ kỹ

thuật hiện đại

- Công nghệ kỹ thuật thế giới

Nhân tố văn hóa – xã hội

- Văn hóa tiêu dùng

- Dân số đông

- Trình độ dân trí ngày càngcao

Nhân tố chính trị - luật pháp: Đây là yếu tố môi trường phức tạp nhất,môi trường pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanhcủa các doanh nghiệp và do đó nó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phânphối.

 Hạn chế phân phân phối song song nếu nó hạn chế cạnh tranh: Hìnhthức phân phối này là sử dụng hai hay nhiều cấu trúc kênh khác nhau để phânphối một loại hàng hóa hay những hàng hóa tương tự dưới các tên nhãn hiệukhác nhau vào một thị trường mục tiêu Tuy nhiên hình thức này gây ra sựmâu thuẫn với các thành viên độc lập trong kênh ở các mức độ bán buôn và bán lẻ Do đó, một số điều luật đã hạn chế khi nó ảnh hưởng đến cạnh tranh

 Hạn chế phân phối độc quyền: Khi kênh phân phối độc quyền cókhối lượng bán lớn, chiếm thị phần lớn, ảnh hưởng quyết định đến các cấptrung gian và tạo ra sự độc quyền khi đó có những điều luật hạn chế độcquyền để khuyến khích cạnh tranh

 Điều tiết những trường hợp bắt buộc mua cả dòng sản phẩm: Điềunày xảy ra khi người cung cấp yêu cầu các thành viên độc lập trong kênh phảimua cả nhóm các sản phẩm của họ, đặc biệt là đối với những sản phẩm đangđược bán chạy nhất Một số điều luật về cạnh tranh đã quy định việc khôngcho phép các thành viên kênh lớn bắt ép các thành viên kênh khác mua cảdòng sản phẩm của họ

 Điều chỉnh mức độ phân biệt giá: Phân biệt giá là khi người cung cấpbán ở những mức độ giá khác nhau cho cùng một loại thành viên kênh, làm giảmcạnh tranh, sự phân biệt giá có thể có nhiều hình thức khác nhau Phân biệt giá sẻ

bị điều chỉnh bởi các điều luật nếu nó ảnh hưởng đến cạnh tranh

 Giữ giá trong phân phối: Việc giữ giá có thể cho phép nhà sản xuấtđạt được sự điều khiển tốt hơn việc phân phối sản phẩm của họ, bảo vệ hình ảnh sản phẩm của họ, giảm tác hại của sự cạnh tranh giá, đảm bảo mức lợi

nhuận cho các thành viên trong kênh để thực hiện các dịch vụ trước và saubán hàng Để đảm bảo lợi ích chung cho toàn xã hội nhiều điều luật đã hạnchế hành động này.

 Quy định về hành vi từ chối phân phối: Nói chung là luật pháp khôngcấm người cung cấp quyền tự do tìm kiếm thành viên của kênh và từ chốiphân phối cho những ai mà họ không thích Tuy nhiên, nếu người cung cấp từchối phân phối cho các thành viên đang tồn tại trong kênh thì sẻ vi phạmquyền tự do buôn bán, đặc biệt không thể từ chối phân phối để loại bỏ thànhviên kênh

 Hợp đồng ràng buộc: Hợp đồng rằng buộc là một hình thức mà

người cung cấp bán sản phẩm cho thành viên của kênh, với điều kiện là thànhviên đó cũng phải mua một sản phẩm khác với số lượng như thế hoặc ít nhất

là đồng ý không mua sản phẩm đó từ nhà cung cấp khác

 Hình thành kênh tập đoàn: Mục đích hình thành kênh tập đoàn xuấtphát từ mong muốn đạt hiệu quả kinh tế cao và tăng cường mức độ điều hànhkênh, trên cơ sở xây dựng các thành viên kênh ở các cấp độ của kênh lànhững đơn vị trực thuộc để hình thành nên tập đoàn siêu đặc quyền từ sảnxuất đến lưu thông, tạo ra sự áp đặt đối với người tiêu dùng và thủ tiêu cạnhtranh

Nhân tố kinh tế: Kinh tế là một yếu tố môi trường ảnh hưởng tất yếutới tất cả các thành viên kênh, từ người sản xuất cho đến người tiêu dùng cuốicùng Trong quản lý kênh, kinh tế là yếu tố quyết định đến hành vi ứng xử củamọi thành viên kênh Để quản trị hiệu quả đòi hỏi các nhà quản trị phải biết rõtác động của yếu tố kinh tế tới từng thành viên như thế nào? Do đó nhà quảntrị cần phải phân tích các xu hướng phát triển của môi trường kinh tế theomột vài biến số chủ yếu sau

 Lạm phát: Đối với người tiêu dùng lạm phát sẽ nảy sinh tâm lý mua

gom hàng dự trữ để đề phòng giá cả tăng cao, hoặc tâm lý giữ lại tiền để đềphòng khó khăn từ mối đe dọa của suy thoái đang đến.

Đối với thành viên kênh, sẽ xuất hiện hiện tượng tích trữ hàng hóa đểnâng giá hoặc phải giảm lượng hàng tồn kho, bằng cách tung hàng ra bán đểchống đỡ với gánh nặng lãi suất tiền vay

Trước những xu hướng về các phản ứng có thể xảy ra, nhà quản trịkênh phải xác định các giải pháp chiến lược năng động và hiệu quả theonhững diễn biến của lạm phát như: Tung ra một hỗn hợp sản phẩm từ giá tồnkho ở các thành viên trong kênh thông qua dòng chảy sản phẩm, đẩy nhanhquá trình đặt hàng và phân phối…

 Suy thoái kinh tế: Biểu hiện của suy thoái kinh tế là tỷ lệ tăng trưởngGNP giảm hoặc tăng rất chậm, chi tiêu của người tiêu dùng giảm rõ rệt và do

đó ảnh hưởng đến lượng hàng hóa bán ra của các thành viên trong kênh

Tình trạng này tác động trực tiếp đến các dòng chảy của kênh phânphối, đặc biệt là dòng chảy của sản phẩm thể hiện sự tác nghẽn hàng hóa vàtồn kho lớn ở các thành viên trong kênh Vì vậy, thành viên nào có lượnghàng dự trữ lớn thường gặp rủi ro lớn, đôi khi có thể phá sản

Để đối phó với tình trạng này, nhà sản xuất cần có sự giúp đỡ về tàichính để chia sẻ với các nhà bán buôn về những chi phí cho hàng tồn kho.Giải pháp này rất cần thiết để duy trì hệ thống các thành viên trong kênh vượtqua những khó khăn ngay trong giai đoạn suy thoái cũng như khi suy thoái đã

đi qua

 Sự thiếu hụt: Sự thiếu hụt bao gồm cả thiếu hụt sản phẩm và thiếuhụt vốn Sự thiếu hụt buộc các hoạt động kênh phân phối bị gián đoạn và hạnchế và tất nhiên sẽ nãy sinh một số xung đột giữa các thành viên kênh Hậuquả là nhiều thành viên trong kênh có thể sẽ tìm nguồn cung cấp khác, kể cảnguồn cung cấp từ nước ngoài để bù đắp những thiếu hụt để duy trì sự ổn

định trong hoạt động kinh doanh của mình.

Vấn đề ở đây người quản lý kênh phải giải quyết sự thiếu hụt để tốithiểu các hành động bất lợi của các thành viên trong kênh mà trong dài hạn cóthể có hậu quả nghiêm trọng

Nhân tố công nghệ: Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng,đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hóa Mỗi người đều có thểnhận thấy có nhiều tiến bộ kỹ thuật xuất hiện trong cuộc sống hiện tại, nhữngtiến bộ đó làm những yếu tố tác động thường xuyên đến các thành viên kênhbuộc nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độ ảnhhưởng của chiến lược phân phối cho thích hợp

 Telemarketing: Phương thức truyền thông trong telemarketing được

sử dụng bằng kỹ thuật vô tuyến và mạng máy tính để truyền đi các thông điệp

ra thị trường nhằm mục đích xúc tiến và bán sản phẩm Telemarketing có thểthay thế cho các cuộc chào hàng cá nhân có chi phí cao, và tạo được nhiều lợithế như sau:

 Tăng khả năng tiếp cận khách hàng với chi phí thấp và thời gian ngắn

 Mở rộng thị trường, đại lý cho những doanh nghiệp thiếu khả năngchiếm lĩnh các thị trường rộng lớn

 Cung cấp thông tin, thiết lập mối quan hệ với khách hàng

 Linh hoạt về địa điểm

Tuy nhiên với những lợi ích trên các nhà quản trị kênh cũng cần phảilưu ý tránh gây ra cho các thành viên kênh cảm thấy bị đe dọa cạnh tranh bởiviệc sử dụng telemarketing để bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùngcuối cùng

 Teleshopping và Computershopping: Đây là hoạt động múa bán hànghóa và dịch vụ được thực hiện thông qua hệ thống mạng được kết nối giữangười bán và người mua thông qua các phương tiện, thiết bị điện tử Sự phát

triển của hoạt động này sẽ làm giảm đáng kể số thành viên bán lẻ truyềnthống và người bán buôn thực hiện việc lưu kho, trưng bày do đó sẽ làm thayđổi hệ thống cấu trúc kênh.

 Tính tiền điện tử và quản lý tồn kho bằng máy tính: Các thiết bị laserdùng để đọc giá và những thông tin khác qua mã số, mã vạch trên nhãn hiệucủa sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ trao đổi giữa nhân viên bán hàng với kháchhàng, giúp cho nhà quản lý nắm được thông tin cần thiết một các chính xác vànhanh chóng đồng thời nếu được kết nối với mạng quản lý tồn kho thì sẽ xácđịnh được nhanh chóng và chính xác số lượng hàng tồn kho so với nhu cầu

Nhân tố văn hóa – xã hội:

 Sự thay đổi dân số: Cơ cấu dân số theo vùng và giữa các vùng sẽ làmthay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi cấu trúckênh Vì vậy, nhận thức được sự thay đổi dân số để thiết kế và điều chỉnh cấutrúc kênh phù hợp là một việc làm rất cần thiết

 Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hệ gia đình: Những thay đổi trongchu kỳ đời sống gia đình sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêudùng và tất nhiên có ảnh hưởng đến chiến lược quản trị kênh

Nhân tố khác: Các yếu tố khác như khí hậu, địa lý, đặc trưng của từngvùng miền cũng ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị kênh phân phối ví

dụ như về các mùa theo thời tiết thì công ty sẽ sử dụng các kênh khác nhau đểphù hợp với từng loại thời tiết, hay tại các vùng đồi núi và các vùng đồng bằng

b Môi trường bên trong kênh phân phối

Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh: Các thành viên trong kênhphải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Mỗithành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền lợi của mìnhgắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, là điều kiện để các dòngchảy được thông suốt Nếu mối quan hệ này không chặt chẽ, rời rạc, thiếu sựgắn bó sẽ dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trongcác dòng chảy

Sức mạnh của các thành viên trong kênh: Mỗi thành viên trong kênhđều có khả năng điều khiển sự hoạt động của các thành viên khác trong kênh

Đó là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đến hành vi củacác thành viên khác trong kênh

Sức mạnh tiền thưởng: Thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tàichính mà một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những ngườinày tuân theo ảnh hưởng của họ Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụthuộc lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh

Sức mạnh áp đặt: Sự trừng phạt của các thành viên khác nếu họ khôngtuân theo ảnh hưởng của một thành viên nào đó như: Người sản xuất, ngườibán buôn và người bán lẻ nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh

Sức mạnh hợp pháp: Tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanhnghiệp, thể hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới hoặc qua các hợp đồngpháp lý

Sức mạnh thừa nhận: Các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì mộtmục tiêu nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bóhoặc thống nhất với mục tiêu của các thành viên khác

Sức mạnh chuyên môn: Là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thànhviên khác bằng kiến thức và sự lành nghề Để khai thác hiệu quả sức mạnh

của các thành viên trong kênh, nhà quản trị phải xem xét đến hoàn cảnh cụ thể

về thời gian và không gian cũng như cấu trúc kênh, mục tiêu của các thànhviên

Cạnh tranh: Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi vàtrách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh với các hình thức cạnh tranh

 Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: Giữa các thành viên cùng loại ởcùng một cấp độ kênh phân phối

 Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: Giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ kênh phân phối nhưng khác loại

 Cạnh tranh chiều dọc: Giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của cùng một hệ thống kênh phân phối

 Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: Giữa các hệ thống độc lập nhau.Xung đột: Xung đột xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu và hiệuquả hoạt động giữa các thành viên trong kênh Các nguyên nhân của xung độtbao gồm: Sự không thích hợp về vai trò, sự khan hiếm nguồn lực, sự khácnhau về nhận thức, sự khác nhau về mong muốn, sự không đồng ý về phạm viquyết định, sự không thích hợp về mục tiêu, sự khó khăn về thông tin

Các xung đột trong kênh thường ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động củakênh, thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh Tuy nhiên trong một số trường hợpnếu các bên nhận thức được sự tồn tại của mình thì họ sẽ tìm cách chung sốngvới xung đột mà hiệu quả hoạt động của kênh không bị ảnh hưởng

Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành 03 bước cơ bảnlà: Phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thông qua cácphương pháp đo lường và giải quyết xung đột

1.1.7 Cấu trúc kênh phân phối

Khi xem xét kênh cấu trúc kênh, chúng ta thường thấy sơ đồ biểu diễndưới dạng sau:

Hình 1.1 Cấu trúc kênh phân phối

Kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng baogồm các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Kênh phânphối là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhautrong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sửdụng Vì vậy, cấu trúc kênh phân phối như là một nhóm các thành viên củakênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấutrúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thànhviên khác nhau

Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

Chiều dài kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trongkênh Khi cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên

về chiều dài Ví dụ: Kênh gồm Nhà sản xuất > Nhà bán buôn > Nhà bán lẻ

-> Người tiêu dùng là dài hơn kênh gồm Nhà sản xuất > Người tiêu dùng.Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến các kênhphân phối có nhiều cấp độ trung gian (cả bán buôn và bán lẻ)

Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại

ở mỗi cấp độ kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trongkênh có thể biến thiên từ một đến vô số Theo chiều rộng của kênh, có 3phương thức phân phối chủ yếu (1) phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sảnphẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; (2) phân phốichọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gianthương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định; (3) phân phốiđộc quyền: trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của

họ qua một trung gian thương mại duy nhất

Các loại trung gian: Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiềuloại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm Ví dụ, hànglương thực thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng mặtphố, các siêu thị

Xét góc độ hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân: ở sơ đồ trên, kênh A là mộtkênh trực tiếp, bởi vì nhà sản xuất bán trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng.Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân theo cách này Ví dụ như Công ty máytính Dell và các doanh nghiệp sử dụng lực lượng giao hàng tận nhà, Họ xâychuỗi cửa hàng giới thiệu sản phẩm để bán sản phẩm của chính họ Do không

có trung gian trong kênh trực tiếp, nên nhà sản xuất phải thực hiện tất cả cácchức năng của kênh phân phối Kênh trực tiếp rất thích hợp với những hànghóa có đặc điểm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh, kỹ thuật phức tạp; kháchhàng tập trung ở các khu vực địa lý và một số điều kiện khác

Ba hình thức còn lại là những kênh gián tiếp bởi vì có các trung gianthương mại nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng và họ thực hiện nhiềuchức năng phân phối của kênh.

Kênh B thường được gọi là kênh một cấp, sản phẩm từ nhà sản xuấtqua nhà bán lẻ để tới người tiêu dùng Kênh này thường được hình thành khinhà bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn sản phẩm từ nhà sảnxuất hoặc khi bán qua nhà bán buôn sẽ làm tăng chi phí phân phối

Kênh C thường gọi là kênh 2 cấp, trong kênh có thêm nhà bán buôn Kênh

C thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chiphí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng Đây cũng là những hànghóa có số lượng người tiêu dùng lớn, phân bổ trên thị trường rộng

Kênh D là kênh dài nhất còn gọi là kênh 3 cấp, được nhiều nhà sảnxuất và nhà bán lẻ nhỏ sử dụng Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợphàng hóa và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Số doanhnghiệp lớn kinh doanh trên phạm vị thị trường rộng lớn, khách hàng lại phântán cũng có thể sử dụng các đại lý trên các khu vực thị trường để đảm nhiệmcung cấp hàng hóa cho các khu vực thị trường đó

1.1.8 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Công thức:

DD1

= NTrong đó:

D1: Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối (người/điểm)

D: Số dân trung bình (người)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân:

Công thức:

K = N * 100,000

DTrong đó:

K: Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân (điểm/100,000 dân)N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

D: Dân số trung bình (người)

 Số điểm phân phối tính trên 100km2:

Công thức:

Ns = N * 100

STrong đó:

Ns: Số điểm phân phối trên 100km2 (điểm/km2)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

S: Diện tích (km2)

 Bán kính phục vụ bình quân:

Công thức:

R =

Trong đó:

R: Bán kính phục vụ bình quân (km)

S: Diện tích (km2)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

1.2 LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là quá trình lập kế hoạch và tổ chức thực hiện,đánh giá và điều chỉnh kế hoạch nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thànhviên kênh đã đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện đƣợc các mục tiêu phân phốicủa doanh nghiệp

Toàn bộ quá trình quản trị kênh phân phối đƣợc biểu diễn qua sơ đồsau:

Phân tích các yếu tố

Xác định các mục tiêu kênh phân phối

Quyết định thiết kế kênh

phân phối

Q.Đ cấu trúc Q.Đ Q.Đ tuyển Q.Đ KPP

kênh dài, rộng, quan hệ lựa trung phối vật

loại trung gian kênh gian chất

Kiểm soát và vận hành kênh phân phối

Lập

kế hoạch

Tổ chức Vận hành Đánh giá Điều chỉnh

Hình 1.2 Quá trình quản trị kênh phân phối

Quá trình quản trị kênh phân phối có một số vấn đề cần phải nhấn mạnhsau:

Quản trị kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn.

Quản trị kênh phân phối phải đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trongkênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên màcần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

Quản trị kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mụctiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một

bộ phận của Makerting - Mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộmục tiêu Makerting của công ty Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện mụctiêu phân phối của nhà sản xuất

1.2.2 Nội dung của quản trị kênh phân

phối Bước 1: Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối là tất cả các hoạt động liên quan đến việc pháttriển các kênh phân phối mới ở những khu vực thị trường mà nó chưa tồn tạihoặc cải tiến các kênh có sẵn nhằm đạt được mục tiêu phân phối đã chọn

Các mô hình kênh phân phối cơ bản bao gồm:

 Kênh thông thường: Kênh này có bản chất là các dòng chảy tự do,không ổn định và doanh nghiệp phải thường xuyên thiết kế lại kênh Cácthành viên trong kênh chủ yếu tìm kiếm các thương vụ thay cho việc thiết lậpcác mối quan hệ Mô hình này thường được các doanh nghiệp kinh doanhhàng hóa đơn giản không có tính phức tạp sử dụng hoặc các doanh nghiệpkinh doanh với mục tiêu phân phối là giảm thiểu chi phí và ít quan tâm đếnviệc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài áp dụng

 Kênh phân phối liên kết dọc: Là hệ thống kênh trong đó có mộtthành viên giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển hoặc gây ảnh hưởng tới các thành

viên khác nhằm tạo sự thống nhất trong kênh.

 Quyết định đa kênh: Là quyết định kênh phân phối trong đó mộtdoanh nghiệp độc lập tham gia hoặc thiết lập từ hai kênh phân phối trở lên đểtiếp cận với một hoặc nhiều đoạn thị trường Quyết định đa kênh giúp doanhnghiệp đạt được 03 lợi ích quan trọng: Doanh nghiệp có thể bao phủ được thịtrường, Chi phí kênh thấp hơn và Thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng

Bước 2: Lựa chọn các thành viên kênh

Các tiêu chí để tuyển chọn các thành viên kênh bao gồm những tiêuchuẩn chính sau:

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được

sử dụng nhiều nhất để chấp thuận các thành viên kênh tương lai Việc điều tra

về vị trí tài chính và tín dụng của các trung gian là triển vọng và quan trọng

Sức mạnh bán hàng: Hầu hết các công ty đã chú ý đến khả năng báncủa trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt

Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Chủ thể kênh đều phải xem xét

bốn khía cạnh của dòng sản phẩm của nhà trung gian: (1) các sản phẩm cạnhtranh, (2) các sản phẩm có thể so sánh, (3) các sản phẩm được ưa chuộng, (4)chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng và uy tín: Là yếu tố vô hình mà các chủ thể kênh mongmuốn có ở các thành viên tham gia kênh và ngược lại các trung gian phânphối cũng muốn lựa chọn các nhà cung cấp danh tiếng và uy tín

Chiếm lĩnh thị trường: Các nhà sản xuất nên cố gắng đạt được việc baophủ thị trường tốt nhất với sự trùng lặp là nhỏ nhất

Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Một thành viên sẽkhông có giá trị nếu chất lượng quản lý của họ thấp

Chính sách sản phẩm và chính sách xúc tiến thương mại: Có phù hợpvới các chính sách của nhà sản xuất hay không

Ngoài các tiêu chuẩn trên, việc tuyển chọn còn tùy thuộc vào từng điềukiện và với từng thành viên tương lai để đảm bảo mục tiêu phân phối.

Bước 3: Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối

Để các thành viên của kênh phân phối hoạt động tích cực thì nhà nhà sản xuấtphải có những giải pháp động viên thích hợp nhằm tạo ra sự hợp tác chặt chẽlâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cụ thể cần phải giải quyết các vấn

đề sau:

Tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh: Thông quacác nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện hoặc người ngoài thực hiện và đánhgiá định kỳ kênh để xem mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu, và nhàsản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theo chiều hướngtốt nhất

Giúp đỡ các thành viên kênh: Những chương trình hỗ trợ cho các thànhviên trong kênh thông thường là: Hỗ trợ trực tiếp (cấp cho quảng cáo, thanhtoán cho các vật mẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu hàngbán, trang trí cửa hàng, đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lương chonhân viên bán,…); Hợp tác (Dựa trên sự mô tả về vai trò của họ trong kênh vàcác bên cam kết việc hoàn thành vai trò của họ trong dài hạn) và các chínhsách khác như các đề nghị giảm giá như giảm giá theo khối lượng, giảm dothanh toán bằng tiền mặt, trợ giá, giảm giá theo mùa; Các đề nghị giúp đỡ vềmặt tài chính như cho vay theo thời hạn, tài trợ qua các khoản nợ có thể trả;Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênhnhư bảo vệ giá cả, bảo vệ hàng hóa, đảm bảo mua lại, trợ cấp thu hồi chohàng không bán được

Sử dụng sức mạnh kênh một cách có hiệu quả: Cơ sở sức mạnh kênhđược định nghĩa như là những khả năng mà một bên sử dụng để gây ảnhhưởng với các thành viên khác trong kênh Có 5 cơ sở của sức mạnh: Phần

thưởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên môn.

Bước 4: Nhận diện nguyên nhân gây xung đột và xử lý xung đột

Thông thường các mâu thuẫn, xung đột trong kênh tập trung vào cácnguyên nhân cơ bản như: Do ko không tương hợp về mục tiêu giữa chủ thểkênh và trung gian; Do quyền hạn, vai trò không rõ ràng; Sự khác nhau vềmong muốn; Sự bất đồng về phạm vi ra quyết định; Do thành viên bị lệ thuộcquá lớn vào chủ thể kênh; Sự khan hiếm nguồn lực và khó khăn về thông tin

Với những nguyên nhân đưa ra, giải quyết xung đột có nhiều hướng:

 Xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu cụ thể và khảnăng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau sẽ giúp giảm ảnh hưởng củaxung đột

 Thừa nhận những mục tiêu chiến lược của các thành viên kênh, do đóchọn thành viên kênh trên cơ sở thỏa thuận mục tiêu căn bản của họ

 Thay đổi các thành viên giữa các mức kênh

 Thành lập hội đồng để dự đoán vấn đề gây xung đột Thành viên hộiđồng có thể gồm đại diện người sản xuất, người phân phối và người bán lẻ

 Áp dụng trung gian làm trọng tài điều hòa xung đột giữa các thành viên kênh

 Cuối cùng là phương pháp giảm xung đột tiêu cực bằng cách nhà quản trị kênh nhấn mạng sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh

Bước 5: Đánh giá thành viên và điều chỉnh kênh phân phối

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên đểthấy những ưu nhược điểm của quá trình phân phối và đưa ra những biệnpháp khắc phục và cải tiến kịp thời Việc đánh giá các thành viên kênh có thểchia thành hai dạng thể hiện mục tiêu của nhà sản xuất:

Một là: Đánh giá để giúp người quản lý duy trì việc điều khiển hoạtđộng hiện thời của nhà phân phối đang bán các sản phẩm của công ty Đây là

một sự giám sát thường xuyên, hoạt động hằng ngày của thành viên kênh dựavào tiêu chuẩn lượng bán trong các báo cáo phân tích bán hàng.

Hai là: Tiếp cận một cách rộng rãi hơn và là quá trình đánh giá tổnghợp, thường liên quan đến một số các tiêu chuẩn khác ngoài lượng bán và gọi

là kiểm tra các hoạt động của thành viên kênh Đánh giá này giúp phân tíchhiện tại và tương lai về các hoạt động của nhà phân phối, khả năng thích ứngcủa các nhà phân phối với mục tiêu của nhà sản xuất hoặc với các tiêu chuẩn

đã thiết lập cho các nhà bán lẻ đại diện cho nhà sản xuất

Trong việc đánh giá các thành viên kênh thì có những vấn đề mà ngườiquản lý kênh phải đề cập tới là: Các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suấtcủa việc đánh giá; Kiểm tra hoạt động của thành viên kênh; Áp dụng các tiêuchuẩn đánh giá hoạt động; Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối

1.3 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM, ĐẶC THÙ CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm dịch vụ viễn

thông a Định nghĩa dịch vụ viễn thông

Theo pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiêu, tínhiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tingiữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông Dịch vụ viễn thông bao gồm:

 Dịch vụ viễn thông cơ bản

 Dịch vụ giá trị gia tăng

 Dịch vụ kết nối Internet

 Dịch vụ truy nhập

 Dịch vụ ứng dụng

b Đặc điểm dịch vụ viễn thông

Tính vô hình: Sản phẩm của dịch vụ là vô hình vì hầu hết các dịch vụ làkhông sờ mó hoặc sử dụng trước khi mua được, vì thế khách hàng khó có thể

đánh giá được họ đang mua gì trước khi mua Chính vì vậy các doanh nghiệpkinh doanh dịch vụ phải “hữu hình hóa dịch vụ” thông qua các cửa hàng, đại

lý, các điểm giao dịch, hình ảnh tượng trưng và sử dụng các biểu tượng đểthay thế

Tính không thể chia tách: Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng mộtlúc Khách hàng của dịch vụ viễn thông mong đợi dịch vụ chất lượng cao vàluôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần Ngoài kinh nghiệm ra thì các nhà cungcấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhu cầu một cách chi tiết vàcũng có ít thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ nếu như nhucầu về dịch vụ luôn cao

Tính thiếu ổn định: Tính không ổn định trong dịch vụ sẽ ảnh hưởng đếnchất lượng dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụ có thể giảm tính không ổn địnhcủa dịch vụ bằng tự động hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ, tăngđào tạo nhân viên và củng cố nhãn hiệu

Tính không thể dự trữ: Do tính đồng thời của dịch vụ và tính vô hình

mà dịch vụ không thể sản xuất trước và dự trữ Chính vì vậy các nhà cung cấpdịch vụ viễn thông sử dụng chính sách giá để điều tiết thời lượng dịch vụ vàocác giờ thấp điểm Ngoài ra các nhà cung cấp dịch vụ có thể điều tiết nhu cầubằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điện thoại hoặc điện thoại cómàn hình video có đặt lịch sử dụng trước

1.3.2 Các loại kênh phân phối trong kinh doanh dịch vụ viễn thông

Trong kinh doanh dịch vụ viễn thông, các nhà cung cấp dịch vụ thườngthiết lập kênh phân phối mang đặc điểm riêng của doanh nghiệp Nhìn chung

có các hình thức phân phối sau:

Cửa hàng/Trung tâm giao dịch: Là hệ thống các cửa hàng do chínhcông ty xây dựng, đầu tư và thường cung cấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện

có của công ty Chi phí đầu tư cho hệ thống này khá lớn nên số lượng các cửa

hàng thường bị hạn chế.

Đại lý chuyên: Là hình thức các công ty đối tác ký kết hợp đồng phânphối độc quyền sản phẩm, dịch vụ của công ty Hình thức đại lý chuyên tronglĩnh vực thông tin di động chủ yếu phát triển thuê bao trả sau Việc phát triểnthuê bao trả trước của đại lý chuyên khá hạn chế

Đại lý phân phối: Là hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồngphân phối sản phẩm dịch vụ của công ty, trong đó các doanh nghiệp này cóthể đồng thời phân phối sản phẩm của các công ty đối thủ cạnh tranh

Điểm bán lẻ: Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễnthông Điểm bán lẻ thường là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ như cửa hàngtạp hóa kết hợp với bán thẻ nạp tiền trả trước Đặc điểm của hệ thống điểm bán

lẻ là có mặt khắp trên thị trường và không ký kết hợp đồng phân phối trực tiếpvới công ty mà thường lấy hàng hóa qua các trung gian phân phối

1.3.3 Những đặc điểm, đặc thù của ngành viễn thông ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối

Dịch vụ viễn thông di động chính là sóng điện thoại di động, thuộc loạidịch vụ tiêu dùng hàng ngày và có các đặc điểm của dịch vụ như đã đề cập ởtrên Ngoài ra sóng điện thoại còn đòi hỏi tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ cao,tức là dịch vụ có thể cung cấp bất cứ lúc nào về thời gian và bất cứ nơi đâu vềkhông gian

Do các đặc điểm trên nên việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải đảmbảo:

 Tổ chức kênh: Tổ chức đa kênh nhằm khai thác tối đa khách hàng

 Thiết kế kênh: Các nhà cung cấp dịch vụ thường thực hiện:

 Xác định mục tiêu: Các doanh nghiệp xác định phạm vi cạnh tranh,lợi thế cạnh tranh bằng cách đảm bảo tính sẵn sàng cung cấp dịch vụ ở bất cứnơi đâu và thời điểm nào