PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN BIA hà nội – NGHỆ AN

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài Việc nghiên cứu để xây dựng đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An” là việc làm cần thiết và có ý nghĩa quan

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 7

1.1.1 Một số khái niệm 7

1.1.2 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực 13

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 13

1.2.1 Đảm bảo số lượng nguồn nhân lực 14

1.2.2 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực 14

1.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn lao động 15

1.2.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động 16

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL của doanh nghiệp 21

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi truờng bên ngoài 21

1.3.2 Các nhân tố bên trong của tổ chức 24

1.3.3 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động 25

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực với các doanh nghiệp bia rượu, nước giải khát 26

1.4.1 Kinh nghiệm từ Coca – Cola 26

1.4.2 Kinh nghiệm từ Tập đoàn Tân Hiệp Phát 28

1.4.3 Kinh nghiệm từ Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO) 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – NGHỆ AN TRONG THỜI GIAN

QUA 32

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An 32

2.1.1 Lịch sử phát triển Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội 32

2.1.2 Quá trình hình thánh và phát triển Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An 33

2.1.3 Bộ máy quản lý nhân sự 35

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2013 – 2017 38

2.2 Đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2013-2017 39

2.2.1 Công tác đảm bảo số lượng nguồn nhân lực của Công ty 39

2.2.2 Xác định cơ cấu nhân lực của Công ty 45

2.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty 48

2.2.4 Công tác tạo động lực cho người lao động 53

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An 62

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài Công ty 62

2.3.2 Các yếu tố bên trong Công ty 63

2.4 Điều tra khảo sát ý kiến của CBNV về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An 64

2.4.1 Phương pháp điều tra khảo sát 64

2.4.2 Mẫu nghiên cứu 65

2.4.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 65

2.4.4 Kết quả khảo sát – Thảo luận 66

2.5 Đánh giá chung công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An 73

2.5.1 Kết quả đạt được 73

2.5.2 Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 76

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHÀN BIA HÀ NỘI – NGHỆ AN GIAI ĐOẠN

2017 – 2020 77

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian tới 77

3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2019-2025 77

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty 77

3.2 Giải phát phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 78

3.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc, phân tích công việc 78

3.2.2 Hoàn thiện chính sách thu hút, tuyển dụng lao động 80

3.2.3 Sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực hợp lý 81

3.2.4 Nâng cao trình độ chuyên môn cho CBNV 82

3.2.5 Nâng cao nhận thức về an toàn lao động và an toàn vệ sinh thực phẩm cho người lao động 83

3.2.6 Phát huy vai trò của tiền lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ để nâng cao động lực làm việc cho người lao động 84

3.2.7 Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động 87

3.2.8 Hoàn thiện công tác phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến 88

3.3 Một số kiến nghị, đề xuất 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC

SXKD : Sản xuất kinh doanh

VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn

2013 - 2017 38

Bảng 2.2 Công tác quản lý biến động nhân sự của Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2013 – 2017 40

Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng nhân lực của Công ty giai đoạn 2013-2017 44

Bảng 2.4 Trình độ lao động của Công ty trong giai đoạn 2013-2017 48

Bảng 2.5 Các lĩnh vực đào tạo mà CBNV được tham gia tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2013-2017 49

Bảng 2.6 Kết quả khám sức khỏe của CBNV của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An thời gian qua 50

Bảng 2.7 Ý nghĩa giá của trị trung bình trong phân tích thống kê mô tả 66

Bảng 2.8 Ý kiến đánh giá về số lượng và cơ cấu lao động tại Công ty 68

Bảng 2.9 Ý kiến đánh giá về công tác thu hút, tuyển dụng của mẫu nghiên cứu 69

Bảng 2.10 Ý kiến đánh giá về công tác đào tạo, thăng tiến cho người lao động tại Công ty 70

Bảng 2.11 Ý kiến đánh giá về chính sách tiền lương và đãi ngộ người lao động 71

Bảng 2.12 Ý kiến đánh giá về công tác đánh giá năng lực làm việc của người lao động tại Công ty 71

Bảng 2.13 Ý kiến đánh giá về môi trường làm việc cho người lao động 72

Bảng 3.1 Bản mô tả công việc của công nhân vận hành 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực 11

Hình 2.1 Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An 33

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An 35

Hình 2.3 Biểu đồ số lượng lao động của Công ty năm 2013 - 2017 39

Hình 2.4 Biểu đồ sự biến động nhân lực của Công ty giai đoạn 2013 - 2017 40

Hình 2.5 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty HANABECO 41

Hình 2.6 Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính của Công ty năm 2017 45

Hình 2.7 Biểu đồ tỷ lệ lao động theo độ tuổi của Công ty năm 2017 46

Hình 2.8 Biểu đồ tỷ lệ lao động theo tính chất công việc của Công ty năm 2017 47

Hình 2.9 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2017 48

Hình 2.10 Biểu đồ tỷ lệ cơ cấu giới tính của mẫu nghiên cứu 66

Hình 2.11 Biểu đồ tỷ lệ cơ cấu giới tính của mẫu nghiên cứu 67

Hình 2.12 Biểu đồ thể hiện trình độ của mẫu nghiên cứu 67

Hình 2.13 Biểu đồ thể hiện vị trí việc làm của mẫu nghiên cứu 68

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Nguồn nhân lực không đơn thuần là một trong những yếu tố sản xuất, mà còn là nguồn lực có khả năng quyết định việc tổ chức sử dụng các nguồn lực khác, là chủ thể tích cực của tất cả các hoạt động sản xuất và hoạt động thị trường

Chính vì thế để có được thành công trong phát triển kinh tế và tăng cường hội nhập, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đủ sức đáp ứng các yêu cầu và thách thức của nền kinh tế hiện đại, có khả năng cạnh tranh toàn cầu là việc làm vô cùng cấp thiết Cũng như thế, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình - nguồn nhân lực

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 và các vấn đề lý luận có liên quan Luận văn được thực hiện với mục tiêu xây dựng luận cứ, luận chứng khoa học về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Trên cơ sở đó phân tích, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới

Để làm rõ công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An tác giả sử dụng các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp bằng phần mềm SPSS 18.0

Để đưa ra các giải pháp và kiến nghị, tác giả không chỉ dựa trên cơ sở lý thuyết,

cơ sở thực tiễn thông qua khảo sát, mà còn dựa vào ý kiến chuyên gia và kinh nghiệm trong quá trình công tác của chính tác giả

Luận văn làm rõ bức tranh tổng hợp về công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2017 thông qua các thông tin thứ cấp mà tác giả thu thập, tổng và thu thập dữ liệu sơ cấp là khảo sát 158 người là các CBNV của Công ty Từ đó, rút ra những kết quả đạt được, hạn chế yếu kém cũng như nguyên nhân của những hạn chế yếu kém công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian qua

Từ các những hạn chế, yếu kém đó, luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian tới

như: (1) Xây dựng bản mô tả công viêc, phân tích công việc, (2) Hoàn thiện chính sách

thu hút, tuyển dụng lao động, (3) sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực hợp lý, (4) Nâng cao trình độ chuyên môn cho CBNV, (5) Nâng cao nhận thức về an toàn lao động và an toàn VSTP cho người lao động, (6) Phát huy vai trò của chính sách tiền lương, thưởng

và đãi ngộ cho người lao động, (7) Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động và (8) Hoàn thiện công tác phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến cho người lao động

Để thực hiện thành công các nhóm giải pháp đưa ra tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian tới, luận văn đưa ra một số đề xuất với Ban lãnh đạo Công ty và Tổng Công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, nhằm mục đích tạo điều kiện cho phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An

Từ khóa: Nguồn nhân lực; Phát triển nguồn nhân lực; Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An;

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực không đơn thuần là một trong những yếu tố sản xuất, mà còn là nguồn lực có khả năng quyết định việc tổ chức sử dụng các nguồn lực khác, là chủ thể tích cực của tất cả các hoạt động sản xuất và hoạt động thị trường Trong khi các nguồn lực tự nhiên chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, nếu không được con người khai thác sẽ trở thành vô dụng thì lao động là nguồn lực duy nhất có khả năng phát hiện, khơi dậy và cải biến các nguồn lực tự nhiên và xã hội Chỉ có con người mới có khả năng nhận biết được các quy luật quy luật sản xuất kinh doanh, dự báo được các xu hướng phát triển và quan trọng hơn biết vận dụng một cách sáng tạo các quy luật trong hoạt động thị trường để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác Thêm vào đó, thế giới đang trong thời kỳ với những chuyển biến hết sức mới mẻ, mau lẹ, đột biến cả về kinh tế, chính trị, văn hóa và khoa học kỹ thuật, điều này chẳng những không làm giảm đi vai trò của nguồn nhân lực mà càng làm cho nó ngày càng trở nên quan trọng hơn Vì trí tuệ và kỹ năng của con người chính là yếu tố không thể thiếu để sáng tạo làm cho thế giới ngày càng phát triển hơn

Chính vì thế để có được thành công trong phát triển kinh tế và tăng cường hội nhập, việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đủ sức đáp ứng các yêu cầu và thách thức của nền kinh tế hiện đại, có khả năng cạnh tranh toàn cầu là việc làm vô cùng cấp thiết Cũng như thế, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình - nguồn nhân lực

Thấu hiểu được chân lý này, rất nhiều các nhà quản lý đã không ngừng đưa ra các chính sách như: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách tiền công, tiền thưởng, chính sách phúc lợi, khen thưởng…nhằm thu hút và gìn giữ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Mà hoạt động của công tác phát triển được xem như một hoạt động ráp nối giữa các hoạt động khác của quản trị nhân sự để

có được nguồn nhân lực có hiệu quả

Tọa lạc trên vị trí đắc địa của khu công nghiệp lớn nhất Nghệ An - Khu công nghiệp Nam Cấm, với một thương hiệu bia nổi tiếng hàng trăm năm, Công ty cổ phần bia Hà Nội - Nghệ An là chi nhánh thứ 23 của Tổng Công ty Cổ phần Bia rượu nước giải khát Hà Nội (Tổng công ty Cổ phần Habeco) được đầu tư đồng bộ với thiết bị và công nghệ tiên tiến gồm 3 dây chuyền sản xuất bia lon, bia chai, bia hơi Thành lập từ

tháng 4 năm 2008, sử dụng công nghệ tiên tiến của Đức sản xuất ra bia lon, bia chai Dây chuyền bia lon có công suất 30.000 lon/giờ, dây chuyền chiết chai có công suất 20.000 chai/ iờ và dòng sản phẩm bia hơi công suất 120 keg/h luôn luôn đáp ứng nhu cấp bách nhất của mùa cao điểm

Từ khi đi vào sản xuất, vượt lên bao khó khăn ở một thị trường mới, dưới sự lãnh đạo của Tổng Công ty CP Bia rượu nước giải khát Hà Nội, chi bộ, sự chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo Công ty, nỗ lực của tập thể đơn vị, nhà máy luôn phấn đấu doanh thu và sản lượng tăng trưởng hàng năm Sản lượng bia năm 2016 đạt 50,026 triệu lít, đạt kế hoạch Hội đồng quản trị giao Trong đó, bia hơi 5,27 triệu lít, bia lon 42,56 triệu lít, bia chai 2,19 triệu lít Doanh thu Công ty đạt đạt 839 tỷ, lợi nhuận đạt 40 tỷ Đặc biệt Công ty đã nạp ngân sách cho địa phương 352 tỷ đồng và không nợ thuế Năm 2017, Công ty đặt ra mục tiêu: Sản phẩm phải đáp ứng yêu cầu chất lượng, số lượng theo kế hoạch sản xuất của Tổng công ty yêu cầu Tăng hiệu quả sử dụng vật tư và thiết bị thông qua các biện pháp thực hành tiết kiệm, chống lãng phí Phấn đấu đảm bảo việc làm và thu nhập cho CBCNV cao hơn năm 2016 Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ dự kiến 427 tỷ đồng, đồng thời bảo toàn và phát triển vốn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Sản xuất đạt 50 triệu lít bia các loại, doanh thu trên 800 tỷ đồng (Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An, 2017)

Để đạt được mục tiêu đã đề ra, ban lãnh đạo Công ty phải không ngừng chú trọng phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Xuất phát từ lý do đó, tôi lựa chọn đề

tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An” làm luận

văn thạc sỹ chuyên ngành quản trị kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An và đề ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đáp ứng được yêu cầu phát triển hiệu quả và bền vững

2.2 Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, góp phần phân tích đánh giá tính khách quan, những khó khăn, thuận

lợi và vai trò của nhân lực đối với sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần bia

Hà Nội – Nghệ An; Tổng kết những bài học kinh nghiệm trong phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần bia Hà Nội – Nghệ An giai đoạn 2013-2017; Rút ra những tồn tại, yếu kém trong công tác phát triển NNL của Công ty

Thứ ba, trên cơ sở đó, đề xuất một số chính sách thu hút, sử dụng và đào tạo nhân

lực cho Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An trong giai đoạn 2018 – 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu việc phát triển NNL của Công ty

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn trong Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An

- Dữ liệu thứ cấp phục vụ cho phân tích thực trạng nguồn nhân lực được thu thập cho giai đoạn 2013-2017 Điều tra khảo sát đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực dự kiến thực hiện trong 2 tháng 11 và 12/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm thu thập, khai thác các ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo đầu ngành về công tác phát triển NNL tại các doanh nghiệp nói chung và tại Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An nói riêng để đạt được mục tiêu nghiên cứu một cách tốt nhất

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau, cụ thể như sau:

- Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong sách

giáo khoa, tài liệu chuyên ngành trong nước và quốc tế; các số liệu thống kê đã được xuất bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý doanh nghiệp: Công ty

cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An, Sở Công thương, Tổng công ty Cổ phần Bia – nước giải khát Hà Nội

- Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập thông tin dựa vào việc phỏng vấn chuyên

gia là cán bộ quản lý, trưởng/phó phòng, các CBNV của Công ty nhằm xây dựng bảng câu hỏi và gợi ý cho các đề xuất giải pháp Nguồn thông tin này được thu thập bằng phương pháp điều tra khảo sát

Trên cơ sở tham khảo sách giáo khoa, các công trình nghiên cứu có liên quan, ý kiến giáo viên hướng dẫn, ý kiến chuyên gia; tác giả thiết kế bảng câu hỏi, phỏng vấn thử và hoàn thiện trước khi triển khai khảo sát trên diện rộng

Phiếu khảo sát được thiết kế thành một số nội dung cơ bản như: Thông tin của đối tượng khảo sát; ý kiến của CBNV đánh giá về công tác công tác phát triển NNL tại Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An và các đóng góp ý kiến của họ để hoàn thiện công tác này trong thời gian sắp tới

Về mẫu khảo sát: Điều tra mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện Kết quả nghiên cứu là các thống kê mô tả được xử lý từ phần mềm SPSS phiên bản 18.0 Dữ liệu được xử lý chủ yếu bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài

Việc nghiên cứu để xây dựng đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An” là việc làm cần thiết và có ý nghĩa quan trọng, giúp cho

công ty đánh giá đúng nguồn nhân lực hiện có và đề xuất các giải pháp phát triển NNL trong thời gian tới; ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược đào

tạo nhân lực cho các doanh nghiệp

Hai là, bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng

việc thu hút, đào tạo và sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An;

từ đó, rút ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho việc hoạch định chiến lược đào tạo nhân lực cho Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An nói riêng và các công ty bia rượu, nước giải khát nói chung

Ba là, vạch ra chiến lược phát triển, dự báo nhu cầu nhân lực cho Công ty cổ phần

bia Hà Nội – Nghệ An đến năm 2020, xây dựng chiến lược thu hút, sử dụng, đào tạo và giải pháp cơ bản để đạt được mục tiêu về nhân lực cho Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An

Ngoài ra, đề tài còn chỉ ra những kết quả đạt được những hạn chế và những nguyên nhân đào tạo, quản lý, sử dụng nhân lực và thông qua đó đề xuất những giải pháp để thu hút, đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ

An giai đoạn đến năm 2025 ngày càng tốt hơn

6 Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan

Từ trước đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề Phát triển nguồn nhân lực nói chung cũng như nhân lực ngành sản xuất bia rượu nói riêng, có thể

kể đến như:

- Luận án tiến sĩ kinh tế của tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế“, Trường ĐH Kinh tế quốc dân Quan điểm của luận án phát triển và đào tạo gắn

liền, muốn có phát triển phải đào tạo Trên cơ sở lý luận, luận án đã thu thập thông tin, tiến hành điều tra nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích thực trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, nêu ra những tồn tại và đề xuất hướng giải quyết của công tác này

- Năm 2011, tác giả Huỳnh Ý Như thực hiện luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

“Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Đầu

tư Công nghiệp Đông Dương” - Trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP HCM Nội

dung luận văn tập trung vào việc phân tích thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty từ năm 2008 đến năm 2011 Từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, những hạn chế và nguyên nhân để đưa ra 2 nhóm giải pháp lớn là: (1) Giải pháp cải tiến phương thức huấn luyện nguồn nhân lực, bao gồm các giải pháp cho cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng và các nhân viên thực hiện công việc tại công trình, nhà xường; (2) Nhóm giải pháp duy trì và thu nhút nguồn nhân lực, bao gồm: Thu hút nhân viên giỏi và giữ người tài, các giải pháp khác

- Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Thái Bình (2012), “Chiến lược phát triển nguồn nguồn nhân lực cho quá trình CNH – HĐH”, ĐH Kinh tế quốc dân

Luận văn phân tích tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực cho quá trình

CNH-HĐH của đất nước hiện nay, từ đó đề xuất các giải pháp để phát triển NNL chất lượng cao cho quá trình CNH – HĐH đất nước trong giai đoạn sắp tới

- Luận văn thạc sỹ của tác giả Lâm Thị Bích (2012), “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát

Hà Nội”, trường Đại học Kinh tế quốc dân Luận văn đã khái quát hóa về thực trạng

công tác đào tạo và phát triển NNL của Tổng công ty trong gia đoạn 2008-2010 Từ đó đưa ra các nhóm giải pháp bao gồm: 1 Hoàn thiện chế độ khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo tại Tổng Công ty và 2 Xây dựng chính sách sử dụng lao động sau đào tạo trong Tổng Công ty

- Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Văn Mẫn (2013), “Phát triển nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Thủy sản và Thương mại Thuận Phước” - ĐH

TP Hồ Chí Minh Tác giả đã phân tích các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Đồng thời, tác giả phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực về số lượng, chất lượng, cơ cấu và quản lý phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Thủy sản và Thương mại Thuận Phước trong những năm qua Từ đó, đề xuất định hướng và kiến nghị một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Thủy sản và Thương mại Thuận Phước thời gian đến cho phù hợp với yêu cầu tình hình mới

Tuy nhiên, chưa có công trình nào đề cập đến việc phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An Đề tài nghiên cứu không có sự trùng lắp về nội dung

7 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc thành 3 chương:

- Chương 1 Những vấn đề lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

- Chương 2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian qua

- Chương 3 Định hướng và giải pháp về phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần bia Hà Nội – Nghệ An trong thời gian tới

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Nhân lực

Từ trước đến nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm nhân lực Theo

từ điển Hán Việt (2000), “Nhân là người, lực là sức Nhân lực là sức lực vốn có của mỗi con người”

Theo tác giả Chu Văn Cấp (2009, tr15), “Nhân lực được hiểu là sức lực của con người làm cho con người hoạt động” Nhân lực là yếu tố vật chất, là yếu tố tiên

quyết của quá trình sản xuất, là chủ thể tích cực của tất cả các hoạt động chính trị, kinh

tế, văn hóa – xã hội,… Do đó, ngày nay khi đề cập đến nguồn nhân lực dưới góc độ nguồn lao động, người ta nói đến vốn nhân lực (Human Capital)

Theo quan tác giả Trần Xuân cầu, Mai Quốc Chánh (2009, tr21), “Nhân lực được hiểu là sức lực của con người làm cho con người hoạt động”

Theo điều 6, Chương I trong Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ

nghĩa Việt Nam sửa đổi và bổ sung năm 2012, “Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động”

Từ các quan điểm trên có thể khái quát về khái niệm nhân lực như sau: “Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh” Nó cũng được xem là sức lao

động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất kinh doanh của các tổ chức Ngày nay, ngoài khả năng về thể lực và trí lực nêu trên, người ta còn quan tâm đến năng lực phẩm chất của người lao động, hay còn gọi là tâm lực, được biểu hiện qua các yếu tố như tính năng động, sáng tạo, thái độ làm việc, tự tin, tinh thần trách nhiệm với cá nhân, tổ chức Nhân lực của đơn vị bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong đơn vị

1.1.1.2 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế

kỷ XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất, kinh doanh Hiện nay, có nhiều quan điểm về NNL:

Theo tổ chức Lao động Quốc tế (1981) thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”

Theo quan điểm của Tổ chức Liên Hợp Quốc (1990), “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam (2000): “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”

Tác giả Phạm Minh Hạc (2001) có quan điểm, “NNL là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đường đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa”

Theo Ngân hàng Thế giới (2002), cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp,… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở

đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Hai tác giả Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2009, tr42), nêu quan điểm,

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

Tiếp cận theo quản điểm của tác giả giả Chu Văn Cấp (2009, tr41), nói đến nguồn nhân lực người ta thường quan tâm đến 3 yếu tố: số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực

Theo tác giả Trần Thị Kim Dung (2011, tr1), “NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người”

Từ các quan điểm tiếp cận nêu trên, NNL được hiểu khái quát theo hai nghĩa:

Theo nghĩa rộng: NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp

nguồn lực con người cho sự phát triển

Theo nghĩa hẹp: NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát

triển kinh tế xã hội; bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất trong xã hội Nghĩa là tất cả các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động; là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:

- Số lượng nhân lực: Là tổng số người hiện tại và sẽ có thêm bao nhiêu người nữa trong tương lai Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài của tổ chức như sự gia tăng về dân số hay lực lượng lao động do di dân;

- Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là khái niệm chung dùng để chỉ con người khi tham gia vào các hình thức sản xuất nào đó trong xã hội Người lao động có thể qua đào tạo và không qua đào tạo hoặc chưa qua đào tạo; có thể là những lao động giản đơn hoặc lao động phức tạp Chất lượng nguồn nhân lực gồm các yếu tố như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ v.v của người lao động

- Cơ cấu nhân lực: Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như:

cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi v.v

Tóm lại, Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thế giới

1.1.1.3 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một ''tài nguyên đặc biệt'', một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia Đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững

Cho đến nay, do xuất phát từ các cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi bàn về phát triển nguồn nhân lực

“Thuật ngữ phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, được thể hiện ở việc nâng cao trình độ giáo dục quốc dân, trình độ kỹ thuật, chuyên môn, sức khoẻ và thể lực cũng như ý thức, đạo đức của nguồn nhân lực” (Lê Thanh An, 2011)

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu UNDP (năm 2009), “Phát triển nguồn

nhân lực chịu sự tác động của năm yếu tố: giáo dục và đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục và đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực”

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của ILP (năm 2010), “Phát triển

nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến

có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

Theo tác giả Nguyễn Minh Đường (năm 2010), “Phát triển nguồn nhân lực được

hiểu là sự gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muồn màu của nhân loại Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả 3 mặt: Phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn lực phát triển”

Tổ chức Lao động Quốc tế (1981) cho rằng “Phát triển NNL là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân hay phát triển NNL là quá trình làm biến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của nền kinh tế- xã hội”

Với cách tiếp cận trên, “phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề, tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người; nền văn hóa; truyền thống lịch sử Do đó, phát triển nguồn nhân lực đồng nghĩa với quá trình nâng cao năng lực xã hội và tính năng động

xã hội của nguồn nhân lực về mọi mặt: thể lực, trí lực, nhân cách, đồng thời phân bố,

sử dụng và phát triển có hiệu quả nhất năng lực đó để phát triển đất nước”; “Phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng (quy mô) NNL và nâng cao về mặt chất lượng NNL, tạo ra cơ cấu NNL ngày càng hợp lý Cả ba mặt số lượng, chất lượng và cơ cấu

trong phát triển NNL gắn chặt với nhau, trong đó yếu tố quyết định nhất của phát triển

là chất lượng NNL phải được nâng cao”

Theo Jerry W.Gilley và các đồng sự trong sách Nguyên tắc của phát triển nguồn

nhân lực xuất bản năm 2002, “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc và tạo ra thay đổi thông qua việc tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới”

Tác giả đã đưa ra bốn yếu tố phát triển NNL trong mô hình dưới đây (mô hình 1.1) Các hoạt động phát triển cá nhân, quản lý kết quả thực hiện công việc tạo ra kết quả nhanh chóng trong thời gian ngắn (thường là dưới 1 năm), trong khi đó phát triển nghề nghiệp và phát triển tổ chức đòi hỏi thời gian dài hơn

Kết quả ngắn hạn Phát triển cá nhân Quản lý kết quả thực

Hình 1.1 Các nguyên tắc của mô hình phát triển nguồn nhân lực

(Nguồn: Theo Jerry W.Gilley at all 2002)

Tác giả Jerry W.Gilley đã giải thích một số nội dung của từng yếu tố trên như sau:

Phát triển cá nhân: Phát triển cá nhân liên quan đến phát triển kiến thức, kỹ năng

và năng lực và nhờ đó thay đổi hành vi phù hợp với công việc hiện tại và nhu cầu của

tổ chức cũng như nhu cầu của cá nhân Phát triển cá nhân nhấn mạnh đến tầm quan trọng của cá nhân thông qua các hoạt động học tập chính thức hoặc không chính thức Đào tạo thường dành cho nhân viên mới hoặc người thiếu kiến thức, kỹ năng nhưng phát triển cá nhân là nhu cầu của tất cả người lao động, kể cả những người lãnh đạo, quản lý

Phát triển tổ chức: Phát triển tổ chức là việc hướng tới xây dựng các giải pháp tổ

chức mới về kết quả thực hiện công việc hoặc những vấn đề thiếu hiệu quả của tổ chức bằng việc nâng cao năng lực thực hiện, phát triển và khả năng cạnh tranh của tổ chức

Phát triển NNL vai trò

và thực tiễn

Phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp bao gồm các hoạt động cá nhân

và tổ chức Các hoạt động cá nhân bao gồm lập kế hoạch nghề nghiệp, nhận biết về nghề nghiệp và phát hiện các nhu cầu đào tạo, phát triển và tận dụng các cơ hội để tham gia đào tạo Các hoạt động của tổ chức bao gồm hệ thống thông báo nghề nghiệp,

hệ thống tư vấn, phát triển và duy trì phát triển nghề nghiệp, sử dụng cán bộ quản lý như những người tư vấn nghề nghiệp, cung cấp các hội thảo về tư vấn nghề nghiệp, lập

kế hoạch về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện và các chương trình định hướng

Quản lý kết quả thực hiện công việc: Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách

tiếp cận rộng hơn để nang cao kết quả thực hiện của tổ chức Mục tiêu là đảm bảo các

cá nhân có kiến thức, kỹ năng, sự động viên và hỗ trợ từ môi trường làm việc để thực hiện công việc của họ hiệu quả Quản lý kết quả thực hiện công việc là cách tiếp cận tổng hợp dùng để phát hiện những khoảng cách về kết quả thực hiện công việc trong hệ thống của tổ chức và các giải pháp phù hợp để đạt được kết quả công việc mong muốn Dưới góc độ nghiên cứu tổng thể, phát triển nguồn nhân lực là phát triển nguồn lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người – vốn nhân lực” Xét ở góc

độ cá nhân, đó là nâng cao tri thức, sức khỏe, kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống Xét ở góc độ xã hội, là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động cả về số lượng, chất lượng và sử dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ trong từng thời kỳ

Từ cách tiếp cận, con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực phát triển kinh tế -

xã hội; các nhà nghiên cứu đưa ra khái niệm phát triển con người, đó là sự mở rộng phạm vi hoạt động của con người (sản xuất và ngoài sản xuất, các hoạt động phi kinh tế), là sự nâng cao năng lực thể chất và tinh thần, trí tuệ của con người, sức khoẻ, kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, năng lực tiếp cận khoa học – công nghệ … Phát triển con người được đánh giá bằng chỉ số phát triển con người (HDI)

Từ tiếp cận nguồn vốn nhân lực thì phát triển Nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động (đầu tư) phát triển giáo dục – đào tạo và khoa học – công nghệ nhằm tạo ra Nguồn nhân lực với số lượng, chất lượng cao và cơ cấu hợp lư nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân; nâng cao sức khoẻ, trí tuệ, đạo đức, năng lực chuyên môn kỹ năng nghề nghiệp để tăng năng suất lao động, tăng thu nhập, nâng cao đời sống

Vì vậy, một cách hiểu tổng quát có thể hiểu, “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng NNL với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp Nói một cách khác, phát triển NNL là việc thực hiện các giải pháp đào tạo, chính sách và biện pháp nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc, đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn phát triển”

Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là làm sao đảm bảo được quy mô

số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phù hợp hiện tại và sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, đòi hỏi nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn

kỹ thuật và khả năng quản lý của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải kết hợp hình thức giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp, các mối quan hệ, đánh giá nhân cách và năng lực

để giúp cho nhân viên chuẩn bị cho tương lai nghề nghiệp của mình

1.1.2 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

Công tác phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng trong các tổ chức

thể hiện cụ thể:

- Giúp cho các tổ chức nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

- Nâng cao chất lượng về trí lực (kiến thức, trình độ chuyên môn) và phẩm chất đạo đức (thái độ, hành vi)

- Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ; phát triển kỹ năng; nâng cao nhận thức đáp ứng được nhiệm vụ hiện tại và tương lai

- Giúp cho lãnh đạo các tổ chức, có cách nhìn mới, đầy đủ hơn về xây dựng đội ngũ có đủ năng lực về quản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức mình

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Xuất phát từ quan điểm phát triển nguồn nhân lực nêu trên, nội dung phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp bao gồm các nội dung:

- Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng

- Đảm bảo cơ cấu nhân lực phù hợp

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Tạo động lực thúc đầy người lao động

1.2.1 Đảm bảo số lượng nguồn nhân lực

Như chúng ta đã biết, bất kỳ một tổ chức nào trong quá trình hoạt động của mình đều sử dụng tất cả các nguồn lực hiện có nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức Và trong tất cả các nguồn lực mà tổ chức sử dụng thì nguồn nhân lực là đặc trưng cơ bản đầu tiên Nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ

và sự phân bổ nguồn nhân lực tại các bộ phận trong tổ chức ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai

Nguồn nhân lực của một quốc gia, vùng lãnh thổ, về mặt số lượng thể hiện ở quy

mô dân số, cơ cấu về giới và độ tuổi Theo đó, nguồn nhân lực được gọi là đông về số lượng khi quy mô dân số lớn, tỷ lệ người trong độ tuổi lao động cao Dưới góc độ phát triển, chúng ta không thể không xét đến tỷ lệ gia tăng dân số hàng năm Nghĩa là, về mặt số lượng, nguồn nhân lực chịu ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô dân số tại thời điểm gốc và chính sách phát triển dân số của các quốc gia và vùng lãnh thổ Vấn đề này, hiện nay trên thế giới đang diễn ra hai xu hướng trái ngược nhau

Số lượng nguồn nhân lực của một tổ chức, đơn vị được quyết định thông qua phân tích công việc, khối lượng công việc cần hoàn thành, tức là khối lượng công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng Do đó, tùy thuộc vào quy

mô và các điều kiện bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để lựa chọn quy mô cho phù hợp

1.2.2 Xác định cơ cấu nguồn nhân lực

Cơ cấu nguồn nhân lực là sự phân chia lực lượng lao động theo những tiêu thức nào đó thành các tỷ lệ nhất định, phản ánh mối quan hệ của nó trong tổng thể Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét, đánh giá về nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu ngành nghề, trình độ và sự phân công bổ của nguồn nhân lực tại các bộ phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại và tương lai

Xác định cơ cấu nguồn nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu của tổ chức, từ yêu cầu công việc phải hoàn thành, từ yêu cầu nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực,

từ quy trình công nghệ mà chuẩn bị cơ cấu nhân lực cho phù hợp Điều này cũng có nghĩa là, khi chiến lược, mục tiêu, điều kiện kinh doanh của các tổ chức hay doanh nghiệp thay đổi thì cơ cấu của nguồn nhân lực phải thay đổi tương ứng

Trong một tổ chức, cơ cấu lao động phù hợp với chức năng nhiệm vụ là tỷ lệ phân chia phù hợp về số lượng và chất lượng giữa các yếu tố về trình độ chuyên môn

kỹ thuật, về giới tính, về độ tuổi nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch của tổ chức, đơn vị

Chính vì vây, việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phù hợp với chức năng và nhiệm vụ là nhân tố quyết định, đảm bảo thực hiện mục tiêu của đơn vị,

tổ chức

1.2.3 Nâng cao chất lượng nguồn lao động

Hiện nay, có hai quan điểm phổ biến xem xét chất lượng nguồn nhân lực:

Theo quan điểm thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện ở các mặt trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ và yếu tố kết cấu các mặt đó Nghĩa là, yếu tố kết cấu được tách riêng khi xem xét nguồn nhân lực

Theo quan điểm thứ hai, chất lượng nguồn nhân lực thể hiện trên ba mặt: trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ; nghĩa là, yếu tố đã được bao hàm trong chính nội tại ba yếu tố đó

Tiếp cận theo quan điểm thứ hai được sử dụng phổ biến hơn, khi xem xét chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia, vùng lãnh thổ Vì chất lượng nguồn nhân lực được xem xét ở đây là của một tập hợp người, bao gồm các những người trong và trên

độ tuổi lao động có khả năng lao động, thực tế đang làm việc, chưa có việc làm hoặc đang được đào tạo Mặt khác, khi xem xét chất lượng nguồn nhân lực, nếu tính riêng yếu tố kết cấu thì sẽ không thể phác họa được một bức tranh đầy đủ về chất lượng nguồn nhân lực

Do vậy, thực chất của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2009) Trong các tổ chức, đơn vị, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của cán bộ, nhân viên

Về thể lực của người lao động:

- Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những yêu cầu trong quá trình hoạt động liên tục, kéo dài của tổ chức, đơn vị

- Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi cán bộ, nhân viên

Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, các tổ chức đơn vị cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ

sở cho việc tuyển chọn lao động, chăm sóc và bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong tổ chức, đơn vị

Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua những tiêu chí và phẩm chất tâm

lý xã hội cơ bản sau:

- Trình độ nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ

- Có kỹ năng nghề nghiệp

- Có tác phong công nghiệp và tính chuyên nghiệp

- Có ý thức kỷ luật, tự giác và hợp tác cao

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn

- Sáng tạo, năng động trong công việc

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ khoa học và quản lý

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị như: Các lớp nâng cao kỹ năng chuyên môn, các lớp quản lý, các lớp rèn luyện kỹ năng làm việc theo nhóm hiệu quả Phẩm chất đạo đức, tác phong của cán bộ nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, đơn vị đó Để có thể nâng cao phẩm chất đạo đức, tác phong của CBNV, cần thực hiện việc tuyên truyền nâng cao nhận thức cho cán bộ lãnh đạo, nhân viên về phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc thể hiện văn hoá doanh nghiệp là cần thiết

1.2.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động

Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó” (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008) Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực là

những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ

ở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản

lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý

Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBNV đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức, đơn vị được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong

tổ chức

Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện

và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác, cá nhân cần

“biết làm” công việc đó

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình Nói

cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công việc

Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau(3):

P = A x R x M,

Trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế

về kiến thức, kỹ năng

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc (Phạm Minh Hạc, 2001)

Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo

ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm

kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính

là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước Theo tác giả có 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là yếu tố tiền lương; đánh giá thành tích công việc; môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến người lao động mới gắn bó với tổ chức, đơn vị của mình hơn Bốn nhóm yếu tố được cụ thể hóa như sau:

Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý

Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức nào Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước Muốn cải thiện được động lực làm việc của CBNV thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm bảo được các nguyên tắc: trả lương theo

cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí công việc; trả lương theo kết quả công việc

Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của CBNV

Khi CBNV được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách, sở trường, chuyên môn nghiệp vụ của các CBNV để sắp xếp công việc cho phù hợp

Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CBNV

Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân CBNV là việc vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CBNV sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây cho CBNV tâm lý chán nản

và mất đi động lực làm việc Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn

vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân CBNV là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ Có như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm

soát quá trình thực hiện mục tiêu trong thực hiện nhiệm vụ của CBNV và điều chỉnh khi cần thiết CBNV cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị, bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu Đồng thời, nhà quản lý phải cho CBNV thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển của đơn vị, tổ chức

Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho CBNV

Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân CBNV, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức

Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CBNV giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức,

có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực hiện nhiệm vụ Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc

và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức

để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ

cả những cá nhân khác trong tập thể Điều này còn tạo ra một bầu không khí làm việc hiệu quả

Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả

Điều kiện làm việc, hay nói rộng ra là môi trường làm việc, là tất cả các yếu tố tác động đến cơ thể con người trong quá trình lao động Nó bao gồm các nhóm yếu tố: nhóm yếu tố về khí hậu, nhóm yếu tố vệ sinh y tế; nhóm yếu tố thẩm mỹ; bầu không khí tập thể; nhóm yếu tố về cơ sở vật chất; an toàn lao động

Môi trường làm việc có ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, là điều kiện để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến, phát huy khả năng sau khi được đào tạo, bồi dưỡng Môi trường làm việc không tốt sẽ tạo cho người lao động cảm giác khó chịu dẫn đến hành vi, thái độ làm việc không tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất, hiệu quả lao động Hay nói cách khác, các nhân tố về môi trường làm việc có tác động có lợi là tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc, hoặc tác động không có lợi tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi và có ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động

Tùy vào mức sống và khả năng tài chính của mỗi doanh nghiệp, tổ chức mà nhà quản lý cần không ngừng tạo môi trường làm việc thuận lợi trong quá trình làm việc, tạo ra những điều kiện làm giảm mức độ căng thẳng, mệt mỏi cho người lao động Có như vậy người lao động mới gắn bó với doanh nhiệp, tổ chức của mình hơn

Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới

Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, CBNV sẽ cống hiến không ngừng Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của CBNV cấp dưới

Khi làm việc tốt, những đóng góp của CBNV cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân Tuy nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động

Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố thuộc môi truờng bên ngoài

1.3.1.1 Dân số, giáo dục - đào tạo

Nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL trước hết phải kể đến là thể trạng sức khỏe của nhân lực Đây là một yêu cầu tất yếu, tiên quyết và không thể thiếu Bởi sức khỏe là nhân tố quyết định để duy trì sự tồn tại, là cơ sở cốt yếu để tiếp nhận, duy trì và phát triển trí tuệ Hơn thế, chỉ có sức khỏe mới là cơ sở cho giáo dục đào tạo tốt hơn, mới hình thành được NNL có sức khỏe tốt không chỉ về thể trạng mà cả nội dung bên trong của nó, và như vậy mới tạo ra được NNL có chất lượng cao

Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thì vai trò của đội ngũ trí thức, lao động chất xám ngày càng tăng và càng có ý nghĩa quyết định Điều này đã được Karl Marx dự báo khoa học về vai trò của lao động trí tuệ: Đến một trình độ nào đó, tri thức xã hội biến thành lực lượng sản xuất trực tiếp

Sự tiên đoán của Karl Marx đã trở thành hiện thực trong điều kiện ngày nay khoa học

đã trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp

Trí tuệ - lao động trí tuệ là nhân tố quan trọng hàng đầu đội ngũ NNL trong điều kiện phát triển kinh tế xã hội ngày nay Trí tuệ của NNL được thể hiện thông qua tri thức Tuy nhiên, tri thức chỉ thực sự trở thành nguồn lực khi nó được con người tiếp thu, làm chủ và sử dụng chúng

Việc phân tích nhân tố trên đây cho thấy vai trò của NNL nói chung, đặc biệt là nguồn lao động chất xám (lao động trí tuệ) là hết sức cần thiết, nhân tố đóng vai trò quyết định đối với NNL của xã hội, đánh dấu bước phát triển của một xã hội nhất định trong điều kiện quốc tế hóa, toàn cầu hóa hiện nay Để có được NNL có chất lượng cao không có cách nào khác hơn đó là sự tác động sự quyết định của giáo dục đào tạo

Sự nghiệp giáo dục đào tạo góp phần quan trọng nhất tạo nên sự chuyển biến căn bản

về chất lượng của NNL Chất lượng NNL được phân tích làm sáng tỏ trên các mặt cơ cấu NNL hiện có, trình độ học vấn, số năm đi học bình quân Tình trạng thể lực NNL

về tình trạng sức khỏe, trọng lượng, chiều cao, tình trạng bệnh tật… Chất lượng NNL gắn với nghề nghiệp chuyên môn nhất định Như vậy, có thể phân loại tất cả lực lượng lao động ra loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hóa Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lượng lao động tri thức

Trình độ trí lực và kỹ năng của NNL, trình độ học vấn của dân số trong độ tuổi lao động, số năm học văn hóa phổ thông, số năm đào tạo nghề Trình độ văn hoá tốt nghiệp trung học cơ sở, trung học phổ thông, trình độ chuyên môn nghề nghiệp, lao động kỹ thuật được đào tạo chính qui, phân bổ giữa các vùng Trình độ lao động được đào tạo trung cấp, cao đẳng, đại học, trên đại học Cơ cấu nguồn lao động được đào tạo

và sử dụng… Người công nhân có trình độ cao là người lao động theo phương pháp tiên tiến, giỏi nghề chính và biết thêm nghề khác, thâm nhập nhanh để vận hành được máy móc

Nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL không chỉ là trí tuệ mà còn là sức khỏe Đây là một yêu cầu không thể thiếu để đảm bảo cho chất lượng NNL Sức khỏe

là điều kiện tiên quyết để duy trì và phát triển trí tuệ, là phương tiện chủ yếu để chuyển tải tri thức, biến tri thức thành sức mạnh vật chất Sở dĩ như vậy, bởi các bộ phận cấu thành sức lao động đó là sức vóc, sức bắp thịt, sức thần kinh của một con người… Chỉ

có sức khỏe tốt, mới có điều kiện để tiếp thu tri thức của nhân loại, mới có khả năng

xử lý các thông tin, ứng dụng tri thức của nhân loại vào thực tiễn

Truyền thống lịch sử, thói quen, tập quán, văn hóa, đạo đức, lối sống, là những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng NNL Trong những biểu hiện về thái độ của những người hiện đại với những di sản truyền thống thì ý thức tự tôn dân tộc và lòng tự hào

về những giá trị truyền thống là yếu tố rất cơ bản, có ý nghĩa xuyên suốt Đây là một trong những tiêu chí quan trọng để nhận ra mức độ ảnh hưởng của truyền thống lên cuộc sống của con người hiện đại

1.3.1.2 Thị trường sức lao động

Đề cập về phát triển NNL trong kinh tế thị trường, không thể không đề cập đến thị trường sức lao động Đây là một trong những đặc điểm làm thay đổi về chất và lượng việc phát triển NNL gắn với trạng thái chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hội nhập kinh tế quốc tế là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới WTO Nâng cao tính linh hoạt của thị trường sức lao động, tức là tránh những quy định xơ cứng mà cần phải để cho giá cả sức lao động, số lượng, chất lượng sức lao động, cơ cấu lao động tự thích ứng với những thay đổi của thị trường, nâng cao tính linh hoạt của tổ chức sản xuất, chế độ làm việc, phương thức hợp đồng thuê mướn nhân công, trình tự và nội dung thương lượng thỏa thuận giữa giới chủ và giới thợ

Như chúng ta đều biết thị trường sức lao động ra đời gắn liền với sự ra đời và vận động của một loại hàng hóa đặc biệt là hàng hóa sức lao động Các yếu tố cơ bản trên thị trường sức lao động trước hết và quan trọng hơn hết là hàng hóa sức lao động, là cung cầu, giá cả sức lao động

Nguồn cung và cầu về sức lao động thực chất là cung và cầu về NNL được hình thành từ các yếu tố khác nhau Nguồn cung về nhân lực được hình thành từ các cơ sở đào tạo như các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và các cơ sở đào tạo khác Nguồn cung còn được thể hiện từ những người đang tìm việc làm, từ các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc nguồn cung còn được thể hiện từ nguồn lao động nhập khẩu Một nguồn cung khác được bổ sung thường xuyên từ những người đến độ tuổi lao động Đối với nước ta đây là nguồn cung rất lớn với đặc điểm Việt Nam dân số trẻ

Nguồn cầu về lao động được hình thành từ các doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc từ nhu cầu lao động nhập khẩu của nước ngoài Sự tác động qua lại của cung cầu hình thành nên giá cả sức lao động, khoản thù lao mà người lao động nhận được phản ánh trạng thái cân bằng trên thị trường sức lao động

1.3.2 Các nhân tố bên trong của tổ chức

1.3.2.1 Quan điểm của ban lãnh đạo và các nhà quản trị trong tổ chức về công tác đào tạo phát triển

Đây là nhân tố quan trọng bởi vì khi các nhà quản trị nhận thấy được tầm quan trọng của đào tạo phát triển NNL trong doanh nghiệp thì họ sẽ có những chính sách đầu tư, khuyến khích thích đáng cho nguồn nhân lực trong lĩnh vực quản trị của mình Điều đó sẽ cổ vũ, động viên cán bộ công nhân viên tham gia nhiệt tình, có ý thức và đem lại hiệu quả cao cho công tác đào tạo phát triển Những nhà lãnh đạo, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự phải là những người có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm để tổ chức thực hiện chương trình công tác đào tạo phát triển Do vậy, cán bộ chuyên trách trong tổ chức phải được lựa chọn kĩ lưỡng, đủ tiêu chuẩn đặt ra để

có thể đáp ứng yêu cầu công việc và phải khơi dậy lòng ham muốn học hỏi nâng cao trình độ của nhân viên

1.3.2.2 Văn hoá tổ chức

Một tổ chức, doanh nghiệp không thể tồn tại bền vững và thịnh vượng nếu không xây dựng được một môi trường làm việc với những nề nếp đặc thù và tiến bộ Chỉ khi nào mà doanh nghiệp xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân người lao động sẽ cảm nhận đây là cơ hội rất tốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của doanh nghiệp, tổ chức

1.3.2.3 Môi trường làm việc

Có ảnh hưởng đến phát triển NNL, là điều kiện để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến, phát huy khả năng sau khi được đào tạo, bồi dưỡng Môi trường làm việc không tốt sẽ tạo cho người lao động cảm giác khó chịu dẫn đến hành vi, thái độ làm việc không tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc Hay nói cách khác, các nhân tố về môi trường làm việc có tác động có lợi, tức là tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc, hoặc tác động không có lợi, tức là tạo ra các điều kiện không thuận lợi và có khi làm ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ, khả năng làm việc của người lao động

1.3.2.4 Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo

Chính sách khuyến khích và sử dụng nguồn nhân lực sau đào tạo có ảnh hưởng rất lớn đến kết qủa đào tạo Doanh nghiệp làm tốt việc này sẽ góp phần nâng cao được chất lượng đào tạo, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động

Việc khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được các doanh nghiệp quy định cụ thể về chế độ cho nguời cử

đi học như: tiền lương, học phí, tiền ăn theo ca, các chi phí khác có liên quan

Đối với chính sách sử dụng NNL sau đào tạo cũng phải được các doanh nghiệp chú ý, doanh nghiệp phải đảm bảo sau mỗi khóa đào tạo người lao động phải vận dụng tối đa những kiến thức đã học, từng buớc nâng cao thu nhập, chức vụ cho người được đào tạo

Tóm lại, các cấp lãnh đạo trong tổ chức là những người đầu tiên phải nhận thức một cách thiết thực và đúng đắn vai trò yếu tố con người đối với hiệu quả hoạt động của đơn vị, với sự tồn tại lâu dài và thắng lợi của tổ chức Từ đó, có sự chú trọng, quan tâm tới công tác đào tạo tại đơn vị, tổ chức mình Điều này cũng sẽ quyết định tới sự thành công của công tác đào tạo nguồn nhân lực vì nó liên quan trực tiếp đến điều kiện học tập của cán bộ nhân viên, kinh phí đào tạo

1.3.3 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.3.3.1 Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Người lao động luôn quan tâm đến những cơ hội mới trong nghề nghiệp của họ, tại một số thời điểm nhất định trong cuộc đời, người lao động phải có những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình Quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức

1.3.3.2 Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích

Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định và

được ưu tiên xem xét khi có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả Một người nào đó cảm thấy họ có lợi ích lớn từ việc đi học, lúc này họ sẽ cân nhắc giữa cái giá của việc đi học và lợi ích thu về, việc cân nhắc này cũng sẽ tác động đến công tác đào tạo và phát triển NNL tại các tổ chức, doanh nghiệp

1.3.3.3 Nhu cầu khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và thừa nhận

Đôi khi người lao động tham gia đào tạo, bồi dưỡng không nhất thiết vì công

việc đòi hỏi ở họ một trình độ, kỹ năng nào đó hay những cơ hội để thăng tiến mà có khi họ chỉ cảm nhận việc đào tạo và phát triển cá nhân là giá trị xã hội Trong một xã hội tri thức, việc một lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được

mọi người ngưỡng mộ và trọng vọng hơn những người khác Chính sự cảm nhận này

đã tạo ra một nhu cầu rất chính đáng của người lao động, đó là nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận” Để thỏa mãn nhu cầu “được tôn trọng và thừa nhận” người lao động sẵn sàng tham gia đào tạo

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực với các doanh nghiệp bia rượu, nước giải khát

1.4.1 Kinh nghiệm từ Coca – Cola

Coca – Cola được xem là một đế chế hùng mạnh trong ngành công nghiệp nước giải khát với uy tín và sự hiện diện trên toàn cầu Hàng năm, công ty luôn có mặt trong top 10 công ty đắt giá hàng đầu và là hãng nước ngọt bán chạy nhất thế giới mặc dù cạnh tranh khốc liệt trên thị trường nước giải khát

Để phát triển một đội ngũ quản trị viên quốc tế, công ty quản trị ngụồn nhân lực phải giải quyết các vấn đề chủ chốt liên quan đến quản trị viên đa quốc gia (một quản trị viên đa quốc gia là công dân của một quốc gia này nhưng đang làm việc trong một chi nhánh của công ty nước ngoài) Trong quá trình hoạt động, Coca Cola đã thực hiện tốt một số giải phát phát triển nguồn nhân lực sau đây:

- Phát triển đội ngũ lao động đa dạng và tài năng: Coca đã lập mục tiêu là tạo lập một môi trường làm việc mà nơi đó thu hút, phát triển và giữ lại một đội ngũ nhân viên

đa dạng và tài năng Coca khuyến khích mỗi cá nhân phát triển những chuyên môn, sở trường của họ, giúp đỡ mọi người dùng tài năng của mình vào công việc kinh doanh Với gần 73000 người được tuyển dụng trong sản xuất, bán hàng, máy móc sản xuất và những văn phòng kinh doanh Gần 62500 người được tuyển dụng ở Bắc Mỹ, 10500 làm việc dưới sự điều hành của người châu Âu Những công nhân làm ổn định toàn thời gian chiếm gần 95% lực lượng lao động của Coca

- Môi trường làm việc công bằng: Là một thành viên của United Nations Global Compact, công ty đã cam kết để duy trì lao động được thừa nhận quốc tế và tiêu chuẩn quyền con người, theo như bản tuyên ngôn UN Universal về quyền con người và Luật ILO Dù hoạt động ở đâu, nhiệm vụ tuân theo luật tuyển dụng và luật lao động Coca nhấn mạnh nghiêm cấm lao động trẻ em và lao động bị cưỡng ép trong hoạt động kinh doanh và trong những nhà cung cấp

- Các liên minh lao động: Coca tôn trọng và bảo vệ quyền tự do của nhân viên trong việc tham gia vào các tổ chức và việc tham gia hay không các công đoàn hoặc là các cuộc bãi công Năm 2007, 36% nhân viên đã thông qua sự nhất trí về lao động địa

phương Được giao nhiệm vụ thương lượng và đối thoại về nguyên nhân của sự thay đổi to lớn về tổ chức và những tác động của nó Công ty chấp hành những yêu cầu hợp pháp của địa phương ở mức thương lượng được yêu cầu và tư vấn hoặc công bố những đại diện nhân viên, công đoàn

- Huấn luyện và phát triển: Để thu hút và giữ chân người tài năng mà Coca cần, công ty đấu tư cho sự phát triển chuyên nghiệp Đặc biệt, công ty đang phát triển những những người giỏi nhất thế giới trong những ngành quản trị tăng lợi nhuận, bán hàng, dịch vụ khách hàng, và chuỗi cung cấp Vào năm 2007, công ty hướng dẫn đào tạo để hỗ trợ giai đoạn đầu của chương trình “ Customer Excellence” ở Bắc Mĩ Hơn 30.000 nhân viên từ lái xe cho đến những nhà quản lý trung tâm bán hàng đã hướng dẫn về việc tại sao công ty thay đổi, ai bị ảnh hưởng, và sự mong đợi sản phẩm mới Thêm vào đó, công ty đã hướng dẫn cho khoảng 200 nhà quản lý bán hàng và những nhà đại diện trên công cụ và kĩ thuật bán hàng mới, và cách để thuê những tài năng mới nên họ có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của người tiên dùng và khách hàng Công ty cũng cung cấp cơ hội học để giúp nhân viên phát triển kĩ thuật và kĩ năng lãnh đạo Đầu năm 2008, công ty đã bắt đầu chạy chương trình học mới, Leadership Compass, bắt đầu tại Bắc Mỹ Một trong những chương trình đào tạo toàn cầu đầu tiên của công ty, khóa học mới này cho phép những nhà quản lý trực tuyến học tại chính địa phương của mình

- Quản lý hiệu quả: CocaCola hướng vào tất cả nhân viên xem xét hiệu quả làm việc và đã đưa chương trình quản lý hiệu quả chuẩn thông qua công ty Vào năm 2007, 58% nhân viên ở Bắc Mĩ và 100% nhân viên ở Châu Âu đã nhận được một bảng đánh giá hiệu quả Sự khác biệt là thực tế ở Mĩ, nhân viên bao trùm công việc bằng Thu hút nhân viên

- Đề cao sự quan tâm và phàn nàn: Nhân viên của chúng ta có thể đưa lên sự phàn nàn hoặc quan tâm qua một con số của những kênh khác nhau Triết lý thông thoáng của công ty khuyến khích nhân viên nêu lên những sự quan tâm đối với bất kì cấp độ quản lý nào, bao gồm cả Giám đốc điều hành Quá trình xử lý những phàn nàn luôn sẵn sàng cho tất cả những nhân viên bằng những hợp đồng thỏa thuận chung

- Bảo vệ sức khỏe nhân viên: Ngoài sức khỏe nghề nghiệp, công ty cũng hướng dẫn chương trình đẩy mạnh phong cách sống khỏe Cho những căn bệnh nguy hiểm cao-ung thư, suy giảm tim mạch, bệnh tim bẩm sinh, bệnh tiểu đường, bệnh béo phì,

và bệnh hen suyễn- công ty đưa ra sự chỉ bào, ngăn ngừa, lời khuyên, cách chữa trị

- Bên cạnh đó, Coca cũng có những hoạt động nhân sự nội bộ khác Công đoàn mạnh là một trong những tiêu biểu của Coca Có rất nhiều hoạt động bổ ích cho nhân viên Công đoàn đại diện một cách hiệu quả cho quyền lợi của người lao động Mức lương và chính sách của Coke đối với nhân viên tương đối cao so với mặt bằng chung Chính điều này là một chính sách trong thu hút nguồn nhân lực có tài năng và năng lực cho Coca

- Việc tự đánh giá nội bộ rất hiệu quả Đầu tháng, mỗi nhân viên làm 1 bản mục tiêu các hoạt động quan trọng cần phải thực hiện, sau đó trao đổi với người quản lý và điều chỉnh cho phù hợp, đồng thời sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, thang điểm và phần trăm mức quan trọng cho từng nhóm công viêc Cuối tháng nhân viên cùng quản lý ngồi lại thảo luận về mục tiêu và mức thực hiện, cùng nhau đánh giá Mức điểm cuối tháng sẽ quyết định tiền thưởng vàthành tích của nhân viên Mỗi tháng, mỗi quý năm, công ty bầu chọn ra nhân viên xuất sắc để khen thưởng

CocaCola chú trọng vấn đề quản lý con người, từng bước xây dựng đội ngũ điều

hành cho công ty ở mỗi nước mà nó kinh doanh

1.4.2 Kinh nghiệm từ Tập đoàn Tân Hiệp Phát

Được thành lập từ năm 1994, Tập đoàn Nước giải khát Tân Hiệp Phát (THP)

là doanh nghiệp hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) lớn nhất Việt Nam THP chủ yếu phát triển, sản xuất và bán các sản phẩm nước giải khát cho 63 tỉnh thành Việt Nam và 16 quốc gia trên thế giới Các sản phẩm bao gồm trà thảo mộc, trà xanh, trà bí đao, nước uống vận động, nước tăng lực, sữa đậu nành và nước tinh khiết Mọi người từ người tiêu dùng, đối tác cho đến nhân viên THP luôn nằm ở vị trí trọng tâm trong hoạt động kinh doanh của tập đoàn

Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt đặt ra bài toán nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng cấp thiết Để giải quyết bài toán này, Tân Hiệp Phát đã đẩy mạnh các chương trình đào tạo nguồn nhân lực và phát triển tài năng nhằm giúp các cá nhân phát triển kiến thức, kỹ năng, tạo điều kiện ứng dụng cụ thể vào công việc thực tế hằng ngày Các chương trình đào tạo này không chỉ giúp nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ nhân viên, mà còn tạo điều kiện giúp nhân viên phát triển, gắn bó hơn với tổ chức

- Chương trình MAD - Make A Different:

Chương trình MAD - Make A Different (Tạo sự khác biệt) có tiền thân là chương trình “Phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa” - THP Wide Talent Program được hình thành từ những người “khác biệt” nhằm mục đích phát triển một nhóm nòng cốt có khả năng tham gia xử lý các vấn đề của công ty khi xảy ra bất ngờ và sẵn sàng kế thừa các

vị trí chủ chốt khi cần thiết Chương trình do Văn phòng Phó Tổng giám đốc Dịch vụ hành chính và Quản trị Doanh nghiệp, phòng Quản lý Tài năng cùng Future Leaders International (FLI) - đối tác Singapore giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn phát triển nguồn nhân lực thực hiện, đảm bảo nguồn nhân lực của tập đoàn được đánh giá đúng theo nhu cầu và chiến lược phát triển của tổ chức

Mục tiêu của chương trình nhằm xây dựng một đội ngũ nhân sự có khả năng kế thừa cho các vị trí chủ chốt theo một quy trình đẳng cấp quốc tế, đảm bảo nhân lực của công ty được đánh giá đúng theo nhu cầu và chiến lược phát triển của tổ chức Tất cả các ứng viên được chọn sẽ được hướng dẫn theo một lộ trình phát triển năng lực chuyên nghiệp để trở thành những nhà lãnh đạo phù hợp trong tương lai

- Chương trình “Tôi – Nhà quản lý THP”

“Tôi – Nhà quản lý THP” là một chương trình đào tạo nằm trong Dự án Quản lý

và Lãnh đạo THP được thiết kế theo Bộ Năng lực lãnh đạo cấp độ 1, 2, 3 Chương trình đào tạo nhằm giúp các học viên nắm vững các kiến thức, định hướng, kế hoạch hành động trong vai trò của người quản lý, qua đó phát huy năng lực lãnh đạo của bản thân để phát triển đội ngũ đạt được mục tiêu, cũng như khả năng tiếp nhận và phản ứng tích cực với những thay đổi của tổ chức

- Chương trình “Câu lạc bộ Giảng viên nội bộ”

Câu lạc bộ Giảng viên nội bộ ra đời với sứ mệnh xây dựng văn hóa học tập và phát triển tại Tân Hiệp Phát, từ đó góp phần nâng cao năng lực đội ngũ theo định hướng chiến lược của công ty Nâng cao chất lượng giảng dạy nội bộ tập trung cho các nội dung đặc thù của Tân Hiệp Phát, tạo điều kiện & môi trường để học hỏi, chia sẻ lẫn nhau để phát triển năng lực đội ngũ CBCNV luôn là tôn chỉ của câu lạc bộ trong suốt quá trình hoạt động

Phát triển đội ngũ luôn luôn là mục tiêu và là nhiệm vụ trọng tâm của tất cả các ban lãnh đạo và nhà quản lý tại Tân Hiệp Phát Để phát triển đội ngũ cần có nhiều yếu

tố và giai đoạn phát triển riêng, nhưng quan trọng là xuất phát điểm năng lực cá nhân, mục tiêu và lộ trình phát triển Vai trò của người quản lý là dẫn dắt và định hướng, vai trò của cá nhân chính là người làm chủ sự phát triển đó Các chương trình đào tạo tại Tân Hiệp Phát được thiết kế bám sát theo bộ khung năng lực của công ty

1.4.3 Kinh nghiệm từ Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO)

Thành lập từ những năm 1875, SABECO tiền thân là Nhà máy Bia Chợ lớn Đến 6/1977 đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn Đầu năm 2008, theo nghị quyết của chính phủ, nhà máy chính thức trở thành Tổng công ty cổ phần Bia- Rượu- Nước giải khát Sài Gòn SABECO là đơn vị dẫn đầu toàn ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa phương và đất nước Đồng thời, đây cũng là đơn vị hàng đầu trong chính sách xây dựng và phát triển thị trường, hệ thống phân phối trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Bia của Việt Nam với sản lượng tiêu thụ chiếm giữ trên 35% thị phần Để nâng cao hiệu quả công tác quản trị và phát triển NNL, SABECO đã thực hiện các giải pháp:

- Sử dụng phần mềm quản lý nhân sự: SABECO đã lựa chọn HiStaff để ứng

dụng vào công tác quản trị nguồn nhân lực của tổng công ty Mục tiêu của SABECO nhằm hướng tới việc quản lý và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, thu hút nhân tài, khẳng định đẳng cấp đội ngũ nhân viên của đơn vị dẫn đầu cả nước về Bia Rượu và nước giải khát

HiStaff là giải pháp chuyên nghiệp hướng bản địa phục vụ Quản lý tổng thể nguồn nhân lực do Tinhvan Consultinng nghiên cứu và phát triển HiStaff được xây dựng trên các quy trình quản trị nhân sự tiên tiến từ các tập đoàn đa quốc gia, kết hợp với các đặc thù của môi trường pháp lý Việt Nam, với khả năng tích hợp toàn diện với các hệ thống ERP cao cấp Từ đó, HiStaff hỗ trợ nhà quản lý kiểm soát và phát huy tối

đa nguồn lực nhân sự của doanh nghiệp Đến nay, với phương châm “Chuyên nghiệp

và Bản địa”, HiStaff đã khẳng định được vị trí trên thị trường bằng sự tin dùng của các doanh nghiệp vừa và lớn tại Việt Nam

- Thành lập Trung tâm đào tạo – Nghiên cứu Công nghệ đồ uống và thực phẩm SABECO: Xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng lao động thực tế, cung cấp cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật lành nghề cho hệ thống SABECO và cho xã hội, SABECO đã mạnh dạn lập đề án thành lập Trung tâm Đào tạo – Nghiên cứu Công nghệ đồ uống và thực phẩm SABECO từ năm 2007 Chức năng nhiệm vụ chính của Trung tâm là đào tạo công nhân kỹ thuật về các ngành nghề như: Công nghệ bia, rượu, nước giải khát; cơ khí sửa chữa và lắp ráp; bồi dưỡng cán bộ quản lý, cán bộ

kỹ thuật, đào tạo ngoại ngữ và tin học; nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ chuyên ngành; thực hiện các dịch vụ khoa học – kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, sản

xuất thực nghiệm Việc hàng loạt các nhà máy xuyên suốt từ Bắc vào Nam của SABECO được xây dựng với công nghệ hiện đại, đòi hỏi phải có một đội ngũ công nhân có tay nghề cao để có thể vận hành và làm chủ công nghệ

- Sử dụng các chính sách đánh giá, khen thưởng nhân viên hợp lý: Hàng năm, các công ty con sẽ đánh giá từng đóng góp của nhân viên trong công ty mình quản lý và gửi danh sách về cho Tổng công ty để thường niên tổ chức chương trình “về nguồn” Đây là chương trình hàng năm của trên 150 đoàn viên công đoàn xuất sắc trong năm của Tổng công ty và các đơn vị trong hệ thống hội tụ để gặp gỡ, học tập trao đổi kinh nghiệm tổ chức xây dựng phong trào công nhân lao động, tăng cường đòan kết giữa các đơn vị, quyết tâm thi đua thực hiện thắng lợi nhiệm vụ, kế họach sản xuất kinh doanh năm tiếp theo Tổng công ty Cũng trong chương trình này, Tổng công ty đã dành tặng những phần quà có giá trị như “Mái ấm công đoàn” trị giá 100 triệu dành tặng cho các cán bộ, công nhân viên Công ty đang gặp hoàn cảnh khó khăn…

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung chương 1 tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về NNL và phát triển NNL, các khái niệm cơ bản được trình bày gồm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực, cũng như những phân tích vai trò của công tác phát triển NNL đối với quá trình CNH – HĐH đất nước

Về công tác phát triển nguồn nhân lực, tác giả tiếp cận theo bốn nội dung cơ bản

là số lượng nguồn nhân lực, cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao năng lực nguồn nhân lực

và nâng cao động cơ thúc đẩy người lao động Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô; các nhân tố thuộc môi trường vi mô và các nhân tố thuộc về cá nhân người laoa động

Bên cạnh đó, trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác phát triển nguồn nhân lực của một số công ty trong ngành bia rượu nước giải khát trong và ngoài nước, tác giả đã rút ra được một số bài học kinh nghiệm có ý nghĩa quan trọng cần được vận dụng trong phát triển NNL cho ngành bia rượu nước giải khát Đây chính là cơ sở, nền tảng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực cho tại Công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An trong giai đoạn 2012 - 2016 một cách toàn diện và khách quan, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong thời gian tới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – NGHỆ AN

TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Nghệ An

2.1.1 Lịch sử phát triển Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội

Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là Tổng Công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống thiết bị hiện đại, đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản phẩm của Tổng công

ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng trong nước cũng như quốc

tế Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào thương hiệu Việt Tiền thân của Tổng Công

ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển với nhiều múc lịch sử:

- Năm 1890: nhà máy bia Hommel được xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu tiên

- Năm 1957: nhà máy bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành nhà máy bia Hà Nội ngày 15/08/1958, bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành công và tiếp theo đó là bia Hông Hà,Hà Nội, Hữu Nghị

- Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng công suất lên 50 triệu lít năm

- Năm 2003: Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên

- Năm 2004: Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ năm đã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất lượng Đến nay, Tổng Công ty giữ vai trò Công ty mẹ với nhiều Công ty con, Công ty liên kết, đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung Quảng Bình đến các tỉnh thành với các lĩnh vực sản xuất kinh doanh:

+ Sản xuất kinh doanh các loại: bia, rượu, nước giải khát, cồn, bao bì;

+ Xuất nhập khẩu các loại: sản phẩm bia, rượu, nước giải khát; vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng có liên quan đến nghành sản xuất bia, rượu, nước giải khát; các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia, rượu, nước giả khát;