ôn thi quản trị 2018 hệ vừa làm vừa học

CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH: BƯỚC (Thi) 1/ Nhận dạng yêu cầu việc định Nhận dạng vấn đề hay hội bước q trình định đòi hỏi theo dõi phân tích cẩn thận mơi trường bên bên vấn đề để xứng đáng nhà quản trị cấp cao lưu ý Nhận dạng yêu cầu việc định khó khăn đòi hỏi nhà quản trị phải hợp liên kết mẩu tin quan trọng từ nguồn Theo cách khác 2/ chuẩn đoán phân tích ngun nhân Chuẩn đốn bước trình định sử dụng để tìm yếu tố xem nguyên nhân cốt lõi gây vấn đề Các nhà quản trị nên thực hàng loạt câu hỏi để xác định rõ nguyên nhân gây vấn đề Các câu hỏi thường có dạng sau: * Tình trạng cân ảnh hưởng đến * Chúng xảy nào? * Chúng xảy đâu? * Chúng xảy nào? * Chúng xảy người nào? * Mức độ khẩn cấp vấn đề gì? * Điều làm cho kiện liên kết lại với nhau? * Những kết đến từ hành động? 3/ Phát triển phương án Hình thành giải pháp khả thi thay cho nhằm đáp ứng nhu cầu tình loại trừ nguyên nhân gây vấn đề Các phương án định xem công cụ để giảm thiểu khác biệt kết hành mong đợi 4/ Chọn phương án mong đợi Một phương án khả thi phát triển, số chúng chọn để thực hiện, nhà quản trị cố gắng chọn phương án hứa hẹn điều tốt Chọn số phương án lệ thuộc vào yếu tố thuộc phẩm chất cá nhân, sẵn lòng chấp nhận rủi ro không chắn nhà quản trị 5/ Thực phương án chọn Đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng lực quản trị, quản lý hành chính, thuyết phục để đảm bảo phương án chọn tiến hành Sự thành công phương án chọn lệ thuộc vào việc có triển khai thành cơng hay khơng Các kỹ truyền thông, động viên, lãnh đạo cần sử dụng để đảm bảo cho định thực 6/ Đánh giá thu thập thông tin phản hồi Người định thu thập thông tin phản ánh mức độ hoàn hảo việc triển khai định thông tin để đánh giá hiệu việc đạt mục tiêu đề Thông tin phản hồi quan trọng định quy trình liên tục Việc định khơng hồn thành nhà quản trị hay ban giám đốc “có” hay” khơng có” yêu cầu định Phản hồi thông tin phận hoạt động giám sát để đánh giá cần thiết định hay khơng QUẢN TRỊ TRONG THỜI KÌ BẤT ỔN 1/ Định nghĩa Quản trị: - Quản trị trình làm việc với người thông qua người đạt mục tiêu tổ chức môi trường biến động 2/ Các chức quản trị: chức Hoạch định: - Là làm kế hoạch( dự kiến làm cho tương lai), thiết lập mục tiêu, đưa cách thức đạt mục tiêu Tổ chức: - Là xếp nguồn nhân lực, phối hợp hoạt động cá nhân nhóm để thực kế hoạch Lãnh đạo: - Là chức liên quan tới việc gây ảnh hưởng truyền thơng cách có hiệu đến thành viên để họ thực cơng việc Kiểm sốt: - Là q trình giám sát hoạt động, so sánh kết với tiêu chuẩn điều chỉnh hoạt động cho kết đạt mong muốn 3/ Thực hoạt động tổ chức: - Tổ chức tập hợp người làm việc với nhàm đạt mục tiêu chung - Mục tiêu tổ chức kinh doanh cung cấp sản phẩm chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu khách hàng có trách nhiệm với xã hội - Dựa định nghĩa chung ta tổ chức, trách nhiệm nhà trị phối hợp nguồn lực theo cách có hiệu hiệu suất để hoàn thành mục tiêu tổ chức - Hiệu tổ chức thể mức độ đạt mục tiêu tuyên bố tổ chức hay mức độ thành công việc hồn thành mà tổ chức nỗ lực thực - Hiệu suất tổ chức thể mức độ nguồn lực sử dụng để đạt mục tiêu tổ chức Nó xác định dựa đo lường việc đo lường nguyên vật liệu, tiền bạc người cần sử dụng để tạo sản lượng đầu định 4/ Các kỹ quản trị: - Sự thành công người phụ thuộc vào hành động phát triển kỹ để đối phó với phức tạp tổ chức - Kỹ khả sử dụng hành vi, lực chuyển hóa kiến thức thành hành động nhằm đạt thành mong muốn Kỹ quản trị chia thành nhóm: - Kỹ nhận thức: thể khả hiểu biết để xem xét tổ chức góc nhìn tổng thể mối quan hệ phận cấu thành nên tổng thể Nó thể lực tư tầm chiến lược – có quan điểm tổng quát dài hạn – nhận dạng, đánh giá giải vấn đề phức tạp Kỹ nhận thức cần thiết cho quản trị, đặc biệt cho nhà quản trị cấp cao - Kỹ quan hệ người: thể khả nhà quản trị tiến hành công việc với thông qua người khác để thực công việc cách có hiệu với tư cách thành viên nhóm Kỹ quan hệ người quan trọng nhà quản trị cấp thấp - Kỹ chuyên môn: thể thông hiểu thành thạo việc thực công việc Kỹ chuyên môn bao gồm thông thạo phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm việc cần phải có thực chức cụ thể kỹ thuật, chế tạo hay tài Kỹ chuyên môn quan trọng cho nhà quản trị cấp thấp 5/ Phân loại nhà quản trị - Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc: bao gồm cấp Nhà quản trị cấp cao (cấp chiến lược) là: Các nhà quản trị đỉnh hệ thống cấp bậc chịu trách nhiệm hoạt động tồn tổ chức Các chức danh nhóm thường chủ tịch, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc cấp cao, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc,… Họ nhìn tương lai dài hạn Nhà quản trị cấp trung (cấp chiến thuật) là: Các nhà quản trị làm việc tầng nấc trung gian tổ chức chịu trách nhiệm cho hoạt động đơn vị kinh doanh phận chủ yếu Quản trị gia cấp trung thường quan tâm đến tương lai gần việc hoạch định dài hạn Thường có chức danh trưởng phòng, trưởng phận chức năng,… Theo xu hướng thời đại ngày tổ chức cải thiện cách cắt giảm cấp trung gian cấu tổ chức Tuy nhiên chí cấp quản lý trung gian dược giảm bớt, công việc nhà quản trị cấp trung tồn theo phương thức Quản trị gia cấp sở( cấp tác chiến) là: Các nhà trị chịu trách nhiệm trực tiếp hoạt động sản xuất hàng hóa dịch vụ, họ chịu trách nhiệm hoạt động đội nhân viên thừa hành không giữ chức vụ quản lý Các chức danh thường tổ trưởng, trưởng nhóm sản xuất,… Xét theo phương diện thời gian hoạt động quản trị họ cso tầm ngắn hạn thường nhấn mạnh vào việc thực mục tiêu hàng ngày - Phân loại nhà quản trị theo chiều ngang: Các nhà quản trị chức năng: Các nhà quản trị chịu trách nhiệm phận chuyên thực chức đơn lẻ phận chức bao gồm người có kỹ lĩnh vực đào tạo Các nhà quản trị theo tuyến: Sẽ chịu trách nhiệm hoạt động sản xuất marketing để thực hoạt động sản xuất hay bán hàng cho loại sản phẩm hay dịch vụ Các nhà quản trị tham mưu: Chịu trách nhiệm hoạt động phận tài nguồn nhân lực họ hỗ trợ nhà quản trị theo tuyến Nhà quản trị điều hành: Sẽ chịu trách nhiệm hoạt động nhiều phận thực chức khác 6/ Những đặc trưng nhà quản trị (đặc trưng công việc): - Năng nhọc căng thẳng Đôi mặt với cấp giao tiếp qua lời nói Cơng việc đa dạng không liên tục Đồng với người bên Lập kế hoạch cụ thể cho công việc hàng ngày Một vấn đề quan trọng cần lưu ý người trở thành nhà quản trị họ phải trở thành người họ cần xem xét thân họ theo cách thức hồn tồn 7/ Vai trò nhà quản trị: Là nhiệm vụ cụ thể mà nhà quản trị phải thực tương xứng với vị trí Được chia thành nhóm: - Nhóm vai trò thơng tin: Người giám sát: tìm kiếm nhận thơng tin, thu thập sàng lọc thông tin từ nhiều nguồn khác Người truyền tin (phổ biến thông tin): chuyển tiếp thông tin đến thành viên khác tổ chức người quyền Người phát ngôn: truyền thông tin tổ chức cho đối tác bên ngồi - Nhóm vai trò tương tác cá nhân: Người đại diện có tính biểu tượng: thực nhiệm vụ mang tính nghi lễ biểu tượng Người lãnh đạo: xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, đạo động viên nhân viên, đào tạo, tư vấn truyền đạt cho cấp Người liên kết: trì liên kết thơng tin bên bên ngồi tổ chức để có thơng tin giúp đỡ - Nhóm vai trò định: Người khởi xướng kinh doanh: Thiết kế phương án hoạt động, đưa định có tính sáng tạo Người xử lý vướng mắc: tiến hành hành động điều chỉnh suốt thời gian xảy xung đột, khủng hoảng tình bất ngờ, giải bất đồng nhân viên Người phân bổ nguồn lực: định hay phận nhận nguồn lực, lên lịch tiến độ phân bổ nguồn lực tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị,… Người thương thuyết: Đàm phán ký kết hợp đồng với tổ chức cá nhân Lưu ý: Việc nhấn mạnh vai trò lệ thuộc vào hàng loạt yếu tố vị trí nhà quản trị, kỹ khả bẩm sinh, loại hình tổ chức mục tiêu cần đạt phận 8/ Năng lực quản trị đại Nhà quản trị có hiệu ngày người tạo điều kiện theo nghĩa người hỗ trợ cho nhân viên thực công việc với khả cao họ Nhà quản trị giúp người có họ cần, gỡ bỏ rào cản, cung cấp hội học tập, thực phản hồi thông tin, huấn luyện hướng dẫn phát triển nghề nghiệp Các nhà quản trị ngày phải sử dụng phong cách quản trị trao quyền cho người lao động Quản trị mối quan hệ dựa đàm thoại đáng tin cậy hợp tác yêu cầu cốt lõi cho hệ thành công HOẠCH ĐỊNH ĐỊNH NGHĨA Hoạch định trình thiết lập mục tiêu xác định cách thức tốt để hoàn thành mục tiêu đề QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CỦA TỔ CHỨC - B1: Phát triển kế hoạch: • Xác định tầm nhìn, xứ mệnh • Xác định mục tiêu chiến lược - B2: Chuyển hóa kế hoạch: • Xác định kế hoạch mục tiêu chiến thuật • Phát triển sơ đồ chiến lược • Phát triển kế hoạch tình kịch • Xác định đội thu thập thơng tin tình báo - B3: Xây dựng kế hoạch hoạt động: • Xác định kế hoạch mục tiêu hoạt động • Lựa chọn cơng cụ đo lường kết • Thiết lập mục tiêu nới giãn • Hoạch định khủng hoảng - B4: Triển khai kế hoạch: cơng cụ: • Quản trị theo mục tiêu • Bảng đo lường kết • Các kế hoạch đơn dụng • phân cấp trách nhiệm - B5: Giám sát học tập: • Xem xét hoạt động hoạch định • Xem xét hoạt động điều hành PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MỤC TIÊU - Kiểu truyền thống: • Đặc điểm: xác định mục tiêu chung cho tồn tổ chức, sau phân bổ cho phận • Ưu điểm: tốn thời gian • Nhược điểm: thụ động xa rời thực tế - Kiểu MBO: • Đặc điểm: nhà quản trị để thành viên tổ chức tự xác định, quản lý thực mục tiêu • Ưu điểm: mục tiêu tổ chức cá nhân thống nhất; kích thích tinh thần hăng hái thành viên • Nhược điểm: tốn thời gian; tính ngắn hạn mục tiêu - THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI A THIẾT LẬP CẤU TRÚC THEO CHIỀU DỌC Định nghĩa cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức định nghĩa là: (1) Một tập hợp nhiệm vụ thức giao cho cá nhân phận; (2) Việc thiết lập quan hệ báo cáo thức, bao gồm tuyến quyền lực, trách nhiệm định, số lượng cấp cấu tổ chức phạm vi kiểm soát nhà quản trị; (=> Mối quan hệ dọc) (3) Việc thiết kế hệ thống đảm bảo phối hợp có hiệu nhân viên thuộc cac phận.(=> Mối quan hệ ngang) Chun mơn hóa cơng việc Chun mơn hóa cơng việc (chun mơn hóa lao động/phân công lao động) thể mức độ phân chia nhiệm vụ tổ chức thành phận nhỏ gọi công việc chuyên môn Ưu điểm Khuyết điểm -Đào tạo đễ nhanh - Nhân viên biệt lập -Chia nhỏ công việc nên dễ làm dẫn tới - Nhân viên dễ nhàm chán, hồn thành khối lượng cơng việc động lực dẫn tới nghỉ việc lớn khiến chi phí tang -Giám sát bớt khó khăn -Dễ dàng thay có người nghỉ Chuỗi mệnh lệnh - Chuỗi mệnh lệnh chuỗi quyền lực liên tục liên kết tất cá nhân tổ chức mối quan hệ báo cáo trực tiếp cấu tổ chức - Tuân thủ theo nguyên tắc  Tính mệnh lệnh: nhân viên nhận mệnh lệnh từ cấp trực tiếp  Tính đa hướng: Các tuyến quyền lực tổ chức bao quát tất người 2.1 Quyền lực, trách nhiệm ủy quyền - Quyền lực thẩm quyền thức hợp pháp nhà lãnh đạp việc định, ban hành mệnh lệnh, tiến hành phân bổ nguồn lực để đạt cac kết mong đợi tổ chức, có đặc điểm: + Quyền lực gắn với vị trí người + Quyền lực phân cấp từ xuống theo chiều dọc hệ thống cấp bậc + Quyền lực phải chấp nhận cấp - Trách nhiệm nghĩa vụ thực công việc hay hoạt động phân công Trách nhiệm báo cáo chế sử dụng để tạo tương thích quyền lực trách nhiệm - Ủy quyền trình mà nhà quản trị sử dụng việc giao quyền trách nhiệm cho người giữ vị trí thấp [?] Vì số nhà quản trị lại ngại ủy quyền? + Sợ khơng kiểm sốt + Sợ nhân viên không thực tốt nhiệm vụ + Ngại tốn nhiều thời gian công sức cho việc tập kế hoạch huấn luyện nhân viên + Sợ người ủy quyền làm tốt Quan trọng 4.Có nên thực 2.Ít việc ủy quyền khơng 1.Nhiều việc 3.Ủy quyền cho ủy quyền người có kinh nghiệm Cấp bách 2.2 Quyền lực tuyến quyền lực tham mưu - Quyền lực theo tuyến thể quyền lực thức người việc huy kiểm soát nhân viên quyền trực tiếp - Quyền lực tham mưu có mức độ hạn hẹp bao gồm quyền đưa lời khuyên, khuyến cáo, tư vấn lĩnh vực chuyên môn Phạm vi quản trị/ Tầm hạn quản trị: - Phạm vi quản trị gọi phạm vi kiểm sốt, thể đặc tính cấu trức việc xác định nhà quản trị giám sát chặt chẽ tối đa nhân viên quyền - Rất nhiều tổ chức tinh gọn ngày có phạm vi quản trị hiệu từ đến 40 chí nhiều số nhân viê quyền - Phạm vi quản trị tỷ lệ nghịch với số cấp - Các yếu tổ ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị:  Trình độ nhà quản trị  Trình độ người quyền  Sự phức tạp công việc  Việc sử dụng thiết bị quản trị - Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc có phạm vi quản trị hay kiểm sốt hẹp có nhiều cấp bậc - Cấu trúc phẳng có phạm vi kiểm sốt rộng hơn, có cấp quản trị Tập trung phân tán quyền lực: - Tập trung quyền lực: quyền định giao cho nhà quản trị cấp cao tổ chức - Phân tán quyền lực: quyền định chuyển giao cho cấp thấp tổ chức (Xu hướng nay) - Các yếu tố ảnh hưởng đến tập trung quyền lực so với phân tán quyền lực:  Sự thay đổi không chắn thường gắn liền với phân tán quyền lực  Sự phù hợp chiến lược  Khủng hoảng đòi hỏi tập trung quyền lực B THIẾT KẾ CÁC BỘ PHẬN TRONG CẤU TRÚC TỔ CHỨC Việc hình thành phân để làm sở cho việc tập hợp vị trí cơng việc vào phận phận vào tổ chức Cấu trúc chức theo chiều dọc a Đặc điểm - Các hoạt động gom lại vào phân theo chức dựa kỹ năng, lực chuyên môn, tính chất cơng việc việc sử dụng nguồn lực tương tự - Mỗi phận chức chịu trách nhiệm hoạt động có liên quan đến chức - Cơng việc quản trị thực theo chức b Lợi - bất lợi Lợi Bất lợi -Có hiệu suất việc sử dụng nguồn - Truyền thông phận lực hiệu kinh tế theo quy mơ chức -Chun mơn hóa phát triển kỹ - Phản ứng chậm trước thay đổi bên theo chiều sâu chậm trể đổi -Điều khiển kiểm soát tập trung từ - Quyết định cấp cao: chậm chạp cấp cao Cấu trúc phận độc lập: a Đặc điểm: - Cấu trúc theo phận độc lập xuất phận tổ chức hình thành dựa việc tập hợp người vào phân có đầu tương tự - Còn gọi cấu trúc tổ chức theo sản phẩm, dịch vụ, nhóm sản phẩm,lĩnh vực,… b Lợi - bất lợi: Lợi Bất lợi -Linh hoạt phản ứng nhanh trước - Phối hợp với phận bên thay đổi -Phối hợp đơn vị nội tốt - Phải nhân nguồi lực khiến chi phí cao việc vận hành tăng cao - Thiếu chuyên môn Cấu trúc ma trận: a Đặc điểm - Kết hợp cấu trúc chức cấu trúc theo phận độc lập - Có dòng quyền lực: hệ thơng quyền lực chức vận hành theo chiều dọc hệ thống quyền lực cấu phận độc lập vận hành theo chiều ngang - Lao động cấu trúc ma trận trực thuộc đồng thời tít nhóm thức b Lợi - bất lợi Lợi Bất lợi -Có hiệu suất sử dung nguồn lực cao - Sự thất vọng bối rối trước chuỗi cấu đơn theo chiều dọc mệnh lệnh kép ngang - Xung đột cao tuyến chiều dọc -Linh hoạt, thích nghi trước mơi trường chiều ngang ma trận thay đổi - Quá nhiều họp, thảo luận nhiều -Sự hợp tác liên phận, chuyên gia sẳn hành động có cho phận ĐỘNG VIÊN KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN Động viên đề cập ến lực thúc đẩy từ bên hay bên ngồi đến cá nhân tạo nhiệt tình kiên trì theo đuổi lộ trình hành động CÁC NHU CẦU CÁ NHÂN VÀ ĐỘNG VIÊN Cá nhân ln có nhu cầu chẳng hạn công nhận thành tựu hay thu nhập tiền chúng chuyển hóa thành sức ép nội để thúc đẩy xuất hành vi cụ thể hướng tới thỏa mãn nhu cầu khác biệt Có nhóm động lực mà nhà quản trị sử dụng: • Cách tiếp cận tiêu cực: đe dọa trừng phạt • Cách tiếp cận tiêu cực: nhấn mạnh vào hòai nghi • Cách tiếp cận tích cực: phần thưởng, tăng lương, thưởng, khen ngợi • Cách tiếp cận tích cực: giúp người hứng thú với công việc tạo cảm giác tự hào hồn thành cơng việc NHÀ QUẢN TRỊ LÀ TÁC NHÂN ĐỘNG VIÊN: Trách nhiệm nhà quản trị tìm kiếm kết hợp kỹ thuật động viên phần thưởng để thỏa mãnh nhu cầu nhân viên đồng thời khuyến khích tăng suất lao động CÁCH TIẾP CẬN THEO SỰ THỎA MÃN TRONG ĐỘNG VIÊN: HỆ THỐNG THANG BẬC NHU CẦU Có lọai nhu cầu: • Các nhu cầu sinh lý: nhu cầu người • Các nhu cầu an tồn: nhu cầu bao gồm an toàn, đảm bảo vật chất môi trường cảm xúc không bị đe dọa • Các nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc nhóm: nhu cầu thể khát vọng chấp nhận người đồng nghiệp có tình cảm hữu trở thành phần nhóm thương u • Các nhu cầu tôn trọng: Nhựng nhu cầu liên quan đến mong muốn có hình ảnh thân tốt đẹp nhận ý công nhận đánh giá cao từ người khác • Các nhu cầu thể hiện: Là nhu cầu tự hoàn thiện Lý thuyết từ thấp đến cao THUYẾT ERG: Gồm có nhóm nhu cầu: • Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu hồn hảo tình trạng thể chất • Nhu cầu quan hệ: nhu cầu thỏa mãn mối quan hệ với người khác • Nhu cầu tăng trưởng: Nhu cầu tập trung vào phát triển tiềm người khát vọng trưởng thành cá nhân lực Kết luận đặc điểm thuyết ERG: • Con người theo đuổi lúc tất nhu cầu • Trình tự thỏa mãn nhu cầu không thiết từ thấp đến cao CÁCH TIẾP CẬN HAI NHÂN TỐ TRONG ĐỘNG VIÊN: Động viên: Thành tựu, công nhận, trách nhiệm chất cơng việc, phát triển cá nhân Tác nhân trì: mơi trường làm việc, lương an tồn, sách công ty, cấp trực tiếp, mối quan hệ tương tác cá nhân LÝ THUYẾT NHU CẦU ĐẠT ĐƯỢC: • Nhu cầu thành tựu • Nhu cầu liê kết • Nhu cầu quyền lực Những kinh nghiệm thời thơ ấu định người có nh cầu hay khơng CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN THUYẾT THIẾT LẬP MỤC TIÊU: 10 Tính cụ thể nục tiêu đề cập đến mức độ rõ ràng không mơ hồ mục tiêu Các mục tiêu khó có tính động viên cao mục tiêu dễ thực Các mục tiêu dễ thực tạo thách thức cho nhân viên khơng đòi hỏi họ gia tăng kết đầu Mức độ chấp nhận mục tiêu thể việc nhân viên đầu tư trọn vẹn vào mục tiêu cam kết thực chúng Yếu tố thông tin phản hồi đề cập đến việc cá nhân thu thập thông tin cách thức họ làm việc tốt tiến trình hướng việc hồn thành mục tiêu THUYẾT CƠNG BẰNG Thuyết cơng tập trung cảm nhận cá nhân mức độ công mà họ nhận so với người khác Cá nhân động viên tìm thấy cơng phần thưởng mà họ nhận nhờ vào kết thực Các phương pháp phổ biến để giảm thiểu cảm nhận bất cơng: • Thay đổi nổ lực làm việc • Thay đổi xuất lượng • Thay đổi cảm nhận • Từ bỏ công việc THUYẾT KỲ VỌNG Thuyết kỳ vọng cho người làm việc với niềm hi vọng họ phấn chấn kết công việc khả quan • Thuyết kỳ vọng E->P: nổ lực cá nhân • Thuyết kỳ vọng P->O: Kết thực cá nhân • Hóa trị: giá trị hệ hay lực hấp dẫn hệ cá nhân CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN CỦNG CỐ TRỰC TIẾP: sử dụng nguyên tắc củng cố để lặp lại hành vi mong đợi làm giảm hay hành vi khơng mong đợi • Củng cố tích cực • Học tập để né tráng hay củng cố tiêu cực • Hình phạt • Làm giảm dần 11 LÝ THUYẾT HỌC TẬP XÃ HỘI Lý thuyết học tập xã hội có mối quan hệ với quan điểm củng cố cho lý cá nhân khơng đơn hệ từ trải nghiệm trực tiếp việc khen thưởng hình phạt mà đến từ quan sát cá nhân hành vi người khác KIỂM SOÁT Khái niệm kiểm sốt (trích từ phần Ý nghĩa kiểm sốt Tr.807) Kiểm soát tổ chức đề cập đến quy trình giám sát có hệ thống hoạt động tổ chức, nhằm đảm bảo chúng tương thích với kỳ vọng đặt kế hoạch => Như kiểm sốt có hiệu một tổ chức đòi hỏi thơng tin tiêu chuẩn thực kết thực thực tế, hành động tiến hành để điều chỉnh cho sai lệch so với tiêu chuẩn Các bước kiểm soát phản hồi: (Tr.810) : Có bước Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện: Trong phạm vi kế hoạch chiến lược chung tố chức, nhà quản trị xác định mục tiêu cho phận cách cụ thể có hiệu lực, bao gồm tiêu chuẩn thực để đối chếu với hoạt động tổ chức Bước 2: Đo lường việc thực thực tế: Phần lớn tổ chức, chuẩn bị báo cáo đo lường thực có tính định lượng mà nhà quản trị xem xét hàng ngày, tuần tháng Những đo lường có liên quan đến tiêu chuẩn thiết lập bước quy trình kiểm sốt Bước 3: So sánh việc thực với tiêu chuẩn: Nghĩa là: so sánh hoạt động thực tế với tiêu chuẩn thực Cụ thể hơn, thông thường nhà quản trị đọc báo cáo máy tính hay quan sát nhà máy, họ so sánh thực thực tế với tiểu chuẩn theo thời kỳ, sau tính tốn phương sai độ lệch tiêu chuẩn tiêu thức này, để họ xem việc thực thực tế có đáp ứng, vượt trội hơn, hay không đạt so với tiêu chuẩn Bước 4: Tiến hành hành động điều chỉnh: Các nhà quản trị cần xác định thay đổi cần thiết Bước 5: Bảng điểm cân bằng: Bảng điểm cân hệ thống kiểm sốt quản trị có tính tồn diện giúp cân đối đo lường tài với hoạt động có liên quan đến nhân tố thiết yếu tạo thành công cho công ty Một bảng điểm cân bao gồm bốn khía cạnh chủ yếu: Hoạt động tài chính: Thể quan tâm hoạt động tổ chức đóng góp vào việc cải thiện kết tài phương diện ngắn dài hạn, bao gồm đo lường truyền thống thu nhập ròng hệ số hồn vốn đầu tư 12 Dịch vụ khách hàng: Thể thông qua thông tin đo lường cách thức khách hàng nhìn nhận tổ chức, thõa mãn lưu giữ khách hàng Các quy trình kinh doanh nội bộ: Tập trung vào liệu thống kê sản xuất điều hành Tiềm học tập tăng trưởng: Tập trung vào cách thức quản trị tốt nguồn lực vốn người tương lai VĂN HĨA CƠNG TY VÀ MƠI TRƯỜNG I MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Mơi trường bên tổ chức bao gồm tất yếu tố tồn bên phạm vi tổ chức có tiềm tác động đến tổ chức Mơi trường bên ngồi bao gồm đối thủ cạnh tranh, nguồn lực, công nghệ bối cảnh kinh tế Mơi trường bên ngồi khái qt thành phận : Môi trường tổng quát Môi trường công việc Môi trường tổng quát a) Bối cảnh quốc tế b) Bối cảnh cơng nghệ Khía cạnh công nghệ môi trường tổng quát bao gồm tiến độ công nghệ kỹ thuật ngành hay toàn xã hội c) Bối cảnh văn hóa xã hội: thể đặc trưng nhân học chuẩn mực, thói quen giá trị dân cư nói chung d) Bối cảnh kinh tế : thể sức khỏe kinh tế tổng quát quốc gia hay vùng đại lý mà tổ chức hoạt động Sức mua người tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp lãi suất phận môi trường kinh tế tổ chức e) Bối cảnh trị pháp luật: bao gồm quy định kiểm sốt Chính Phủ địa phương, tiểu bang liên bang hoạt động trị đưa để tác động đến hành vi công ty f) Bối cảnh tự nhiên : yếu tố xảy cách tự nhiên Trái đất chúng bao gồm loại động vật, thực vật, đất đá nguồn lực khác không khí, nước khí hậu Mơi trường cơng việc a) Khách hàng: người tổ chức mơi trường có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ tổ chức b) Đối thủ cạnh tranh: Các tổ chức cung cấp hàng hóa dịch vụ để phục vụ cho nhóm khách hàng giống nhua ngành hay licnh vực kinh doanh c) Các Nhà cung cấp: người cung cấp nguyên liệu thô cho tổ chức sử dụng để chế tạo hàng hóa hay dịch vụ 13 d) Thị trường lao động : người yếu tố môi trường thuê để làm việc cho tổ chức Mối quan hệ tổ chức môi trường a) Sự bất trắc môi trường: thể việc nhà quản trị khơng có đầy đủ thơng tin yếu tối mơi trường để thấu hiểu dự đoán nhu cầu thay đổi mơi trường b) Thích ứng mơi trường: nhà quản trị cần liên tục tầm soát hoạt động kinh doanh theo thời gian để phát thay đổi đột ngột thay đổi khó nhìn thấy yếu tố thược môi trường - Vai trò kết nối xuyên ranh giới - Hợp tác liên tổ chức - Sáp nhập liên doanh Mơi trường nội bộ: văn hóa tổ chức bao gồm văn hóa cơng ty, cơng nghệ sản xuất, cấu trúc tổ chức hệ thống sở vật chất a) Các biểu tượng b) Các câu chuyện c) Những anh hùng d) Các thông điệp e) Các nghi lễ Các loại hình văn hóa a) Văn hóa hướng vào thích ứng b) Văn hóa hướng vào thành tựu c) Văn hóa hướng vào tận tụy d) Văn hóa hướng ổn định Định hình văn hóa cơng ty để đáp ứng đổi a) Quản trị văn hóa có suất cao b) Lãnh đạo văn hóa 14 LÃNH ĐẠO - Mục tiêu lãnh đạo: tổ chức, cá nhân - Chức lãnh đạo: quan tâm đến công việc, quan tâm đến người Bản chất lãnh đạo: - Lãnh đạo đường, dẫn dắt, trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt mục tiêu đề tình định (hành vi, thái độ) - kết ảnh hưởng: Tích cực, nhiệt tình > Thay đổi hành vi thái độ Sự tuân thủ, phục tùng > Thay đổi hành vi không thay đổi thái độ Sự kháng cự, chống đối > Không thay đổi hành vi thái độ Từ quản trị đến lãnh đạo: Quản trị - Tâp trung vào tổ chức - Tính hợp lý - Duy trì ổn định - Phân cơng nhiệm vụ - Tổ chức - Phân tích - Quyền lực vị trí Lãnh đạo - Tập trung vào người - Tầm nhìn - Thúc đẩy thay đổi - Xác định mục đích - Giáo dục - Đổi - Quyền lực cá nhân Những đặc trung nhà lãnh đạo: - Khả thích ứng - Thành thật - Nhận thức môi trường - Khả chế ngự - Hồi bão - Mạnh dạng, định - Có tinh thần hợp tác - Gương mẫu * Lưu ý: phẩm chất nêu điều kiện cần đủ để dẫn đến thành công người lãnh đạo Tiếp cận theo hành vi: Phong cách lãnh đạo cách thức nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên trình lãnh đạo dạng hành vi: Quan tâm đến công việc quan tâm đến người Định hướng công việc đối lập với định hướng người: Các nhà nghiên cứu Ohio nhận dạng hai nhóm hành vi tập trung chủ yếu mà họ gọi quan tâm hình thành cấu trúc Sự quan tâm thuộc vào nhóm hành vi định hướng người thể mức độ người lãnh đạo quan tâm đến cấp dưới, tôn trọng ý tưởng cảm xúc họ, xây dựng lòng tin lẫn Nhiều CV: Ít CV: nhiều 15 Hỗ trợ Con người Ít CN: nhiều CV: Ít Hướng dẫn CN: nhiều CV: nhiều Ủy quyền CN: Ít Cơng việc Chỉ đạo CN: Ít Nhiều Các cách tiếp cận theo tình huống: Cách tiếp cận tập trung vào đặc trưng người theo từ xác định hành vi lão đạo phù hợp Người theo có mức độ sẵn sàng khác làm việc: Khả người theo (kiến thức, kinh nghiệm kỹ biểu hiện) sẵn lòng - Khơng sẵn lòng, khơng tin cậy > Sẵn sàng thấp - Sẵn lòng, khơng tin cậy > từ trung bình đến cao - khơng sẵn lòng, khơng tin cậy > thấp đến trung bình - Sẵn lòng, tin cậy > Sẵn sàng cao 16 ... chuyên môn quan trọng cho nhà quản trị cấp thấp 5/ Phân loại nhà quản trị - Phân loại nhà quản trị theo chiều dọc: bao gồm cấp Nhà quản trị cấp cao (cấp chiến lược) là: Các nhà quản trị đỉnh hệ thống... nhóm Kỹ quan hệ người quan trọng nhà quản trị cấp thấp - Kỹ chuyên môn: thể thông hiểu thành thạo việc thực công việc Kỹ chuyên môn bao gồm thông thạo phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm việc cần... giải vấn đề phức tạp Kỹ nhận thức cần thi t cho quản trị, đặc biệt cho nhà quản trị cấp cao - Kỹ quan hệ người: thể khả nhà quản trị tiến hành công việc với thông qua người khác để thực cơng việc