Đang tải... (xem toàn văn)
PHẦN MỞ ĐẦU 1.Lý do lựa chọn đề tài Điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) có năng lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự thành công của hoạt động chăm sóc sức khỏe tại bệnh viện. Với tư cách là người lãnh đạo các nhà điều dưỡng của một khoa, ĐDTK là nhân tố trung tâm trong mối tương tác giữa người bệnh, ĐDV, bác sỹ, kỹ thuật viên, các nhân viên khác và lãnh đạo bệnh viện. Họ có trách nhiệm quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài chính và thông tin để đảm bảo cung cấp các dịch vụ chăm sóc có chất lượng (DeCampli, Kirby, & Baldwin, 2010). Ngày nay, vai trò của ĐDTK được xem như một trong những vai trò khó và phức tạp nhất trong hệ thống y tế (Thrall, 2006). Quan điểm này cũng tương đồng với quan điểm của Chase (1994), người đã có nghiên cứu về năng lực của ĐDTK, bà cho rằng “ĐDTK có vai trò quản lý quan trọng vì họ có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của tổ chức y tế”. Sanders, Davidson, and Price (1996) chỉ ra rằng, ĐDTK là người chuyển tải các mục tiêu, sự định hướng, các tiêu chí của tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc độ quản lý sang thực hành lâm sàng. Vai trò của ĐDTK là cực kỳ quan trọng bởi họ là người kết nối sự định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày cho người bệnh. Họ là người chịu trách nhiệm đối với các hoạt động chăm sóc người bệnh tại khoa trong suốt 24h (Beuchlin-Telutki et al, 1993; Thrall, 2006). Như đã nói ở trên, người ĐDTK đóng vai trò then chốt trong việc tạo lập một môi trường làm việc mà ở đó ĐDTK ý thức được trách nhiệm của họ đối với các hành vi chuyên môn mà họ thực hiện và số phận của người bệnh. Đồng thời, họ cần biết gắn kết hoạt động của phòng ban họ với các phòng ban còn lại của đơn vị để sao cho các hoạt động diễn ra năng suất và hiệu quả (Boyle, 2004; Freed & Dawson, 2006). Các thành tố chính cấu thành nên vai trò của người ĐDTK được nêu rõ trên văn bản của các tổ chức chuyên môn nơi họ làm việc và nhiều công trình chuyên môn khác. Một công trình nghiên cứu do tổ chức Điều Hành Điều dưỡng Hoa Kỳ thực hiện (1992) đã kết luận rằng trách nhiệm của người ĐDTK bao gồm quản lý và cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh, phát triển nhân lực, quản lý các nguồn lực con người và tài chính, thực hiện nghiêm túc các quy định và chuẩn mực chuyên môn, bồi dưỡng các mối quan hệ liên ngành, và lập kế hoạch chiến lược. Sau đó, vào năm 2004 tổ chức này nhóm các thành tố trên vào ba nhóm, bao gồm quản lý kinh doanh, lãnh đạo và tạo ra nhà quản lý. Từ đó, họ xây dựng các khái niệm nền tảng về năng lực ĐDTK cho mỗi nhóm. Nhiều công trình sau đó đã coi những báo cáo của công trình này là nền móng và dựa vào đó, mô tả thêm về cốt lõi của năng lực ĐDTK. Chase (1994) đã liệt kê ra những năng lực về chuyên môn, nhân lực, nhận thức, khả năng lãnh đạo, và tài chính như những khái niệm cốt lõi của người ĐDTK. Quản lý rủi ro, nghiệp vụ thị trường, và hiểu biết trong lĩnh vực luật pháp về y tế là những nhóm năng lực cũng được xem xét đến ((Duffield, 1989; Kleinman, 2003; Scoble & Russell, 2003). Nếu người ĐDTK có vai trò đến kết quả của đơn vị họ thì những năng lực chính mà họ sở hữu cũng ảnh hưởng lên kết quả của đơn vị của họ. Mỗi năng lực chính này đều quan trọng đối với sự vận hành tổng thể của đơn vị đó, chất lượng của đơn vị và kết quả của những nguyên nhân mà sẽ được bàn tới riêng biệt và chi tiết hơn trong nghiên cứu này. Lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực có mối quan hệ trực tiếp đến kết quả điều trị người bệnh. Tzeng và Ketefian (2002) phát biểu rằng “mức độ hài lòng về nghề nghiệp của người làm công ăn lương đóng góp rất lớn vào kết quả tích cực từ phía người bệnh” (trang 39). Bên cạnh chi phí tuyển dụng các vị trí trống, sự suy giảm về mức độ hài lòng đối với công việc của các điều dưỡng được đo lường qua các phiếu khảo sát hoặc mức độ luân chuyển, đã có ảnh hưởng rõ ràng trên những chỉ dấu kết quả từ phía người bệnh. Họ báo cáo rằng các kết quả này có thể bao gồm mức độ hài lòng của người bệnh, tỷ lệ lây nhiễm, lỗi về cấp phát thuốc, tỷ lệ người bệnh trượt hoặc ngã, và độ dài của thời gian lưu trú phục vụ cho các chẩn đoán tiêu chuẩn (Tzeng và Ketefian). Needleman, Buerhaus, Stewart, Zelevinski, và Mattke (2006) chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa điều dưỡng, thời gian làm việc của họ và những trường hợp viêm phổi mắc phải ở bệnh viện. Ngoài ra, trong một nghiên cứu lát cắt, người ta đã cho thấy rằng tồn tại một mối quan hệ nghịch đảo có ý nghĩa giữa tỷ lệ điều dưỡng viên, các lỗi thuốc và việc té ngã (Lankshear, Sheldon, và Maynard, 2005). Năng lực quản lý tài chính cũng quan trọng đối với một ĐDTK. Như đã được nêu ra, khả năng tuyển dụng và giữ chân các điều dưỡng viên của họ ảnh hưởng trực tiếp đến bức tranh tài chính đơn vị của họ. Những ĐDTK quản lý những khoản ngân sách thường trên 1 triệu USD – số tiền lớn hơn tổng ngân sách của hầu hết các doanh nghiệp nhỏ (Vestal, 2003). Vai trò của họ đòi hỏi họ phải am hiểu về thu chi kết hợp với việc phân phối dịch vụ chăm sóc tại cơ sở để họ có thể có những lựa chọn khôn khéo nhất trong khuôn khổ nguồn lực có hạn của họ. ĐDTK đạt được điều này qua việc duy trì một lực lượng lao động có tay nghề và có năng suất cao, có thể cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh có chất lượng và chi phí hiệu quả (Parson và Stonestreet, 2003). Năng lực lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến việc ĐDTK thiết lập các hoạt động chăm sóc người bệnh mà những hoạt động này phải được dựa trên những tiêu chuẩn chuyên môn đã được quy định. Cách thức mà ĐDTK lãnh đạo và thiết lập kỳ vọng cho các hoạt động của đơn vị ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả chăm sóc tại đơn vị đó (Boyle, 2004). ĐDTK phải tối ưu hóa những bản hướng dẫn thực hành chuyên môn, những hướng dẫn về quy định của các tổ chức bang, các tổ chức liên bang và Liên hiệp hội về cấp phép y tế (Hoa Kỳ); và lập kế hoạch chiến lược cho nhân viên và điều dưỡng viên tuân thủ theo khi họ chăm sóc người bệnh. Như đã lưu ý ở trên, ĐDTK cần nắm vững định hướng chiến lược của cơ sở họ và cần phải lập kế hoạch chiến lược để đơn vị họ lãnh đạo hoạt động tương xứng với định hướng của cơ sở. Họ cần phải chuyển dịch được các mục tiêu chiến lược dài hạn của cơ sở nói chung và đơn vị nói riêng vào các hoạt động thực tiễn để chúng ảnh hưởng đến kết quả công việc (Sanders, Davidson, và Price, 1996; Contino, 2004). Để hoàn thành tốt vai trò của họ, y tá trưởng cần phải biết nuôi dưỡng các mối quan hệ liên ngành bằng việc giao tiếp hiệu quả. Năng lực này bao gồm: Giao tiếp tốt, quản lý các mối quan hệ, và ảnh hưởng của cách ứng xử (Tổ chức Điều Hành Điều Dưỡng Hoa Kỳ, 2004). Anthony, Standing, Glick, Duff, Sauer, Sweeney, và cộng sự (2005) đã bàn về ảnh hưởng của năng lực này. Việc quản lý các mối quan hệ được nhấn mạnh là đặc biệt quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và bồi dưỡng chuyên môn cho họ, bởi cả hai có ảnh hưởng trực tiếp lên kết quả của người bệnh. Tương tự với sự thiếu hụt nhân viên điều dưỡng Johnson và D'''' Argenio (1991) đã chỉ ra rằng vì năng lực quản lý là một trong những thách thức lớn nhất trong ngành điều dưỡng, các bài báo khoa học đã ghi lại sự thiếu hụt về ĐDTK có năng lực từ năm 1974. Thậm chí sự việc này đã được ghi nhận trong suốt vài thập kỷ. Năm 2002 tỷ lệ vị trí trống của ĐDTK đạt trung bình 8.5% và tiếp tục tăng lên (Parson & Stonestreet, 2003). Trong năm 2005, tỷ lệ luân chuyển của các ĐDTK vẫn có thể so sánh với tỷ lệ luân chuyển của các nhân viên điều dưỡng, trung bình 8.3% (Andrews & Dziegielewski, 2005). Vì sự thiếu hụt ĐDTK đang diễn ra, chúng ta cấp thiết phải biết được những yếu tố có tính quyết định đối với sự thành công là gì, và tập trung nghiên cứu chúng để nhận diện nhân tài, bồi dưỡng các kỹ năng quản lý và giữ lại những người tốt nhất. Trong lĩnh vực nguồn nhân lực và lãnh đạo, ĐDTK có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thiếu hụt điều dưỡng trong cơ sở của họ và điều này ảnh hưởng đến kết quả chăm sóc người bệnh. Về bản chất, vai trò của các nhà quản lý là tạo điều kiện cho sự phát triển của cấp dưới và đồng thời, quản lý nguồn nhân lực. Sự lãnh đạo của một ĐDTK tuyến trung ương là yếu tố quan trọng quyết định mức độ hài lòng của điều dưỡng (Dolan, 2003). Khi điều dưỡng viên hài lòng, họ sẽ trung thành với vị trí của họ. Zager và Walker (2005) chú thích rằng sự lãnh đạo của quản lý cấp trung là rất quan trọng đối với việc giữ chân nhân viên, và theo như các văn bản về sự thiếu hụt điều dưỡng viên, việc giữ chân các điều dưỡng viên quyết định chất lượng dịch vụ chăm sóc người bệnh. Một số công cụ khảo sát và kỹ thuật có thể đo lường mức độ hài lòng của nhân viên nhưng tỷ lệ luân chuyển điều dưỡng viên có thể được sử dụng đại diện cho định lượng về mức độ hài lòng của điều dưỡng viên đối với công việc của họ. Trong thời kỳ sụt giảm số lượng điều dưỡng, tỷ lệ luân chuyển kết hợp với những vị trí trống hiện hữu là một điều đáng lo ngại cho tất cả các cơ sở y tế vì quá trình tuyển dụng rất khó khăn và tốn kém. Như Hassmiller và Cozine (2006) báo cáo: "Chi phí tuyển dụng và đào tạo một điều dưỡng mới trong khoa nội và khoa ngoại thường bằng 100% lương hàng năm của một điều dưỡng - từ 42,000USD đến 60,000USD; sự đầu tư này càng cao rất nhiều cho một điều dưỡng viên chăm sóc chuyên sâu hay một điều dưỡng viên của khoa cấp cứu (trang 269)". Lãnh đạo và quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả điều trị người bệnh. Tzeng và Ketefian (2002) phát biểu rằng “mức độ hài lòng về nghề nghiệp của người làm công ăn lương đóng góp rất lớn vào kết quả tích cực từ phía người bệnh” (trang 39). Bên cạnh chi phí tuyển dụng các vị trí trống, sự suy giảm về mức độ hài lòng đối với công việc của các điều dưỡng được đo lường qua các phiếu khảo sát hoặc mức độ luân chuyển, đã có ảnh hưởng rõ ràng trên những chỉ dấu kết quả từ phía người bệnh. Họ báo cáo rằng các kết quả này có thể bao gồm mức độ hài lòng của người bệnh, tỷ lệ lây nhiễm, lỗi về cấp phát thuốc, tỷ lệ người bệnh trượt hoặc ngã, và độ dài của thời gian lưu trú phục vụ cho các chẩn đoán tiêu chuẩn (Tzeng và Ketefian). Needleman, Buerhaus, Stewart, Zelevinski, và Mattke (2006) chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa điều dưỡng, thời gian làm việc của họ và những trường hợp viêm phổi mắc phải ở bệnh viện. Ngoài ra, trong một nghiên cứu lát cắt, người ta đã cho thấy rằng tồn tại một mối quan hệ nghịch đảo có ý nghĩa giữa tỷ lệ điều dưỡng viên, các lỗi thuốc và việc té ngã (Lankshear, Sheldon, và Maynard, 2005). Ngày nay, việc nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ chăm sóc người bệnh được các nước trên thế giới không ngừng phát triển. Đã có sự đồng thuận về các quy trình quản lý chất lượng đảm bảo nâng cao hiệu quả đầu ra của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, các quy trình đó là: (1) Tự chủ an toàn và chất lượng trong các tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe; (2) Hợp tác với người bệnh; (3) Phòng và kiểm soát chăm sóc y tế liên quan đến nhiễm khuẩn; (4) An toàn sử dụng thuốc; (5) Nhận dạng người bệnh và quy trình kiểm tra danh tính người bệnh; (6) Bàn giao lâm sàng người bệnh; (7) An toàn trong truyền máu và các chế phẩm của máu; (8) Phòng và quản lý thương tổn do loét tỳ đè; (9) Nhận dạng và xử lý với các tình trạng khẩn cấp trên lâm sàng tại các đơn vị chăm sóc cấp cứu; (10) Phòng ngừa ngã và tổn thương do ngã (Tiêu chuẩn chất lượng chăm sóc NB, WHO 2013). Việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của người bệnh là rất cần thiết bởi từ đó người ta có thể xác định các phương thức để gây ảnh hưởng tích cực lên các kết quả này. Mục đích của y tế là tạo ra các kết quả tích cực từ phía người bệnh. Những kết quả này là một trong ba yếu tố thể hiện chất lượng khám chữa bệnh (Donabedian, 1966). Theo Lason và Muller (2002) nhận định: "Chất lượng của công tác khám chữa bệnh là mối quan tâm chính của cả những người hành nghề y và người bệnh" (trang 262). Dù có như vậy thì chất lượng của y tế Hoa Kỳ cũng vẫn được báo cáo là không tương xứng và thậm chí là không an toàn (Học viện Y Khoa, 1998, 2001). Carpenter (2005) báo cáo rằng có trên 20 nước mà tuổi thọ trung bình của người dân dài hơn và tỷ lệ tử vong sơ sinh thấp hơn Hoa Kỳ trong khi Hoa Kỳ chi tiêu nhiều hơn cho y tế trên đầu người so với các quốc gia trên. Cobham (2004) báo cáo con số này là 1.5 nghìn tỷ USD năm 2003 hoặc 14% tổng sản phẩm quốc dân. ĐDTK là một vị trí vừa phải điều hành chi phí y tế vừa phải nâng cao chất lượng y tế (Lageson, 2004). Những đề tài nghiên cứu đã chỉ ra rằng thực tiễn điều hành của các ĐDTK ảnh hưởng lên kết quả từ phía người bệnh (Lageson, 2004). Vì thế, khả năng ĐDTK thực hiện vai trò của họ cần phải được đánh giá dựa trên kết quả công việc của cơ sở mà họ quản lý. Xuất phát từ những lý luận thực tiễn trên, tác giả tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực nhà quản lý điều dưỡng của khoa phòng với kết quả đầu ra của quá trình chăm sóc người bệnh, các đầu ra thể hiện các nhân tố số người bệnh trượt ngã, số lỗi cấp phát thuốc, số lượng người bệnh bị loét tỳ đè, số bệnh nhân tử vong trong quá trình chăm sóc, mức độ hài lòng của người bệnh, mức độ hài lòng của nhân viên được đo bằng tỷ lệ nhân viên điều dưỡng luân chuyển. Nghiên cứu này quan trọng bởi vì nếu bất kỳ năng lực nào trong số này hoặc tất cả các năng lực đã nêu thể hiện một mối quan hệ tích cực với kết quả của người bệnh, chúng cần phải được chú trọng và được dùng để phục vụ cho việc tuyển dụng, giáo dục và đánh giá ĐDTK trong tương lai. 2.Mục tiêu nghiên cứu - Luận án được thực hiện hướng tới những mục tiêu cơ bản sau: + Đánh giá tổng quan cơ sở lý luận về năng lực quản lý ĐDTK bệnh viện. + Đánh giá thực trạng năng lực quản lý ĐDTK bệnh viện. + Hoàn thiện mô hình về mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK khoa bệnh viện với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh. + Xác định mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK khoa bệnh viện với kết quả hoạt động chăm sóc người bệnh của hệ thống do họ chịu trách nhiệm quản lý. + Đề xuất một số khuyến nghị nhằm định hướng nâng cao năng lực quản lý của ĐDTK tại các bệnh viện trung ương trên địa bàn thành phố Hà Nội. - Để nghiên cứu này giải quyết tốt các mục tiêu nghiên cứu, cần phải làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau: + Năng lực quản lý của ĐDTK là gì, bao gồm những yếu tố nào? Tiếp cận theo cách thức nào? + Các kết quả đầu ra của quá trình chăm sóc người bệnh là gì? Năng lực quản lý của ĐDTK có quan hệ như thế nào đến kết quả chăm sóc người bệnh? + Những định hướng có thể cải thiện trong năng lực quản lý của ĐDTK đối với kết quả chăm sóc người bệnh. 3.Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: + Năng lực quản lý của ĐDTK và mối liên quan với các kết quả đầu ra của quá trình chăm sóc người bệnh. Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: (1) Luận án tập trung nghiên cứu mối quan hệ giữa năng lực quản lý của ĐDTK bệnh viện theo cách tiếp cận của Tổ chức quản lý điều dưỡng Hoa kỳ (AONE), 2004; Chase (1994), bao gồm 5 yếu tố: Kỹ năng chuyên môn, kỹ năng tư duy, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng nhân sự, kỹ năng quản lý vật tư thiết bị y tế và tài chính với kết quả chăm sóc người bệnh. (2) Đề tài này sử dụng mô hình nhận thức trong lý thuyết về chất lượng chăm sóc y tế của Avedis Donabedian. Chất lượng dịch vụ được chia làm hai phần: kỹ thuật và cá nhân. Ông chia mô hình của mình về chất lượng y tế thành ba nhóm: cấu trúc, quy trình và kết quả. Trước hết, khái niệm cấu trúc tìm hiểu môi trường và các công cụ mà đơn vị sử dụng khi cung cấp dịch vụ chăm sóc. Yếu tố thứ hai trong chất lượng y tế là quy trình chăm sóc (Donabedian, 1966). Cuối cùng, ông sử dụng phép đo lường kết quả - vốn là phép đo được bàn luận nhiều nhất trong lịch sử đo lường chất lượng, và thường được xem là sản phẩm của cấu trúc và quy trình. Ba yếu tố về cấu trúc, quy trình và kết quả này cần được tồn tại cùng nhau để đạt được dịch vụ y tế có chất lượng (Donabedian, 1966, 1980). Sử dụng mô hình của Donabedian về chất lượng y tế (1966), đề tài này nhóm những năng lực về nhân lực, tài chính là những năng lực liên quan đến cấu trúc, còn năng lực tư duy, lãnh đạo và kỹ thuật liên quan đến quy trình. Kết quả là những phản hồi từ phía người bệnh và nhân viên y tế tại các khoa thuộc quyền quản lý trực tiếp của các ĐDTK. Những mối quan hệ giữa các năng lực thuộc phạm trù cấu trúc, năng lực thuộc phạm trù quá trình và kết quả đã được mô hình hóa và mô tả bằng
Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO Trờng đại học kinh tế quốc dân u NGUYễN VĂN UY NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH (NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà NộI) H NI - 2018 Bộ GIáO DụC Và ĐàO TạO Trờng đại học kinh tế quốc dân u NGUYễN VĂN UY NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH (NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà NộI) Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế (KHOA HọC QUảN Lý) Mã NGàNH: 62340410 Ngi hng dn khoa hc: TS NGUYỄN THỊ LỆ THÚY PGS.TS NGUYỄN THANH THỦY HÀ NỘI - 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi đọc hiểu hành vi vi phạm trung thực học thuật Tôi cam kết danh dự cá nhân nghiên cứu tự thực không vi phạm yêu cầu trung thực học thuật Tác giả luận án Nguyễn Văn Uy LỜI CÁM ƠN Trong trình học tập thực luấn án, nhận nhiều giúp đỡ thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hội đồng Khoa học Khoa Khoa học quản lý, Viện sau Đại học, Lãnh đạo bệnh viện, gia đình, quý đồng nghiệp, bạn bè thân hữu Tơi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới: TS Nguyễn Thị Lệ Thúy – Đại học Kinh tế Quốc dân PGS.TS Nguyễn Thanh Thủy - Đại học Hàng Hải PGS.TS Đỗ Thị Hải Hà- Đại học Kinh tế Quốc dân Những thầy tận tình hướng dẫn, động viên tơi vượt qua khó khăn suốt q trình thực luận án Tôi xin gửi lời cám ơn tới thầy cô Trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc biệt Khoa Quản lý kinh tế, môn Khoa học quản lý thầy cô Viện sau Đại học góp ý sâu sắc hướng dẫn để tơi hồn thành luận án Tơi xin chân thành cám ơn tới lãnh đạo bệnh viện trung ương địa bàn thành phố Hà Nội, quý đồng nghiệp giúp đỡ tơi hồn thành điều tra, số liệu q trình làm luận án Cuối tơi xin cảm ơn gia đình, vợ ln người hùng bên cạnh động viên tơi lúc khó khăn làm luận án Tác giả luận án Nguyễn Văn Uy MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CÁM ƠN DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .10 1.1 Các nghiên cứu nước 10 1.1.1 Các nghiên cứu lực quản lý Điều dưỡng trưởng khoa .10 1.1.2 Các nghiên cứu mối quan hệ lực quản lý điều dưỡng trưởng với kết chăm sóc người bệnh 16 1.1.3 Các nghiên cứu mối quan hệ lực quản lý điều dưỡng trưởng với hài lòng người bệnh .18 1.2 Các nghiên cứu nước 18 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC 20 2.1 Điều dưỡng điều dưỡng trưởng khoa 20 2.1.1 Các nhà quản lý điều dưỡng bệnh viện 20 2.2 Năng lực quản lý Điều dưỡng trưởng khoa 27 2.2.1 Các cách tiếp cận Năng lực quản lý Điều dưỡng trưởng khoa 28 2.2.2 Lựa chọn mơ hình lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa .34 2.3 Mơ hình nghiên cứu lực quản lý của điều dưỡng trưởng khoa với kết chăm sóc 37 2.3.1 Mơ hình đánh giá kết đầu điều dưỡng viên với kết chăm sóc người bệnh 37 2.3.2 Mô hình đánh giá lực lãnh đạo điều dưỡng với kết chăm sóc người bệnh .39 2.3.3 Mơ hình đánh giá lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa với kết chăm sóc người bệnh 41 2.3.4 Lựa chọn mơ hình nghiên cứu .43 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44 3.1 Thiết kế nghiên cứu .44 3.1.1 Quá trình nghiên cứu .44 3.1.2 Thiết kế bảng hỏi 46 3.1.3 Mẫu nghiên cứu 52 3.1.4 Phương pháp thu thập liệu .53 3.2 Phương pháp phân tích định lượng 54 3.2.1 Mục tiêu phân tích định lượng 54 3.2.2 Tiêu chuẩn ý nghĩa phương pháp phân tích định lượng .55 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 59 4.1 Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa .59 4.1.1 Đặc điểm đối tượng nghiên cứu 59 4.1.2 Đánh giá tầm quan trọng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa thơng qua trình độ chun mơn thâm niên làm việc điều dưỡng viên 63 4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo phương pháp Cronbach’s Alpha .66 4.3 Kết phân tích thành phần (PCA) 66 4.4 Kết mơ hình hồi quy logistic 69 4.4.1 Phân tích mối quan hệ nhóm tiêu đầu khả bị ngã người bệnh 69 4.4.2 Phân tích mối quan hệ nhóm tiêu đầu việc dùng lỗi thuốc .70 4.4.3 Phân tích mối quan hệ nhóm tiêu đầu hài lòng người bệnh .72 4.4.4 Phân tích mối quan hệ nhóm tiêu đầu người bệnh bị loét tỳ đè .73 4.5 Kết luận 75 4.5.1 Thực trạng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa .75 4.5.2 Mối quan hệ lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa với kết chăm sóc người bệnh .76 CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA 80 5.1 Kiến nghị 80 5.2 Giải pháp 83 5.2.1 Mục tiêu phát triển đội ngũ điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện địa bàn Hà Nội 83 5.2.2 Một số giải pháp nâng cao lực quản lý cho điều dưỡng trưởng khoa bệnh viện khu vực thành phố Hà Nội 84 5.2.3 Điều kiện để thực giải pháp 85 KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH BẢNG Bảng 1.1: Bảng 2.1: Bảng 2.2: Bảng 3.1: Bảng 3.2: Bảng 3.3: Bảng 3.4: Bảng 3.5: Bảng 3.6: Bảng 4.1: Bảng 4.2: Bảng 4.3: Bảng 4.4: Bảng 4.5: Bảng 4.6: Bảng 4.7: Bảng 4.8: Bảng 4.9: Bảng 4.10: Bảng 4.11: Bảng 4.12: Bảng 4.13: Bảng 4.14: HÌNH Hình 1.1: Hình 1.2: Hình 1.3: Hình 2.1: Hình 2.2: Khung lực quản lý Kazt 10 Ma trận chức quản lý 27 Nhóm tiêu 35 Các thông tin kết chăm sóc người bệnh 48 Nhóm tiêu chí kỹ chun mơn điều dưỡng trưởng khoa 49 Nhóm tiêu chí kỹ quản lý nhân 50 Nhóm tiêu chí kỹ tư .50 Nhóm tiêu chí khả lãnh đạo 51 Nhóm tiêu chí quản lý tài 51 Thống kê giới tính điều dưỡng trưởng khoa 59 Thống kê tuổi điều dưỡng trưởng khoa .60 Thống kê mô tả điều dưỡng viên 62 Thống kê đánh giá tầm quan trọng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa thơng qua nhóm tiêu dựa cấp chuyên ngành 64 Thống kê đánh giá tầm quan trọng lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa thông qua nhóm tiêu dựa thâm niên làm việc 65 Kết phân tích Cronbach’s Alpha 66 KMO kiểm định Bartlett .66 Bảng giá trị phân tích nhân tố 67 KMO kiểm định Bartlett với nhóm tiêu 68 Phân tích PCA nhóm tiêu 68 Kết hồi quy logistic với biến ngã 69 Kết hồi quy logistic với biến lỗi thuốc 70 Kết hồi quy logistic với biến hài lòng .72 Kết hồi quy ologit với biến loét tỳ đè 73 Mô hình quản lý điều dưỡng Iowa 11 Mơ hình chất lượng y tế 16 Mơ hình chất lượng chăm sóc y tế 17 Các cấp độ nhà quản lý điều dưỡng bệnh viện .21 Sơ đồ vai trò nhà quản lý bệnh viện .22 Hình 2.3: Hình 2.4: Hình 2.5: Hình 2.6: Hình 2.7: Hình 2.8: Hình 2.9: Hình 4.1: Hình 4.2: Các yếu tố cấu thành lực quản lý chung 28 Các yếu tố cấu thành lực quản lý điều dưỡng trưởng 30 Các yếu tố cấu thành lực quản lý điều dưỡng trưởng theo cách tiếp cận ANA 31 Mối quan hệ tiêu chuẩn thực hành quản lý với tiêu chuẩn hành nghề chuyên môn điều dưỡng quản lý 32 Kết đầu điều dưỡng viên với kết chăm sóc người bệnh 39 Mơ hình đánh giá lực lãnh đạo điều dưỡng với kết chăm sóc người bệnh .39 Mơ hình đánh giá lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa với kết chăm sóc người bệnh 42 Biểu đồ thể cấp điều dưỡng trưởng khoa 60 Biểu đồ thể cấp chuyên ngành quản lý 61 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ANA: Hiệp hội điều dưỡng Hoa Kỳ AONE: Tổ chức Quản lý điều dưỡng Hoa kỳ ĐDTK: Điều dưỡng trưởng khoa ĐDV: Điều dưỡng viên HPPD: Giờ chăm sóc người bệnh hàng ngày LOS: Chi phí chăm sóc cấp tính thời gian lưu trú PCA: Phương pháp phân tích thành phần RN: Giờ điều dưỡng biên chế RNHPPD: Giờ điều dưỡng biên chế chăm sóc người bệnh ngày Sig: Significance – giá trị P_value cho kiểm định thống kê SPO: Structure – Process – Outcome (Cấu trúc, trình, kết quả) THPPD: Tổng số chăm sóc người bệnh ngày WHO: Tổ chức y tế Thế Giới PHẦN MỞ ĐẦU Lý lựa chọn đề tài Điều dưỡng trưởng khoa (ĐDTK) có lực đóng vai trò quan trọng thành cơng hoạt động chăm sóc sức khỏe bệnh viện Với tư cách người lãnh đạo nhà điều dưỡng khoa, ĐDTK nhân tố trung tâm mối tương tác người bệnh, ĐDV, bác sỹ, kỹ thuật viên, nhân viên khác lãnh đạo bệnh viện Họ có trách nhiệm quản lý nhân lực, vật tư thiết bị y tế, tài thông tin để đảm bảo cung cấp dịch vụ chăm sóc có chất lượng (DeCampli, Kirby, & Baldwin, 2010) Ngày nay, vai trò ĐDTK xem vai trò khó phức tạp hệ thống y tế (Thrall, 2006) Quan điểm tương đồng với quan điểm Chase (1994), người có nghiên cứu lực ĐDTK, bà cho “ĐDTK có vai trò quản lý quan trọng họ có ảnh hưởng lớn đến thành công tổ chức y tế” Sanders, Davidson, and Price (1996) rằng, ĐDTK người chuyển tải mục tiêu, định hướng, tiêu chí tổ chức y tế (bệnh viện, khoa, phòng, trung tâm điều dưỡng) từ góc độ quản lý sang thực hành lâm sàng Vai trò ĐDTK quan trọng họ người kết nối định hướng, mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức với người cung cấp dịch vụ chăm sóc hàng ngày cho người bệnh Họ người chịu trách nhiệm hoạt động chăm sóc người bệnh khoa suốt 24h (Beuchlin-Telutki et al, 1993; Thrall, 2006) Như nói trên, người ĐDTK đóng vai trò then chốt việc tạo lập mơi trường làm việc mà ĐDTK ý thức trách nhiệm họ hành vi chuyên môn mà họ thực số phận người bệnh Đồng thời, họ cần biết gắn kết hoạt động phòng ban họ với phòng ban lại đơn vị để cho hoạt động diễn suất hiệu (Boyle, 2004; Freed & Dawson, 2006) Các thành tố cấu thành nên vai trò người ĐDTK nêu rõ văn tổ chức chuyên môn nơi họ làm việc nhiều cơng trình chun mơn khác Một cơng trình nghiên cứu tổ chức Điều Hành Điều dưỡng Hoa Kỳ thực (1992) kết luận trách nhiệm người ĐDTK bao gồm quản lý cung cấp dịch vụ chăm sóc người bệnh, phát triển nhân lực, quản lý nguồn lực người tài chính, thực nghiêm túc quy định chuẩn mực chuyên môn, bồi dưỡng mối quan hệ liên ngành, lập kế hoạch chiến lược : Đánh giá tiêu chí thực trạng khái niệm ĐDTK Tổng sô Lý thuyết điều dưỡng Chiến lược hành chính/tổ chức Điểm đánh giá ĐTB Độ lệch ý kiến chuẩn 447 33 40 49 100 222 3.9597 1.31844 447 31 46 51 124 193 3.8859 1.28215 447 32 47 50 131 185 3.8591 1.28297 447 28 47 44 116 208 3.9329 1.30021 447 31 46 46 117 204 3.9128 1.30332 447 31 45 48 105 215 3.9374 1.31245 447 27 52 49 126 189 3.8635 1.29216 447 23 52 53 122 193 3.8904 1.27024 Chiến lược phát triển mục tiêu/lập kế hoạch Nguyên tắc đạo đức Lý thuyết giảng dạy/học tập Chính trị Tổng số quy trình quản lý chất lượng Vấn đề pháp lý Đánh giá tiêu chí thực trạng khả lãnh đạo ĐDTK Điểm đánh giá Tổng sô ý kiến ĐTB Độ lệch chuẩn Ra định 447 30 42 57 125 188 3.8591 1.30033 Quyền lực trao quyền 447 31 46 54 141 171 3.8121 1.2848 Giao việc 447 27 48 56 117 192 3.8585 1.31657 Quy trình thay đổi 447 13 53 68 146 162 3.8412 1.18636 Giải xung đột 447 19 52 44 127 199 3.9329 1.26702 Giải vấn đề 447 20 48 54 131 188 3.9092 1.24587 Quản lý áp lực (stress) 447 20 47 54 128 192 3.9105 1.25853 Quy trình nghiên cứu 447 31 49 59 136 166 3.7584 1.31387 Chiến lược tạo động lực 447 26 46 72 125 173 3.8009 1.27522 Tổ chức làm việc đơn vị 447 29 42 56 129 183 3.8421 1.31464 Các sách thủ tục 447 21 52 44 136 188 3.9049 1.25745 Đào tạo nhân viên 447 18 53 46 135 190 3.9195 1.2412 Quản lý thời gian 447 23 45 48 130 195 3.9195 1.2733 Phối hợp chăm sóc liên ngành 447 17 51 59 145 170 3.8613 1.21408 Đánh giá tiêu chí thực trạng lực quản lý tài ĐDTK Điểm đánh giá Tổng sô ý kiến ĐTB Độ lệch chuẩn Ngăn chặn tránh chi phí 447 20 46 60 137 179 3.8814 1.23179 Biện pháp tăng suất 447 21 42 65 144 170 3.8613 1.21961 Dự báo/phát triển ngân sách 447 17 45 84 151 145 3.7763 1.17869 Phân tích chi phí lợi ích 447 21 41 62 143 175 3.8837 1.22011 Biện pháp kiểm soát ngân sách đơn vị 447 23 41 63 147 168 3.8523 1.22772 Phát triển nguồn tài 447 21 44 67 148 161 3.8282 1.21634 Quản lý nguồn tài 447 22 43 67 113 194 3.8725 1.29827 Phụ lục 2: Bảng hỏi điều tra BỘ CÂU HỎI DÀNH CHO ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA Phần 1: Thông tin chung Giới tính: 1-Nam 2-Nữ Tuổi: _tuổi Hãy đánh dấu vào tất loại cấp chuyên ngành điều dưỡng anh/chị: 1-Trung cấp ĐD 2-Cao đẳng ĐD 4-Đại học ĐD hệ vừa học vừa làm 3-Đại học ĐD hệ quy 5-Sau đại học Hãy đánh dấu vào tất loại cấp chuyên ngành quản lý/quản trị anh/chị: 1-Ngắn hạn, số lượng _ 3-Cao đẳng 4-Đại học 2-Trung cấp 5-Sau đại học Thời gian làm nghề điều dưỡng bạn kể từ làm: năm Thời gian bắt đầu tham gia công tác quản lý (từ ĐDT khoa trở lên): _năm Chức vụ nay: (chọn tất chức vụ có phù hợp) 1-ĐDT khoa, năm: _ ghi 2-ĐDT khối, ghi năm: _ 3-ĐDT bệnh năm: _ tên tên viện, khoa _, khối , ghi tên BV , Tổng số lượng điều dưỡng anh/chị quản lý: _người Tổng số giường bệnh bạn quản lý: _ Phần 2: Kết đầu công tác quản lý 10 Số lỗi dùng nhầm thuốc: /năm 2016; 99-Không giám sát; Lý do: _ 11 Số lượng bệnh nhân bị ngã: _/năm 2016; 99-Không giám sát; Lý do: _ từ từ từ 12 Số BN bị phát có sai sót quên gạc PT PT sai quanhoặc PT sai vị trí năm 2016 là: ca; 99-Không giám sát; Lý do: _ 12 Số bệnh nhân bị loét tỳ đè khoa anh/chị năm 2016 là: BN 99-Không giám sát; Lý do: 13 Số bệnh nhân tử vong xin bệnh nặng năm 2016 là: _BN 14 Số lượng điều tra hài lòng người bệnh năm 2016: _đợt: Kết điều tra cho thấy tỷ lệ hài lòng BN NC1:Với BV: _%; Với sở vật chất _%; ĐD _% Với chăm sóc NC2: Với BV: _%; Với sở vật chất _%; ĐD _% Với chăm sóc NC3: Với BV: _%; Với sở vật chất _%; ĐD _% Với chăm sóc 15 Số BN chuyển tuyến chuyển viện năm qua là: BN 16 Số ngày nằm viện trung bình BN khoa (trong năm 2016) là: _ngày 17 Tỷ lệ NK bệnh viện (tất loại) khoa là: _ 99-Không giám sát %; Tỷ lệ NK vết mổ: %; %; NK phổi Lý do: NK huyết: %; % NK tiết niệu _ 18 Số nhân viên tuyển khoa anh chị năm 2016 là: người 19 Số nhân viên chuyển việc/nghỉ việc khoa anh chị năm 2016 là: người 20 Hiện khoa sẵn có quy định khen thưởng kỉ luật mức độ hồn thành hoạt động chun mơn thơng thường? 2-Khơng 1-Có 21 Tỷ lệ điều dưỡng viên khoa biết tuân thủ quy định khoảng: % 22 Việc điều hành công việc điều dưỡng trưởng khoa có thuận lợi: 1-Rất thuận lợi lợi Thuận lợi Không thuận lợi Rất không thuận 23 Anh chị đánh giá hoạt động sau đạt thành tựu mức nào, đánh dấu X vào thích hợp TT Hoạt động Tự chủ an toàn chất lượng tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe Hợp tác với người bệnh Phòng kiểm sốt chăm sóc y tế liên quan đến nhiễm khuẩn An toàn sử dụng thuốc Nhận dạng người bệnh quy trình kiểm tra danh tính người bệnh Bàn giao lâm sàng người bệnh An toàn truyền máu chế phẩm máu; Phòng quản lý thương tổn loét tỳ đè Nhận dạng xử lý với tình trạng khẩn cấp lâm sàng đơn vị chăm sóc cấp cứu 10 Phòng ngừa ngã tổn thương ngã Rất tốtChưa tốt Phần 3: Tự đánh giá lực mong muốn cải thiện lực 24 Hiện tại, tỷ lệ thời gian anh/chị dành cho công việc sau mức nào: 1-Lập kế hoạch (nhân lực, hoạt động định kì ): _ %; 2-Tổ chức (phân công, đảm bảo nguồn lực ): %; 3-Lãnh đạo (tạo động lực, điều hành hoạt động ): _% 4-Kiểm soát (giám sát, đo lường, điều chỉnh hoạt động ): % 25 Mức độ thuận lợi thực công việc sau nào? 1-Lập kế hoạch: thuận lợi Rất thuận lợi _2 _1 Rất không 2-Tổ chức: Rất thuận lợi _2 _1 Rất không thuận lợi 3-Lãnh đạo: Rất thuận lợi _2 _1 Rất khơng thuận lợi 4-Kiểm sốt: thuận lợi Rất thuận lợi _2 _1 Rất không 26 Anh chị đánh giá tiêu chí lực quản lý bối cảnh bệnh viện anh chị tầm quan trọng tiêu chí lực (trong điểm quan trọng điểm khơng quan trọng); mức hồn thiện thân tiêu chí lực (trong điểm hoàn thiện mức cao điểm hồn thiện mức thấp): Tiêu chí lực Tầm quan trọng 1 Hiểu biết lực thực hành điều dưỡng Hiểu biết hệ thống cung cấp địch vụ chăm sóc điều dưỡng Lập kế hoạch chăm sóc điều dưỡng Thực hành kĩ lâm sàng điều dưỡng Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại bệnh nhân Thực hành tốt nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn Thực hành dựa vào chứng Ứng dụng sử dụng tốt công nghệ Mức hoàn thiện 5 Tiêu chí lực Tầm quan trọng Biết thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 10 Sử dụng thành thạo hệ thống thơng tin máy tính 11 Hiểu biết quy định chăm sóc điều dưỡng 12 Có khả truyền thơng hiệu 13 Có chiến lược nhân hiệu 14 Có chiến lược tuyển dụng tốt 15 Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý 16 Có khả tuân thủ kỷ luật hiệu 17 Có chiến lược tư vấn hiệu 18 Có khả đánh giá hiệu suất lao động nhân viên 19 Có chiến lược nâng cao lực nhân viên điều dưỡng 20 Có khả điều hành nhóm 21 Có khả thăm khám lâm sàng tốt 22 Có chiến lược xây dựng nhóm 23 Có tính hài hước 24 Có tính lạc quan 25 Nắm kiến thức chun mơn điều dưỡng 26 Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt 27 Có chiến lược phát triển mục tiêu lập kế hoạch 28 Có hiểu biết tốt quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức 29 Có thể giảng dạy học tập tốt 30 Có lập trường trị vững vàng 31 Có hiểu biết tổng quan quy trình quản lý chất lượng 32 Có hiểu biết vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng 33 Có khả định 34 Tinh tế hiệu việc thể quyền lực uỷ quyền thích hợp 35 Có khả giao việc phù hợp Mức hồn thiện 5 Tiêu chí lực Tầm quan trọng Mức hoàn thiện 36 Kiểm sốt q trình thay đổi 37 Có khả giải xung đột tốt 38 Có khả giải vấn đề phù hợp, thấu đáo 39 Có lực quản lý áp lực tốt 40 Nghiên cứu đề xuất quy trình 41 Có chiến lược tạo động lực hiệu 42 Biết cách tổ chức làm việc phận hợp lý 43 Hiểu biết sách, thủ tục 44 Có khả đào tạo nhân viên 45 Có khả quản lý thời gian tốt 46 Có lực phối hợp chăm sóc đa ngành 47 Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn tránh chi phí khơng cần thiết 48 Có biện pháp phù hợp nhằm tăng suất 49 Có khả dự báo tăng trưởng ngân sách 50 Có lực phân tích lợi ích – chi phí 51 Có biện pháp kiểm sốt ngân sách đơn vị 52 Có khả phát triển/tìm nguồn tài 53 Có khả quản lý tài tốt Ghi chú: Xin bổ sung tiêu chí lực quản lý khác anh chị thấy thiếu vào mặt sau trang giấy Xin trân trọng cảm ơn anh/chị! Người điều tra Người giám sát BỘ CÂU HỎI DÀNH CHO ĐIỀU DƯỠNG VIÊN Phần 1: Thơng tin chung Giới tính: 1-Nam 2-Nữ Tuổi: _tuổi Hãy đánh dấu vào tất loại cấp chuyên ngành điều dưỡng anh/chị: 1-Trung cấp ĐD 2-Cao đẳng ĐD 3-Đại học ĐD hệ quy 4-Đại học ĐD hệ vừa học vừa làm 5-Sau đại học Thời gian làm nghề điều dưỡng bạn kể từ làm: năm Bạn tham gia công tác quản lý từ điều dưỡng trưởng nhóm, ĐDT khoa chưa: 1- Chưa 2- Từng ĐDT khoa 3- Từng ĐDT nhóm Số BN bạn thường phải chăm sóc hàng ngày: _bệnh nhân; Tổng số giường bệnh bạn quản lý: _ Phần 2: Kết đầu công tác quản lý Trong năm vừa qua khoa bạn, có vấn đề sau đây: Số lỗi dùng nhầm thuốc: ; 99-Không biết, 98 không G.sát Số lượng bệnh nhân bị ngã: ; 99-Không biết, 98 không G.sát 10 Số BN bị phát có sai sót quên gạc PT PT sai quan PT sai vị trí năm 2016 là: ca; 99-Không biết, 98 không G.sát 11 Số bệnh nhân bị loét tỳ đè khoa anh/chị năm 2016 là: BN 99-Không biết, 98 không G.sát 12 Số bệnh nhân tử vong xin bệnh nặng năm 2016 là: BN 99-Không biết, 98 không G.sát 13 Số lượng điều tra hài lòng người bệnh năm 2016: đợt: 99-Không biết, 98 không G.sát 14 Số BN chuyển tuyến chuyển viện năm qua là: _BN 99-Không biết, 98 không G.sát 17 Tỷ lệ NK bệnh viện (tất loại) khoa là: _%; 99-Không biết, 98 không G.sát Tỷ lệ NK vết mổ: _%; NK phổi %; NK huyết: _%; NK tiết niệu _% 18 Anh chị có biết quy định khen thưởng kỉ luật mức độ hồn thành hoạt động chun mơn thơng thường? 1-Có 2-Khơng 19 Mức bắt buộc tn thủ quy định khoa có là: Rất cao - -5 Rất thấp 20 Chất lượng điều hành công việc điều dưỡng trưởng khoa là: Rất tốt - -5 Rất 21 Anh chị hài lòng với hoạt đông sau khoa TT Hoạt động Tự chủ an tồn chất lượng tổ chức cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe Hợp tác với người bệnh Phòng kiểm sốt chăm sóc y tế liên quan đến nhiễm khuẩn An toàn sử dụng thuốc Nhận dạng người bệnh quy trình kiểm tra danh tính người bệnh Bàn giao lâm sàng người bệnh An toàn truyền máu chế phẩm máu; Phòng quản lý thương tổn loét tỳ đè Nhận dạng xử lý với tình trạng khẩn cấp lâm sàng đơn vị chăm sóc cấp cứu 10 Phòng ngừa ngã tổn thương ngã Rất cao Rất thấp Phần 3: Tầm quan trọng mức lực điều dưỡng trưởng 22 Anh chị đánh giá sơ lực quản lý điều dưỡng trưởng khoa anh chị 1- Lập kế hoạch (nhân lực, hoạt động định kì ): Tốt -2 -3 -5 Không tốt 2- Tổ chức (phân công, đảm bảo nguồn lực ): Tốt -2 -3 -5 Không tốt 3-Lãnh đạo (tạo động lực, điều hành hoạt động ): Tốt -2 -3 -5 Khơng tốt 4-Kiểm sốt (giám sát, đo lường, điều chỉnh hoạt động ): Tốt -2 -3 -5 Không tốt 23 Anh chị đánh giá tiêu chí lực quản lýdành cho điều dưỡng trưởng khoa phù hợp bối cảnh bệnh viện anh chị, khía cạnh sau: tầm quan trọng tiêu chí lực (trong điểm quan trọng điểm không quan trọng); mức hoàn thiện điều dưỡng trưởng khoa tiêu chí lực (trong điểm hoàn thiện mức cao điểm hồn thiện mức thấp): Tiêu chí lực Một người điều dưỡng trưởng cần có khả năng, Hiểu biết lực thực hành điều dưỡng Hiểu biết hệ thống cung cấp địch vụ chăm sóc điều dưỡng Lập kế hoạch chăm sóc điều dưỡng Thực hành kĩ lâm sàng điều dưỡng Hiểu biết thấu đáo hệ thống phân loại bệnh nhân Thực hành tốt nội dung kiểm soát nhiễm khuẩn Thực hành dựa vào chứng Ứng dụng sử dụng tốt công nghệ Biết thực hành tốt công tác quản lý hồ sơ 10 Sử dụng thành thạo hệ thống thơng tin máy tính 11 Hiểu biết quy định chăm sóc điều dưỡng 12 Có khả truyền thơng hiệu 13 Có chiến lược nhân hiệu 14 Có chiến lược tuyển dụng tốt 15 Có chiến lược giữ nhân viên tốt hợp lý 16 Có khả tuân thủ kỷ luật hiệu 17 Có chiến lược tư vấn hiệu 18 Có khả đánh giá hiệu suất lao động nhân viên 19 Có chiến lược nâng cao lực nhân viên điều dưỡng 20 Có khả điều hành nhóm 21 Có khả thăm khám lâm sàng tốt 22 Có chiến lược xây dựng nhóm 23 Có tính hài hước Mức hồn thiện Tầm quan trọng 5 Tiêu chí lực Một người điều dưỡng trưởng cần có khả năng, 24 Có tính lạc quan 25 Nắm kiến thức chuyên môn điều dưỡng 26 Có chiến lược hành chính/tổ chức tốt 27 Có chiến lược phát triển mục tiêu lập kế hoạch 28 Có hiểu biết tốt quy chuẩn, nguyên tắc đạo đức 29 Có thể giảng dạy học tập tốt 30 Có lập trường trị vững vàng 31 Có hiểu biết tổng quan quy trình quản lý chất lượng 32 Có hiểu biết vấn đề pháp lý liên quan chăm sóc điều dưỡng 33 Có khả định 34 Tinh tế hiệu việc thể quyền lực uỷ quyền thích hợp 35 Có khả giao việc phù hợp 36 Kiểm sốt q trình thay đổi 37 Có khả giải xung đột tốt 38 Có khả giải vấn đề phù hợp, thấu đáo 39 Có lực quản lý áp lực tốt 40 Nghiên cứu đề xuất quy trình 41 Có chiến lược tạo động lực hiệu 42 Biết cách tổ chức làm việc phận hợp lý 43 Hiểu biết sách, thủ tục 44 Có khả đào tạo nhân viên 45 Có khả quản lý thời gian tốt 46 Có lực phối hợp chăm sóc đa ngành 47 Có biện pháp phù hợp nhằm ngăn chặn tránh Mức hoàn thiện Tầm quan trọng 5 Tiêu chí lực Một người điều dưỡng trưởng cần có khả năng, Mức hồn thiện Tầm quan trọng chi phí khơng cần thiết 48 Có biện pháp phù hợp nhằm tăng suất 49 Có khả dự báo tăng trưởng ngân sách 50 Có lực phân tích lợi ích – chi phí 51 Có biện pháp kiểm sốt ngân sách đơn vị 52 Có khả phát triển/tìm nguồn tài 53 Có khả quản lý tài tốt Ghi chú: Xin bổ sung tiêu chí lực quản lý khác anh chị thấy thiếu vào phần trống lại trang giấy Xin trân trọng cảm ơn anh/chị! ... LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC Điều dưỡng điều dưỡng trưởng khoa 9.1 Các nhà quản lý điều dưỡng bệnh viện (1) Nhà quản lý điều dưỡng bệnh viện người giao... UY NĂNG LựC QUảN Lý CủA ĐIềU DƯỡNG TRƯởNG KHOA VớI KếT QUả CHĂM SóC NGƯờI BệNH (NGHIÊN CứU TRƯờNG HợP CáC BệNH VIệN TRUNG ƯƠNG TRÊN ĐịA BàN THàNH PHố Hà NộI) Chuyên ngành: QUảN Lý KINH Tế (KHOA. .. SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG KHOA VỚI KẾT QUẢ CHĂM SÓC 20 2.1 Điều dưỡng điều dưỡng trưởng khoa 20 2.1.1 Các nhà quản lý điều dưỡng bệnh viện 20 2.2 Năng lực