Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

Xảy ra việc như vậy có thể do rất nhiều nguyên nhân.Tuy nhiên, cũng có thể một phần do công tác đánh giá thành tích nhân viêncòn bất cập.Qua đó ta thấy rằng, Công tác đánh giá thành tích

MỞ ẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của đề tài 3

5 Bố cục của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

C ƯƠN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN VIÊN 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 7

1.1.1 Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm 7

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.4 Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích 9

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 11

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá 11

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 13

1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá 15

1.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá 22

1.2.5 Thời gian đánh giá 23

1.2.6 Đào tạo người đánh giá 23

1.2.7 Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới 24

1.3 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 25

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 28

T TRƯỜN CAO ẲN N Ề À NẴN 29

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 29

2.1.1 Giới thiệu khái quát về trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường 30

2.1.3 Tình hình hoạt động giáo dục-đào tạo nghề tại trường 33

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 34

2.2.1 Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 34

2.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành tích tại trường 37

2.2.3 Phương pháp đánh giá đang được thực hiện 41

2.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 43

2.2.5 Thời gian đánh giá 44

2.2.6 Đào tạo người đánh gía 44

2.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích 44

2.3 NHẬN XÉT CHUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 45

2.3.1 Ưu điểm 45

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 46

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 48

C ƯƠN 3 Ả P ÁP ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN T TRƯỜN CAO ẲN N Ề À NẴN 49

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 49

3.1.1 Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2015-2020 49

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 52

3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích tại trường 52

3.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích 54

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích 57

3.2.4 Hoàn thiện đối tượng đánh giá thành tích 71

3.2.5 Xác định thời điểm đánh giá thành tích 74

3.2.6 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích 75

3.2.7 Một số giải pháp hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích 78

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 84

T LUẬN 86

QUY T ỊN AO Ề TÀ LUẬN VĂN (Bản sao)

Số hiệu Tên bảng Trang bảng

2.1 Thống kê cơ sở vật chất của trường đến thời điểm 33

năm học 2015-2016

2.2 Số lượng HSSV đào tạo tại trường năm 2015-2016 342.3 Kết quả điều tra về mục tiêu đánh giá thành tích 372.4 Thực trạng chất lượng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích 40

nhân viên

2.5 Khảo sát cảm nhận của nhân viên về phương pháp đánh giá 423.1 Các bước xây dựng mục tiêu công việc 583.2 Minh họa về mục tiêu công việc cho vị trí giáo viên 58

Số hiệu Tên sơ đồ Trang

sơ đồ

1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 252.1 Cơ cấu tổ chức trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng 312.2 Tiến trình đánh giá tại trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng 453.1 Mô hình đánh giá 360 đối với cán bộ quản lý 723.2 Mô hình đánh giá 360 đối với nhân viên 733.3 Mô hình đánh giá 360 đối với giáo viên 733.4 Tiến trình đánh giá thành tích 78

Số hiệu Tên biểu đồ Trang biểu đồ

Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng, cơ sỡ đào tạo thuộc bộ lao độngthương binh xã hội, trong những năm qua luôn quan tâm đến phát triễn nguồnnhân lực, đặc biệt là nâng cao kiến thức , động cơ đối với đội ngũ cán bộ côngnhân viên chức Thực tế cho thấy, tại trường cao đẳng nghề Đà Nẵng trong 2năm trở lại đây, số lượng giáo viên xin điều chuyển công tác lại gia tăng Bêncạnh đó, chính sách thu hút nhân tài lại không được trọng dụng Ngoài ra,việc sử dụng phương pháp nhân viên tự đánh giá thành tích của mình kết hợpvới xếp loại thi đua hàng tháng để bình xét danh hiệu thi đua, cùng với việcđánh giá thành tích nhân viên chưa có những tiêu chí rõ ràng gây ra sự bấtmãn trong nhân viên Xảy ra việc như vậy có thể do rất nhiều nguyên nhân.Tuy nhiên, cũng có thể một phần do công tác đánh giá thành tích nhân viêncòn bất cập.

Qua đó ta thấy rằng, Công tác đánh giá thành tích đã được thực hiện ởtrường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng nhưng quy trình đánh giá vẫn chưa hoànchỉnh, các tiêu chuẩn đánh giá chưa phù hợp Do đó, được sự đồng ý của giáoviên hướng dẫn, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đánh giáthành tích nhân viên tại trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng" làm luận văn Thạc

sĩ của mình nhằm giải quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế

Hy vọng rằng,Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho bản thân nhận thứcđược sự gắn bó giữa những kiến thức lý thuyết với thực tiễn tại nhà trường.Mặt khác, giúp cho bản thân có thể đề bạt với nhà trường những giải phápgiúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường nhằm giúpcho lãnh đạo nhà trường có thể xem xét để ban hành những chính sách đểhoàn thiện cho nhà trường được tốt hơn.

2 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Nghề Đà Năng

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Những phương pháp được sử dụng là:

- Phương pháp duy vật biện chứng: Nghien cứu nguyên nhân dẫn đến kết

- Phương pháp phân tích so sánh, phương pháp trích dẫn

- Phương pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết

- Phương Pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết

- Đề xuất một vài giải pháp khả thi, phù hợp mà nhà trường nên áp dụng

và triển khai trong thời gian tới nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tíchnhân viên, để làm cơ sở gia tăng hiệu quả cho các hoạt động trả lương, pháttriển nhân viên, khen thưởng, nâng lương, đề bạt, bố trí, đào tạo cán bộ, nhânviên

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh mục các bảng vẽ, luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chứcChương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại

Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên.Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công trìnhnghiên cứu sau:

1 Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2007) “Quản trị nguồn nhân lực”, nhà xuất bản Thống Kê.

Quyển sách này gồm 8 chương với chương VI Đánh giá thành tích đã đưa

ra hệ thống lý luận về đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là các phươngpháp đánh giá nhân viên tiếp cận đầy đủ theo cách thức đáng giá chủ quan vàđánh giá khách quan rất rõ ràng với nhiều phương pháp khác nhau

2 Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Quản trị nguồn nhân lực”- Nhà xuất bản Hà Nội

Quyển sách này gồm 11 chương với chương 8 Đánh giá thực hiện công việcđưa ra tổng quan về đánh giá thực hiện công việc.Trong chương này, tác giả

đã nêu lên được những vấn đề chung về đánh giá thực hiện công việc, các căn

cứ , phương pháp đánh giá thực hiện công việc, từ đó nêu lên cách thức tổchức đánh giá thực hiện công việc như thế nào

3.Trần Kim Dung (2005), “giáo trình quản trị nguồn nhân lực”,Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

Ở chương 8 của cuốn sách này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, cungcấp thêm một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việcnhư chú ý các lỗi thường mắc trong đánh giá, lãnh đạo cần làm những gì để

nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ giữa kết quảđánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và kết quả đánh giá hoàn thànhnhiệm vụ cá nhân.

4 Bài giảng Quản trị nhân lực của tổ bộ môn Quản trị nhân lực Đại học kinh tế Đà Nẵng

Cuốn sách này cung cấp thêm kiến thức về quản trị thành tích là việc tích hợp

hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn

5.Hoàng Ngọc Tuyến và Lê Ngọc Phương Anh tổng hợp và biên dịch “ Cẩm nang quản lý hiệu quả”(2015), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

Cuốn sách cung cấp thêm một số kĩ năng trong phỏng vấn đánh giá, hướngdẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức hoạt động bổ trợsau đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xác địnhđược các mục tiêu lâu dài để họ hướng tới trong quá trình làm việc là một kỹnăng vô cùng quan trọng của một người quản lý giỏi Thông qua việc huấnluyện, cấp quản lý có thể giúp đội ngũ nhân viên của mình phát triển năng lực

để họ có khả năng đảm nhận những nhiệm vụ cao hơn, còn cấp quản lý sẽ cónhiều thời gian hơn cho công tác quản lý của mình Quyển sách Huấn LuyệnNhân Viên này sẽ giúp các nhà quản lý phát huy tối đa năng lực của nhânviên, đồng thời tập trung vào những mục tiêu cao hơn để phát triển tổ chức

6 Lê Quân (2008) “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” – nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân.

Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu được định hướng đổi mới hệ thống tiền lương và xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

7.Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R.Wayne

Mondy vàRobert M Noe tái bản lần thứ 8

Cuốn sách này đã đưa ra một tiến trình đánh giá thành tích khá đầy đủ các bước xét đến sự tác động của môi trường bên trong, bên ngoài

8 Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L Mathis, John

H Jackson, tái bản lần thứ 9

Cuốn sách này đã cung cấp thêm các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực

Ngoài các tài liệu giáo trình trên, tác giả còn nghiên cứu thêm một số các luận văn cao học của những cơ sỡ đào tạo trong và ngoài nước như sau:

9 Phạm Thị Dung (2013), “Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Kế Hoạch Đà Nẵng” , luận văn thạc sỹ , Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Luận văn đã nêu ra được tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tíchtrong một tổ chức bằng việc hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc đánhgiá thành tích trong mối quan hệ liên quan Trường Cao Đẳng kinh tế để từ đóđánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp Cụ thể như: Thiết kế hệ thốngđánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

10 Lê Phan Duy Đại (2015), “ Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Thương Mại Đà Nẵng”, luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng.

Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đanhagiá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng Thương Mại thuộc bộ CôngThương Bên canh đó , tác giả đã đánh giá đúng thực trạng, phân tích nhữngmặt được và tồn tại trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại trườngCao đẳng Thương Mại

Tóm lại, qua nghiên cứu trên họ đã làm được những vấn đề lý thuyết,

cơ sỡ lý luận Tuy nhiên, những thủ tục cụ thể để áp dụng cho việc đánh giá ởmỗi cơ sỡ là khác nhau Đặc biệt các công trình nghiên cứu này đều tập trungđánh giá thành tích nhân viên tại các cơ sỡ chuyên nghiệp.Tuy nhiên, chưa có

cá nhân nào nghiên cứu đánh giá về trường nghề Nay, tác giả xin nghiên cứuvấn đề về đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng

C ƯƠN 1

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN TRONG

TỔ CHỨC

1.1.1 ánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm

Theo quan điểm cá nhân, nhân viên là người làm trong một cơ quan, tổchức, phân biệt với thủ trưởng của cơ quan, tổ chức đó

Đánh giá thành tích hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công tác là

một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác củamột cá nhân theo định kì

Theo tác phẩm “Quản trị nhân lực” của trường đại học kinh tế Đà Nẵng2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhânviên đối với tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giáthành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họkhi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình

có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ củanhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiếntrình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Định nghĩa về đánh giá thành tích trong cuốn “ Quản trị nguồn nhân lực”của tác giả Robert L Mathis, John H Jackson: “ Đánh giá thành tích là tiếntrình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ tốt như thế nào trong sự

so sánh với hệ thống tiêu chuẩn và kết nối những thông tin đánh giá với nhânviên đó”

Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “ Quản lý hiệu suấtlàm việc của nhân viên” thì cho rằng: “ Hệ thống đánh giá thành tích làm

phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhânviên theo các mục tiêu đã được giao”

Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau chúng ta

có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động đánh giá chính thức hoặc không chính thức quá trình làm việc của nhân viên trong sự so sánh với các tiêu chuẩn về công việc đã được xây dựng và phản hồi thông tin đánh giá với nhân viên

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên

Mục đích điều hành:Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chấtlượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt độngquản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triễn, trảlương theo hiệu quả

1.1.3 Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên

Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá thành tích là một loạt những hànhđộng thuần túy nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiệnkhoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọngchiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích bản thân người lao động

Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệpphát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác nàygiúp phát hiện dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có,

từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lựcBên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiếnlược của tổ chức đến từng phòng ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêuphát triển tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên đảm bảo sự nhấtquán giữa hành vi làm việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cungcấp thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quảntrị nguồn nhân lực

Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét lại nhữngphẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánhgiá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xâydưng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc;Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiệncông việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.4 Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

• Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lườngđược

• Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến côngkhai, cụ thể

• Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực

Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích nhân viên trong thực tế gồm có:

• Tiêu chuẩn không rõ ràng Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêucầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Trongthực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kĩ năng nào và làmđược những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, đôi khi cả ngườiđánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phânloại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêuchuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiệncông việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, cònnhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên tronghội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.

• Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhânviên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Ví

dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp,khả năng thể thao văn nghệ, của nhân viên

• Xu hướng thái quá Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả cácnhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều khôngđạt yêu cầu hay tất cả đều rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quanhoặc tự thỏa mãn với chính mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thựchiện công việc tốt hơn

• Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây là cách đánh giá kết quả của tất

cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọingười đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồidưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cánhân thực sự có năng lực giỏi

• Lỗi định kiến (hiệu ứng Halo) Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá

tự giới hạn mình bằng một hình ảnh duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặcmột nhược điểm lớn của người bị đánh giá Hình ảnh này dần dần che lấp tất

cả các đặc điểm khác của người bị đánh giá dưới tác dụng của “ hiệu ứngHalo”, chẳng hạn cho rằng “một người rất thông minh” hoặc “một người cónhững khó khăn trong quan hệ”.

Nói cách khác, người đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tượng được đánhgiá Và đối tượng của đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận thông qua lăng kínhméo mó theo phép suy diễn này Ví dụ: Nhân viên được nhìn nhận là “rấtthông minh”đương nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong tất cả các khíacạnh khác, như về năng lực và động cơ làm việc Hoặc những người tốtnghiệp một chương trình học nào đó hoặc một trường nào đó luôn là nhữngngười xuất sắc

• Lỗi bao dung Thỉnh thoảng người đánh giá sẽ đánh giá thành tích củanhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng Khi lỗi bao dung xảy

ra, hầu hết các nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao, baodung là loại lỗi thông thường ở đánh giá mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi

ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá

1.2 NỘ DUN CỦA ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau, nhưng gộp chung thành 2 loại sau:

a Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng nhiều cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thànhtích như công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cựctheo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt

sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, ngườigiám sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơntrong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viêntìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra,người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng nhưthời gian để đạt mục tiêu này.

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên

có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân

viên thông qua các cuộc họp đánh giá; người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề choviệc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên nếu không đạtyêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các

kỹ năng cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lạinhững thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyênsâu cho tổ chức

b Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định hành chính

- Làm cơ sở để ra các quyết định lương, thưởng và các quyết định nhân

sự nội bộ khác

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức.Các nhân viên, những người nhận kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận cácphần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viênđược đánh giá thấp sẽ bị nhận các hình thức xử phạt của tổ chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giáthành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyênchuyển và các quyết định khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánhgiá thành tích có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quảntrị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích có thể sử dụng trước và sau khi có sựđan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác độngxảy ra Các chương trình nay có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làmgiàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng

Tóm lại, với mỗi mục tiêu khác nhau thì tiêu chí đánh giá, phương phápđánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng xác định khác nhau Vìvậy, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể của việc đánh giánhân viên Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức đi tìm câu trảlời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?

Nếu không xác định được mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn đếnviệc xác định các tiêu chí đánh giá không phù hợp, phương pháp đánh giákhông hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định củacông tác quản trị nguồn nhân lực gây lãng phí cho doanh nghiệp

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầucủa việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đóchính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc củangười lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xâydựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả

và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi công việc

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích côngviệc, bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêuchuẩn về kết quả thực hiện công việc

Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc không phải là dễdàng Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thể hiện.

- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùngbàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thểtiến hành theo 3 bước sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền

vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và

nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vàoviệc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quantrọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng nguyêntắc S.M.A.R.T

 Cụ thể, chi tiết Các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)

 Phù hợp thực tiễn Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)

 Có thể tin cậy được Các tiêu chuẩn đo lường thực hiện công việcphải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xétkết quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận khôngquá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R)

 Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T) Tiêu chuẩn đánh giácần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.

1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích khác nhau

và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương phápkhác nhau đối với các bộ phận, các đơn vị khác nhau hoặc nhóm nhân viênthuộc các chức năng khác nhau

a Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số,chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sảnphẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số sốhọc trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các côngviệc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn sốkhác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn

Có 5 loại tiêu chí trong đánh giá khách quan

+ Đánh giá số lượng sản xuất: việc đánh giá đơn giản liên quan đếnviệc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sảnphẩm hỏng hoặc số liệu đính lượng khác Đánh giá sản lượng là thích hợpkhi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được, tuynhiên đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho công việc

khác hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên

+ Doanh số bán: thành tích về sản lượng bán thường được đánh giáthông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một thời gian Mức doanh số có thểchấp chận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này được thưởng

+ Dữ liệu cá nhân: thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng đểđánh giá thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lầnvắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viênnhận được.

+ Trắc nghiệm thành tích: trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa

+ Đánh giá đơn vị kinh doanh: thành tích của nhà quản trị cấp cao thithoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị

mà họ phụ trách Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tàisản, lợi nhuận, hoặc thị phần

b Đánh giá chủ quan

Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra vậtchất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cánhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan làngười đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc.Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, vàngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá cũng có thể bị sai lệch Bao gồmcác phương pháp:

 So sánh: so sánh chủ quan đánh giá thành tích của những cá nhân

riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánhđược sử dụng trong đánh giá thành tích là xếp hạng, so sánh cặp và phân phối

có trọng số

- Xếp hạng: người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Quy trìnhxếp hạng đơn giản là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhânviên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên.Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định rồi đến nhân viên thứ hai và tiếptục cho đến nhân viên kém nhất Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên

Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốtnhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồinhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả cácnhân viên.

- So sánh cặp: người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp

là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người

đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhấtđược xếp hạng lớn nhất Công thức để tính số cặp là (n -1)/2, trong đó n là sốnhân viên

- Phân phối có trọng số: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phảiphân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những ý tỷ

lệ nhất định Chẳng hạn:10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”, , 10%

số nhân viên phải được đánh giá là “kém”, 20% số nhân viên phải được đánhgiá là “khá”, 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”, 40% số nhânviên phải được đánh giá là “trung bình”

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phốichuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếpvào trong các thứ loại ở giữa Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xuhướng trung bình dễ dãi, quá nghiêm khắc

 Liệt kê kiểm tra: Cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến

công việc và yêu cầu của người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng chonhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phảichỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viênđược tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn phù hợp với nhân viên

 ỹ thuật sự kiện điển hình: người đánh giá phải đánh giá và lưu trữ

các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi là hiệu quảhoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào

cuối gia đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích củanhân viên.

Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực

Tên nhân viên:

Tên bộ phận:

Thời gian Mục Vụ việc Thời gian Mục Vụ việc

Kĩ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian

và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nàocho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bậntâm nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương phápnày rất hữu ích trong hỗ trợ các phương pháp khách quan Các nghiên cứu chỉ

ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chitiết hơn Để đảm bảo tính khả thi của phương pháp này, người quan sát phảitiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá vàghi lại những sự việc quan sát được

 Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi ( Behaviorally

Anchored Rating Scale - BARS)

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từngđiểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện chi các mức

độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêuthức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp.Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giáphải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên Pháttriển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về

chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Hình sau mô tả phương pháp

BARS cho tiêu thức thành tích “ giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công

việc của nhà quản trị cấp trung

Thực hiện thảo luận chi tiết

với công nhân để giải quyết

6 mức độ cao hơn khi vấn đề

ngoài khả năng để giải quyết

5

Cung cấp các giải pháp

4 tạm thời cho vấn đề đang

xảy ra3

Đem lại sự ưu tiên về cảm

2 giác cá nhân khi ra các

quyết định1

Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi

 Phương pháp thang quan sát hành vi: Behavior Observation Scales

Phương pháp này được thết kế để đo lường mức độ thường xuyên thựchiện của mỗi hoạt động được quan sát Nghiên cứu cho thấy rằng người đánh

giá thích sử dụng phương pháp bởi vì những lý do sau: (1)giữ được tính chất

khách quan, (2) phân biệt được người sử dụng công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định nhu cầu đào tạo Ưu điểm của thang

quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc, không những

chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích nhân viên mà còn thể hiệnmức độ thường xuyên của nhân viên này, nó cung cấp thông tin về thành tíchsâu hơn.

Phương pháp Quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives- MBO):

Trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ đặc tính cá nhân qua sự hoàn

thành công tác Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng nhânviên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai Người lãnhđạo sử dụng các mục tiêu đo để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấpthông tin phản hồi cho họ Khác với phương pháp trên, phương pháp nàynhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấnmạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó cótác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chútrọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

 Phương pháp định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết lãnh đạo

cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ công việc Do đó,

số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá.

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:

Mỗi yêu cầu được phân thành năm mức độ: xuất sắc, khá, trung bình,yếu và kém Mức kém là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ việchoặc chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàntoàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức

độ, nên có các điểm minh họa cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng ( trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc: điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số

của mỗi yêu cầu đồi với kết quả thực hiện công việc

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm

+ So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽđược căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số củacác yêu cầu đó theo công thức:

Gtb = ; i = 1 – nTrong đó:

Gtb : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việccủa nhân viên

n : Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theoyêu cầu thứ i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiệncông việc nhân viên đối với mức độ phân loại trong bước hai

Tổng điểm đánh giá cho nhân viên sẽ bằng tổng số điểm của các hình

thức đánh giá hiện tại đơn vị đang áp dụng.

Nếu Gt/b 8,5: Nhân viên được đánh giá xuất sắc

Nếu 7,0 Gt/b 8,49 : Nhân viên được đánh giá khá

Nếu 5,5 Gt/b 6,99 : Nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu Gt/b 5,49 : Nhân viên được đánh giá là yếu

1.2.4 ối tượng thực hiện đánh giá

Bộ phận quản lí nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra cácchương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trựctuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này

a Tự đánh giá

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc,

họ sẽ có thể tự đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viênđược bản thân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham giavào tiến trình đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối vớichương trình quản trị mục tiêu

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên của mình là phương pháp phổ biếnnhất Thứ nhất, cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việccủa cấp dưới Thứ hai, cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quạne trị đơn vịminh nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Cuối cùng, đào tạo pháttriển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng lànhiệm vụ của các cấp quản trị

c Cấp dưới đánh giá

Cấp dưới đánh giá thành tích của nhân viên cấp trên về hoạch định, tổchức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp… Cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhucầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý của mình

d Đồng nghiệp đánh giá

Đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên, do có thể nắm bắt

các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đếnthành tích Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơhội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việctheo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốtnhất cho phát triển nhân viên hơn là các quyết định hành chính.

e Khách hàng đánh giá

Đây là hình thức đánh giá rất phổ biến đối với các doanh nghiệp cungcấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viêndịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thuthập bằng cách phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp Thông tin đánh giá được thuthập từ khách hàng, thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức

và tâm lý của khách hàng

Thông tin đánh giá được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp,người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 3600 cung cấp một bứctranh hoàn toanh về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọingười ở mọi góc độ và khía cạnh Đánh giá 3600 thường sử dụng cho mụcđích phát triên nhân viên và phản hồi

1.2.5 Thời gian đánh giá

Thời gian đánh giá thường được các doanh nghiệp thực hiện thườngxuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vàotừng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy khôngnên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm nhưng không nên quá ngắn

1.2.6 ào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá Người đánhgiá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục tiêu đánh giá;

hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá:

+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn

+ Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

1.2.7 Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới

Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phầnđều bị lãnh đạo loại bỏ do một số nguyên nhân Thứ nhất, họ chủ quan cho rằngtiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn đề gì phải bàn cải Thứ hai,người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không

có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những

kỳ đánh giá Thứ ba, người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việcthực hiện công việc của nhân viên nên họ không đủ thông tin để quyết định kếtquả đánh giá nhân viên khi đối thoại trực diện Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quảđánh giá, sẽ không tránh khỏi những bất đồng ý kiến giữa những lãnh đạo vànhân viên về kết quả đánh giá Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích,thành kiến đối với nhân viên Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quảcông việc, không đánh giá cá nhân, những người lãnh đạo tốt thường nắmnhững cơ hội này để hiểu hơn về nhân viên dưới quyền Việc thảo luận kết quảđánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân viên đang gặp khó khăn

gì trong thực hiện công việc, biết được việc phân công công việc của mình đãphù hợp chưa; thông qua đó, người lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những gì đểtạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn

Bên cạnh đó, những người đánh giá nên truyền đạt kết quả đánh giá chonhững người được đánh giá thông qua một cuộc họp phản hồi chính thức,được tổ chức giữa các giám sát viên và nhân viên Thông tin phản hồi đóngmột vai trò quan trọng đối với mục đích thông tin và đối với mục đích vậnđộng Thông tin phản hồi chi tiết và cụ thể được khuyến khích sử dụng thay

vì những thông tin chung chung vì thông tin càng chính xác thì càng có thểtăng kết quả hoạt động

Thông qua công tác phản hồi sau đánh giá sẽ giúp các nhà quản lý nhìnnhận lại quá trình đánh giá đã phù hợp chưa? Qui trình đã chặt chẽ chưa? Vànhững người được đánh giá mong muốn điều gì trong buổi đánh giá? Ngoài

ra, thông qua phản hồi sau đánh giá sẽ giúp cho các nhà quản lý xây dựng lạicác tiêu chí đánh giá cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển của tổ chức vàđặc thù công việc của nhân viên của mình

(Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích)

Xem xét công việc được thực hiện

ánh giá sự hoàn thành công tác

(Sử dụng các phương pháp đánh giá)

Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên

Nguồn: R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

a Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, tiến trình đánh giá thành tíchnhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá như : trả lương,

đề bạt, khen thưởng,……

b Ấn định kỳ vọng công việc

Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công táccủa nhân viên Thực chất của công việc này chính là xác định tiêu chuẩn đánhgiá thành tích công việc Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhânviên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽđánh giá Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thôngbáo lại cho nhân viên về nội dung đánh giá, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnhvực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầmquan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

c Xem xét công việc được thực hiện

Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâuthông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữacông việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra

d Đánh giá sự hoàn thành công tác

Sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích và thực hiện các thủ tụctrong đánh giá Nhà quản trị sẽ thực hiện việc so sánh, phân tích kết quả thựchiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu theo phương pháp nhấtđịnh Điều quan trọng nhất cần chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhàquản trị ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Một vấn đề quan trọng là lựa chọnngười thực hiện việc đánh giá Về nguyên tắc, người đánh giá có thể là: nhânviên tự đánh giá; cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới; cấp trên gián tiếp đánhgiá; hội đồng đánh giá; đồng nghiệp đánh giá chéo; khách hàng và đối tácđánh giá; cấp dưới đánh giá cấp trên

Việc lựa chọn người thực hiện công việc đánh giá cần lưu ý đến những

ưu và nhược điểm của nó Sau khi đã xác định người thực hiện công việcđánh giá, phòng nhân sự cần phải huấn luyện cho họ những kỹ năng đánh giá

để đảm bảo sự chính xác và khoa học khi đánh giá Ngoài ra, mỗi phươngpháp đánh giá đều có ưu nhược riêng Do đó tùy theo mục đích và tính chấtcông việc mà doanh nghiệp có thể sử dụng phù hợp nhất

e Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên

Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểunhững điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá Chỉ ranhững điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong quátrình thực hiện công việc của nhân viên Cách tốt nhất là tiến hành các cuộcphỏng vấn đánh giá sau khi có kết quả đánh giá với nhân viên Điều quantrọng trong đánh giá thành tích công tác là cần vạch ra phương hướng, cáchthức cải tiến công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằngcác chỉ tiêu này là khả thi, nhà quản trị cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viêncần được sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trìnhhành động cụ thể nào trong khoảng thời gian nhất định Đó chính là vấn đềquản lý thành tích nhân viên

T ỂU T C ƯƠN 1

Chương 1 đã trình bày khái quát những vấn đề lý luận về đánh giáthành tích trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Chương 1 tập trung phântích, làm rõ các khái niệm khác nhau về đánh giá thành tích từ đó có thể hiểuđược thế nào là đánh giá thành tích trong tổ chức, vai trò của đánh giá thànhtích đối với doanh nghiệp và bản thân người lao động, các lỗi thường mắcphải trong đánh giá thành tích Bên cạnh đó, trong chương này, nội dung đánhgiá thành tích bao gồm xác định mục tiêu đánh giá, xác định tiêu chuẩn đánhgiá, đối tượng thực hiện đánh giá, thời gian đánh giá, đào tạo người đánh giá,phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới, cũng đã được phân tíchlàm rõ Ngoài ra, đánh giá thành tích không chỉ là một tiến trình đơn lẻ màcần được xem xét theo khía cạnh rộng hơn nhằm phát triển nhân viên để đạtđược mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của nhân viên, chính vì vậy, quản trịthành tích cần được xem xét và chú trọng trong tổ chức và doanh nghiệp.Những vấn đề trên là những cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng để nghiêncứu, phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp đánh giá thành tíchnhân viên tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng trong chương 2 và chương 3

2.1.1 iới thiệu khái quát về trường cao đẳng Nghề à Nẵng

Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số:194/QĐ-BLĐTB&XH ngày 31/1/2007 của Bộ Lao động Thương binh và Xãhội trên cơ sở nâng cấp Trường Kỹ thuật - Kinh tế Đà Nẵng

Tên giao dịch : Trường Cao đẳng Nghề à Nẵng

Tên giao dịch quốc tế : DANAVTC

Trụ sở giao dịch : 99, Tô Hiến Thành– TP Đà Nẵng

Điện thoại : 0511.3831190

Hiện tại nhà trường đang đào tạo 17 mã ngành ở trình độ cao đẳng nghề,

16 mã ngành ở trình độ trung cấp nghề và trình độ sơ cấp nghề Lưu lượnghọc sinh-sinh viên của trường năm học 2015-2016 là 5.496

Trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng hoạt động với chức năng, nhiệm vụ như

sau:

Chức năng:

- Đào tạo nghề các hệ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp

- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề cho người lao động đang làm việc tại các cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ

- Liên kết với các trường trong và ngoài nước đào tạo đại học, các nghề công nghệ cao và các chuyên đề khác

- Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên dạy nghề

- Nghiên cứu ứng dụng Khoa học kỹ thuật – Công nghệ; Tổ chức sản xuất – Kinh doanh dịch vụ theo quy định của Pháp luật

- Tổ chức giới thiệu việc làm cho người lao động sau khi tốt nghiệp

- Tổ chức quá trình đào tạo các ngành học, bậc học theo mục tiêu,chương trình đào tạo đã được cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền chophép và theo quy định của pháp luật

- Tổ chức biên soạn và thẩm định các chương trình, giáo trình theo thẩmquyền đã được phân cấp

- Thực hiện các quy định về tuyển sinh, thi tốt nghiệp và các quy định khác về tổ chức quá trình đào tạo do Tổng cục ban hành

- Thực hiện các nhiệm vụ về nghiên cứu khoa học, ứng dụng và pháttriển công nghệ trong các lĩnh vực liên quan, phục vụ cho sự phát triển củatrường, của ngành

- Thường xuyên thực hiện nhiệm vụ bồi dưỡng và không ngừng nângcao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ giáo viên và cán bộ củangành

- Quản lý và chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, giáoviên, công nhân viên và học sinh trong trường Tổ chức phong trào thi đua đểhoàn thành nhiệm vụ được giao

- Phối hợp với gia đình sinh viên học sinh, chính quyền địa phương vàcác đoàn thể xã hội, các cơ sở kinh doanh của ngành để xây dựng môi trườnggiáo dục toàn diện, gắn đào tạo với sử dụng, gắn lý luận với thực tiễn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường

Nhà trường hoạt động theo cơ cấu trực tuyến- chức năng với các phòng ban, khoa, trung tâm như sau:

ĐẢNG ỦY

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức trường cao đẳng Nghề à Nẵng

Qua sơ đồ trên ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của nhà trường gồm

Ban giám hiệu

Gồm hiệu trưởng và hai phó hiệu trưởng Hiệu trưởng quản lý chung,