Nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên trong công ty TNHH MTV cà phê việt đức tại đắk lắk

Vì vậy nghiên cứu này sẽ là nghiên cứu khám phá bước đầu để đánh giá đúng thực trạng nhân viên họ đánh giá như thế nào về công việc,những điều gì ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ về công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Lê na Niê

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa nghiên cứu 3

6 Kết cấu của luận văn: 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 5

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 5

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc 5

1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng công việc 6

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trước đây 16

1.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu 18

1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng 21

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 22

2.1.1 Giới thiệu chung 22

2.1.2 Chức năng, ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 23

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức 24

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 27

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu 28

2.2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 34

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 38

3.2 Kiểm định và đánh giá thang đo bằng hệ số Cronbach‟s Alpha 40

3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 43

3.3.1 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập 44

3.3.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc 48

3.4 Kiểm định hệ số tương quan Pearson‟s 49

3.5 Phân tích hồi quy 50

3.6 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 52

3.6.1 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 52

3.6.2 Kiểm tra hiện tượng tự tương quan 54

3.6.3 Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến 55

3.7 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy 56

3.8 Kiểm định sự khác biệt 58

3.8.1 Kiểm định sự khác biệt theo Giới tính 58

3.8.2 Kiểm định sự khác biệt theo Độ tuổi 59

3.8.3 Kiểm định sự khác biệt theo Trình độ 60

3.8.4 Kiểm định sự khác biệt theo Thâm niên công tác 60

3.8.5 Kiểm định sự khác biệt theo Thu nhập 61

3.8.6 Kiểm định sự khác biệt theo Phòng ban 62

CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 64

4.1 Kết luận 64

4.2 Một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu 64

4.3 Đóng góp và ý nghĩa của nghiên cứu 66

4.3.1 Đóng góp 66

4.3.2 Ý nghĩa của nghiên cứu 67

4.4 Hạn chế của nghiên cứu 67

4.5 Hướng nghiên cứu trong tương lai 67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2017 23

Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 - 2017 24

Bảng 2.3 Số lượng và tốc độ tăng nguồn lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức 24

Bảng 2.4 Nguồn lao động phân bố theo khu vực làm việc Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 – 2017 25

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức năm 2017 25

Bảng 2.7 Trình độ học vấn của người lao động Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức năm 2017 26

Bảng 2.8 Phân tích nhân tố 30

Bảng 3.1 : Thông tin chung về mẫu khảo sát 38

Bảng 3.2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach‟s Alpha 41

Bảng 3.3: Phân tích nhân tố với các biến độc lập lần 1 44

Bảng 3.4: Phân tích nhân tố với các biến độc lập lần 2 45

Bảng 3.5: Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc 48

Bảng 3.6 Kết quả kiểm định Pearson‟s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 49

Bảng 3.7 Bảng đánh giá độ phù hợp của mô hình theo R2 hiệu chỉnh 51

Bảng 3.8 Kết quả kiểm định ANOVA 51

Bảng 3.9: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 52

Bảng 3.10: Kiểm tra hiện tượng tự tương quan với hệ số Durbin – Watson 55

Bảng 3.11: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 55

Bảng 3.12: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 56

Bảng 3.13: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo các nhóm giới tính 58Bảng 3.14: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Độ tuổi 59Bảng 3.15: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo Trình độ 60Bảng 3.16: Sự khác biệt về về Sự hài lòng chung với công việc theo Thâmniên công tác 61Bảng 3.17: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo thu nhập 62Bảng 3.18: Sự khác biệt về Sự hài lòng chung với công việc theo phòng ban 63

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7

Hình 1.2: Mô hình Maslow 8

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer 10

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 11

Hình 1.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler 13

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 14

Hình 1.1: Mô hình đề xuất sử dụng 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức 23

Hình 3.1: Biểu đồ P – P plot của hồi quy phần dư chuẩn hóa 53

Hình 3.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn 54

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu 28

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gầnđây, nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng Doanh nghiệp ngàycàng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúngngười cho công ty mình Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình cần làchưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình nhất lànhững nhân viên nòng cốt giữ vai trò chủ chốt trong công ty Với sự thiếu hụtnguồn lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên giỏi trở thànhvấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm Sự ổn định trong độingũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyểndụng, đào tạo, ), giảm các sai sót (do nhân viên mới gây ra khi chưa quenvới công việc mới), tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanhnghiệp Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huynăng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Cuối cùng quantrọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn,tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ củadoanh nghiệp Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn địnhcho công ty mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra

sự hài lòng công việc cho nhân viên Khi đã có được sự hài lòng công việc,nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất vàhiệu quả công việc cao hơn Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mongmuốn đạt được từ nhân viên của mình Theo Luddy (2005), nhân viên không

có sự hài lòng sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sứckhỏe cả về thể chất lẫn tinh thần Nhân viên có sự hài lòng trong công việc sẽ

ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn Năng suất lao động luôn là một vấn đề củamọi công ty, năng suất lao động của người công nhân quyết định rất nhiều

đến lợi thế cạnh tranh của công ty Năng suất lao động lại phụ thuộc vào việchài lòng của nhân viên, nhân viên được hài lòng thì thường tăng năng suất laođộng

Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, đánh giá sự hài lòng công việccủa một nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với doanh nghiệp để pháttriển nguồn nhân lực bền vững Sau nhiều năm làm việc, các nhà quản lý cũngnhư các nhân viên đã cố gắng hoạt động và phát triển Công ty Cà phê ViệtĐức Tuy nhiên gần đây trong khi các nhà quản lý đã cố gắng để thúc đẩykinh doanh, họ phải đối mặt với vấn đề nguồn nhân lực, cụ thể: có nhiều nhânviên ngày càng không hài lòng với công việc nên ảnh hưởng đến hiệu quảkinh doanh và hình ảnh của Công ty Việc nghiên cứu về sự hài lòng côngviệc của nhân viên trong công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tại Đắk Lắktrong giai đoạn này là rất quan trọng vì những lý do sau:

- Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức đang phải đối mặt với nhữngthách thức và khó khăn, nhất là vấn đề quản lý nguồn nhân lực

- Công ty đang thiếu nhân viên có trình độ và tay nghề cao, điều kiệnlàm việc có tính rủi ro cao và hệ thống đánh giá nhân viên chưa chặt chẽ,chưa tạo động lực cho nhân viên

- Có nhiều nhân viên chưa thoải mái khi phải đi xa để làm việc

Mặt khác tính đến thời điểm hiện tại chưa có cuộc điều tra, nghiên cứunào về vấn đề “sự hài lòng công việc của nhân viên” tại Công ty TNHH MTV

Cà phê Việt Đức Vì vậy nghiên cứu này sẽ là nghiên cứu khám phá bước đầu

để đánh giá đúng thực trạng nhân viên họ đánh giá như thế nào về công việc,những điều gì ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ về công việc

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhânviên Công ty

- Đề xuất giải pháp và chính sách phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòngcông việc của nhân viên tại Công ty.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức

Đối tượng nghiên cứu: các nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty giai đoạn 2016 – 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương phápnghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

5 Ý nghĩa nghiên cứu

- Đo lường mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên

- Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho ban lãnh đạo đánh giá được mức độhài

lòng của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

- Sự khác biệt về mức độ hài lòng theo đặc điểm cá nhân

6 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan lý thuyết Chương

2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3:

Phân tích kết quả nghiên cứu Chương 4:

Hàm ý chính sách

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu của Spector (JSS – Job Satisfaction Survey) (1985):

Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnhvực dịch vụ gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ như: (1)Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5)Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thưởng bất ngờ,(9) Phúc lợi Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự củacác tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận

Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969): về xây dựng các chỉ

số mô tả công việc (JDI) gồm có 5 yếu tố: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hộiđào tạo và thăng tiến, (3) Thu nhập, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp và 72thang đo để đánh giá mức độ hài lòng công việc

Nghiên cứu của Mosammod Mahamuda Parvin (2011): đánh giá sự

hài lòng công việc của nhân viên trong các công ty dược phẩm khác nhau.Đồng thời nghiên cứu cũng điều tra tác động của các yếu tố cá nhân đến với

sự hài lòng công việc Tác giả đã chứng minh rằng điều kiện làm việc, công bằng, tiền lương và thăng tiến là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự

hài lòng công việc

Nghiên cứu của TS Trần Kim Dung (2005): thực hiện nghiên cứu đo

lường mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sửdụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith Kim Dung đã đưa thêm hai yếu

tố nữa là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ

thể của Việt Nam

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng công việc

Có rất nhiều các định nghĩa về sự hài lòng công việc Một trong nhữngđịnh nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất cóthể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott vàđồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng công việc bằnghai cách: (1) đo lường sự hài lòng công việc nói chung và (2) đo lường sự hàilòng công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũngcho rằng sự hài lòng công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổngcộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng công việc nóichung có thể được xem như một biến riêng

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc đơn giản là việc người tacảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thếnào Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ

Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việcđược định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêucực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môitrường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngườilao động thì độ hài lòng công việc càng cao

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hàilòng công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với cáckhía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh cácnguyên nhân của sự hài lòng công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sátcủa cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và

các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việccũng như cơ cấu của tổ chức.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng công việc chủ yếu phảnánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảmhay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng côngviệc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có hàilòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoải mái, dễ chịu đối với côngviệc của mình Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự hài lòng công việcthì mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trìnhnghiên cứu của họ

1.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng công việc

Hài lòng công việc bắt nguồn từ tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên.Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về hài lòng công việc có thể phântheo ba nhóm chính:

Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của

A.Maslow (1954) và lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1966), chỉ ra rằngviệc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sẽ tạo ra sự hài lòng công việc

Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng

đối với công việc là sự tác động của ba mối quan hệ: (1) kỳ vọng, (2) giá trị

và (3) mong muốn

Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là tác động

qua lại của ba biến: (1) cá nhân, (2) công việc (job) và (3) tổ chức

Nghiên cứu sự hài lòng công việc thường được các nhà nghiên cứu gắnliền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tómtắt một số lý thuyết đáng lưu ý

a Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và cácnhân tố duy trì.

Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác,

bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ và triểnvọng của sự phát triển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự hài lòngtrong công việc cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự hài lòng

Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên,

lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đờisống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc Nếu được đáp ứng sẽkhông có sự bất mãn nào trong công việc, người lại sẽ dẫn đến sự bất mãn(Efere, 2005)

Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và chorằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng chonhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn củanhân viên Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hainhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân

tố duy trì không mang lại sự hài lòng trong công việc (Kreitner & Kinicki,2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnhhưởng ít nhiều đến sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, thông qua lýthuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tốđộng viên trong việc mang lại sự hài lòng trong công việc cũng như tác độngcủa các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

có động lực

Nhân tố động viên

Nhân viênkhông cònbất mãn và

có độnglực

Hình 1.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

b Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943).

Nói đến sự hài lòng nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhucầu cấp bậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chialàm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn

kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biếtđược nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhânviên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ TheoMaslow, cá nhân sẵn sàng hành động theo cấp bậc nhu cầu tăng dần

Trong đó:

Hình 1.2: Mô hình Maslow

Cấp độ 1: Nhu cầu cơ bản/sinh lý bao gồm các nhu cầu về ăn, uống,

nhà ở thỏa mãn sinh lý các nhu cầu vật chất khác

Cấp độ 2: Nhu cầu an toàn là nhu cầu về an ninh và được bảo vệ khỏi

những tổn hại vật chất và tinh thần cũng như đảm bảo các nhu cầu vật chấttiếp tục được thỏa mãn

Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình cảm, sự chấp nhận và

tính bằng hữu

Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng là các yếu tố được tôn trọng từ bên

trong như tự trọng, quyền tự chủ, những thành tựu và các yếu tố tôn trọng từbên ngoài như địa vị, sự công nhận

Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định là việc phát huy, đạt được những cái

mình có thể và sự thỏa mãn về bản thân

Năm cấp độ nhu cầu của con người này được miêu tả thành hai nhóm lànhu cầu cấp thấp (cấp độ 1 và 2) và nhu cầu cấp cao (cấp 3, 4 và 5) Sự khácnhau giữa hai nhóm này là dựa trên giả thuyết cho rằng nhu cầu cấp caothường được thỏa mãn từ bên trong, trong khi các nhu cầu cấp thấp phần lớnđược thỏa mãn từ bên ngoài Thuyết nhu cầu của Maslow được công nhậnrộng rãi và được áp dụng trong thực tế suốt các thập niên 1960 đến 1970(Robins et al, 2002) Điểm yếu của lý thuyết Maslow là không đưa ra đượccác bằng chứng thực nghiệm cho lý thuyết và một số nghiên cứu để xác nhậngiá trị của nó cũng không thành công (Robins et al, 2002)

c Thuyết ERG của Alderfer (1969).

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cầu cấp bậc củaMaslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

- Số lượng nhu cầu được rút gọn còn 3 thay vì 5 nhu cầu đó là: nhu cầutồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu pháttriển (growth need)

- Khác với Maslow, Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiệntrong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ởmột thời điểm nhất định)

- Yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu: một nhu cầu không được đáp ứng cóthể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: một

nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăngtiến, …) trong khi Maslow không thừa nhận điều đó.

Nhu cầu liênđới

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát

triểnHài lòng/tiến triển

Thất vọng/quay ngượcHài lòng/tăng cường

Hình 1.3 Thuyết ERG của Alderfer

d Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự côngbằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận đượccũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trongcông ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằngthì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù laonhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sứccủa họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so vớiđóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải phápkhác

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận vănnày Một nhân viên không thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhận ra rằng mình

bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tào thăng tiến và

sự hỗ trợ từ cấp trên

e Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởihiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳvọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom khôngtập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết nàyxoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan

hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) vàkết quả (performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫnđến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệgiữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với ngườithực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữaphần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác làkhi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mụctiêu cá nhân của họ

Hình 1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có

thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhaunhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thứccủa họ về các khái niệm trên là khác nhau Ứng dụng lý thuyết này vào đề tàinghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng muốn người lao động có động lựchướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu của tổchức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽmang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn có được nhận thức

đó trước hết ta phải tạo được sự hài lòng trong công việc hiện tại của họ,khiến họ hài lòng với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, hài lòng với sự

hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lựccủa họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự hài lòng vềthưởng phạt công minh sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắcchắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự khen thưởng của công ty

f Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W Porter và E.F Lawler (1974 dẫn theo Robbins et al 2002) đã đitới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựngtrên lý thuyết về niềm hy vọng Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắnghay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng vàxác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó Tiếp đó, kết quả thực hiệnnhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của conngười (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết Sự thựchiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật)

và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị) Những phần thưởngnày cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhậnthức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn đến sựhài lòng Như vậy sự hài lòng là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng

Giá trị các phần

thưởng

Khả năng thực hiện nhiệm vụ

Nhận thức về

ngoài Khả năng được

nhận thưởng

Hình 1.5 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

f Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman & Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác địnhcách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việcngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự hài lòng công việc nói chung vàtạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việcnhư vậy, theo hai nhà nghiên cứu này công việc trước hết phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối vàcông việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩatrong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kếđến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất địnhnhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc củamình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghinhận thành thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằmgiúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết

quả thực sự của công việc mình làm.

Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, cácbiến đặc điểm công việc sẽ được đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnhhưởng đến sự hài lòng công việc nói chung của nhân viên như thế nào

Khía cạnh

công việc

cốt lõi

Trạng tháitâm lý cầnthiết

Kết quảmang lại cho

cá nhân vàcông việc-Kỹ năng khác nhau

-Hiểu công việc

sự của công việcNhu cầu phát triển của nhân viên

Hình 1.6 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

g Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong công việc

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 05nguyên nhân dẫn đến hài lòng công việc như sau:

Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu: Các nhu cầu này không chỉdừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả cácnhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Nhân tố thứ hai dẫn đến sự hài lòng công việc đó là mức độ giữa nhữngmong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợivượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếunhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự hàilòng rất cao.

Nguyên nhân thứ ba của sự hài lòng trong công việc đến từ việc nhậnthức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ hài lòng khicông việc mang lại cho họ một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó

Để tăng cường sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môitrường làm việc tốt hơn với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp củanhân viên

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự hài lòng: nhân viên sẽ sosánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựucủa người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ cóđược sự hài lòng

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sự hàilòng Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động ítnhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được

Do đặc điểm di truyền hay do cá tính mỗi người khác nhau mà cùng một nănglực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức

độ hài lòng khác nhau

Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau cócái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự hài lòng công việc Tuy nhiên,qua các học thuyết trên ta thấy được điểm chung của các tác giả từ các học

thuyết này Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lòng công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên.

1.1.3 Tổng quan các nghiên cứu đã thực hiện trước đây

a Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trongcông việc ở 5 khía cạnh: (1) Tính chất công việc; (2) Thanh toán tiền lương,(3) Thăng tiến, (4) Giám sát, (5) Đồng nghiệp Price (1997) cho rằng JDI làcông cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng (thỏamãn) của nhân viên trong công việc Nhược điểm của JDI là không có thang

đo tổng thể về sự hài lòng (Spector, 1997)

b Mô hình đặc tính công việc (JDS) của Hackman và Oldham (1974)

Hackman và Oldham cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến

sự hài lòng của nhân viên Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, haitác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi” để đánh giá trực tiếp công việc, đó là:

Kỹ năng đa dạng, Công việc đồng nhất, Công việc ý nghĩa, Quyền tự chủ, Phản hồi thông tin.

c Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss (1967)

MSQ là một công cụ đo lường cũng khá phổ biến thường sử dụng 1trong 2 form Trong bảng dài 100 mục ứng với mỗi khía cạnh sẽ được đolường bởi 5 biến, còn trong bảng ngắn thì MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánhgiá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh

d Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)

Trong mô hình nghiên cứu xây dựng của mình, Spector (1997) đưa ra 9yếu tố được thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và thái độ của

họ về một số khía cạnh như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiệnlàm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giaotiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi

e Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG) của Spector (1997)

Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung của

người lao động về công việc của mình Cấu trúc và cách cho điểm mỗi mụccũng giống như JDI JIG được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giámức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector, 1997)

f Mô hình AJDI của TS Trần Kim Dung (2005)

TS Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏamãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tảcông việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp Tuy nhiên, TS Trần Kim Dung bổsung thêm 2 thành phần là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thànhthang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết Đề tài nghiên cứu của TS.Trần Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đoJDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo này đã giúp ích cho các tổ chứctrong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn (hài lòng) của nhân viên đốivới công việc tại Việt Nam

g Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn (2008)

Nghiên cứu của Nguyễn Liên Sơn tại Long An cho thấy có 06 yếu tốảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động là: (1) bảnchất công việc, (2) tiền lương, (3) đồng nghiệp, (4) lãnh đạo, (5) cơ hội đàotạo và thăng tiến, (6) môi trường làm việc

h Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011)

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Thủy về khảo sát sự hài lòng củagiảng viên đại học tại TP Hồ Chí Minh cho thấy có 04 yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của giảng viên giảng dạy tại các trường đại học là: (1) đồngnghiệp, (2) thu nhập, (3) đặc điểm công việc và (4) lãnh đạo

i Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh (2012)

Nghiên cứu của Phạm Văn Mạnh trong lĩnh vực viễn thông cho thấy có

04 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là: (1) đồng nghiệp vàphúc lợi, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) tính chủ động, (4) môi trường làm việc

Trong đó yếu tố môi trường làm việc bị đánh giá tiêu cực.

1.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu

Công việc (bản chất công việc): những nội dung của công việc phù hợp

với năng lực của người lao động, tạo cảm hứng cho người lao động phát huyđược khả năng của mình Bố trí công việc phù hợp sẽ khai thác được tiềmnăng người lao động, tăng năng suất lao động và làm cho người lao động cảmthấy thoải mái trong công việc họ thực hiện Nói cách khác người lao động sẽcảm thấy hài lòng với công việc được giao nếu công việc đó là phù hợp vớikhả năng của họ Điều này được kiểm chứng qua các nghiên cứu của Jonh.DPettit và cộng sự (1997), nghiên cứu của T.Ramayah và cộng sự (2001) tạiMalaysia, nghiên cứu của Kinicki và cộng sự (2002), nghiên cứu của Luddy(2005), nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), của Nguyễn Liên Sơn (2008),của Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), đều cho thấy người lao động hài lòngvới bản chất công việc được giao có ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ vềcông việc Vì vậy trong nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu

H1: Yếu tố công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với công việc.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: thể hiện việc người lao động được trao cơ

hội đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ công việc và khả năng họ được đề bạtlên những vị trí cao hơn Người lao động sẽ cảm thấy được hài lòng vớinhững công việc cho họ cơ hội đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp

Vì vậy, việc tạo các cơ hội đào tạo và đề bạt thăng tiến sẽ làm cho người laođộng cảm thấy hài lòng đối với công việc Điều này đã được kiểm chứng quacác nghiên cứu Spector (1985), J.H Ironson và cộng sự (1989), Jonh.D Pettit

và cộng sự (1997), T.Ramayah và cộng sự (2001), Stanton và cộng sự (2001),Kinicki và cộng sự (2002), Luddy (2005), Trần Kim Dung (2005), NguyễnLiên Sơn (2008), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt

ra giả thuyết:

H2: Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến

sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc.

Thu nhập: khoản thù lao người lao động thu được từ công việc của

mình ở công ty Theo lý thuyết nhu cầu của Maslow thì nhu cầu về thu nhậptương đương với các nhu cầu cơ bản, nhu cầu sinh lý Nhìn chung thì cùngmột mức độ công việc người lao động sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi thu nhậpcủa họ cao hơn, ngoài ra các yếu tố về công bằng trong thu nhập cũng đượcngười lao động đánh giá cao (thu nhập so sánh) Điều này đã được kiểmchứng qua các nghiên cứu của Arthur G Bedeian và cộng sự (1992), Jonh.DPettit và cộng sự (1997), T.Ramayah và cộng sự (2001), Stanton và cộng sự(2001), Kinicki và cộng sự (2002), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn(2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậytrong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết nghiên cứu:

H3: Yếu tố thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc.

Lãnh đạo: cấp trên, là người quản lý của nhân viên, lãnh đạo đem đến

cho nhân viên sự thỏa mãn thông qua việc giao tiếp, thể hiến sự quan tâm, đối

xứ công bằng và ghi nhận các đóng góp của nhân viên Nói cách khác nhân tốlãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên trong côngviệc Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu Spector (1985),Jonh.D Pettit và cộng sự (1997), T.Ramayah và cộng sự (2001), Trần KimDung (2005), Nguyễn Liên Sơn (2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Luddy(2005), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết:

H4: Yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc.

Đồng nghiệp: những người làm cùng một vị trí với nhau, có nội dung

công việc thực hiện tương tự nhau Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và mốiquan hệ cạnh tranh và hỗ trợ Người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn với côngviệc nếu công việc của họ được hỗ trợ tốt từ đồng nghiệp, đồng nghiệp thânthiện và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như có sự cạnh tranh công bằng

về các phần thưởng và đề bạt trong tổ chức Hay nói cách khác người laođộng sẽ cảm thấy hài lòng với công việc hơn khi họ có mối quan hệ tốt vớiđồng nghiệp Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu củaT.Ramayah và cộng sự (2001), Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Liên Sơn(2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Phạm Văn Mạnh (2012), Vì vậytrong nghiên cứu này đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H5: Yếu tố đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc.

Điều kiện làm việc: tình trạng nơi làm việc của người lao động, nó bao

gồm những yếu tố như: sự an toàn của nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ chocông việc của người lao động, Người lao động được cung cấp một điềukiện làm việc tốt sẽ đánh giá tốt về công việc của mình, ngược lại họ sẽ cảmthấy bất mãn với điều kiện làm việc mà họ phải chấp nhận Điều này đã đượckiểm chứng trong các nghiên cứu của Spector (1985), Trần Kim Dung (2005),Nguyễn Liên Sơn (2008), Nguyễn Thị Thu Thủy (2011), Phạm Văn Mạnh(2012), Vì vậy trong nghiên cứu này đặt ra giả thuyết:

H6: Yếu tố điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động đối với công việc.

Trong nghiên cứu này với đặc thù của ngành sản xuất cà phê làm việctrong môi trường lao động nặng nhọc, qua tiến hành nghiên cứu định tính chothấy yếu tố “Điều kiện làm việc” là một yếu tố được người lao động đánh giá

có ý nghĩa Vì vậy trong nghiên cứu này, tác giả bổ sung thêm nhân tố “Điềukiện làm việc” để đưa ra 6 giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất sử dụng

Qua các công trình nghiên cứu về sự hài lòng công việc của người laođộng ở các lĩnh vực khác nhau được thực hiện trên thế giới cũng như ở ViệtNam, hầu hết các tác giả đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith

và cộng sự (1969) Kết quả JDI đã phản ánh được sự hài lòng (thỏa mãn)công việc của người lao động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, điều này cũngcho thấy sự hài lòng công việc của người lao động có liên quan đến các yếu tốnhư thu nhập, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cấp trên, mối quan hệ đồng nghiệp

và đặc điểm công việc Do đó tác giả sẽ sử dụng mô hình Chỉ số mô tả côngviệc (JDI) của Smith (1969) làm cấu trúc lõi của mô hình nghiên cứu sự hàilòng công việc của nhân viên Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức Môhình nghiên cứu đề xuất như sau:

Bản chất công việc

Đào tạo và thăng tiến

Đặc điểm cá nhân:

Giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, tình trạng học vấn, thời gian làm việc, vị trí công tác, mức lương hiện tại

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

2.1.1 Giới thiệu chung

- Tên công ty viết bằng Tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn mộtthành viên Cà phê Việt Đức

- Tên công ty viết bằng tiếng Anh: VINACAFE VIETĐUC

- Mã số doanh nghiệp: 6000 180 635

- Địa chỉ trụ sở chính: Km2, quốc lộ 27, huyện Cư Kuin, Tỉnh Đắk LắkCông ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức tiền thân là Xí nghiệp Liên hiệp(XNLH) cà phê Việt Đức thành lập năm 1981 Ngày 07/5/1993 Bộ Nôngnghiệp và Công nghiệp thực phẩm (nay là Bộ Nông nghiệp & Phát triển nôngthôn) ra Quyết định số: 317 NN - TCCB/QĐ thành lập Xí nghiệp mang tên và

kế thừa XNLH cà phê Việt Đức cũ Trong quá trình hoạt động Hội đồng quảntrị Tổng công ty cà phê Việt Nam ra Quyết định số: 132/TCT/QĐ ngày29/4/1997 đổi tên XNLH cà phê Việt Đức thành Công ty cà phê Việt Đức.Ngày 19 tháng 4 năm 2010, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn cóQuyết định số 1004/QĐ-BNN-ĐMDN chuyển Công ty cà phê Việt Đức thànhCông ty TNHH một thành viên cà phê Việt Đức do Nhà nước nắm chủ sở hữunguồn vốn, là thành viên của Tổng công ty cà phê Việt Nam và chính thức đivào hoạt động từ 01/7/2010

2.1.2 Chức năng, ngành nghề kinh doanh

Ngành, nghề kinh doanh của Công ty: Công ty có chức năng trồng, chếbiến cà phê, cao su; Thu mua, chế biến và xuất khẩu trực tiếp cà phê, nôngsản các loại Kinh doanh xuất khẩu cà phê và nông sản khác; nhập khẩu vật

tư, phân bón và thiết bị phục vụ cho sản xuất nông nghiệp

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Các đội sản xuất

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016-2017

Bảng 2.2 Số lượng lao động tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức giai

đoạn 2016 - 2017.

(Nguồn: Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức, Báo cáo tình hình nhân sự)

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức

* Quy mô nguồn nhân lực của công ty

Quy mô hoạt động của công ty qua các năm được duy trì tương đối ổn định qua những năm từ 2013 đến 2017 Tốc độ tăng trưởng lao động không có

sự thay đổi lớn, ngoại trừ năm 2014 và năm 2015 có sự sụt giảm nhẹ số lượnglao động so với năm 2013 Nguyên nhân là do tại thời điểm niên vụ cà phênăm 2014 – 2015, giá cà phê hạ, thị trường cạnh tranh lớn, thu nhập không ổn định nên một số lượng lao động, chủ yếu là lao động phổ thông đã nghỉ việc

Bảng 2.3 Số lượng và tốc độ tăng nguồn lao động tại Công ty TNHH MTV

Cà phê Việt Đức.

2013

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Năm 2017

(Nguồn: Công ty TNHH MTV Cà phê Việt Đức, Báo cáo tình hình nhân sự)

* Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty

* Cơ cấu theo khu vực làm việc

Bảng 2.4 Nguồn lao động phân bố theo khu vực làm việc Công ty TNHH

MTV Cà phê Việt Đức giai đoạn 2016 – 2017

* Cơ cấu theo giới tính

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV Cà phê

Bảng 2.7 Trình độ học vấn của người lao động Công ty TNHH MTV Cà

phê Việt Đức năm 2017.

Trình độ

Số lượng (người)

Cơ cấu so với tổng số lượng lao động (%)

Cơ cấu so với khu vực (%)

(Nguồn: Xử lý số liệu từ Báo cáo tình hình nhân sự, Công ty TNHH MTV

Cà phê Việt Đức)

Cơ cấu lao động: Nhìn vào bảng số liệu cho thấy nhân sự ở Công ty có

sự gia tăng từ năm 2016 đến năm 2017, tăng chủ yếu ở khu vực trồng trọt và

công nhân ở xưởng sản xuất do nhiều nguyên nhân như: công nhân về hưuhoặc nghỉ việc, khối lượng công việc gia tăng nên Công ty tuyển dụng thêmnhân sự mới Tính đến tháng 12/2017, tổng số lao động tại Công ty là 677người, trong đó lao động nam là 407 người chiếm 60%, lao động nữ là 270người chiếm 40% Tỷ lệ lao động nam và nữ như vậy là hợp lí cho một môitrường lao động nặng nhọc.

Cơ cấu lao động theo trình độ: Hầu hết người lao động ở Công ty đạt

trình độ phổ thông, khu vực văn phòng và khu vực sản xuất đạt trình độ đạihọc, cao đẳng và trung cấp Nhân sự của Công ty đa số tập trung ở khu vựctrồng trọt

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Quy trình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên Công ty TNHHMTV Cà phê Việt Đức được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu khámphá và nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu khám phá: dùng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuậtphỏng vấn chuyên gia, thảo luận nhóm 5 nhân viên ở Công ty nhằm khám pháthêm các yếu tố và hiệu chỉnh thang đo

- Nghiên cứu chính thức: dùng phương pháp định lượng, thông qua kỹthuật khảo sát bằng câu hỏi đã được điều chỉnh và bổ sung từ kết quả nghiêncứu khám phá

Mục đích nghiên cứu là đánh giá thang đo các khái niệm bằng hệ số tincậy Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định môhình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy tuyến tính bội Dữ liệu thu thập được

xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 Quy trình nghiên cứu được mô tả như sau:

Mục tiêu nghiên cứu

- Hiệu chỉnh thang đo

Kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha

- Đánh giá độ tin cậy thang đo

Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Đánh giá giá trị thang đo

Phân tích hồi quy

- Xác định mức độ ảnh hưởngcủa các nhân tố

- Kiểm định sự phù hợp củathang đo

- Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ban đầu

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.2.2 Thiết kế nghiên cứu

Trong phần thiết kế nghiên cứu này ta sẽ đề cập đến thang đo được sửdụng, độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo, cách thức chọn mẫu, công cụdùng để thu thập thông tin, quy trình thu thập và xử lý thông tin Sau khi đãxác định được mô hình nghiên cứu cũng như các biến quan sát của các nhân

tố, bước tiếp theo là lựa chọn thang đo cho các biến Thang đo được sử dụngtrong nghiên cứu này là thang đo Likert 5 mức độ cho tất cả các biến quan sát,biến độc lập lẫn biến phụ thuộc Công việc tiếp theo là xác định mẫu chonghiên cứu này Phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện đã được sử

dụng với quy mô mẫu là khoảng 200 như được trình bày ở phần Chọn mẫucủa chương này.

Bước tiếp theo là lựa chọn công cụ để thu thập thông tin cần nghiêncứu Bảng câu hỏi tự trả lời được sử dụng để thu thập thông tin Nội dung cáccâu hỏi trong bảng câu hỏi được trình bày ở phần Công cụ thu thập thông tin– Bảng câu hỏi của chương này Sau khi đã xây dựng được bảng câu hỏi, xácđịnh được số lượng mẫu cần thu thập, bảng câu hỏi đã được gửi đi để thu thậpthông tin Thông tin thu thập được sẽ xử lý cho ra kết quả dưới dạng các sốliệu thống kê Thống kê suy diễn sẽ được sử dụng để thể hiện kết quả nghiêncứu Sau đây, chúng ta sẽ xem xét chi tiết cách lựa chọn thang đo, chọn mẫu,chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý sốliệu

a Thang đo

Đề tài này nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên, đây làmột dạng nghiên cứu thái độ của con người về một khía cạnh nào đó trongcuộc sống Để xem xét đánh giá được thái độ của người trả lời, trong trườnghợp này là sự hài lòng công việc thì người nghiên cứu có thể lựa chọn haidạng câu hỏi trong bảng câu hỏi của mình

Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi mở: nghĩa là người trả lời có thể tùytheo ý kiến của mình mà trả lời về cảm nhận của họ về sự hài lòng công việccủa họ

Dạng câu hỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng: nghĩa là người thiết kế bảngcâu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời với các tuyên bố về thái độ củangười trả lời như hoàn toàn đồng ý, đồng ý, bình thường, không đồng ý, hoàntoàn không đồng ý

Xây dựng thang đo cho nghiên cứu là một công việc cần thiết của mọinghiên cứu, việc lựa chọn thang đo phù hợp sẽ giúp nhà nghiên cứu dễ dàng

trong việc phân tích nghiên cứu và khám phá các vấn đề nghiên cứu Trongnghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm.

Bảng 2.8 Phân tích nhân tố

Thông tin về sự hài lòng từng thành phần công việc

Đánh giá chi tiết về

Các tiêu chí đánh giá về cơ hội đàotạo thăng tiến

Các tiêu chí đánh giá về thu nhậpCác tiêu chí đánh giá về lãnh đạoCác tiêu chí đánh giá về đồngnghiệp

Các tiêu chí về điều kiện làm việc

Thông tin về sự hài lòng chung về công việc

Vui mừng khi chọn được công ty đểlàm việc

Xem nơi làm việc như ngôi nhà thứ2

Thông tin cá nhân

Thông tin phân loại

b Chọn mẫu

 Tổng thể

Do hạn chế về thời gian cũng như kinh phí cho nghiên cứu nên trongnghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên thuận lợi Bảngcâu hỏi sẽ được phát đến tất cả các phân xưởng của công ty cho đến khi thu

đủ số mẫu trả lời cần thiết thì dừng lại

Phương pháp chọn mẫu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở phần mở đầu của đềtài, thiết kế chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên thuậnlợi đã được sử dụng và được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tàinày Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếpcận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thờigian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu

Theo Cooper và Schindler (1998), lý do quan trọng khiến người ta sửdụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất là tính tiết kiệm về chi phí và thờigian Về mặt này thì phương pháp chọn mẫu phi xác suất vượt trội so vớichọn mẫu xác suất Ngoài ra, hai tác giả cũng nhắc nhở rằng chọn mẫu xácsuất không phải lúc nào cũng đảm bảo tính chính xác và trong một số trườnghợp chọn mẫu xác suất là không thể thực hiện được Tuy nhiên hai tác giả nàycũng khẳng định nhược điểm lớn nhất của phương pháp chọn mẫu phi xácsuất là sự chủ quan thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biếndạng kết quả nghiên cứu

Nguyễn Thị Cành (2007) cho rằng chọn mẫu phi xác suất là dễ phácthảo và thực hiện nhưng nó có thể cho kết quả sai lệch bất chấp sự phán đoáncủa chúng ta, do ngẫu nhiên nên có thể chúng không đại diện cho tổng thể Vìđây là nghiên cứu khám phá cùng với phân tích như trên, phương pháp chọnmẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện là phù hợp nhất Các