Cấu trúc tổ chức của tập đoàn nike (lĩnh vực sản xuất)

rút ra được bài học kinh nghiệm gì từ kinh nghiệm cấu trúc tổ chức trên?PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 6: ST Người phụ tráchchính Ngày cung cấpthông tin chothành viên trongnhóm Cơ cấu tổ chức

rút ra được bài học kinh nghiệm gì từ kinh nghiệm cấu trúc tổ chức trên?

PHÂN CHIA CÔNG VIỆC NHÓM 6:

ST

Người phụ tráchchính

Ngày cung cấpthông tin chothành viên trongnhóm

Cơ cấu tổ chức của tập đoàn Nike (Sơ

đồ tổ chức, số lượng các thành viên

trong các phòng ban, nhiệm vụ các

phòng ban, thu nhập bình quân của

5 Phân tích Ưu điểm cấu trúc tổ chức

của tập đoàn Nike

Mr Minh Sang

Mr Thanh Sang

6 Phân tích Nhược điểm cấu trúc tổ chức

của tập đoàn Nike

3.1 Lựa chọn tầm hạn quản trị phải căn cứ vào:

4 Quyền hành trong quản trị 2

4.1 Khái niệm 2

4.2 Nguồn gốc của quyền hành 2

4.3 Theo quan điểm của Max Weber: Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ khi 2

4.4 Quyền hành của các nhà quản trị có giới hạn 2

5 Phân cấp quản trị 2

5.1 Khái niệm 2

5.2 Mục đích 2

5.3 Nhược điểm 2

5.4 Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức 2

I XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC 3

2 Các nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức 3

3 Các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức 3

4 Khi phân chia các bộ phận phải dựa trên tiêu thức 3

5 Các mô hình Cơ cấu tổ chức cơ bản 3

1 Khái niệm 8

2 Quá trình uỷ quyền gồm 4 bước 8

3 Những trở ngại thường gặp khi uỷ quyền 8

III KHU CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE – LĨNH VỰC SẢN XUẤT

11

2. Cơ cấu tổ chức của Nike Châu Á 11

3. Cơ cấu tổ chức của Nike tại Việt Nam 13

3.1. Nhiệm vụ của các phòng ban Của Nike – Việt Nam 13

3.2. Phân tích cấu trúc của Nike – Việt Nam 16

PHẦN 3: NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE BÀI HỌC KINH

NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM 17

I NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE 17

II BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM 18

2 Các nguyên tắc làm việc của tổ chức:

- Nguyên tắc gắn với mục tiêu: dựa trên môi trường và xây dựng cơ cấu phù

hợp

- Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người chỉ nhận mệnh lệnh của một nơi

- Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Xây dựng cơ cấu tổ chức phải quan tâm đến

hiệu quả kinh tế

- Nguyên tắc cân đối: cân đối giũa quyền hành và trách nhiệm

- Nguyên tắc linh hoạt: có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi môi trường

- Nguyên tắc an toàn và tin cậy: để chống được tác động của môi trường bên

ngoài và bên trong

3 Tầm hạn quản trị:

Là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý hiệu quả

Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến tầng nấc trung gian trong tổ chức

- Tầm hạn quản trị rộng: ít nấc thang trung gian làm cho chi phí quản lý thấp;

nhưng dễ dẫn đến tình trạng quá tải

- Tầm hạn quản trị hẹp:

3.1 Lựa chọn tầm hạn quản trị phải căn cứ vào:

- Năng lực của nhà quản trị, nhà quản trị giỏi thì sẽ có tầm hạn rộng

- Trình độ của cấp dưới

- Tính chất của hoạt động

- Mức độ ổn định của hoạt động

- Sự tương đồng của nhiệm vụ

- Sự gần giũ về không gian

- Phương tiện, điều kiện để kiểm soát và điều khiển

4 Quyền hành trong quản trị:

4.1 Khái niệm:

Quyền hành là năng lực cho phép yêu cầu người khác hành động theo chỉ đạo củamình

- Quyền hành là công cụ của các nhà quản trị

4.2 Nguồn gốc của quyền hành:

- Quyền hành xuất phát từ chức vụ

- Quyền hành xuất phát từ công nhận của cấp dưới

4.3 Theo quan điểm của Max Weber: Quyền hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ

khi:

- Sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ

- Có sự thứa nhận của cấp dưới thì quyền hành đó là chính đáng

- Bản thân nhà quản trị có phẩm chất khả năng cần thiết

4.4 Quyền hành của các nhà quản trị có giới hạn:

- Quy định luật pháp

- Đạo đức xã hội

- Khả năng điều kiện sinh học của con người

5 Phân cấp quản trị:

- Kết quả hoạt động hạn chế vì trình độ có hạn của cấp dưới

5.4 Cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức:

- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức

- Môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và vĩ mô)

- Công nghệ sản xuất sản phẩm hay dịch vụ chính

- Các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực

II XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC:

1 Khái niệm:

Là sắp xếp các bộ phận, các đơn vị nhỏ trong công ty thành một thể thống nhấtdưới sự lãnh đạo tập trung của nhà quản trị cấp cao nhất Trong đó, mỗi bộ phậnđược giao phó những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định

2 Các nguyên tắc để xây dựng cơ cấu tổ chức:

- Số lượng bộ phận cấp bậc xác định trên cơ sở nhu cầu thực tế

- Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận

- Mỗi bộ phận có thể đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ mà nhiều bộ phậnlàm

- Xác định chính xác các luồng thong tin trong tổ chức, đảm bảo sự phát triểnnhịp nhàng giũa các bộ phận thực hiện mục tiêu chung

3 Các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức:

- Quan điểm cổ điển: nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực rõràng

- Quan niệm hiện đại; nhấn mạnh đến tính hợp tác, làm việc theo nhóm, giảiquyết vấn đề theo tình huống

4 Khi phân chia các bộ phận phải dựa trên tiêu thức:

- Tầm hạn quản trị

- Thời gian: cách phân chia lâu đời nhất

- Theo chức năng

- Theo lãnh thổ địa lý: áp dụng đối với công ty lớn đặt công ty ở các vùng khác

- Theo sản phẩm: được áp dụng đối với những doanh nghiệp sản xuất dịch vụ vậtchất

- Theo khách hàng: áp dụng đối với đơn vị dịch vụ để phục vụ tốt nhất nhữngkhách hàng khác nhau

- Theo quy trình sản xuất

5 Các mô hình Cơ cấu tổ chức cơ bản:

- Tạo ra được sựthống nhất tập trungcao độ

- Chế độ trách nhiệm

rõ ràng

- Đòi hỏi nhà quản trịphải có kiến thứctoàn diện

- Hạn chế sử dụngchuyên gia

- Dễ dẫn đến tình trạngquản lý gia trưởng

- Không đòi hỏi nhàquản trị có kiến thứctoàn diện, do đó tìmđược nhiều nhà quảntrị giỏi

- Quy phạm tính chấtthống nhất chỉ huy

- Sự phối hợp gặp rấtnhiều hạn chế

- Vẫn có xu thế canthiệp của các bộ phậnchuyên môn vàocông việc của cáctuyến

- Sự phối hợp giữa các

bộ phận hạn chế

5.3

- Chưa tuân thủ đượcnguyên tắc linh hoạt.

- Cho phép cùng lúc

thực hiện nhiều dựán

- Đây là hình thức tổchức linh động

- Ít tốn kém, sử dụngnhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng được tìnhhình sản xuất kinhdoanh nhiều biếnđộng

- Thành lập và giải thể

dễ dàng, nhanh chóng

- Dễ xảy ra tranh giànhảnh hưởng giũa lãnhđạo tuyến và lãnh đạo

dự án

- Cần sự can thiệp củalãnh đạo lớn nhất đểquy định rõ nhiệm vụcho từng lãnh đạotuyến và lãnh đạo dự

án trong những khoảngthời gian khác nhau

- Phân chia theo đặc

điểm vùng địa lý,nhằm khai thác ưuthế trong các hoạtđộng của địaphương

- Giao trách nhiệm chocấp thấp hơn

- Cạnh tranh có hiệuquả ở các khu vực địaphương

- Xác định được lợi thếcạnh tranh vùng trongchiến lược phát triển

- Chi phí quản lý cao docần nhiều người để làmcông việc tổng quản lý

- Đòi hỏi phải có một cơchế kiểm soát phức tạp

- Bộ phận phụ trách

sản phẩm có trách

- Phát triển tốt sảnphẩm, có tầm nhìntổng quát về thịtrường của 1 dãy sảnphẩm nhất định

- Có khả năng tập trungnguồn lực, vì vậy dễ

- Đòi hỏi trình độ quản

lý khác nhau ở các dãysản phẩm, do đó chiphí quản lý cao

- Phát triển nguồn nhânlực trong tổ chức hạnchế

- Dễ dẫn đến tính cục bộgiữa các bộ phận làm

5.6

trên nhiều thị trường

khác nhau về sản

phẩm đó

chi phí

- Dễ xác định ứu thếcạnh tranh

giũa các bộ phận kém

HÌNH 5.1: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TRỰC TUYẾN

HÌNH 5.2: MÔ HÌNH CƠ CẤU CHỨC NĂNG

HÌNH 5.3: MÔ HÌNH CƠ CẤU TRỰC TUYẾN – CHỨC NĂNG

HÌNH 5.4: MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC MA TRẬN

HÌNH 5.5: MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO ĐỊA LÝ

HÌNH 5.6: MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO SẢN PHẨM

III UỶ QUYỀN

1 Khái niệm:

Là cấp trên giao cho cấp dưới quyền ra quyết định

Có 2 điều kiện:

- Chỉ giao những quyền mà anh có

- Không giao hết quyền mà anh có

2 Quá trình uỷ quyền gồm 4 bước:

- Bước 1: Xác định kết quả

- Bước 2: Giao nhiệm vụ cho người được uỷ quyền

- Bước 3: Giao quyền

- Bước 4: Kiểm tra, theo dõi việc thực hiện

3 Những trở ngại thường gặp khi uỷ quyền:

- Tâm lý sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ

- Tâm lý sợ cấp dưới làm theo cách riêng và làm tốt hơn mình

- Phạm vi trách nhiệm, quyền hạn xác định không rõ ràng

4 Biện pháp khắc phục:

- Phải cho cấp dưới quyền tự do hành động

- Trao đổi cở mỡ giữa cấp trên và cấp dưới

- Xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn bằng văn bản

PHẦN 2: TỔNG QUAN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

CỦA TẬP ĐOÀN NIKE

Công ty được thành lập vào ngày 25 tháng 1 năm 1964 với tên Blue RibbonSports nhờ bàn tay Bill Bowerman và Philip Knight, và chính thức có tên Nike, Inc.vào năm 1978 Công ty này lấy tên theo, nữ thần chiến thắng của Hy Lạp Nikequảng bá sản phẩm dưới nhãn hiệu này cũng như các nhãn hiệu Nike Golf, NikePro, Nike+, Air Jordan, Nike Skateboarding và các công ty con bao gồm Cole Haan,

Hurley International, Umbro và Converse Nike cũng sở hữu Bauer Hockey (sau nàyđổi tên thành Nike Bauer) vào khoảng năm 1995 đến 2010 Ngoài sản xuất áo quần

và dụng cụ thể thao, công ty còn điều hành các cửa hàng bán lẻ với tên Niketown.Nike tài trợ cho rất nhiều vận động viên và câu lạc bộ thể thao nổi tiếng trên khắpthế giới, với thương hiệu rất dễ nhận biết là "Just do it" và biểu trưng Swoosh

Trụ sở chính đặt tại Beaverton, Oregon - Mỹ, một phần của khu đô thị Portland.Diện tích 0,81km vuông được xây dựng mở rộng 4 lần vào các năm1992,1999,2001,2008

II KHU VỰC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT CỦA NIKE

5 Guatemala 17 Dominican

Republic 29 Tunisia 41 Bangladesh

2 Tại Việt Nam

Nike cộng tác với 57 nhà máy sản xuất: 10 Nhà máy ở phía Bắc, 1 nhà máy ởMiền Trung và 47 nhà máy ở Miền Nam Văn phòng đại diện chính của Nike ở ViệtNam đặt tại thành phố Hồ Chí Minh

- Địa chỉ văn phòng: 235 (The Metropolitan Lầu 12-13), Đồng Khởi, P.BếnNghé, Q.1 - (08) 3829 8172

- Nhân viên chính thức tại Việt Nam: 144 người (99 nhân viên phụ trách ngànhhàng Footwear, 15 nhân viên phụ trách Apparel, 25 nhân viên phụ trách ngànhhàng Converse, 5 nhân viên kinh doanh và Marketting)

III CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TẬP ĐOÀN NIKE – LĨNH VỰC SẢN XUẤT:

1 Trên toàn Thế Giới:

Với 952 nhà máy đặt tại 58 quốc gia, Nike chia làm 4 khu vực tổ chứcchính để quản lý lĩnh vực sản xuất như sau:

ST

PHẦN TRĂM(%)

1

Châu Âu, Trung Đồng và Châu Phi

(EMEA – Europo, The Middle East and

(South Asia)

2 Cơ cấu tổ chức của Nike Châu Á

 Cơ cấu tổ chức của Nike – Châu Á sử dụng theo mô hình địa lý và trực tuyến

- Do cơ cấu tổ chức của Nike có Phòng kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn củaNike như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà máy gia công điều được Nike

kiểm định trước khi ký hợp đồng liên doanh, và cả quá trình hoạt động sảnxuất Vì vậy, Nike dù không có nhà máy chính thức nào của Nike nhưng chấtlượng sản phẩm cao và gần như đồng nhất.

 Nhược điểm:

- Chi phí quản lý cao do cần nhiều nhiều để làm công việc tổng quản lý và trình

độ khác nhau ở các dãy sản phẩm ð đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phứctạp

- Chính sách của Nike là sử dụng nhân tài tại địa phương nên việc tuyển dụngngười tài phù hợp với yêu cầu công việc gặp nhiều khó khăn

- Do Nike tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy nên tính cục bộ giữa các bộphận rất cao Từ đó, thông tin qua lại giữa các bộ phận mất nhiều thời gian

3 Cơ cấu tổ chức của Nike tại Việt Nam

1 Nhiệm vụ của các phòng ban Của Nike – Việt Nam

 General Management (GM): chịu trách nhiệm quản lý chung cho các ngành hàng ởViệt Nam Người đảm nhiệm là Suzanne Anderson

 General Adminatrator and Equiment assistant (GM Admin & EA): hỗ trợ cho GMtrong việc quản lý thông tin từ dưới lên và lập kế hoạch điều hành quản lý chung.Người đảm nhiệm là Nguyễn Hào

 Sustainable Manufacturing Process (SMP): quản lý tiến trình môi trường và an toànlao động trong các công ty gia công Người đảm nhiệm: Lê Phương, Vũ Thanh,Nguyễn Uyên

Tim Anderson Larry LeviMOD

SMP

Phuong Le Thanh Vu Uyen Nguyen Cuong Luong Doan – ES Hanh Phung – ES

LEAM

Keith Phillips

LEAN LIMTBH

Hau Pham Hoang Luong

Regional

HRMD SMPD GPAD

Van Le

IT Systems Support Analyst

Hung Dang

Material Supply Planning Manager

Tuyet Nguyen

Minh Huynh

Logistics Assistant

Prodcution Analyst SIV, TMV

Mai Tran

Phuong Nguyen

Production Analyst (maternity leave till Feb 2011)

Production Analyst SAA, NIC, ESV

CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN NIKE

 Sustainable Manufacuring Process Director (SMPD): Giám đốc quản lý tiếntrình môi trường và an toàn lao động trong các công ty gia công cho toàn khuvực.

 Human Resource Management (HMR): quản lý và điều hành nhân sự của công

ty Người phụ trách là Nguyễn Phương

 Human Resource Management Director (HMRD): Giám đốc quản lý và điềuhành nhân sự cho toàn khu vực

 Nike Innovation Traning Center (NICT): là trung tâm phát triển và đổi mới củaNike, chuyên phát triển nguồn nhân lực và sản phẩm của Nike, chịu trách nhiệm

tư vấn và hỗ trợ cho các giám đốc điều hành các nước Người phụ trách chính làBob Tindell

 Product Operations Director (POD): Giám đốc quản lý sản phẩm giày, phụ tráchtất cả các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm giày ở Việt Nam Nhân viênphụ trách là Tim Anderson

 Manufacturing factory Operations Director (MOD): Giám đốc quản lý sản xuấtGiày, phụ trách khâu sản xuất mặt hàng giày ở Việt Nam Nhân viên phụ trách làLarry Levi

 Information Technology Management (ITM): quản lý thông tin về hệ thống hoạtđộng của các phòng ban Nhân viên phụ trách là Hùng Đăng, Đoàn Hạo vàNguyễn Thi

 Grant Protected Area Management (GPA): quản lý về việc sao chép mẫu mã,chất lượng của sản phẩm Bộ phận này chống hàng gian, hàng giả ngoài thịtrường ảnh hưởng xấu đến tên tuổi của công ty Nhân viên đảm nhiệm là NguyễnHào, Phan Nhựt

 Grant Protected Area Management Director (GPAD): Giám đốc chống sao chépsản phẩm của khu vực, hỗ trợ cho bộ phận chống sao chép mẫu của các nước

 Lean production (LEAN): là bộ phận tạo ra giá trị trong sản xuất bằng cách giảmbớt các công việc, quy trình… không hiệu quả và lãng phí, có trách nhiệm tối ưuhóa các quy trình làm việc, môi trường sản xuất, thói quen công việc…để manglại hiệu suất cao nhất Người phụ trách chính là Keith Phillips

 Office Operation Management (OOM): quản lý về kế toán, hợp đồng của công

ty Người đứng đầu là Thúy Hoa

 Apparel Operations Director: Giám đốc điều hành phụ trách ngành hàng quần áotại Việt Nam Người đảm nhận là Lê Văn

2 Phân tích cấu trúc của Nike – Việt Nam

 Cơ cấu tổ chức của Nike Việt Nam sử dụng kết hợp giữa ba mô hình địa lý, sảnphẩm và trực tuyến trức năng.

 Ưu điểm:

- Khai khác được ưu thế trong các hoạt động của địa phương

- Sử dụng được nhiều chuyên gia giỏi, không đòi hỏi các nhà quản lý có kiến thức toàn diện

- Sử dụng nguồn lực giỏi về chuyên môn phù hợp với mục tiêu phát triển của tập đoàn Nike

- Các phòng ban không chỉ đạo và quản lý lẫn nhau, vì nhân viên được giao quyển

- Chưa tuân thủ được nguyên tắc linh hoạt

- Đòi hỏi phải có một cơ chế kiểm soát phức tạp để quản lý các công ty gia công

- Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức hạn chế

PHẦN 3:

NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE

BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM

I NHẬN XÉT VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NIKE

1 Ưu điểm:

- Sử dụng được nguồn lực có sẵn ở các công ty gia công, và địa phương  tập đoànNike không tốn tiền đầu tư vào máy móc thiết bị, chi phí sản xuất cho một sảnphẩm rẻ mà sản phẩm đầu ra vẫn đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn của Nike.

- Tinh giản bộ máy tổ chức do sản phẩm sản xuất đều thuê gia công, làm cho chi phígiảm và lợi nhuận tăng

- Có Phòng ban chuẩn hóa chất lượng, làm cho chất lượng sản phẩm thống nhấttoàn cầu

- Sử dụng mô hình trực tuyến theo nguyên tắc thống nhất chỉ huy làm cho tráchnhiệm giữa các bộ phận, khu vực rõ ràng

- Tuyển dụng nhân lực có trình độ cao, hầu hết là bậc Đại học trở lên và năng độngnên hiệu quả hoạt động của tổ chức cao

- Chế độ đãi ngộ, lương bổng tốt, do đó thu hút được nhiều nhân tài

2 Nhược điểm:

- Thời gian phản ứng sự cố, vấn đề chậm do phụ thuộc thông tin vào trụ sở chính

- Phụ thuộc một phần vào các công ty gia công trong vấn đề nguyên vật liệu đầuvào, và quá trình cung ứng hàng đúng hạn

- Tất cả các bộ phận độc lập với nhau, do đó các bộ phận gặp nhiều khó khăn trongviệc hỗ trợ cho nhau

- Có sự đùng đẩy trách nhiệm cho nhau trong những nhiệm vụ phát sinh không phụthuộc phòng ban nào

- Chi phí quản lý cao do thuê nhiều người để giám sát quy trình sản xuất và thành phẩm của các công ty gia công

II BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC CÔNG TY VIỆT NAM

- Đa số các công ty may mặc lớn của Việt Nam đã áp dụng mô hình thuê gia công

để tận dụng nguồn lực có sẵn ở các công ty gia công  giảm chi phí làm tăng lợinhuận Ví dụ: Công ty Cổ phần Thương Mại Đầu tư Dệt May Thành Công, Công

ty TNHH Phạm Tường, Tổng công ty Cổ phần May Việt Tiến,

- Các công ty Việt Nam chưa đầu tư nhiều cho các bộ phận kiểm tra chất lượng đầuvào của nguồn nguyên vật liệu cung cấp cho các công ty Gia công nên chất lượngsản phẩm chưa đồng điều Tập đoàn Nike thì bộ phận kiểm tra chất lượng này thìhoạt động rất tốt và hữu hiệu

- Các công ty Việt Nam chưa thu hút được nhân tài có trình độ chuyên môn cao, dolương thấp