Nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV cà phê việt đức tại đắk lắk

Việc nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tại Đắk Lắk trong giai đoạn này là rất quan trọng vì những lý do sau: - Công ty TNHH MTV Cà

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn: 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 5

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc 5

1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng công việc 6

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trước đây 16

1.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu 18

1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng 21

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 22

2.1.1 Giới thiệu chung 22

2.1.2 Chức năng, ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 23

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức 24

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 27

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu 28

2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 34

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 38

3.2 Kiểm định và đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha 40

3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 43

3.3.1 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập 44

3.3.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc 48

3.4 Kiểm định hệ số tương quan Pearson‟s 49

3.5 Phân tích hồi quy 50

3.6 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 52

3.6.1 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 52

3.6.2 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan 54

3.6.3 Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 55

3.7 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy 56

3.8 Kiểm định sự khác biệt 58

3.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo Giới tính 58

3.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo Độ tuổi 59

3.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo Trình độ 60

3.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo Thâm niên công tác 60

3.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo Thu nhập 61

3.8.6 Kiểm định sự khác biệt theo Phòng ban 62

CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 64

4.1 Kết luận 64

4.2 Một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 64

4.3 Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu 66

4.3.1 Đóng góp 66

4.3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 67

4.4 Hạn chế của nghiên cứu 67

4.5 Hướng nghiên cứu trong tương lai 67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2017 23

Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 - 2017 24

Bảng 2.3 Số lượng và tốc độ tăng nguồn lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức 24

Bảng 2.4 Nguồn lao động phân bố theo khu vực làm việc Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 – 2017 25

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức năm 2017 25

Bảng 2.7 Trình độ học vấn của người lao động Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức năm 2017 26

Bảng 2.8 Phân tích nhân tố 30

Bảng 3.1 : Thông tin chung về mẫu khảo sát 38

Bảng 3.2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha 41

Bảng 3.3: Phân tích nhân tố với các biến độc lập lần 1 44

Bảng 3.4: Phân tích nhân tố với các biến độc lập lần 2 45

Bảng 3.5: Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc 48

Bảng 3.6 Kết quả kiểm định Pearson‟s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 49

Bảng 3.7 Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R2 hiệu chỉnh 51

Bảng 3.8 Kết quả kiểm định ANOVA 51

Bảng 3.9: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 52

Bảng 3.10: Kiểm tra hiện tượng tự tương quan với hệ số Durbin – Watson 55

Bảng 3.11: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 55

Bảng 3.12: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 56

Bảng 3.13: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo các nhóm giới tính 58 Bảng 3.14: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Độ tuổi 59 Bảng 3.15: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Trình độ 60 Bảng 3.16: Sự khác biệt về về Sự hài lòng chung với công việc theo Thâm niên công tác 61 Bảng 3.17: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo thu nhập 62 Bảng 3.18: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo phòng ban 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

Hình 1.2: Mô hình Maslow 8

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer 10

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

Hình 1.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 13

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14

Hình 1.1: Mô hình đề xuất sử dụng 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức 23

Hình 3.1: Biểu đồ P – P plot của hồi quy phần dƣ chuẩn hóa 53

Hình 3.2 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn 54

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu 28

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng Doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng người cho công ty mình Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân viên nòng cốt giữ vai trò chủ chốt trong công ty Với sự thiếu hụt nguồn lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, ), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra

sự hài lòng công việc cho nhân viên Khi đã có được sự hài lòng công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt được từ nhân viên của mình Theo Luddy (2005), nhân viên không

có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên có sự hài lòng trong công việc sẽ

ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn Năng suất lao động luôn là một vấn đề của mọi công ty, năng suất lao động của người công nhân quyết định rất nhiều

đến lợi thế cạnh tranh của công ty Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việc hài lòng của nhân viên, nhân viên được hài lòng thì thường tăng năng suất lao động

Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việc của một nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân lực bền vững Sau nhiều năm làm việc, các nhà quản lý cũng như các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát triển Công ty Cà phê Việt Đức Tuy nhiên gần đây trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩy kinh doanh, họ phải đối mặt với vấn đề nguồn nhân lực, cụ thể: có nhiều nhân viên ngày càng không hài lòng với công việc nên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và hình ảnh của Công ty Việc nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tại Đắk Lắk trong giai đoạn này là rất quan trọng vì những lý do sau:

- Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức đang phải đối mặt với những thách thức và khó khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực

- Công ty đang thiếu nhân viên có trình độ và tay nghề cao, điều kiện làm việc có tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá nhân viên chưa chặt chẽ, chưa tạo động lực cho nhân viên

- Có nhiều nhân viên chưa thoải mái khi phải đi xa để làm việc

Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chưa có cuộc điều tra, nghiên cứu nào về vấn đề “sự hài lòng công việc của nhân viên” tại Công ty TNHH MTV

Cà phê Việt Đức Vì vậy nghiên cứu này sẽ là nghiên cứu khám phá bước đầu

để đánh giá đúng thực trạng nhân viên họ đánh giá như thế nào về công việc, những điều gì ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ về công việc

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên Công ty

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng công việc của nhân viên Công ty

- Kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng công việc của nhân viên ở Công ty theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập và thâm niên công tác

- Đề xuất giải pháp và chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên tại Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức

Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty giai đoạn 2016 – 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

5 Ý nghĩa nghiên cứu

- Đo lường mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên

- Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo đánh giá được mức độ hài

lòng của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

- Sự khác biệt về mức độ hài lòng theo đặc điểm cá nhân

6 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan lý thuyết

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 4: Hàm ý chính sách

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1985):

Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969): về xây dựng các chỉ

số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp và 72 thang đo để đánh giá mức độ hài lòng công việc

Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011): đánh giá sự

hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dược phẩm khác nhau Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của các yếu tố cá nhân đến với

sự hài lòng công việc Tác giả đã chứng minh rằng điều kiện làm việc, công bằng, tiền lương và thăng tiến là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự

hài lòng công việc

Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005): thực hiện nghiên cứu đo

lường mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith Kim Dung đã đưa thêm hai yếu

tố nữa là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ

thể của Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc

Có rất nhiều các định nghĩa về sự hài lòng công việc Một trong những định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng công việc bằng hai cách: (1) đo lường sự hài lòng công việc nói chung và (2) đo lường sự hài lòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và

các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ

1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng công việc

Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về hài lòng công việc có thể phân theo ba nhóm chính:

Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của

A.Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lòng công việc

Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

đối với công việc là sự tác động của ba mối quan hệ: (1) kỳ vọng, (2) giá trị

và (3) mong muốn

Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động

qua lại của ba biến: (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức

Nghiên cứu sự hài lòng công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý

a Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác,

bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ và triển vọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng

Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên,

lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn nào trong công việc, người lại sẽ dẫn đến sự bất mãn (Efere, 2005)

Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân

tố duy trì không mang lại sự hài lòng trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và

có động lực

b Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ Theo Maslow, cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần

Hình 1.2: Mô hình Maslow

Trong đó:

Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống,

nhà ở thỏa mãn sinh lý các nhu cầu vật chất khác

Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi

những tổn hại vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chất tiếp tục được thỏa mãn

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và

tính bằng hữu

Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên

trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từ bên ngoài như địa vị, sự công nhận

Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định là việc phát huy, đạt được những cái

mình có thể và sự thỏa mãn về bản thân

Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm là nhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5) Sự khác nhau giữa hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp cao thường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớn được thỏa mãn từ bên ngoài Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970 (Robins et al, 2002) Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đưa ra được các bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhận giá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002)

c Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

- Số lượng nhu cầu được rút gọn còn 3 thay vì 5 nhu cầu đó là: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need)

- Khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định)

- Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu: một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một

nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, …) trong khi Maslow không thừa nhận điều đó

Hài lòng/tiến triển Thất vọng/quay ngược Hài lòng/tăng cường

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer

d Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình

bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tào thăng tiến và

e Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan

hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có

thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức

đó trước hết ta phải tạo được sự hài lòng trong công việc hiện tại của họ, khiến họ hài lòng với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, hài lòng với sự

hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự hài lòng về thưởng phạt công minh sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự khen thưởng của công ty

f Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W Porter và E.F Lawler (1974 dẫn theo Robbins et al 2002) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật)

và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sự hài lòng Như vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Hình 1.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

f Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman & Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như vậy, theo hai nhà nghiên cứu này công việc trước hết phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết

Giá trị các phần

thưởng lý theo nhận thức Phần thưởng hợp

Khả năng thực hiện nhiệm vụ

Khả năng được

nhận thưởng

Nhận thức về nhiệm vụ

Phần thưởng nội tại

Phần thưởng bên ngoài

Sự thỏa mãn

Động

cơ

Kết quả thực hiện nhiệm vụ

quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc nói chung của nhân viên như thế nào

-Quyền quyết định

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

-Phản hồi Nhận thức về kết quả thực

sự của công việc

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

g Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 05 nguyên nhân dẫn đến hài lòng công việc như sau:

Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu: Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Khía cạnh

công việc

cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự hài lòng công việc đó là mức độ giữa những mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự hài lòng rất cao

Nguyên nhân thứ ba của sự hài lòng trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ hài lòng khi công việc mang lại cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó

Để tăng cường sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt hơn với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự hài lòng: nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ có được sự hài lòng

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự hài lòng Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được

Do đặc điểm di truyền hay do cá tính mỗi người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức

độ hài lòng khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng công việc Tuy nhiên, qua các học thuyết trên ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học

thuyết này Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lòng công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trước đây

a Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (1) Tính chất công việc; (2) Thanh toán tiền lương, (3) Thăng tiến, (4) Giám sát, (5) Đồng nghiệp Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng (thỏa mãn) của nhân viên trong công việc Nhược điểm của JDI là không có thang

đo tổng thể về sự hài lòng (Spector, 1997)

b Mô hình đặc tính công việc (JDS) của Hackman và Oldham (1974)

Hackman và Oldham cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến

sự hài lòng của nhân viên Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi” để đánh giá trực tiếp công việc, đó là:

Kỹ năng đa dạng, Công việc đồng nhất, Công việc ý nghĩa, Quyền tự chủ, Phản hồi thông tin

c Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss (1967)

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng 1 trong 2 form Trong bảng dài 100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh

d Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)

Trong mô hình nghiên cứu xây dựng của mình, Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố được thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và thái độ của

họ về một số khía cạnh như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi

e Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) của Spector (1997)

Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của

người lao động về công việc của mình Cấu trúc và cách cho điểm mỗi mục cũng giống như JDI JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector, 1997)

f Mô hình AJDI của TS Trần Kim Dung (2005)

TS Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, TS Trần Kim Dung bổ sung thêm 2 thành phần là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết Đề tài nghiên cứu của TS Trần Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo này đã giúp ích cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn (hài lòng) của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam

g Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2008)

Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn tại Long An cho thấy có 06 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động là: (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) đồng nghiệp, (4) lãnh đạo, (5) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (6) môi trường làm việc

h Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011)

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy về khảo sát sự hài lòng của giảng viên đại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có 04 yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của giảng viên giảng dạy tại các trường đại học là: (1) đồng nghiệp, (2) thu nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo

i Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012)

Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh trong lĩnh vực viễn thông cho thấy có

04 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là: (1) đồng nghiệp và phúc lợi, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tính chủ động, (4) môi trường làm việc

Trong đó yếu tố môi trường làm việc bị đánh giá tiêu cực

1.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu

Công việc (bản chất công việc): những nội dung của công việc phù hợp

với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huy được khả năng của mình Bố trí công việc phù hợp sẽ khai thác được tiềm năng người lao động, tăng năng suất lao động và làm cho người lao động cảm thấy thoải mái trong công việc họ thực hiện Nói cách khác người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc được giao nếu công việc đó là phù hợp với khả năng của họ Điều này được kiểm chứng qua các nghiên cứu của Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), nghiên cứu của T.Ramayah và cộng sự (2001) tại Malaysia, nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (2002), nghiên cứu của Luddy (2005), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), của Nguyễn Liên Sơn (2008), của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), đều cho thấy người lao động hài lòng với bản chất công việc được giao có ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ về công việc Vì vậy trong nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu

H1: Yếu tố công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: thể hiện việc người lao động được trao cơ

hội đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ công việc và khả năng họ được đề bạt lên những vị trí cao hơn Người lao động sẽ cảm thấy được hài lòng với những công việc cho họ cơ hội đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp

Vì vậy, việc tạo các cơ hội đào tạo và đề bạt thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng đối với công việc Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu Spector (1985), J.H Ironson và cộng sự (1989), Jonh.D Pettit

và cộng sự (1997), T.Ramayah và cộng sự (2001), Stanton và cộng sự (2001), Kinicki và cộng sự (2002), Luddy (2005), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt

ra giả thuyết:

H2: Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc

Thu nhập: khoản thù lao người lao động thu được từ công việc của

mình ở công ty Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu về thu nhập tương đương với các nhu cầu cơ bản, nhu cầu sinh lý Nhìn chung thì cùng một mức độ công việc người lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi thu nhập của họ cao hơn, ngoài ra các yếu tố về công bằng trong thu nhập cũng được người lao động đánh giá cao (thu nhập so sánh) Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu của Arthur G Bedeian và cộng sự (1992), Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), T.Ramayah và cộng sự (2001), Stanton và cộng sự (2001), Kinicki và cộng sự (2002), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết nghiên cứu:

H3: Yếu tố thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc

Lãnh đạo: cấp trên, là người quản lý của nhân viên, lãnh đạo đem đến

cho nhân viên sự thỏa mãn thông qua việc giao tiếp, thể hiến sự quan tâm, đối

xứ công bằng và ghi nhận các đóng góp của nhân viên Nói cách khác nhân tố lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu Spector (1985), Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), T.Ramayah và cộng sự (2001), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Luddy (2005), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết:

H4: Yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc

Đồng nghiệp: những người làm cùng một vị trí với nhau, có nội dung

công việc thực hiện tương tự nhau Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và mối quan hệ cạnh tranh và hỗ trợ Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc nếu công việc của họ được hỗ trợ tốt từ đồng nghiệp, đồng nghiệp thân thiện và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như có sự cạnh tranh công bằng

về các phần thưởng và đề bạt trong tổ chức Hay nói cách khác người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu của T.Ramayah và cộng sự (2001), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậy trong nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H5: Yếu tố đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc

Điều kiện làm việc: tình trạng nơi làm việc của người lao động, nó bao

gồm những yếu tố như: sự an toàn của nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công việc của người lao động, Người lao động được cung cấp một điều kiện làm việc tốt sẽ đánh giá tốt về công việc của mình, ngược lại họ sẽ cảm thấy bất mãn với điều kiện làm việc mà họ phải chấp nhận Điều này đã được kiểm chứng trong các nghiên cứu của Spector (1985), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết:

H6: Yếu tố điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc

Trong nghiên cứu này với đặc thù của ngành sản xuất cà phê làm việc trong môi trường lao động nặng nhọc, qua tiến hành nghiên cứu định tính cho thấy yếu tố “Điều kiện làm việc” là một yếu tố được người lao động đánh giá

có ý nghĩa Vì vậy trong nghiên cứu này, tác giả bổ sung thêm nhân tố “Điều kiện làm việc” để đưa ra 6 giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng

Qua các công trình nghiên cứu về sự hài lòng công việc của người lao động ở các lĩnh vực khác nhau được thực hiện trên thế giới cũng như ở Việt Nam, hầu hết các tác giả đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith

và cộng sự (1969) Kết quả JDI đã phản ánh được sự hài lòng (thỏa mãn) công việc của người lao động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, điều này cũng cho thấy sự hài lòng công việc của người lao động có liên quan đến các yếu tố như thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cấp trên, mối quan hệ đồng nghiệp

và đặc điểm công việc Do đó tác giả sẽ sử dụng mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969) làm cấu trúc lõi của mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức Mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên công ty viết bằng Tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cà phê Việt Đức

- Tên công ty viết bằng tiếng Anh: VINACAFE VIETĐUC

- Mã số doanh nghiệp: 6000 180 635

- Địa chỉ trụ sở chính: Km2, quốc lộ 27, huyện Cư Kuin, Tỉnh Đắk Lắk Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tiền thân là Xí nghiệp Liên hiệp (XNLH) cà phê Việt Đức thành lập năm 1981 Ngày 07/5/1993 Bộ Nông nghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp & Phát triển nông thôn) ra Quyết định số: 317 NN - TCCB/QĐ thành lập Xí nghiệp mang tên và

kế thừa XNLH cà phê Việt Đức cũ Trong quá trình hoạt động Hội đồng quản trị Tổng công ty cà phê Việt Nam ra Quyết định số: 132/TCT/QĐ ngày 29/4/1997 đổi tên XNLH cà phê Việt Đức thành Công ty cà phê Việt Đức Ngày 19 tháng 4 năm 2010, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn có Quyết định số 1004/QĐ-BNN-ĐMDN chuyển Công ty cà phê Việt Đức thành Công ty TNHH một thành viên cà phê Việt Đức do Nhà nước nắm chủ sở hữu

nguồn vốn, là thành viên của Tổng công ty cà phê Việt Nam và chính thức đi

vào hoạt động từ 01/7/2010

2.1.2 Chức năng, ngành nghề kinh doanh

Ngành, nghề kinh doanh của Công ty: Công ty có chức năng trồng, chế biến cà phê, cao su; Thu mua, chế biến và xuất khẩu trực tiếp cà phê, nông sản các loại Kinh doanh xuất khẩu cà phê và nông sản khác; nhập khẩu vật

tư, phân bón và thiết bị phục vụ cho sản xuất nông nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2017

Phòng Tổ chức – Thanh tra

Đảng ủy

Các đoàn thể

Bộ phận Kinh doanh dịch vụ Nông

trường

Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai

đoạn 2016 - 2017

(Nguồn: Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức, Báo cáo tình hình nhân sự)

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức

* Quy mô nguồn nhân lực của công ty

Quy mô hoạt động của công ty qua các năm được duy trì tương đối ổn định qua những năm từ 2013 đến 2017 Tốc độ tăng trưởng lao động không có

sự thay đổi lớn, ngoại trừ năm 2014 và năm 2015 có sự sụt giảm nhẹ số lượng lao động so với năm 2013 Nguyên nhân là do tại thời điểm niên vụ cà phê năm 2014 – 2015, giá cà phê hạ, thị trường cạnh tranh lớn, thu nhập không ổn định nên một số lượng lao động, chủ yếu là lao động phổ thông đã nghỉ việc

Bảng 2.3 Số lượng và tốc độ tăng nguồn lao động tại Công ty TNHH MTV

(Nguồn: Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức, Báo cáo tình hình nhân sự)

* Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty

* Cơ cấu theo khu vực làm việc

Bảng 2.4 Nguồn lao động phân bố theo khu vực làm việc Công ty TNHH

MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 – 2017

* Cơ cấu theo giới tính

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV Cà phê

Bảng 2.7 Trình độ học vấn của người lao động Công ty TNHH MTV Cà

phê Việt Đức năm 2017

Trình độ

Số lượng (người)

Cơ cấu so với tổng số lượng lao động (%)

Cơ cấu so với khu vực (%)

Cơ cấu lao động: Nhìn vào bảng số liệu cho thấy nhân sự ở Công ty có

sự gia tăng từ năm 2016 đến năm 2017, tăng chủ yếu ở khu vực trồng trọt và

công nhân ở xưởng sản xuất do nhiều nguyên nhân như: công nhân về hưu hoặc nghỉ việc, khối lượng công việc gia tăng nên Công ty tuyển dụng thêm nhân sự mới Tính đến tháng 12/2017, tổng số lao động tại Công ty là 677 người, trong đó lao động nam là 407 người chiếm 60%, lao động nữ là 270 người chiếm 40% Tỷ lệ lao động nam và nữ như vậy là hợp lí cho một môi trường lao động nặng nhọc

Cơ cấu lao động theo trình độ: Hầu hết người lao động ở Công ty đạt

trình độ phổ thông, khu vực văn phòng và khu vực sản xuất đạt trình độ đại học, cao đẳng và trung cấp Nhân sự của Công ty đa số tập trung ở khu vực trồng trọt

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu khám phá và nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu khám phá: dùng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm 5 nhân viên ở Công ty nhằm khám phá thêm các yếu tố và hiệu chỉnh thang đo

- Nghiên cứu chính thức: dùng phương pháp định lượng, thông qua kỹ thuật khảo sát bằng câu hỏi đã được điều chỉnh và bổ sung từ kết quả nghiên cứu khám phá

Mục đích nghiên cứu là đánh giá thang đo các khái niệm bằng hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy tuyến tính bội Dữ liệu thu thập được

xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 Quy trình nghiên cứu được mô tả như sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu

Trong phần thiết kế nghiên cứu này ta sẽ đề cập đến thang đo được sử dụng, độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo, cách thức chọn mẫu, công cụ dùng để thu thập thông tin, quy trình thu thập và xử lý thông tin Sau khi đã xác định được mô hình nghiên cứu cũng như các biến quan sát của các nhân

tố, bước tiếp theo là lựa chọn thang đo cho các biến Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này là thang đo Likert 5 mức độ cho tất cả các biến quan sát, biến độc lập lẫn biến phụ thuộc Công việc tiếp theo là xác định mẫu cho nghiên cứu này Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện đã được sử

Mục tiêu nghiên cứu

Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha

- Đánh giá độ tin cậy thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Đánh giá giá trị thang đo

Phân tích hồi quy

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

- Kiểm định sự phù hợp của thang đo

- Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ban đầu

dụng với quy mô mẫu là khoảng 200 như được trình bày ở phần Chọn mẫu của chương này

Bước tiếp theo là lựa chọn công cụ để thu thập thông tin cần nghiên cứu Bảng câu hỏi tự trả lời được sử dụng để thu thập thông tin Nội dung các câu hỏi trong bảng câu hỏi được trình bày ở phần Công cụ thu thập thông tin – Bảng câu hỏi của chương này Sau khi đã xây dựng được bảng câu hỏi, xác định được số lượng mẫu cần thu thập, bảng câu hỏi đã được gửi đi để thu thập thông tin Thông tin thu thập được sẽ xử lý cho ra kết quả dưới dạng các số liệu thống kê Thống kê suy diễn sẽ được sử dụng để thể hiện kết quả nghiên cứu Sau đây, chúng ta sẽ xem xét chi tiết cách lựa chọn thang đo, chọn mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu

a Thang đo

Đề tài này nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên, đây là một dạng nghiên cứu thái độ của con người về một khía cạnh nào đó trong cuộc sống Để xem xét đánh giá được thái độ của người trả lời, trong trường hợp này là sự hài lòng công việc thì người nghiên cứu có thể lựa chọn hai dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi của mình

Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi mở: nghĩa là người trả lời có thể tùy theo ý kiến của mình mà trả lời về cảm nhận của họ về sự hài lòng công việc của họ

Dạng câu hỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng: nghĩa là người thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời với các tuyên bố về thái độ của người trả lời như hoàn toàn đồng ý, đồng ý, bình thường, không đồng ý, hoàn toàn không đồng ý

Xây dựng thang đo cho nghiên cứu là một công việc cần thiết của mọi nghiên cứu, việc lựa chọn thang đo phù hợp sẽ giúp nhà nghiên cứu dễ dàng

trong việc phân tích nghiên cứu và khám phá các vấn đề nghiên cứu Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm

Bảng 2.8 Phân tích nhân tố

Thông tin về sự hài lòng từng thành phần công việc

Đánh giá chi tiết về

Các tiêu chí đánh giá về cơ hội đào tạo thăng tiến

Các tiêu chí đánh giá về thu nhập Các tiêu chí đánh giá về lãnh đạo Các tiêu chí đánh giá về đồng nghiệp

Các tiêu chí về điều kiện làm việc

Thông tin về sự hài lòng chung về công việc

Vui mừng khi chọn đƣợc công ty để làm việc

Xem nơi làm việc nhƣ ngôi nhà thứ

2

Thông tin cá nhân

Thông tin phân loại

b Chọn mẫu

 Tổng thể

Do hạn chế về thời gian cũng như kinh phí cho nghiên cứu nên trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận lợi Bảng câu hỏi sẽ được phát đến tất cả các phân xưởng của công ty cho đến khi thu

đủ số mẫu trả lời cần thiết thì dừng lại

 Phương pháp chọn mẫu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở phần mở đầu của đề tài, thiết kế chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên thuận lợi đã được sử dụng và được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tài này Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu

Theo Cooper và Schindler (1998), lý do quan trọng khiến người ta sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất là tính tiết kiệm về chi phí và thời gian Về mặt này thì phương pháp chọn mẫu phi xác suất vượt trội so với chọn mẫu xác suất Ngoài ra, hai tác giả cũng nhắc nhở rằng chọn mẫu xác suất không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trường hợp chọn mẫu xác suất là không thể thực hiện được Tuy nhiên hai tác giả này cũng khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xác suất là sự chủ quan thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biến dạng kết quả nghiên cứu

Nguyễn Thị Cành (2007) cho rằng chọn mẫu phi xác suất là dễ phác thảo và thực hiện nhưng nó có thể cho kết quả sai lệch bất chấp sự phán đoán của chúng ta, do ngẫu nhiên nên có thể chúng không đại diện cho tổng thể Vì đây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích như trên, phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất Các