Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản của tập đoàn vinacapital giai đoạn 2015 2020

Việc phântích, xác định được đúng đắn chiến lược kinh doanh sản phẩm sẽ giúp cho doanhnghiệp có khả năng định hướng phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, … VinaCapital muố

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-LÊ THANH BÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA TẬP ĐOÀN VINACAPITAL

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Đào Duy Huân

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 24 tháng 04 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Lê Thanh Bình Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 19.07.1989 Nơi sinh: Tiền Giang

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1241820006

I- Tên đề tài:

“Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản của tập đoàn VinaCapital giai

đoạn 2015 – 2020 ”

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Phân tích đánh giá và tìm ra các chiến lược thích hợp nhất nhằm làm cho tập đoàn VinaCapital trở thành tập toàn đầu tư bất động sản lớn nhất nước ta và vươn ra thế giới

III- Ngày giao nhiệm vụ:

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS TS Đào Duy Huân

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn “Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sảncủa tập đoàn VinaCapital giai đoạn 2015 – 2020” này là công trình nghiên cứu củariêng tôi

Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này do bảnthân tôi tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo có chọn lọc, cũng như những trảinghiệm thực tế trong suốt quá trình làm việc tại VinaCapital Nội dung của luận vănnày chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014

Học viên thực hiện

LÊ THANH BÌNH

LỜI CẢM ƠN

Lần đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng tri ân sâu sắc đến thầy Đào Duy Huân vì sựhướng dẫn khoa học tận tình, sự động viên quý giá của Thầy trong suất thời gian tôithực hiện đề tài này Bên cạnh đó những kiến thức, kinh nghiệm tôi đã được truyềnđạt từ Quý thầy cô của khoa sau đại học Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của trườngĐại học Công Nghệ nói chung là tư liệu quan trọng giúp tôi hoàn thành luận văn Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý Thầy Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức khỏe

và thành đạt

Thông qua đây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo tập đoàn VinaCapital vàcác chuyên gia trong ngành, đã chia sẽ những kinh nghiệm, ý tưởng vào nội dungcủa luận văn

Đồng thời, tôi xin được cảm ơn đến quý đồng nghiệp, các bạn trong lớp cao học12SQT11 tại trường Đại Học Công Nghệ, gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ tôihoàn thành luận văn này

Trân trọng!

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu “Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản của tập đoànVinaCapital giai đoạn 2015 – 2020”

Người thực hiện: Lê Thanh Bình

Hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Duy Huân

Việc định hướng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm của doanh nghiệp mangtính then chốt, là chìa khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinhdoanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản (BĐS) nói riêngnhư: đầu tư, công nghệ, tài chính, giá cả, phân phối, khuyếch trương, Việc phântích, xác định được đúng đắn chiến lược kinh doanh sản phẩm sẽ giúp cho doanhnghiệp có khả năng định hướng phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, …

VinaCapital muốn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường bên cạnh sự cạnhtranh quyết liệt của các công ty khác thì Vinacapital cần phải có được định hướngchiến lược kinh doanh khác biệt và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả

Luận văn sử dụng các phương pháp luận nghiên cứu như phỏng vấn chuyên gia

thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia, cùng với phương pháp nghiên cứu tổng hợp

mô tả và phân tích dữ liệu thu thập từ bên trong và bên ngoài của VinaCapital đểhình thành các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM.Tiếp đến, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lược cơ bản để nhằmmở rộng, đẩy mạnh sản phẩm BĐS của Vinacapital ra thị trường trong giai đoạn

2015 – 2020 Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cầnphải tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tínhkhả thi và đạt hiệu quả cao

Thesis: “Proposed VinaCapital Corp’s real estate developmental business plan in2015-2020”

Writer: Le Thanh Binh

Adviser: Dr Dao Duy Huan

Directing in strategic enterprise is critical key for succeeding in generalbusiness affairs, especially for real estate enterprises The analization of it’sactivities in investment, technology, finance, price, distribution, promotion,etc.help to identify the right of business strategy for it’s products to redefine productdevelopment, market expansion ands so on

VinaCapital has wanted to put a foothold in this potential market forcompetition with other companies, it should have directed its business distinctly bygood strategies and effectively in implementation

The thesis has used research methodologies such as interviewing experts andconsulting the experts along with the general descriptive research methods and theanalysis of the data which are collected from the internal and external environment

of VinaCapital to form EFE, IFE, competitive image matrix, SWOT and QSPM.Next, the thesis has proposed and selected basic strategies to expand andaccelerate the VinaCapital's products in real estate market in the period of 2015 –

2020 Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to befurther research interest to help implement solutions feasible and efficient

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt luận văn iii

Abstract iv

Mục lục v

Danh sách các từ viết tắt ix

Danh sách các bảng x

Danh sách các hình ảnh xi

Lời mở đầu… 1

Bối cảnh của vấn đề nghiên cứu 1

Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

Mục tiêu nghiên cứu 2

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài 2

Phương pháp nghiên cứu 3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

Ý nghĩa nghiên cứu 3

Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Các khái luận cơ bản về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược 6

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh 10

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động 10

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô 11

1.2.1.2 Môi trường vi mô 12

1.2.1.3 Môi trường bên trong 16

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 18

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lươc then chốt 18

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược 18

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IEF… 18

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- EFE 20

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

1.3.4 Ma trận SWOT 23

1.3.5 Ma trận chiến lược có thể hoạch định - QSPM 26

1.4 Tổng quan thị trường bất động sản 27

1.4.1 Khái niệm và đặc điểm của thị trường BĐS… 27

1.4.1.1 Khái niệm BĐS và hàng hóa BĐS 27

1.4.1.2 Khái niệm thị trường BĐS 27

1.4.2 Đặc điểm của thị trường BĐS… 28

1.4.3 Vai trò của thị trường BĐS… 29

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VINACAPITAL……… 31

2.1 Giới thiệu tổng quan về VinaCapital 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VinaCapital 31

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng của VinaCapital 32

2.2 Lĩnh vực hoạt động chính của VinaCapital 30

2.2.1 Quỹ VOF 33

2.2.2 Quỹ VinaLand 33

2.2.3 Quỹ VNI 34

2.3 Thực trang kinh doanh bất động sản tại VinaCapital 34

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 39

2.4.1 Yếu tố kinh tế 39

2.4.1.1 Thu nhập bình quân đầu người 39

2.4.1.2 Lạm phát 40

2.4.1.3 Lãi suất ngân hàng 41

2.4.2 Yếu tố tự nhiên 41

2.4.3 Yếu tố xã hội 43

2.4.4 Yếu tố chính trị pháp luật 44

2.4.5 Yếu tố quốc tế và hội nhập 45

2.4.6 Yếu tố khoa học – công nghệ 47

2.4.7 Yếu tố cạnh tranh 47

2.4.7.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 47

2.4.7.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 52

2.4.7.3 Sản phẩm thay thế 52

2.4.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

2.4.9 Phân tích đánh giá ma trận các yếu tố bên ngoài 55

2.5 Phân tích môi trường bên trong 57

2.5.1 Yếu tố nguồn vốn 57

2.5.2 Yếu tố tổ chức 59

2.5.3 Yếu tố nguồn nhân lực 60

2.5.4 Yếu tố Marketing 62

2.5.5 Yếu tố chất lượng sản phẩm 63

2.5.6 Sản xuất và vận hành 63

2.5.7 Hoạt động kinh doanh 64

2.5.8 Phân tích đánh giá ma trận các yếu tố bên trong 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA

VINACAPITAL……… 68

3.1 Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu 68

3.1.1 Sứ mạng 68

3.1.2 Tầm nhìn 68

3.1.3 Mục tiêu 69

3.1.3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu 69

3.1.3.2 Mục tiêu chung của VinaCapital 71

3.2 Đề xuất các chiến lược 72

3.2.1 Xây dựng các chiến lược- ma trận SWOT 72

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất -ma trận QSPM 75

3.2.3 Nội dung các chiến lược được đề xuất 85

3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường BĐS 85

3.2.3.2 Chiến lược marketing BĐS 86

3.2.3.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm BĐS 86

3.2.3.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm BĐS 86

3.3 Giải pháp thực hiện các chiến lược được đề xuất 87

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường BĐS 87

3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược marketing BĐS 90

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm BĐS 93

3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm BĐS 96

3.4 Một số kiến nghị 97

3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước 97

3.4.2 Kiến nghị đối với bộ, ngành có liên quan 97

3.4.3 Một số vấn đề còn tồn tại 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……… 99

KẾT LUẬN 100

7 GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

8 HOSE Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh

12 Luật KDBĐS Luật kinh doanh bất động sản

16 NĐ-CP Nghị định chính phủ

17 ODA Official Development Assistance(Hỗ trợ phát triển chính thức)

18 RESORT Khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng

21 TNHH LD Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên Doanh

25 VNI Viet Nam Infrastructrure Limited

27 WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại thế

giới.)

DANH SÁCH HÌNH BẢNG

1 Bảng 1.1 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VinaCapital.(IFE) 20

2 Bảng 1.2 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VinaCapital (EFE) 21

4 Bảng 2.1 Các dự án VinaCapital đã và đang đầu tư 35

7 Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VinaCapital (EFE) 56

8 Bảng 2.5 Các chỉ số tiêu biểu về tài chính của VinaCapital từ 2010 – 2012 Đơn vị tính:VNĐ 57

9 Bảng 2.6 Chỉ số tài chính của VinaCapital từ 2010 – 2012 58

10 Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ học thức của

11 Bảng 2.8 Chi tiết các dự án bất động sản đang đầu tư của VinaCapital 64

12 Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VinaCapital.(IFE) 66

18 Bảng 3.6 Tổng kết điểm hấp dẫn của các chiến lược 84

DANH SÁCH HÌNH ẢNH

1 Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10

2 Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 13

3 Hình 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnhtranh 15

4 Hình 1.4 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter 16

5 Hình 2.1 GDP bình quân đầu người qua các năm 39

6 Hình 2.2 Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam qua các năm 40

LỜI MỞ ĐẦU

1 Bối cảnh của vấn đề nghiên cứu

Thị trường BĐS có quan hệ trực tiếp với các thị trường khác: tài chính tíndụng, xây dựng, vật liệu xây dựng, lao động Theo phân tích đánh giá của cácchuyên gia kinh tế, ở các nước phát triển nếu đầu tư vào lĩnh vực BĐS tăng lên 1USD thì sẽ có khả năng thúc đẩy các ngành có liên quan phát triển từ 1,5 – 2 USD.Phát triển và điều hành tốt thị trường BĐS sẽ có tác dụng thúc đẩy tăng trưởng kinh

tế thông qua các biện pháp kích thích vào đất đai, tạo lập các công trình, nhà xưởng,vật kiến trúc để từ đó tạo nên chuyển dịch đáng kể và quan trọng về cơ cấu trongcác ngành, các vùng lãnh thổ và trên phạm vi cả nước Theo thống kê của Tổng cụcthuế các khoản thu ngân sách có liên quan đến nhà, đất trong giai đoạn từ năm 1996đến năm 2000 bình quân là 4.645 tỷ đồng/năm mặc dù tỷ lệ này mới chiếm gần 30%các giao dịch, còn trên 70% chưa kiểm soát được và thực tế là các giao dịch khôngthực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước Nếu thúc đẩy bằng cơ chế, chính sách vàpháp luật để các giao dịch BĐS chính thức (có đăng ký và thực hiện nghĩa vụ thuế)

và đổi mới cơ chế giao dịch theo giá thị trường thì hàng năm thị trường BĐS sẽđóng góp cho nền kinh tế trên dưới 20.000 tỷ đồng mỗi năm Luận văn được tiếnhành nghiên cứu tình hình bất động sản hiện nay của VinaCapital đang đứng trướcnhững thuận lợi và khó khăn gì? Đồng thời đưa ra những điều cần làm của các nhàđầu tư về bất động sản trong tương lai

2 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Thời gian vừa qua đã có quá nhiều vấn đề phức tạp xung quanh hành trình muanhà, đất của người dân Kịch bản thường thấy là nhà đầu tư thường đưa ra những lờithuyết minh rất hấp dẫn về dự án để thu hút người mua nhưng sau đó lại không thựchiện đúng cam kết Nắm bắt được điều này, hiện nay nhiều nhà đầu tư lớn có xuhướng tập trung xây dựng thương hiệu cho mình thông qua việc chuẩn hóa các tiêuchí về chất lượng cho các dự án của mình

“Chúng tôi hiểu rằng những nhu cầu của mọi người chứa đựng những mục tiêungắn hạn và dài hạn Chúng tôi đáp ứng những nhu cầu đó bằng cách tạo ra nhữngdự án bất động sản giá trị vững bền và tăng lên theo thời gian”, ông Don Lam, Tổnggiám đốc của VinaCapital cho biết

Với những khó khăn và thách thức hiện nay về tình hình bất động sản trên thịtrường, cũng chính là nỗi băn khoăn và trăn trở của các nhà lãnh đạo chủ chốt củaVinaCapital Chính vì nhận thức được những vấn đề nêu trên, mục tiêu nghiên cứuchung của đề tài nhằm xây dựng chiến lược phát triển về bất động sản, ứng dụngnhững lý luận vào thực tiễn cho việc tạo lập và trả lởi những vấn đề mà tình hìnhbất động sản của tập đoàn VinaCapital đang đối mặt hiện nay Đồng thời đưa ra giảipháp thích hợp nhất đối với nhà đầu tư về bất động sản của VinaCapital 2015 –

2020 Chính vì những lý do trên, học viên chọn đề tài: “Chiến lược phát triển kinh

doanh bất động sản của tập đoàn VinaCapital giai đoạn 2015 -2020” để làm đề tài

nghiên cứu và làm luận văn thạc sĩ, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh với mongmuốn cải thiện và nâng cao việc đầu tư bất động sản tại tập đoàn VinaCapital đạthiệu quả cao trong nền kinh tế hội nhập đầy năng động và thách thức

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát:

- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản cho VinaCapital giaiđoạn 2015 - 2020

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Định hướng hoạch định mục tiêu kinh doanh của VinaCapital là gì?

- Chiến lược tập đoàn xây dựng trên cơ sở của chiến lược nào?

- Những chiến lược nào sẽ được hoạch định trong quá trình thực hiện cácnhiệm vụ kinh doanh bất động sản?

- Nhóm chiến lược nào sẽ được lựa chọn?

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, cómối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợpnhững số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọnphương án, giải pháp chiến lược.

Các số liệu nghiên cứu được tổng hợp từ nguồn số liệu tin cậy trong các báo,internet của VinaCapital Căn cứ vào cơ sở lý luận, luận văn nghiên cứu phântích hoạt động sản xuất kinh doanh bất động sản tại VinaCapital từ năm 2010đến nay, nhằm đề xuất chiến lược phát triển sản xuất trong giai đoạn 2015-2020

6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: luận văn chỉ đi sâu vào đối tượng là sản phẩm bấtđộng sản chứ không tập trung vào bất kỳ mảng đầu tư nào khác

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu vào phát triển doanh kinhbất động sản của Vinacapital

- Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại tập đoànVinaCapital, sử dụng dữ liệu để phân tích từ năm 2010 đến 2012 và dự kiếnnghiên cứu đến năm 2020

- Thời gian nghiên cứu: tháng 06/2013 đến 31/12/13

7 Ý nghĩa nghiên cứu

Luận văn có ý nghĩa trong đóng góp về khoa học và thực tiễn như sau:

Ý nghĩa về khoa học: Kết quả đề tài góp phần xây dựng mục tiêu chung là kinh

doanh có hiệu quả với nhà đầu tư VinaCapital Nhà quản lý có cái nhìn tổng quát vềkhả năng và năng lực phát triển hiện tại và lựa chọn chiến lược phát triển kinhdoanh bất động sản phù hợp với tiềm năng phát triển của VinaCapital

Ý nghĩa về thực tiễn: Luận văn sẽ là một tài liệu tham khảo, phục vụ công tác

chỉ đạo hoạt động thực tiễn tại VinaCapital Kết quả nghiên cứu cũng góp phầnchứng minh sự cần thiết khách quan và vai trò của phát triển bất động sản củaVinaCapital giai đoạn 2015 – 2020

8 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn nàyđược chia làm ba chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của VinaCapital

Chương 3: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triểnkinh doanh bất động sản VinaCapital giai đoạn 2015 – 2020.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Các khái luận cơ bản về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồntừ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó, những người chỉhuy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù,kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định

chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằmgiành thắng lợi trên chiến trường.

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinhdoanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớncủa nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu tolớn đề ra

Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đếnchiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khaicác hoạt động kinh doanh của mình Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phảihiểu được chiến lược kinh doanh là gì?

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh,hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội vàthách thức từ bên ngoài Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiếnlược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều

mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khácnhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinhdoanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết địnhchiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lượccần đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cáchthức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp Chiếnlược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quanchặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giảiquyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy,hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉhoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khácchính là mục tiêu của doanh nghiệp

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đósẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và

khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắntrên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đượcxây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồnlực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậycác nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụcủa chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễthay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mụctiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanhphải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanhnghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt độngsản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tănglợi nhuận, mở rộng thị phần, Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổsụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cầnthiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành cáchoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thịtrường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu, đồng thờiphải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu để làm được điều nàynhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai tròthứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lựctập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lượckinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của mộtdoanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năngkhác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật

tư, phòng marketing Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể màchức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ

phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là bangiám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt độngđem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này làgiới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phốihợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mụctiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiếnlược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa cácnguồn lực này.

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành độnghướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hànhđộng đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cảđều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trịbiết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhàquản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phùhợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanhnghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến cácvấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanhnghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của

cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kếtquả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp

có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nêntham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đódễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệpsẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế,xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hộiđồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.

Chiến lược kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu củachiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnhtranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính củachiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang

có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thếvững chắc trên thị trường

Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định

và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phậnchức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vaitrò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác đượcnhững điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở đểnghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiếnlược cạnh tranh Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộphận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tàichính kế toán, sản xuất… Sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịutrách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt được

1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh.

1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động.

Để hoạch định chiến lược khả thi và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu đề ra,doanh nghiệp cần phải thực hiện theo một quy trình của Fred R.David (giai đoạnhình thành chiến lược

(Nguồn Fred David (2006), Bản dịch Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê)

1.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế:

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Cho chúng ta có cái nhìn tổng quan về sứckhỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa các ngành trong nền kinh tế, đồng thời còn là đòn bẩy thúc đẩy quá trìnhsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thu nhập bình quân đầu người: thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽkéo theo sự gia tăng về nhu cầu, số lượng, chất lượng hàng hoá, làm thay đổi thịhiếu của người tiêu dùng.

Yếu tố lạm phát, tỷ giá ngoại hối, chính sách tài chính tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố chính phủ, chính trị, và pháp luật: Doanh nghiệp phải tuân thủ cácquy định của chính phủ và pháp luật nên các quy định về thuế, an toàn và bảo vệmôi trường, các chính sách xuất nhập khẩu, bảo vệ sở hữu công nghiệp và tính ổnđịnh của chính trị xã hội,… cũng ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược của doanhnghiệp

Các yếu tố xã hội:

Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hoá của từng khu vực, địaphương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở đó về chủng loại,mẫu mã, chất lượng hàng hoá

Tốc độ tăng dân số làm ảnh hưởng trực tiếp đến lượng nhu cầu, tăng thịtrường tiêu thụ hàng hóa nên tác động tích cực đến chiến lược của doanhnghiệp

Các yếu tố tự nhiên:

Vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên và đặc biệt làtình trạng thiên tai, lũ lụt làm ảnh hưởng đến nguồn nguyên liệu đầu vào, quátrình sản xuất và thị trường tiêu thụ của sản phẩm của doanh nghiệp nên ảnh hưởngđến chiến lược doanh nghiệp

Các yếu tố công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội cũng nhưnguy cơ đối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội cũng như nguy cơđối với doanh nghiệp Công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt rasản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu doanh nghiệp khác đãvận dụng trước Đồng thời công nghệ mới tạo ra sản phẩm mới tốt hơn làm cho

các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu hay rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

1.2.1.2 Môi trường vi mô

Phân tích môi trường vi mô là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành sảnxuất kinh doanh quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Đâycòn gọi là môi trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp vàphần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại môi trường này.Michael E.Porter đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnhtranh trong một ngành như sau:

(Nguồn: Michael E Porter 1985 Competitive Strategy New York: Free Press)

Nguy cơ giảm thị phần từ đối thủ cạnh tranh mới (đối thủ tiềm ẩn): Khi có đốithủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp Đểbảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào cảng nhậpngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy môhoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

Khả năng ép giá của nhà cung cấp: Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ có thể gây

áp lực tạo bất lợi đối với doanh nghiệp

Khả năng ép giá của khách hàng (người mua): Sự tín nhiệm của khách hàng làtài sản có giá trị hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, khi kháchhàng có ưu thế họ có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp bằng cách ép giáhoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn

Nguy cơ từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế mứclợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà cáccông ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếpcác doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tănglên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Các nội dung cầnnhận định khi phân tích đối thủ cạnh tranh

(Nguồn: Micheal Porter (1979) Porter’s Five Forces, Harvard Business Review)

Qua hình 1.3, theo Michael E.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là: lợithế về chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm Được thể hiện qua

mô hình sau:

Qua hình 1.4, doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sảnphẩm, uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếngcủa doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ranăng lực đặc biệt nhằm tăng giá trị sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phítổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

1.2.1.3 Môi trường bên trong.

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểmsoát được như yếu tố marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiêncứu phát triển, sản xuất và tác nghiệp, hệ thống thông tin Phân tích các yếu tố bêntrong doanh nghiệp sẽ xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình đểtừ đó vạch ra chiến lược hợp lí nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Quản trị: Phân tích hoạt động quản trị thông qua các chức năng hoạch

định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Marketing: Marketing được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ Những nộidung cơ bản của marketing là nghiên cứu và phân tích khả năng của thị trường,phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thương hiệu, xây dựngthương hiệu, đánh giá thương hiệu và các hoạt động hậu mãi

Tài chính kế toán: Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp thông

qua các chỉ số tài chính như: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, các tỉ số doanh lợi,

chỉ số tăng trưởng… để xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về tàichính.

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự

thành công của doanh nghiệp Cho dù doanh nghiệp có được chiến lược đúng đắnnhư thế nào đi nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp để triển khai thựchiện thì cũng không thể mang lại hiệu quả Các công việc chủ yếu của quản trịnguồn nhân lực của một doanh nghiệp là tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phân bổhợp lí đúng người, đúng việc

Sản xuất và tác nghiệp: Phân tích quá trình sản xuất- tác nghiệp thông qua

năm loại quyết định là quy trình sản suất, công suất, hàng tồn kho, lực lượng laođộng, chất lượng sản phẩm

Nghiên cứu và phát triển (R&D): Hoạt động nghiên cứu và phát triển

nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trìnhsản xuất, kiểm soát tốt giá thành và cuối cùng là giúp cho doanh nghiệp nâng caovị thế cạnh tranh

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin được xem xét bao gồm tất cả

những phương tiện để tiếp nhận, xử lí và truyền thông những dữ liệu, thông tin cảbên trong lẫn bên ngoài trong doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện, đánhgiá và kiểm soát chiến lược thực hiện của doanh nghiệp Trong quá trình thực hiệnchiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiềumục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian ngắn hơn

1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề

ra trong một thời gian tương đối dài Mục tiêu của doanh nghiệp là sự cụ thểhoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp.mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên trong và bên ngoàicủa doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với sứ mạng của doanhnghiệp

Nghiên cứu mục tiêu là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược.Mục tiêu đặt ra không được xa rời thực tế Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc củanhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong việc phân bổ cácnguồn lực

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt.

Việc xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp được thực hiện trên cơ sởphân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơtác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định các phương án chiến lượcđể đạt được mục tiêu đề ra Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hàihoà và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược

Chiến lược được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá môi trườngkinh doanh và sử dụng những công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp lựa chọn các chiến lược then chốt mang tính khả thi cao vàtối ưu cho việc phát triển của mình làm mục tiêu để theo đuổi thực hiện

1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược.

Để thực hiện hoạch định chiến lược, có thể áp dụng nhiều phương pháp và côngcụ hoạch định chiến lược khác nhau Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một sốcông cụ phổ biến được giới thiệu dưới đây mà tác giả cho rằng chúng giúp ích choviệc hoạch định chiến lược phát triển của VinaCapital đến năm 2020

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Theo Fred David (1991) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE-InternalFactor Evaluation) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng củacác bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá

trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cảnhững điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố ở bước 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đốicủa yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độquan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớnnhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất màmột công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớnhơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm

mạnh, điểm yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

Bảng 1.1 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Yếu tố bên trong Mức độ quan

1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE

Theo Fred David (1991) ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE-ExternalFactor Evaluation) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tốmôi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này baogồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công

ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố ở bước 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đốicủa yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công

ty Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công tythành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt đượcsự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng1,0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mứcnày dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x

bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng caonhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng sốđiểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bênngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh

hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của

các yếu tố còn mang tính chủ quan

Bảng 1.2 Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan

Số điểm quan trọng

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Theo Fred David (1991) Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnhcạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công

ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho

ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng vớinhững ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Tổng số điểm được đánh giá của cácđối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu Ma trận có các bước thực hiện nhưsau:

Bước 1: xếp hạng các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành

(quan trọng hạng cao, ít quan trọng hạng thấp), tổng cộng các yếu tố bằng 1,0

Bước 2: cho điểm từng yếu tố, điểm này thể hiện phản ứng của doanh nghiệp.

Trong đó, điểm 4-phản ứng tốt nhất, điểm 3-phản ứng trên mức trung bình,điểm 2-phản ứng ở mức trung bình, điểm 1-kém phản ứng

Bước 3: lấy điểm quan trọng của các yếu tố của từng doanh nghiệp nhân với

hạng của ngành có được kết quả về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

Bước 4: đánh giá kết quả Doanh nghiệp nào có tổng số điểm cao nhất là có

năng lực cạnh tranh cao nhất so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Ưu điểm: hình thành bức tranh tổng thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Hạn chế: việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng

của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mụcđích của việc nghiên cứu môi trường là nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như cácđiểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lượccủa doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc

tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối vớidoanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủđược cơ hội đó là rất lớn

Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.Xác định những điểm mạnh, điểm yếu: quá trình đánh giá và phân tích môitrường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng

là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh vàviệc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tốvới tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung củangành và các đối thủ cạnh tranh

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: sau khi đã xácđịnh các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, theo Fred David 5cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất cácchiến lược:

Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT (SWOT là chữ viết tắt của bốn chữ các điểm mạnh, Weakenesses-các điểm yếu, Opportunities-các cơ hội, và Threats-các mối đe dọa)

Strengths-Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản

phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải

là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sựthật.

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tếhay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quantới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân sốhay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìmkiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thếấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểmcủa mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quáhạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích nàythường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thôngqua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài(Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tựdễ hiểu và dễ xử lý

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tinthu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếmthông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tácchiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xuhướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí khôngphù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữahai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic, lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T

¾ S/O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài

¾ S/T: sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài