Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại công ty điện lực quốc oai

THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUỐC OAI Công ty Điện lực Quốc Oai (gọi tắt PC Quốc Oai) đơn vị thành viên Tổng công ty điện lực Hà Nội (EVN HANOI), thành lập từ tháng 01/01/2009 Ngay từ ngày đầu vào hoạt động với việc hoạch định, xây dựng mục tiêu hoạt động, tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, ổn định sở vật chất … việc xây dựng qui trình, quy chế, qui định… cho mặt cơng tác, hoạt động nghiệp vụ đặc biệt trọng hành lang pháp lý cho hoạt động Công ty sau Một vấn đề làm trăn trở bắt tay vào xây dựng Quy chế hoạt động công ty Quy chế đánh giá hiệu cơng việc Đây việc xây dựng hệ thống nhằm xem xét, đánh giá kết công việc cá nhân người lao động tập thể Phòng nghiệp vụ, Đội sản xuất Cơng ty định kỳ theo tháng, quý năm công tác Hệ thống xây dựng phát huy hiệu quả, động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, thi đua, phấn đấu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ giao sở để khen thưởng, động viên, kỷ luật … cách cơng Nhưng lí làm chúng tơi trăn trở, mặt trái vấn đề, hệ thống không phát huy hiệu việc đánh giá thực cách hời hợt, chủ quan làm nản lòng người lao động Một tiêu chí khơng rõ ràng, dẫn đến việc nhìn nhận, đánh giá bị cào bằng, nguời có thành tích người khơng có thành tích thưởng mức nhau, chí người chịu khó, có cơng khơng khen thưởng người lười, người bị động chờ khách đến lại thưởng… Do cần thiết tin tưởng vào tác dụng tích cực Quy chế hoạt động Công ty, Dự thảo Quy chế đánh giá hiệu cơng việc thí điểm đưa vào sử dụng với mong muốn, vừa làm, vừa vào thực tế khách quan điều chỉnh dần cho phù hợp với thực tế hoạt động Công ty Một số vấn đề lý thuyết việc đánh giá thực công việc tổ chức 1.1 Đối tượng đánh gía thực công việc Đánh giá thực công việc đánh giá có hệ thống thức tình hình thực công việc nhân viên quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá Bởi vậy, đối tượng khơng phải lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục đào tạo, kỹ người lao động mà thực cơng việc người lao động Trong thực tế, nhiều tổ chức, cá nhân gọi đánh giá thực công việc nhân viên đánh giá nhân cách Cách gọi vơ tình gây ngộ nhận chất đánh giá thực công việc đánh giá người khơng phải đánh giá q trình thực công việc Xác định đối tượng đánh giá đắn dễ dàng cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, so sánh với tiêu chuẩn đặt ra, trình thảo luận kết đánh giá 1.2 Định nghĩa đánh gía thực cơng việc Đánh giá thực cơng việc hệ thống thức nhằm xem xét đánh giá kết công việc cá nhân tập thể Đánh giá thực cơng việc q trình liên tục kết tài liệu xác nhận trình thực cơng việc thức nhân viên kỳ đánh giá Tài liệu xác định mức độ thực công việc nhân viên sở tiêu chuẩn thiết lập trước Đánh giá thực công việc bước chiến lược chung nhằm nâng câo khả hiệu hoạt động Cơng ty Q trình gọi quản trị thực cơng việc 1.3 Mục đích đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng công tác quản trị nhân Việc đánh giá giúp khẳng định lực, khả nhân viên Đây sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng chế độ lương khen thưởng hợp lý, đưa định quản lý nhân cách cơng xác Đánh giá thực cơng việc nhằm mục đích sau: - Đánh giá thực công việc khứ nhằm nâng cao hiệu công việc tương lai; - Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên; - Đánh giá lực tiềm tàng khả thăng tiến tương lai nhân viên, - Làm sở xác định mức lương, tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận mức thành tích họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp thực mục đích khác đánh giá thực cơng việc, hướng tới mục đích chung nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu doanh nghiệp Nhận thức công tác đánh giá hiệu công việc giải pháp quản trị điều hành cấp, đánh giá hiệu cơng việc phải cụ thể, rõ ràng, phù hợp thực tế, định lượng thang điểm, bảng điểm 1.4 Hệ thống đánh giá thực cơng việc Q trình đánh giá thực cơng việc cần phải xây dựng hệ thống đánh giá Hệ thống thường thiết lập yếu tố bản: Các tiêu chuẩn thực công việc; Đo lường thực công việc; Thông tin phản hồi kết đánh giá Trong đó, tiêu chuẩn thực công việc hệ thống tiêu mặt số lượng, chất lượng, mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định yêu cầu cần thiết để hồn thành cơng việc Tiêu chuẩn cần xây dựng khách quan hợp lý cho đo lường đánh giá mức độ thực công việc người lao động Đo lường thực cơng việc trước hết việc xác định cần đo lường thực cơng việc lao động, sau xem xét sử dụng tiêu thức để đo lường Từ xây dựng công cụ đo lường thông qua phương pháp đánh giá thực công việc cho phù hợp với chất cơng việc mục đích đánh giá Kết đo lường thực công việc thể thông qua số thứ hạng nhằm đánh giá mức độ thực công việc người lao động Thông tin phản hồi kết đánh giá yếu tố thứ ba hệ thống đánh giá, thường thực vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi thực thơng qua buổi nói chuyện, thảo luận người đánh giá người đánh giá Nội dung thảo luận thông báo cho người đánh giá tình hình thực công việc họ chu kỳ đánh giá, tiềm phát triển tương lai biện pháp hồn thiện thực cơng việc 1.5 Các phương pháp đánh giá thực cơng việc Có nhiều phương pháp đánh giá khác tùy theo đối tượng mục đích đánh giá Tuy nhiên phương pháp liệt kê thường xuyên sử dụng 1.5.1 Thang điểm: việc đánh giá thực thông qua mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu đánh giá có tiêu thức đánh giá bao gồm tiêu thức liên quan đến cơng việc Thang đo đánh giá chia thành thứ hạng xuất sắc, khá, trung bình, trung bình, Việc xếp hạng thang đo quan trọng 1.5.2 Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua mẫu phiếu đánh giá Mẫu phiếu mô tả hành vi thái độ xảy q trình thục cơng việc nhân viên Các câu mơ tả thường có giá trị ngang nhau, nhiên số trường hợp chúng thường cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng câu Người đánh giá cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá câu mô tả, kết cuối tính cách cộng điểm câu 1.5.3 Ghi chép kiện quan trọng: Đánh giá thông qua trình quan sát ghi lại cách mơ tả hành vi xuất sắc yếu có liên quan đến việc thực công việc người lao động theo yếu tố công việc 1.5.4 So sánh: Đánh giá dựa so sánh thực công việc người lao động với đồng nghiệp họ tiêu thức để đánh giá tình hình thực cơng việc nói chung 1.5.5 Quản lý mục tiêu: Nhân viên người lãnh đạo trực tiếp xây dựng mục tiêu thực công việc cho thời kỳ tương lai Khác với phương pháp trên, phương pháp nhấn mạnh nhiều vào kết thực công việc mà nhân viên cần đạt không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân cơng việc 1.6 Tiến trình đánh giá thực cơng việc Tiến trình đánh giá thực cơng việc cần thực theo bước sau: Bước Lựa chọn phương pháp đánh giá: Để lựa chọn phương pháp thích hợp đảm bảo cho hệ thống đánh giá chặt chẽ, cơng nhà quản lý thường dựa vào phương pháp sau: - Lựa chọn dựa vào mục đích đánh giá: Mục đích q trình đánh giá thực cơng việc kiểm tra tình hình thực cơng việc Ngồi việc đánh giá nhằm thực chức công tác quản trị nhân đào tạo, đề bạt tăng lương - Lựa chọn dựa vào mục tiêu quản lý: Tùy theo mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn để lựa chọn phương pháp phù hợp Ví dụ, tổ chức đánh giá theo mục tiêu ngắn hạn sử dụng phương pháp quản lý mục tiêu Bước 2: Lựa chọn chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá khoảng thời gian hai lần đánh giá, thường tháng năm Chu kỳ đánh giá không nên dài, việc thu thập thông tin cho trình đánh giá dài thiếu xác, khơng đầy đủ, kết đánh giá bị sai lệch Chu kỳ đánh giá khơng nên q ngắn chưa phản ánh hết q trình thực cơng việc Ngồi ra, tổ chức cần có thơng tin quản lý đánh giá kịp thời để đưa định nhân hợp lý biện pháp tạo động lực Bước Lựa chọn người đánh giá Việc lựa chọn người đánh giá việc quan trọng tiến trình đánh giá Lựa chọn người đánh giá có ảnh hưởng đến kết đánh giá Thông thường, người ta thường sử dụng đối tượng sau: Lãnh đạo trực tiếp: Là người quan sát q trình thực cơng việc người lao động, coi người đánh giá chủ yếu, cần thiết hiệu Đồng thời, trực tiếp đạo đưa biện pháp điều chỉnh phù hợp để trình thực cơng việc người lao động có hiệu Đồng nghiệp: Là người làm việc, hiểu rõ kết thực công việc người làm việc với Do đó, họ đưa đánh giá phù hợp thực công việc người lao động 3 Người quyền: Là người làm việc chịu điều hành quản lý người đánh giá Trong trình thực cơng việc, người quyền có số nhận xét trình thực công việc cấp Khách hàng (Chỉ áp dụng để đánh giá nhân viên bán hàng hay nhân viên phụ trách tìm kiếm mở rộng thị trường): Đánh giá khách hàng mang tính khách quan cao, cách thức gặp khó khăn lớn việc lựa chọn khách hàng lấy ý kiến việc hồn tồn khơng đơn giản, đặc biệt họ thực khơng quan tâm đến chương trình đánh giá tố chức đưa ý kiến không xác thực Tự đánh giá: Cách thức có tính hiệu kết đánh giá ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích nhận người lao động, dẫn đến kết đánh giá khơng xác Phương pháp áp dụng phương pháp đánh giá quản lý mục tiêu Bước 4: Đào tạo người đánh giá Đây khâu quan trọng tiến trình đánh giá Đào tạo người đánh giá đảm bảo hiệu cho trình đánh giá Nếu thực tốt vấn đề có tác dụng lớn việc giảm hạn chế đánh giá, làm tăng tính xác thơng tin đánh giá Trong q trình đào tạo người đánh giá thông thường sử dụng hai phương pháp đào tạo: Văn bản: Tức chuyển văn cho người tham gia đánh giá để họ đọc học Nhưng phương pháp nên làm công việc dễ thực việc đánh giá Mở lớp: Mặc dù tốn đem lại hiệu hơn, người tham gia giải thích cặn kẽ cách làm, họ tham gia vào trình thảo luận họ làm thử để rút kinh nghiệm Bước 5: Phỏng vấn đánh giá Là q trình thu thập thơng tin phản hồi sau thực quy trình đánh giá, thực thơng qua thảo luận, nói chuyện người đánh giá đối tượng đánh giá Nội dung vấn thảo luận thực công việc đối tượng, tiềm họ tương lai biện pháp hồn thiện thực cơng việc họ Phỏng vấn đánh diễn đàn để hai bên thảo luận giải vấn đề, tạo khơng khí đối thoại thật cởi mở Khơng nên để khơng khí căng thẳng người lao động co lại người đánh giá không khai thác hết vấn đề biết nguyên nhân sâu xa vấn đề 1.7 Các lỗi thường gặp trình đánh giá Thiên kiến: Người đánh giá có xu hướng dựa vào đặc điểm nhân viên để làm sở đánh giá điểm khác kết đánh giá bị sai lệch Người đánh giá thường bị ảnh hưởng yếu tố phù hợp cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng lực hay chí đối nghịch người đánh giá nhân viên Khuynh hướng bình quân: Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất nhân viên Sở dĩ có tượng đánh giá tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh giá có quan điểm sai lầm mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho cho xuất sắc yếu Quá dễ dãi khắt khe: Lỗi xảy thường số nguyên nhân như: đánh giá cá nhân thơng qua tập thể nhóm hoạt động hiệu thành viên tích cực nhóm bị coi hiệu quả; người đánh giá lấy cá nhân làm chuẩn mực, nhà quản lý giỏi chun mơn đánh giá thấp hầu hết viên họ không làm việc tốt làm 4 Ảnh hưởng kiện gần nhất: Người đánh giá có xu hướng bị chi phối hành vi xảy nhân viên Người đánh giá khơng có khơng quan tâm đến biện pháp lưu giữ thông tin, thường nhớ việc đặc biệt gây ấn tượng việc xảy để đánh giá nhân viên Thành kiến cá nhân: Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân Một ấn tượng người đánh giá nhân viên hay đặc điểm cá nhân tuổi tác, chủng tộc, ngoại hình, giới tính ảnh hưởng đến kết đánh giá Công tác đánh giá thực công việc Công ty điện lực Quốc Oai 2.1 Giới thiệu Công ty Điện lực Quốc Oai: - Tên tiếng Việt: CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUỐC OAI - Tên tiếng Anh: QUOC OAI POWER COMPAPY - Tên viết tắt: PC QUOC OAI - Địa chỉ: Thị trấn Quốc Oai, Huyện Quốc Oai, TP Hà Nội - Điện thoại: 04.22454509 - Fax: 04.22454647 - Website: http://www.pcquocoai.evnhanoi.com.vn 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển: Công ty Điện lực Quốc Oai thành lập theo Quyết định số 678/EVN/TCCBLD, ngày 26/12/2009 Tập đồn điện lực Việt Nam (EVN) Cơng ty Điện lực Quốc Oai kế thừa sở hạ tầng Chi nhánh Điện Quốc Oai, thành lập từ năm 1995 Năm 2008, theo Nghị Quốc Hội, Thủ đô Hà Nội mở rộng sở sáp nhập tỉnh Hà Tây, Mê Linh thuộc tỉnh Vĩnh Phúc bốn xã huyện Lương Sơn thuộc tỉnh Hòa Bình Thủ Hà Nội, Tập đồn điện lực Việt Nam định sáp nhập nguyên trạng hoạt động sản xuất kinh doanh Điện lực Hà Tây vào Tổng công ty điện lực Hà Nội Chi nhánh điện Quốc Oai đổi tên thành Công ty điên lực Quốc Oai 2.1.2 Chức nhiệm vụ: - Quản lý hoạt động an toàn lưới điện, điện áp cung cấp điện 35 kV trở xuống; - Kinh doanh điện địa bàn huyện Quốc Oai; - Kinh doanh viễn thông công cộng số ngành nghề kinh doanh khác theo quy định pháp luật; - Chịu trách nhiệm Tập đoàn điện lực Việt Nam bảo tồn phát triển nguồn lực vốn, tài sản giao - Vốn điều lệ công ty : 10 tỷ đồng - Vốn lưu động thời điểm 31/12/2009 45 tỷ đồng Hiện nay, Công ty Điện lực Quốc Oai quản lý trực tiếp bán điện cho 40 vạn khách hàng có hộ dân, doanh nghiệp, nhà máy, khu cơng nghiệp địa bàn huyện Quốc Oai Công ty Điện lực Quốc Oai không ngừng xây dựng phát triển theo nguyên tắc tối đa hóa ngành nghề kinh doanh chủ yếu, kết hợp với ngành, nghề kinh doanh khác mà pháp luật cho phép, để thúc đẩy sức mạnh tổng hợp dựa uy tín, thương hiệu nguồn lực dồi dào, có trình độ lực chun môn cao, hoạt động với quy mô lớn hơn, đại tiêu chuẩn hóa 2.1.3 Kết sản xuất kinh doanh Kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty năm gần sau: Đơn vị tính: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 Doanh thu 136 147 159 205 Lợi nhuận 1,23 1.46 1.12 2.87 2.1.4 Cơ cấu tổ chức - Ban giám đốc Công ty gồm : Giám đốc 03 Phó Giám đốc; - Bộ phận tư vấn gồm : 06 phòng chức năng; - Các đơn vị sản xuất hỗ trợ sản xuất gồm : Đội tổng hợp 2.1.5 Các đặc điểm nguồn nhân lực Đặc điểm: bao gồm người độ tuổi lao động, nam từ 1860, nữ từ 18-55 tuổi theo quy định Bộ luật lao động Với cấu nhân lực lao động liên quan đến nghề quản lý phân phối điện, kinh doanh viễn thơng điện lực Ngành điện ngành đòi hỏi lao động có tay nghề cao Nguồn nhân lực công ty gắn với điểm mạnh sức khỏe tốt, động, dễ tiếp thu mới, nắm bắt cơng nghệ nhanh, làm việc theo quy trình kỹ thuật quy trình an tồn điện Ngồi đội ngũ kỹ thuật điện, cơng ty có đội ngũ nhân viên làm việc phòng ban có chức hỗ trợ khác ngồi điện, chẳng hạn viễn thơng, quản lý kinh tế, tài chính, văn phòng, y tế, Trong nữ nhân viên 41 người (33%) lao động nam 82 người (chiếm 67%) tổng số lực lượng lao động Về cấp, có người có thạc sĩ, 29 kỹ sư - cử nhân, 81 tốt nghiệp trường cao đẳng - trung cấp công nhân kỹ thuật năm 2009 Hiện nay, Ban lãnh đạo cơng ty có trình độ quản lý cao cấp trị đại học trở lên Trong năm gần đây, Công ty tiến hành trẻ hóa lực lượng lao động cách thuê cơng nhân với tuổi trẻ, có sức khỏe đáp ứng yêu cầu công việc kinh doanh Cơng ty Nhân viên có độ tuổi 30 chiếm 27%, 30-40 chiếm 33%, 41-50 chiếm 30%, từ 51 tuổi trở lên chiếm 10% 2.2 Phân tích tình hình thực tế công tác đánh giá thực công việc Cơng ty điện lực Quốc Oai Có thể nói, sử dụng đồng thời, kết hợp 02 phương pháp đánh giá, là: 2.2.1 Đánh giá theo phương pháp quản lý mục tiêu: Với phương pháp này, mong muốn người lao động thực chủ động, tích cực tham gia vào mặt hoạt động Cơng ty, đặc biệt đóng góp trực tiếp vào kết kinh doanh Phòng, Đội nghiệp vụ theo mục tiêu định Cụ thể, vào tiêu Kế hoạch kinh doanh (KHKD) năm Tổng công ty điện lực Hà Nội giao cho Công ty Điện lực Quốc Oai: - Tại Công ty, vào nhân sự, tính chất hoạt động, thuận lợi, khó khăn điạ bàn…, phân tiêu KHKD đến Phòng, Đội nghiệp vụ, đảm bảo mục tiêu chung Cơng ty đạt phải hoàn thành tối thiểu 105% so với KHKD giao Việc phân bổ cụ thể hoá theo Quý - Cán tiêu giao xây dựng cho kế hoạch công tác biện pháp, giải pháp thực kế hoạch - Trưởng phòng đội trưởng chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc, hỗ trợ cán thực có kết kế hoạch cho phù hợp với mục tiêu chung đơn vị Cơng ty Như vậy, Trưởng phòng đội trưởng người đánh giá kết định kỳ cán người chịu trách nhiệm cuối kết hoạt động phòng đội phụ trách Việc phân cơng nhiệm vụ công tác Công ty thực cụ thể hố dần theo Năm (Cơng ty) → Q (Phòng, Đội nghiệp vụ) → Tháng (cá nhân) 2.2.2 Đánh giá theo phương pháp thang điểm Theo phương pháp này, mức độ hồn thành cơng tác khác cá nhân, tập thể Hội đồng đánh giá hiệu công việc xem xét đánh giá theo mức thang điểm (theo mẫu đánh giá cá nhân, tập thể đính kèm) 2.3 Tổ chức thực Việc đánh giá cán thực định kỳ hàng tháng, quý, năm Hội đồng đánh giá hiệu công việc Công ty cấp thẩm quyền cao để định mức khen thưởng, định kỳ đột xuất Nguyên tắc phân cấp đánh giá: * Đối với tập thể: Do Hội đồng đánh giá hiệu công việc đánh giá, xếp loại sở đối chiếu với điều kiện, tiêu chuẩn qui định Quy chế * Đối với cá nhân: - Đối với Giám đốc Cơng ty: xếp theo kết hồn thành nhiệm vụ Công ty Tổng công ty công nhận - Đối với Phó Giám đốc Cơng ty: xếp theo kết hoàn thành nhiệm vụ đơn vị (phòng đội nghiệp vụ) giao phụ trách (tính bình quân số điểm đơn vị phụ trách) - Đối với Trưởng đơn vị (phòng đội nghiệp vụ): xếp theo kết hoàn thành nhiệm vụ đơn vị Công ty công nhận - Đối với Phó trưởng đơn vị, kiểm sốt nhân viên: kết quả, mức độ hồn thành cơng việc giao cá nhân tự xếp loại thi đua, đơn vị tổ chức đánh giá, thông qua trình lên Hội đồng thi đua khen thưởng 2.4 Tính phù hợp xếp loại thi đua đơn vị cá nhân: STT Xếp loại đơn vị Tỷ lệ tối đa cá nhân xếp loại A A Không hạn chế B 60% C 30% D 0% Trên số nội dung Quy chế đánh giá hiệu công việc tạm thời Công ty Sau tháng hoạt động, với 02 kỳ đánh giá cán bộ, thấy Quy chế có số mặt hạn chế sau: - Hệ thống thang điểm chưa thực phù hợp, đó, kỳ đánh giá cán thường có tâm lý nặng nề, đối phó Người chịu trách nhiệm đánh giá cán phải cân nhắc lợi ích cá nhân với lợi ích tập thể để vừa cố gắng đánh giá thực trạng cán bộ, vừa không ảnh hưởng nhiều đến quyền lợi tập thể (do khống chế cá nhân xuất sắc, phụ thuộc vào kết tập thể….) - Hiện nay, có đánh giá từ xuống (cấp đánh giá cấp dưới), chưa có đánh giá từ cấp hoạt động quản trị điều hành cấp trên… 2.5 Một số đề xuất, giải pháp điều chỉnh hệ thống đánh giá, sửa đổi Quy chế tạm thời, góp phần làm tăng hiệu quản trị nguồn nhân lực Công ty Điện lực Quốc Oai sau: Duy trì việc phân chia chi tiết tiêu KHKD đến cán bộ, nhằm phát huy sức mạnh tập thể, tận dụng mối quan hệ công tác phát triển khách hàng Công tác Lập kế hoạch, điều chỉnh kịp thời kiểm soát kế hoạch trọng cấp, cá nhân; phát huy mối quan hệ phối hợp, hỗ trợ lẫn đơn vị cá nhân đơn vị Xây dựng, điều chỉnh hệ thống thang điểm cho phù hợp với khối chức năng, cụ thể hoá thang điểm tới nghiệp vụ 3 Trưởng đơn vị có Sổ điều hành, cán có Sổ cơng tác, nội dung sổ cần có điểm thống bản, đánh giá kết nội dung công việc, ngày, … sở để ghi nhận xác mức độ cố gắng, đóng góp cán mặt công tác kết hỗ trợ, giám sát Trưởng đơn vị Việc đánh giá cán cần thực theo nhiều chiều (cấp → cấp dưới, cấp → cấp trên, cấp ↔ cấp…) nhằm khuyến khích, động viên cán có hội nói lên tiếng nói mình, nhìn phát triển chung Công ty, tránh áp đặt chủ quan số cá nhân Việc khen thưởng tổ chức định kỳ, trường hợp đặc biệt, thành tích đột xuất cần Hội đồng TĐKT, Ban Giám đốc đánh giá, khen thưởng sớm, tốt nhằm kịp thời động viên người lao động Trong điều kiện đơn vị thành lập, cán đa số trẻ tuổi đời, non tuổi nghề, nguồn động viên tích cực cấp lãnh đạo thể sát sao, có trách nhiệm với công việc, sát cánh, hỗ trợ cán vài bước tác nghiệp, giao tiếp, đàm phán với khách hàng, mặt mang lại hiệu cao công việc cho Công ty, mặt gương, chỗ dựa tinh thần để cán vững tin, chủ động giao dịch phát sinh tiếp sau… Đưa 02 Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp Quy tắc ứng xử cán nhân viên thành nét văn hoá doanh nghiệp, cách ứng xử khách hàng Đồng thời tiêu chí đánh giá cán - tiêu chí xây dựng tập thể, ngồi nhiệm vụ chun mơn Điều chỉnh, bổ sung mẫu đánh giá theo hướng bổ sung đánh giá cao yếu tố Sự phối hợp; Tính thích nghi; Tính đáng tin cậy… cá nhân người lao động Đây nói đặc tính, phẩm chất người lao động mà trực tiếp qua hiệu công tác chuyên môn 9 Hiệu đánh giá mang lại việc sở cho cơng tác Thi đua Khen thưởng, giúp Người sử dụng lao động đánh giá tiềm tăng trưởng phát triển tương lai người lao động để bồi dưỡng phát triển nhân viên, sử dụng cho mục tiêu, kế hoạch phát triển dài hạn đơn vị Trên số đánh giá cá nhân thực tiễn hoạt động thực đánh giá công việc nơi công tác Sau nghiên cứu môn học Quản trị nguồn nhân lực, đưa số đề xuất, giải pháp nhằm cải thiện mặt hạn chế phát huy mặt tích cực cơng tác Cơng ty Hi vọng, với kiến thức thu qua khoá học này, chúng tơi có thay đổi tích cực hơn, mang lại hoạt động có hiệu Công ty điện lực Quốc Oai Dưới phụ lục định đính kèm, mẫu biểu đánh giá kết công tác Công ty Điện lực Quốc Oai, để tham khảo) Tài liệu tham khảo Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực: Griggs www.ketnoisunghiep.vn www.nqcenter.wordpress.com Biểu mẫu TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC HÀ NỘI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUỐC OAI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự – Hạnh phúc _ PHIẾU ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ ĐỐI VỚI TẬP THỂ QUÝ … - NĂM ……… I Đơn vị: - Lãnh đạo phụ trách đơn vị (Ban Giám đốc): - Trưởng đơn vị (phòng, tổ): II Đánh giá chung kết hoạt động kỳ: Mô tả ngắn gọn kết triển khai trọng tâm công tác theo kế hoạch: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Mô tả ngắn gọn kết triển khai công tác phát sinh kỳ: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Công tác xây dựng tập thể, đào tạo, bồi dưỡng cán ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Thành tích đặc biệt / vi phạm (nếu có) ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Các khó khăn, vướng mắc đề xuất, kiến nghị với Ban Giám đốc: 5.1 Các khó khăn, vướng mắc ảnh hưởng đến công tác đơn vị: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 5.2 Đề xuất kiến nghị với Ban Giám đốc: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… III Chấm điểm HTNV đơn vị: STT Chỉ tiêu I Chỉ tiêu “Hoàn thành nhiệm Thang điểm tối đa vị tự chấm 50 vụ chuyên môn” Hoàn thành 100% kế hoạch 30 kinh doanh, kế hoạch công tác giao kỳ Chủ động đề xuất, tham 10 mưu cho BGĐ quản trị điều hành Chấp hành luật pháp, tuân 10 thủ quy trình, quy định Nhà nước, cơng ty II Chỉ tiêu “Quản trị điều 20 hành”: Tuân thủ đạo điều hành Ban Giám đốc Thực phân công công tác đơn vị cụ thể, rõ ràng Lập triển khai kế Điểm đơn 10 Ghi hoạch công tác hàng tuần, tháng, quý, năm (được BGĐ phê duyệt) Hoàn thành báo cáo đảm bảo chất lượng, thời gian theo quy định Công ty III Chỉ tiêu “Xây dựng tập 30 thể”: Nội đồn kết, khơng có 10 tượng bè phái, phát ngôn không Cán đơn vị tuân 10 thủ Quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp, quy tắc ứng xử BIDV, tinh thần, tác phong làm việc, thái độ giao dịch với KH, quan hệ với đồng nghiệp Chấp hành tốt NQLĐ, kỷ luật lao động quan Tích cực tham gia hoạt động phong trào, đoàn thể Chi nhánh: - Trực tiếp - Gián tiếp IV Điểm thưởng 20 Hoàn thành vượt mức kế hoạch, nhiệm vụ giao Có sáng kiến cải tiến đem lại hiệu công tác Thực công việc đột xuất BLĐ giao không theo kế hoạch Các thành tích đột xuất khác Cộng điểm thưởng V Điểm phạt -20 Xảy vụ việc làm ảnh -10 hưởng đến hình ảnh, uy tín cơng ty Có cán đơn vị bị -5 kỷ luật từ hình thức nhắc nhở văn trở lên Đơn vị làm mát, hư hao -5 tài sản quan Cộng điểm phạt Tổng điểm: Trong đó: Điểm thưởng: Điểm phạt: Đơn vị tự xếp loại ( A, B, C): Hà Nội, ngày tháng năm 200… THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ (Ký, ghi rõ họ tên) IV Đánh giá Lãnh đạo phụ trách đơn vị: Kết công tác chuyên môn: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Công tác Quản trị điều hành: ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Về thành tích đặc biệt vi phạm đơn vị (nếu có) ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… Hà Nội, ngày tháng năm 200… LÃNH ĐẠO PHỤ TRÁCH ... đến kết đánh giá Công tác đánh giá thực công việc Công ty điện lực Quốc Oai 2.1 Giới thiệu Công ty Điện lực Quốc Oai: - Tên tiếng Việt: CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUỐC OAI - Tên tiếng Anh: QUOC OAI POWER... trước Đánh giá thực công việc bước chiến lược chung nhằm nâng câo khả hiệu hoạt động Công ty Quá trình gọi quản trị thực cơng việc 1.3 Mục đích đánh giá thực công việc Đánh giá thực công việc. .. đánh giá thực công việc nhân viên đánh giá nhân cách Cách gọi vơ tình gây ngộ nhận chất đánh giá thực công việc đánh giá người đánh giá q trình thực cơng việc Xác định đối tượng đánh giá đắn dễ