Trả lời các câu hỏi về năng lực cạnh tranh của công ty

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ĐẠI HỌC KINH TẾ -g[h - BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO GIẢNG VIÊN : PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI TÊN NHÓM : NHÓM 3-NHÓM SÁNG TẠO St t Thành viên nhóm Phạm Thị Thanh Hằng Nguyễn Thị Hồng Nguyễn Sơn Hải Bùi Việt Hà Vũ Thị Bích Hồng St t Thành viên nhóm Vũ Thu Hà Phạm Văn Hiển Nguyễn Phương Hồng Nguyễn Thị Thanh Hằng TRẢ LỜI CÂU HỎI TRANG 120-SÁCH GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Câu 1: Phân tích yếu tố cấu thành lực cạnh tranh Công ty Trong xu tồn cầu hóa nay, cạnh tranh khơng mơi trường mà động lực phát triển Nó yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội Cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải sản xuất cung cấp sản phẩm mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng phong phú người tiêu dùng Trong trình cạnh tranh doanh nghiệp cần khẳng định vị trí uy tín thương trường yếu tố cấu thành nên lực cạnh tranh doanh nghiệp là: Trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp Nguồn lực doanh nghiệp: nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học cơng nghệ, lực cạnh tranh sản phẩm  Thị phần doanh nghiệp  Năng xuất lao động  Thương hiệu doanh nghiệp…   Trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp: Tổ chức quản lý tốt trước hết việc áp dụng phương pháp quản lý đại doanh nghiệp nhiều nước áp dụng thành công : phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận trình tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO 9000…Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm đào tạo cán quản lý cho Muốn có đội ngũ cán quản lý tài giỏi trung thành, ngồi yếu tố sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán phải thiết lập cấu tổ chức đủ linh hoạt, thích nghi cao với thay đổi Yếu tố nguồn lực doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ Nhân lực nguồn lực quan trọng đảm bảo nguồn sáng tạo tổ chức Trình độ nguồn nhân lực thể trình độ quản lý cấp lãnh đạo, trình độ chun mơn cán cơng nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa thành viên doanh nghiệp Trình độ nguồn nhân lực cao tạo sản phẩm có hàm lượng chất xám cao thể kết cấu kĩ thuật sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… từ uy tín, danh tiếng sản phẩm ngày tăng, doanh nghiệp tạo vị trí vững thương trường lòng cơng chúng, hướng tới phát triển bền vững Nguồn vốn nguồn lực liên quan trực tiếp đến lực cạnh tranh doanh nghiệp Một doanh nghiệp có lực cạnh tranh cao doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, ln đảm bảo huy động vốn điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý có kế hoạch sử dụng vốn hiệu để phát triển lợi nhuận phải hạch tốn chi phí rõ rang để xác định hiểu xác Nếu khơng có nguồn vốn dồi doanh nghiệp bị hạn chế việc sử dụng công nghệ dại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng… ảnh hưởng tới kết kinh doanh doanh nghiệp Trong thực tế khơng có doanh nghiệp tự có đủ nguồn vốn để sản xuất kinh doanh tất mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Vì điều quan trọng doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn Cơng nghệ phương pháp bí mật cơng thức tạo sản phẩm Để có lực cạnh tranh doanh nghiệp phải trang bị công nghệ đại Công nghệ đại cơng nghệ sử dụng nhân lực, thời gian tạo sản phẩm ngắn, tiêu hao lượng ngun liệu thấp, suất cao, gây nhiễm môi trường Sử dụng công nghệ đại giúp doanh nghiệp tăng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, làm cho lực cạnh tranh sản phẩm tăng Doanh nghiệp cần lựa chọn cơng nghệ thích hợp nắm bắt chu kì sống cơng nghệ, thời gian hồn vốn cơng nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ cán có đủ trình độ để điều khiển kiểm sốt cơng nghệ nhằm phát huy tối đa suất thiết kế cơng nghệ Do lực nghiên cứu phát minh giữ gìn bí u tố quan trọng tăng khả cạnh tranh doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh sản phẩm: khả sản phẩm bán nhiều nhanh chóng thị trường có sản phẩm tương tự Nó bị ảnh hưởng bới yếu tố chất lượng, giá sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng uy tín…Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận định đầy đủ mức độ sản phẩm Mức độ lợi ích cốt lõi, dịch vụ hay lợi ích mà khách hàng thực mua hàng Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị sản phẩm mong đợi, tức tập hợp thuộc tính điều kiện mà người mua hàng thường mong đợi chấp thuận học mua sản phẩm Sau doanh nghiệp chuẩn bị mọt sản phẩm hoàn thiện thêm với dịch vụ ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Uy tín thương hiệu doanh nghiệp hình thành trình phần đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu chiến lược đăn Thương hiệu trước hết xây dựng đường chất lượng: Chất lượng hệ thống quản lý, người doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường Thương hiệu doanh nghiệp xây dựng đóng góp doanh nghiệp vào phát triển bền vững kinh tế xã hội, dịch vụ kèm với sản phẩm, hoạt động marketing quảng cáo trung thực Nếu sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp có thương hiệu mạnh kích thích người mua hàng nhanh chóng đến định mua , nhờ mà doanh nghiệp tăng thị phần Như vậy, doanh nghiệp hoạt động nhắm mục đích ổn định tối đa hóa giá trị, khơng ngừng chạy đua với hy vọng theo hướng mà khách hàng mong đợi Nắm bắt phát huy hiệu yếu tố cấu thành nên lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp có vị trí vững thương trường Câu 2: Năng lực cốt lõi tổ chức gì? Cách thức tìm lực cốt lõi Thuật ngữ “năng lực cốt lõi” ngày nhắc đến nhiều lĩnh vực kinh doanh giới Có nhiều cách hiểu khái niệm đưa Tựu chung lại ta hiểu: Năng lực cốt lõi doanh nghiệp lực chuyên môn kỹ thuật doanh nghiệp tạo khác biệt cho doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Hoặc đơn giản hiểu lực cốt lõi khả mà doanh nghiệp làm tốt Năng lực cốt lõi yếu tố cụ thể mà doanh nghiệp xem trung tâm cho hoạt động doanh nghiệp người doanh nghiệp Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:  Khơng dễ cho đối thủ bắt chước  Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm thị trường  Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau Năng lực cốt lõi cơng nghệ, bí kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lực cốt lõi tạo nên lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh Năng lực cốt lõi khơng phải tự nhiên mà có Nó hình thành phát triển trình sản xuất, kinh doanh, sau doanh nghiệp mày mò thử, sai nhiều lần Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân khơng có lực cốt lõi đáng kể, có mơ hồ, khơng phải mạnh Tuy vậy, họ mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, hoàn thiện phát triển Thế mạnh từ hình thành củng cố dần Năng lực sinh trình phát triển sản phẩm, dịch vụ hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại mạnh lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Năng lực cốt lõi có khơng có nghĩa dừng lại Chúng cần phải tiếp tục xây dựng, phát triển thêm chất lượng lẫn số lượng Muốn mở rộng, xây dựng lực cốt lõi mới, có doanh nghiệp phải lực thơng thường, chí từ số khơng Nếu phát triển sản phẩm, dịch vụ dựa lực cốt lõi có nghĩa tìm bán có (hoặc làm được), thị trường cần điều trái với ngun lý marketing thơng thường Có ta làm được, thị trường không cần, ngược lại Thực tế, nhiều doanh nghiệp dám thử thành công vượt bậc với lĩnh vực, ngành nghề mà họ hồn tồn chưa kinh doanh, nói chi đến mạnh Vấn đề phải biết tận dụng hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai dám xây dựng lực cốt lõi từ lực thông thường, khơng có An tồn hơn, nhiều doanh nghiệp liên kết, liên doanh để tận dụng lực cốt lõi Bí thành cơng kinh doanh biết chớp lấy hội Cơ hội thị trường nhiều mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào lực cốt lõi doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tự xây dựng lực cốt lõi mở rộng chúng thử nghiệm, mạo hiểm Sử dụng lực cốt lõi phát triển sản phẩm, dịch vụ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp Tuy nhiên, nhất dựa vào lực cốt lõi mình, có đánh hội Cách thức xác định lực cốt lõi cho doanh nghiệp Bước 1:Suy nghĩ yếu tố quan trọng khách hàng Ở góc cạnh doanh nghiệp, xác định yếu tố ảnh hưởng đến định mua sắm khách hàng họ mua dạng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp bán Sau đào sâu vào yếu tố này, xác định lực cốt lõi đằng sau chúng Như ví dụ tập khách hàng sản phẩm kích thước nhỏ (ví dụ điện thoại di động), giá trị cốt lõi họ quan tâm “khả tích hợp phận thu nhỏ kích thước” Bước 2:Suy nghĩ lực có doanh nghiệp điểm doanh nghiệp làm thật tốt Bước 3:Thực kiểm tra yếu tố nêu (Sự xác đáng, Khó chép Khả mở rộng) danh sách lực mà doanh nghiệp tự liệt kê (ở bước 2), xem xét có cốt lõi Bước 4:Đối với danh sách yếu tố quan trọng khách hàng (ở bước 1), làm kiểm tra để xem liệu doanh nghiệp bạn phát triển chúng thành lực cốt lõi hay khơng Bước 5:Hãy suy nghĩ đến chi phí thời gian tiền mà cá nhân bạn doanh nghiệp phải trả?Nếu điều khơng góp phần tạo nên lực cốt lõi, tự hỏi liệu bạn th ngồi chúng hiệu quả, giảm thời gian để bạn tập trung vào xây dựng lực cốt lõi Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên làm giỏi” Bất kỳ tổ chức kinh doanh định quan trọng khó khăn xác định đối tượng phục vụ người mà bạn cố gắng cung cấp sản phẩm, dịch vụ ai? Từ mà xác định lợi cạnh tranh để công ty đầu tư phân bổ tài nguyên đáp ứng tối đa nhu cầu họ Cùng với lợi vốn có doanh nghiệp vạch ranh giới hoạt động rõ ràng giúp kiểm soát rủi ro Một chắn công ty đặt mục tiêu đắn kiểm soát rủi ro lúc cần thúc đẩy cải tiến đổi Đây nhiệm vụ sống công ty nào! Nếu bạn mãi không đổi mới, cải tiến sản phẩm, dịch vụ bạn khơng thể tồn tại! Tuy nhiên, để đổi thường khó người thường hay sống theo thói quen Con người thường có thói quen khiến họ sống thoải mái, họ gắn bó với mà họ biết thơi từ chối thứ khiến họ phải thay đổi cách sống! Cũng giống doanh nghiệp! Dù chiến lược kinh doanh bạn có tốt tới đâu khơng thể hiệu mãi giống việc theo thời gian xuất tốt Doanh nghiệp lúc thịnh lúc suy, sở thích khách hàng thay đổi, đối thủ cạnh tranh tung sản phẩm công nghệ liên tục đổi mà bạn khơng thể ngờ tới Rõ ràng để tồn tại, thích nghi với hồn cảnh vơ cần thiết Và nhiệm vụ cuối thích ứng với thay đổi Nhà quản lý phải lưu tâm tới tính bất định chiến lược, sẵn sàng thích nghi với thay đổi Chiến lược Toyota việc phát triển xe Prius sử dụng động hybrid tạo lợi cạnh tranh phân khúc thị trường tơ quan trọng khách hàng muốn có xe khơng gây ô nhiễm môi trường, tiêu hao lượng, loại ô tô với kỹ thuật tiên tiến Nhờ chiến lược tạo khác biệt mà sản phẩm giống trở nên khác Dĩ nhiên, thân khác biệt không đủ để tạo lợi cạnh tranh hay đảm bảo thành công kinh doanh Sự khác biệt phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách hàng Một xe tốc độ cao “khác biệt” không đủ sức thu hút khách hàng Trong đó, xe hybrid chạy xăng điện lại khác biệt theo cách tạo giá trị cao cho khách hàng tiết kiệm nhiên liệu xả khí nhiễm Đó giá trị khách hàng đánh giá cao Như điều mà muốn nhấn mạnh lên kế hoạch cho tổ chức tạo mạnh không đơn giản việc làm bạn giỏi mà phải hiểu mục tiêu việc mà bạn làm lập kế hoạch để đạt mục tiêu Mỗi phận có chiến lược hoạt động riêng phải phù hợp với chiến lược tổng thể công ty Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức khơng nên làm giỏi” Trong q trình phát triển doanh nghiệp, mở rộng kinh doanh xu hướng tất yếu Khi có hội, doanh nghiệp nỗ lực tận dụng thúc đẩy việc mở rộng quy mơ, nhanh chóng tạo đà cho phát triển vượt bậc Việc mở rộng kinh doanh tạo lớn mạnh cho doanh nghiệp quy mơ mà giúp doanh nghiệp khẳng định lực sản xuất, gia tăng uy tín thương hiệu thị trường, mang đến nhiều hội tăng trưởng thị phần Đối với số doanh nghiệp, mở rộng quy mô kinh doanh đường tất yếu nhằm gia tăng lực chiến cạnh tranh khốc liệt thương trường Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt hội đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, không nên tập trung vào ngành nghề then chốt, chủ đạo Đa dạng hóa kinh doanh chiến lược thường nhiều doanh nghiệp sử dụng Nó liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới, hội nhập nhanh với thị trường quốc tế tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Một dãy sản phẩm mà doanh nghiệp đầu tư không nguồn thu nhập mà lợi nhuận số sản phẩm khơng thành cơng mặt hàng khác Chúng ta đưa số ví dụ minh chứng cho việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh đóng góp thành cơng đáng kể, tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp thị trường, cụ thể sau: Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk với nỗ lực trở thành 50 doanh nghiệp sữa lớn giới với doanh số tỷ USD vào năm 2017 đích đến khơng dễ dàng khó khăn hoạt động sản xuất kinh doanh chung cho kéo dài hết năm Đặc biệt , việc gia nhập thị trường thành công TH True Milk khiến giới phân tích cho rằng, đối thủ đáng gờm Vinamilk tương lai gần dường lộ diện Tận dụng thương hiệu có sẵn thị trường Việt Nam, người tiêu dùng yêu chuộng, điểm nhấn chiến lược hoạt động Vinamilk mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng, bên cạnh việc tiếp tục tập trung vào sản xuất sữa Cùng hướng tìm thêm mạnh mới, Công ty Thế giới di động bắt đầu thực chiến lược đa dạng hóa, mở rộng kinh doanh việc kết hợp kinh doanh sản phẩm di động với hàng điện tử gia dụng Công ty cổ phần Thực phẩm Kinh Đơ Sài Gòn (thuộc Kinh Đơ Group) áp dụng mơ hình kinh doanh Việt Nam từ năm 2009 có 12 cửa hàng Hà Nội TP.HCM K-DO Bakery & Café hướng đến phân khúc giới trẻ động, nhu cầu tiêu dùng đại Ngoài sản phẩm bánh tươi quen thuộc, khách hàng thưởng thức thức ăn nhanh, thức uống nhiều dịch vụ tiện ích Trong thời gian tới, Kinh Đơ tập trung phát triển hai mơ hình kinh doanh chủ đạo gồm: K-Do Bakery & Café - địa điểm họp mặt lý tưởng cho nhóm bạn trẻ, ấm cúng gia đình Kinh Đơ Bakery chun phục vụ bánh tươi nước uống Trong khảo sát Phòng Thương mại Công nghiệp Việt Nam chiến lược doanh nghiệp năm 2012, có tới 52% doanh nghiệp giữ ngun quy mơ Tuy nhiên, có tới 32% doanh nghiệp mở rộng quy mơ kinh doanh giải pháp mở rộng thị trường, tăng chất lượng sản phẩm suất lao động Để mở rộng thương hiệu thành công, phần mở rộng cần phù hợp hay đồng với giá trị cốt lõi thương hiệu có Tuy nhiên, thành công thương hiệu tại, mức độ thuận lợi mở rộng thương hiệu, áp lực gia tăng doanh thu lợi nhuận thường đưa đến việc doanh nghiệp áp đặt quan điểm có nhìn cẩn trọng góc độ người tiêu dùng đón nhận thương hiệu mở rộng Do vậy, xem xét mở rộng thương hiệu, có đặc điểm sau cần lưu ý: Tính liên quan (relevance): Doanh nghiệp cần xem xét phạm vi mà đặc tính (attributes) thương hiệu cốt lõi có liên quan ảnh hưởng đến thương hiệu mở rộng Chẳng hạn, đặc tính cốt lõi thương hiệu Starbucks rõ ràng có ảnh hưởng đến doanh thu sản phẩm cà phê nghiền, lại chẳng liên quan đến mặt hàng đồ dùng nhà bếp lò viba, tủ lạnh Sự thừa nhận (recognition): Doanh nghiệp cần cung cấp cho người tiêu dùng lý thuyết phục việc mở rộng sang lĩnh vực Người tiêu dùng dễ dàng hiểu ICP muốn kinh doanh lĩnh vực thời trang nam, ICP sản xuất trà thảo dược khách hàng bị “sốc” Sự tín nhiệm (credibility): Uy tín có từ thương hiệu cốt lõi phải có ảnh hưởng tốt lên thương hiệu mở rộng làm cho dễ người tiêu dùng chấp nhận Samsung tin tưởng với dòng sản phẩm máy chụp hình họ sản xuất giày thể thao Khả chuyển đổi (transfer): Thương hiệu mở rộng nên thuộc lĩnh vực tận dụng kỹ năng, kinh nghiệm thương hiệu cốt lõi Hãng xe Phương Trang mở rộng kinh doanh thêm khu ăn uống, du lịch dễ tận dụng kỹ kinh nghiệm sẵn có đầu tư xây dựng hộ Bên cạnh đó, để mở rộng thương hiệu, doanh nghiệp cần ý bước sau đây: Nghiên cứu ban đầu: Cần trao đổi với đối tượng tiêu dùng mục tiêu thương hiệu phương pháp vấn sâu mang tính gợi mở, nhằm tìm hiểu nhận thức họ đặc tính cấu trúc thương hiệu cốt lõi Phát triển ý tưởng: Nghiên cứu ban đầu sở hỗ trợ nhà quản lý việc phát triển ý tưởng mở rộng thương hiệu Tránh áp đặt chủ quan nhà quản lý mở rộng thương hiệu Nghiên cứu chi tiết: Đây trình nhằm đảm bảo nhóm khách hàng mục tiêu thương hiệu mở rộng tương thích với nhóm khách hàng thương hiệu cốt lõi Phải đảm bảo mẫu nghiên cứu đại diện cho nhóm khách hàng tiềm có khảnăng mua thương hiệu mở rộng Lựa chọn việc mở rộng thương hiệu: Hãy chọn thương hiệu mở rộng có mức độ tương thích với thương hiệu cốt lõi cao nhất, có xác suất thành cơng lớn Kiểm soát việc mở rộng thương hiệu: Cần ln cân nhắc xem có ảnh hưởng đến thương hiệu cốt lõi doanh nghiệp sau thương hiệu mở rộng người biết đến, để có hành động kịp thời, tránh làm hình ảnh tốt đẹp thương hiệu cốt lõi sẵn có Từ thực tế trên, doanh nghiệp hay tổ chức tuân thủ nguyên tắc, nghiên cứu lựa chọn cách thức phù hợp việc đa dạng mơ hình kinh doanh mang lại hình ảnh mới, động, chuyên nghiệp tạo tảng quan trọng, vững cho phát triển bền vững tương lai Câu 4: Phân tích mơ hình M Porter năm lực lượng cạnh tranh MƠ HÌNH LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH THEO M.PORTER NHÀ CUNG CẤP - Mức độ tập trung hệ thống cung cấp - Mức độ quan trọng khối lượng cung ứng ddaadd - Khác biệt hóa sản phẩm hay yếu tố đàu vào - Ảnh hưởng yếu tố đầu vào giá thành khả khác biệt hóa - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp - Sự xuất sản phẩm đầu vào thay - Nguy gia nhập theo chiều dọc nhà cung cấp - Chi phí liên quan đến tổng lượng mua ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG (HÀNG RÀO GIA NHẬP) - Lợi chi phí tuyệt đối - Đường cong kinh nghiệm - Độc quyền yếu tố đầu vào - Chính sách phủ - Lợi theo quy mơ - Quy mơ vốn đầu tư ban đầu - Uy tín thương thiệu - Chi phí chuyển ĐỐI THỦ đổi CẠNH TRANH - Khả cận hệ thống phân phối - Ràonăng cản tiếp rút lui - Sự trả đũa có trung chủ định - Mức độ tập ngành - Sản độc quyền trị gia tăng - Chiphẩm phí cố định/Giá - Tăng trưởng ngành - Quy mô sức mạnh đối thủ cạnh tranh - Sự khác biệt sản phẩm - Chi phí chuyển đổi - Uy tín thương hiệu - Sự đa dạng hình thức cạnh tranh SẢN PHẨM THAY THẾ - Chi phí chuyển đổi - Khuynh hướng khách hàng đối muốn thay đổi sản phẩm - Sự khác biệt hiệu - Giá sản phẩm thay KHÁCH HÀNG (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN) - Quyền lực đàm phán - Khối lượng bán - Thông tin khách hàng - Uy tín thương hiệu - Sự nhạy cảm giá - Nguy gia nhập theo chiều dọc khách hàng - Khác biệt hóa sản phẩm - Mức độ tập trung khách hàng - Sự thay khách hàng - Sự thúc đẩy khách hàng Michael Porter cung cấp cho mơ hình phân tích cạnh tranh theo ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng năm lực lượng gọi mơ hình năm lực lượng cạnh tranh Theo Porter, điều kiện cạnh tranh ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác Trong số yếu tố này, doanh nghiệp cạnh tranh với nội ngành, nhân tố khác khách hàng, hệ thống cung cấp, sản phẩm thay hay đối thủ cạnh tranh tiềm Các nhà quản trịchiến lược mong muốn phát triển lợi nhằm vượt đối thủ cạnh tranh sử dụng cơng cụ để phân tích đặc tính phạm vi ngành hoạt động kinh doanh diễn nhắm tới 1.Mức độ cạnh tranh nội ngành Trong mơ hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh doanh nghiệp nội ngành làm cho lợi nhuận cận biên ngày giảm dần, tức giá bán đủ bù đắp chi phí sản xuất kinh doanh Nhưng thực tiễn, cạnh tranh khơng hồn hảo doanh nghiệp trở thành nhà định giá cách thụ động đơn giản Trái lại doanh nghiệp phải cố xây dựng khai thác hay số lợi so với đối thủ cạnh tranh Cường độ cạnh tranh doanh nghiệp khác ngành kinh doanh nhà phân tích hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến khác biệt Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh số mức độ tập trung ngành Hệ số tập trung (Concentration Ratio) xác định thị phần mà bốn công ty lớn ngành chiếm giữ Hệ số tập trung đánh giá thị phần 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu ngành Hệ số tập trung cao doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ vị trí quan trọng thịtrường tính chất tập trung ngành cao Điều có nghĩa khả thống lĩnh thị trường doanh nghiệp lớn, quyền lực đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối tập trung Khi có số doanh nghiệp chiếm giữ thị phần lớn thị trường trở nên cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền Trái lại, mức độ tập trung thấp ngành kinh doanh bị cạnh tranh nhiều doanh nghiệp, khơng có doanh nghiệp có thị phần quan trọng Hiện tượng gọi thị trường bị phân tán, mức độ cạnh tranh doanh nghiệp lại trở lên gay gắt Các doanh nghiệp thường cố gắng để gia tăng phần thị trường Thị trường ngành thường diễn chiến giá Hệ số tập trung ngành biến số đánh giá mức độ cạnh tranh ngành Chúng ta thấy xu xác định ngành kinh doanh tiêu chí mức độ thông tin phân bổ thị phần Nếu mức độ cạnh tranh doanh nghiệp nội ngành thấp, tượng gọi cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc Các nguyên tắc tạo tính chất lịch sử cạnh tranh ngành, vai trò doanh nghiệp dẫn đầu hay thỏa thuận ngầm Sự cấu kết thông thường trái luật pháp không phẩi giải pháp tốt, nên ngành có mức độ cạnh tranh thấp hướng cạnh tranh thường chịu ràng buộc miễn cưỡng khơng thức Tuy nhiên có doanh nghiệp tận dụng lợi cạnh tranh mà có khả làm thay đổi nguyên tắc Khi doanh nghiệp cạnh tranh hành động léo để doanh nghiệp khác nắm bắt chế cạnh tranh mức độ cạnh tranh ngày trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh bắt trước cách thức khai thác lợi cạnh tranh tìm lợi khác, doanh nghiệp khơng ngừng tìm kiếm phương thức cạnh tranh Cường độ cạnh tranh thông thường thể cấp độ : khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các cấp độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả phản ứng doanh nghiệp việc xây dựng khai thác lợi cạnh tranh Để theo đuổi lợi vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp lựa chọn hay số phương thức cạnh tranh sau: • Thay đổi giá : Doanh nghiệp tăng giảm giá để đạt lợi cạnh tranh tạm thời • Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh cách cải tiến tính sản phẩm, ứng dụng tiến quy trình sản xuất sản phẩm • Sử dụng cách sáng tạo kênh phân phối : Doanh nghiệp thực chiến lược gia nhập theo chiều dọc cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối sử dụng kênh phân phối • Khai thác mối quan hệ với nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực yêu cầu tạo khác biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm giảm chi phí đầu vào -Cường độ cạnh tranh thường định đặc điểm ngành : • Số lượng doanh nghiệp hoạt động ngành • Tốc độ tăng trưởng thị trường : Với thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, doanh nghiệp có nhiều hội gia tăng doanh số quy mô thị trường mở rộng, doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao lực sản xuất mở rộng kênh phân phối • Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng cắt giảm chi phí theo quy mơ có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh • Chi phí bảo quản sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến cho nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm Nếu nhà sản xuất cần phải bán tháo sản phẩm, cường độcạnh tranh thị trường gia tăng • Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trường hợp đề cập đến khả chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng cạnh tranh thị trường • Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn đến gia tăng cạnh tranh tác động đến lựa chọn định mua khách hàng • Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường gia tăng doanh nghiệp bị dần vị trí thị trường có tiềm cho hội Các hội thị trường làm gia tăng cạnh tranh ngành • Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến chi phí đáng kể doanh nghiệp bỏ khơng kinh doanh sản phẩm ngành không tiếp tục tiến hành hoạt động thuộc ngành • Tính đa dạng cạnh tranh : Sự đa dạng đối thủ cạnh tranh với khác biệt văn hóa, lịch sử quan niệm tạo nên không ổn định ngành kinh doanh • Sự rút lui khỏi ngành : Một thị trường tăng trưởng có nhiều tiềm lợi nhuận thu hút ý nhiều doanh nghiệp gia nhập, đồng thời doanh nghiệp có xu hướng gia tăng hoạt động sản xuất Trong xu này, số lượng đối thủ cạnh tranh gia tăng cách nhanh chóng, nhu cầu thực tế đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa sẽphát sinh tình trạng sản xuất thừa tốc độ tăng trưởng thị trường chậm so với tốc độ tăng sản xuất Sự rút lui khỏi ngành số doanh nghiệp chắn xảy với gia tăng cạnh tranh, chiến giá thua lỗ Nguy sản phẩm thay Trong mơ hình Porter, sản phẩm thay muốn nói đến sản phẩm từ ngành khác Đối với nhà kinh tế học, nguy thay xuất nhu cầu sản phẩm bị tác động thay đổi giá sản phẩm thay Độ co giãn giá sản phẩm bị tác động sản phẩm thay thế; thay đơn giản nhu cầu trở lên co giãn khách hàng có nhiều lựa chọn Sản phẩm thay phụ thuộc vào khả tăng giá doanh nghiệp ngành Sự cạnh tranh gây nguy thay sản phẩm thuộc ngành khác Trong nguy sản phẩm thay thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, nhiên có nguy thay từ nguồn khác Quyền lực khách hàng Quyền lực khách hàng khả tác động khách hàng ngành sản xuất Thông thường khách hàng có lợi đàm phán hay gọi khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ nhà cung cấp khách hàng ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường nhà kinh tế học gọi độc quyền mua - trường hợp mà thị trường có nhiều người bán có hay số người mua Trong điều kiện thị trường người mua thường có vai trò định việc xác định giá Trên thực tế trạng thái thị trường độc quyền mua xảy ra, thường có khơng đối xứng ngành sản xuất thị trường người mua Dưới liệt kê số yếu tố xác định quyền lực người mua thị trường : Khách hàng gọi có lợi đàm phán : • Người mua tập trung - Tức có số người mua họ chiếm thị phần đáng kể Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội • Nhóm khách hàng mua với khối lượng lớn sản phẩm ngành sản xuất - Đó phân bổlượng mua sản phẩm tiêu chuẩn hóa Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình • Người mua có khả gia nhập thị trường phía trước tạo nguy gia nhập theo chiều dọc - Tức người mua có khả can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất cách mua nhà sản xuất tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất khơng thơng qua trung gian phân phối Ví dụ : Các nhà sản xuất ơtơ tự sản xuất săm lốp bình ắcquy Người mua có quyền lực thấp : • Các nhà sản xuất có khả gia nhập theo chiều dọc phía sau cách can thiệp hệ thống phân phối tự tạo kênh phân phối riêng Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chun nghiệp • Chi phí chuyển đổi người mua lớn, sản phẩm khơng tiêu chuẩn hóa người mua khó tìm nhà cung cấp có với chi phí cao Ví dụ : Các nhà máy sửdụng nhiều lượng từ dầu mỏ • Người mua phân tán (rất nhiều khác nhau) người mua có ảnh hưởng đáng kể sản phẩm giá Ví dụ : Phần lớn sản phẩm hàng tiêu dùng • Người bán cung cấp phần quan trọng nhu cầu đầu vào người mua – phân bổ lượng mua Ví dụ : Quan hệ Intel với nhà sản xuất máy tính Quyền lực nhà cung cấp Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động yếu tố đầu vào khác Các yêu cầu dẫn đến quan hệ người mua – nhà cung cấp ngành sản xuất (với tư cách tập hợp nhà sản xuất ngành) người bán (là đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào) Nhà cung cấp, có lợi quyền lực đầm phán có tác động quan vào ngành sản xuất, việc ép giá nguyên nhiên vật liệu Dưới liệt kê số yếu tố xác định quyền lực nhà cung cấp : Nhà cung cấp gọi có lợi quyền lực, : • Nguy gia nhập theo chiều dọc phía sau nhà cung cấp • Các nhà cung cấp tập trung • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quan trọng Nhà cung cấp có quyền lực yếu, : • Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao • Các sản phẩm hàng hóa thơng thường • Nguy gia nhập theo chiều dọc phía trước người mua • Người mua tập trung Rào cản gia nhập rút lui Không phải có doanh nghiệp hoạt động ngành cạnh tranh với nhau, có khả doanh nghiệp khác có khả tham gia hoạt động vào ngành có tác động đến mức độ cạnh tranh ngành Về lý thuyết, doanh nghiệp có hội có khả gia nhập hay rút lui khỏi ngành kinh doanh, gia nhập hay rút lui tự lợi nhuận thường đạt mức thấp Tuy nhiên thực tiễn, ngành kinh doanh có đặc điểm mang tính đặc trưng có khả bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho doanh nghiệp ngành ngăn cản hay hạn chế cạnh tranh từ việc gia nhập vào thị trường Các đặc tính gọi rào cản gia nhập Rào cản gia nhập có tác động mạnh chế điều chỉnh cân thơng thường thị trường Ví dụ lợi nhuận ngành tăng lên thu hút thêm doanh nghiệp tham gia vào ngành để tranh thủ khả siêu lợi nhuận này, nhiên theo thời gian lợi nhuận ngành bị giảm sút có đông doanh nghiệp hoạt động ngành Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống lại có xu hướng doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành thị trường tái điều chỉnh đến trạng thái cân Xu hướng giảm giá hay tương lai ngăn cản hay hạn chế gia nhập vào thị trường Các doanh nghiệp không sẵn sàng gia nhập vào thị trường mà có nhiều biến động khó dự đốn, đặc biệt việc gia nhập đòi hỏi chi phí khởi điểm tốn hay đầu tư cố định cao Đây chế điều chỉnh thông thường thị trường Tuy nhiên doanh nghiệp độc lập vận dụng hành vi chung (có thể bất hợp pháp) nhằm giữ mức giá ảo thấp chiến lược ngăn cản gia nhập tiềm doanh nghiệp khác, chiến lược gọi “định giá ngăn cản gia nhập” tạo nên rào cản gia nhập ngành Về góc độ chiến lược, rào cản tạo khai thác nhằm trì cải tiến lợi cạnh tranh doanh nghiệp Rào cản gia nhập có từ nguồn gốc sau : • Chính phủ tạo rào cản • Bằng sáng chế giấy phép độc quyền biện pháp hạn chế gia nhập vào ngành • Tính chất đặc thù tài sản hạn chế gia nhập vào ngành Câu 5: Phân tích mơ hình SWOT từ góc độ hoạch định chiến lược Phân tích SWOT bước hình thành chiến lược kinh doanh doanh nghiệp bao gồm: xác lập tơn doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu kế hoạch chiến lược, xác định chế kiểm sốt chiến lược Nó khơng có ý nghĩa doanh nghiệp việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà có ý nghĩa lớn việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn phát triển, bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mộtcách chắn bền vững phân tích SWOT khâukhơng thể thiếu q trình hoạch định chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.Như vậy, phân tích SWOT phân tích yếu tố mơi trường bên ngồimà doanh nghiệp phải đối mặt (các hội nguy cơ) yếu tốthuộc môi trường nội doanh nghiệp (các mặt mạnh mặt yếu) Khi sử dụng mơ hình SWOT có hai điều cần xem xét từ góc độ hoạch định chiếm lược: - Có số điểm mạnh quan trọng điểm mạnh khác , chúng có ý nghĩa cạnh tranh có hiệu việc tạo chiến lược mạnh - Một số điểm yếu bên nguy hiểm, số điểm yếu khác lại khắc phục khơng dễ dàng Câu 6: Bình luận nhận định “ Sự khác biệt tâm điểm chiến lược” Theo cách hiểu thông thường chiến lược mưu tính nhằm chiến đấu quan trọng để giành chiến thắng Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược việc tạo hài hòa hoạt động công ty Sự thành công chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… kết hợp chúng với nhau… cốt lõi chiến lược “lựa chọn chưa làm” Theo giáo sư Robet S Kaplan: " Sự khác biệt đối thủ cạnh tranh tâm điểm chiến lược doanh nghiệp” Như tìm thấy điểm chung quan điểm chiến lược phải tạo khác biệt khác biệt mang lại lợi doanh nghiệp với doanh nghiệp khác giúp doanh nghiệp tồn , cạnh tranh với đối thủ khác thị trường đạt mục tiêu xác định Một doanh nghiệp thực khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh họ cung cấp điều “duy nhất” có giá trị cho người mua Thường khơng có lợi chi phí để cạnh tranh giá thấp, khác biệt hóa trở thành lựa chọn gần để doanh nghiệp đứng vững phát triển thị trường nhiều đối thủ Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội , bán nhiều sản phẩm mức giá cho trước đạt lợi ích tương đương người mua trung thành suốt chu kỳ sản phẩm thời điểm bán hàng không chạy Một ví dụ điển hình trường hợp Apple, tất hãng cung cấp thiết bị Samsung, Nokia, RIM … cung cấp nhiều dòng sản phẩm điện thoại gần tương tự thiết kế tính sản phẩm điện thoại Iphone Apple phá vỡ tất quan niệm trước người tiêu dùng điện thoại sản phẩm ln coi đẳng cấp bán mức giá cao giữ giá máy cũ bán lại với ưu điểm vượt trội mức độ tiện dụng, khả giải trí cao, trải nghiệm với application lien tục cập nhật app store Đồng thời theo khảo sát phần lớn người dùng sử dụng sản phẩm Apple thường trở thành khách hàng trung thành có xu hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm tương tự nhà cung cấp khác Khác biệt hóa đem đến hiệu hoạt động tốt mức giá vượt trội vượt qua chi phí phát sinh thêm để có “độc nhất” Phần lớn cơng ty cơng nghệ Microsoft, Apple, Google, Facebook trở thành doanh nghiệp khổng lồ họ đơn vị tạo khác biệt cách rõ rệt so với đối thủ khác lĩnh vực hoạt động Nếu đọc chiến lược đại dương xanh nhận thấy doanh nghiệp có suy nghĩ khác biệt tạo thị trường mà đối thủ khác chưa đặt chân tới thị trường khác biệt làm vơ hiệu hóa cạnh tranh mở đại dương xanh hoàn tồn để doanh nghiệp hoạt động vùng vẫy gặt hái thành công danh tiếng lợi nhuận Tuy nhiên doanh nghiêp ngừng khác biệt đại dương xanh dần trở thành đại dương đỏ doanh nghiệp lại tiếp tục lao vào cạnh tranh khốc liệt Có thể nhìn nhận ví dụ điển IBM mở thị trường máy tính điện tốn lớn lại ngủ quên chiến thắng thất bại thị trường máy tính PC khơng nhìn nhận hội mảng thị trường Nokia thành công với điện thoại với chức nghe gọi smartphone sử dụng hệ điều hành symbian đơn giản thời kỳ đầu dần tụt hậu mảng thị trường smartphone biến chuyển cách nhanh chóng lợi nhuận ngày lớn với thống trị hệ điều hành iOs Android Qua phân tích ta nhận thấy khác biệt không định hướng để phát triển, mà cách thức để tồn Không khác biệt đứng trước nguy bị đối thủ đè bẹp, không tạo đột phá bị tụt hậu diện mơi trường kinh doanh với đối thủ na ná Tuy nhiên, ý tưởng khác biệt phải kèm theo hành động khác biệt, để tạo giá trị khác biệt vượt trội Khác biệt cách thức tạo lợi cạnh tranh ổn định bền vững “tâm điểm chiến lược doanh nghiệp” Câu 6: Bình luận nhận định “ Sự khác biệt tâm điểm chiến lược Mọi chiến lược thành công liên quan đến việc tạo khác biệt, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp “Chúng tơi đưa q vị bay đến Genoa nhanh đối thủ cạnh tranh”, “Hàng bán rẻ nữa”,… Nhưng với hầu hết công ty, khác biệt thể theo cách mà khách hàng đánh giá cao Ví dụ, Thomas Edison bắt đầu tiếp thị hệ thống đèn điện mình, đối thủ ơng công ty gas địa phương Cả hai phương pháp chiếu sáng hiệu quả, phương pháp Edison có khác biệt rõ ràng mà phần lớn khách hàng ủng hộ Khác với đèn dùng gas, đèn điện khơng tỏa nhiệt nhiều phòng vào đêm hè nóng Đèn điện lại thuận tiện hơn, cần ấn nhẹ công tắc để bật tắt đèn, loại bỏ nguy hỏa hoạn nghiêm trọng nhiều ứng dụng Edison tạo khác biệt công loại bỏ thống trị lĩnh vực chiếu sáng đô thị công ty gas vào cuối thập niên 1800 Ngay với sản phẩm thông thường, nhà chiến lược kinh doanh tìm thấy khai thác hội để làm chúng trở nên khác biệt Mặc dù giá đặc điểm sản phẩm nhau, tạo nên khác biệt sở dịch vụ Ngành kinh doanh xi măng ví dụ Xi măng vốn sản phẩm thơng thường, khơng có đặc biệt Tuy nhiên, công ty Cemex Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba giới - phát triển khả giao hàng nhanh chóng tin cậy khiến sản phẩm họ trở nên khác biệt rõ ràng so với sản phẩm nhiều đối thủ cạnh tranh Cemex có quyền lực cơng nghiệp mạnh mẽ nhiều thị trường họ chấp nhận chiến lược sản xuất chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% hầu hết đối thủ cạnh tranh Trong lĩnh vực xây dựng, vốn ln hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng hẹn đánh giá cao, đặc biệt việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc cơng nhân khơng có việc làm phải trả lương Trong trường hợp này, uy tín cao tạo nên khác biệt hiệu cho sản phẩm bình thường Bạn đạt điều tương tự cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo Trong phát biểu hai mươi năm trước đây, Theodore Levitt nói: “Cuộc tìm kiếm khác biệt hóa thật tâm điểm nỗ lực marketing Nếu marketing điều đó, điều phải mang lại khác biệt cho khách hàng, cách khác biệt bạn làm khác biệt tổ chức bạn Tất khác bổ trợ cho hai điều hai điều mà thôi” Hãy thử suy ngẫm hiệu (slogan) mà bạn cho để lại cho bạn nhiều ấn tượng Có thể nhiều người nghĩ đến câu hiệu “Thơm ngon đến giọt cuối cùng” thương hiệu nước mắm Chinsu Câu hiệu coi thành cơng tính khác biệt với sản phẩm đối thủ khác Câu hiệu liên tục xuất phương tiện truyền thông tỏ hiệu chuyển tải được lời cam kết chất lượng sản phẩm nhà sản xuất tới người tiêu dùng đồng thời tạo niềm tin họ vào sản phẩm Khác biệt hoá đóng vai trò chủ chốt việc ấn định thương hiệu tảng lợi cạnh tranh Và có ảnh hưởng sâu sắc tới vị trí sản phẩm tâm trí khách hàng tiềm Chính điều đặt bạn vào vị trí quan trọng số đối thủ cạnh tranh khác Lúc này, bạn lơi kéo lượng lớn khách hàng đến với sản phẩm có đẳng cấp bạn Tuy nhiên, giống mặt trái huân chương, chiến lược khiến bạn lâm vào cảnh “tiền mất, tật mang”, sản phẩm bạn có nguy bị chơn vùi rừng thương hiệu khác ... tìm kiếm phương thức cạnh tranh Cường độ cạnh tranh thông thường thể cấp độ : khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các cấp độ cạnh tranh phụ thuộc vào... để doanh nghiệp khác nắm bắt chế cạnh tranh mức độ cạnh tranh ngày trở lên gay gắt Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh bắt trước cách thức khai thác lợi cạnh tranh tìm lợi khác, doanh nghiệp... hiệu yếu tố cấu thành nên lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp có vị trí vững thương trường Câu 2: Năng lực cốt lõi tổ chức gì? Cách thức tìm lực cốt lõi Thuật ngữ năng lực cốt lõi” ngày nhắc đến