Bài giảng nghệ thuật lãnh đạo

Bài giảng về nghệ thuật lãnh đạo tập trung mô tả chi tiết các quan điểm lãnh đạo của những người nổi tiếng trên thế giới về các lĩnh vực kinh doanh và sự thành công của họ. Đồng thời từ đó đưa ra một số quan điểm lãnh đạo, chiến lược lãnh đạo. Chỉ rõ và phân tích vai trò của người lãnh đạo và nhà quản trị.

BÀI GIẢNG:

NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

CHƯƠNG I: BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO

1 Định nghĩa về lãnh đạo

“Lãnh đạo” là môt thuật ngữ được hiểu khác nhau ở những người khác nhau

với những ý nghĩa rất khác nhau Vấn đề này trở nên phức tạp hơn khi trong nhiều

tài liệu về quản trị thuật ngữ về “Quản trị” và “Lãnh đạo” được sử dụng thay thế

cho nhau Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng phân biệt hai khái niệm này Trong thực tiễn quản lý các nhà quản trị cho rằng hai khái niệm này là rất giống nhau Trong các cường quốc có sự phát triển mạnh về lý luận quản trị, cách hiểu cũng rất

khác nhau Ở Mỹ, “Lãnh đạo” được ưa thích hơn “Quản trị”, trong khi ở Anh thì ngược lại Một tác giả có sự phân biệt thành công được nhiều người chấp nhận là Kotter, ông cho rằng “Quản trị là thích ứng với sự quản trị phức tạp quản trị tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợi nhuận của sản phẩm Trong khi đó,

“Lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi”.

Trong phần này sẽ cố gắng trình bày khái niệm về lãnh đạo, song phần lớn những nhà quản trị sẽ thấy rằng trong thực tiễn rất khó mà phân biệt một cách rõ ràng các yếu tố ở một chức vụ quản lý cụ thể Rõ ràng sự thay đổi nhanh chóng của môi trường hiện nay đã làm tăng nhu cầu về những kỹ năng lãnh đạo có hiệu quả.

Để làm rõ hơn chúng ta xem xét những khái niệm nhận được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới.

1 “Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt được mục tiêu chung.” (Hemphill & Coons, 1957)

2 “Lãnh đạo là một dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm” (Janada, 1960)

3 “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt được những mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961).

4 “Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bày thông tin để người khác bị thuyết phục với những kết cục của anh ta …

và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được

đề nghị hoặc được đòi hỏi” (Jacobs, 1970).

5 “Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác” (Katz &Kahn, 1978).

6 Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu (Rauch & Behling, 1984)

7 Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn.

8 Lãnh đạo là một quá trình của việc ảnh hưởng tới con người và tạo ra những điều kiện, môi trường cho họ để đạt tới những mục tiêu của nhóm hoặc của

tổ chức

9 Lãnh đạo là một quá trình trong đó một cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên của nhóm theo cách mà truyền cảm hứng tới họ để đạt tới mục tiêu của nhóm

2. Những kiểu của người lãnh đạo

• Lãnh đạo bằng ví trí đạt được

• Lãnh đạo bằng nhân cách, uy tín

• Lãnh đạo bởi tấm gương đạo đức

• Lãnh đạo bởi quyền lực nắm giữ

• Lãnh đạo bằng trí tuệ

• Lãnh đạo bằng khả năng để thực hiện những công việc

3 Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo

Lãnh đạo và quản trị là những hệ thống khác nhau và bổ sung cho nhau, mỗi

hệ thống có chức năng và các hoạt động riêng của nó, nhưng cả hai là cần thiết cho việc quản trị những tổ chức phức tạp (John Kotler, 1990)

Nhà quản trị được xem là một nhà vận hành thụ động được vây quanh bởi mọi người và có dự định duy trì những hoạt động đang diễn ra, trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, tiên liệu và hành động trước, trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, và bị thu hút vào những tình huống rủi ro cao khi những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn (Zaleznik, 1986)

Khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý lớn hơn là khác biệt giữa hai nhóm kỹ năng Lãnh đạo tức là biểu hiện tinh thần của con người.

Quan tâm của chúng ta về lãnh đạo không phải là cơn sốt hay thời trang Lãnh đạo là một khái niệm đã được nghiên cứu hàng nghìn năm nó là một phần của hiểu biết về bản tính con người chúng ta Người ta biểu hiện tính lãnh đạo khi

họ trình bày điểm tuyệt hảo của họ và của những người khác

Để thành một lãnh đạo, trước hết phải hiểu chính bản thân mình Mỗi người chúng ta là một lãnh đạo đặc biệt Vì vậy, ta sẽ thất bại nếu cứ cố sắp lãnh đạo ngăn nắp vào trong cái hộp

Lãnh đạo không đặt căn bản trên địa vị hay chức vị Tính lãnh đạo phát ra từ bất kỳ người nào có khả năng và được khuyến khích để biểu hiện chính mình trong khi làm việc có mục đích và ý nghĩa

Tính lãnh đạo không thể đạt được trong cô lập Điều quan trọng là các cá nhân trong tổ chức cùng nhau phát triển, và tổ chức được đối xử như là một sinh vật có hít thở Tính lãnh đạo cần môi trường thích ứng để nẩy nở

Quản lý là việc lập kế hoạch, tổ chức lãnh đạo và giám sát – đánh giá Trong quản lý truyền thống, giám sát - đánh giá là trọng tâm của quản lý, trong khi đó lãnh đạo lại là một nội dung thứ yếu Bước sang thế kỷ 21, khi mà thời đại mới của nền kinh tế tri thức đã đến gần, vấn đề lãnh đạo vốn thuộc về quản lý trở nên nên nổi trội nó tách riêng và trở thành một chức năng quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp.

Phương pháp quản lý truyền thống chú trọng vào việc giám sát – đánh giá, chú trọng vào việc duy trì trật tự đã được định sẵn, chế dộ và tổ chức, vào việc nâng cao hiệu suất, vào việc làm tốt những công việc đã được quyết định Trong khi đó phương pháp lãnh đạo hiện đại lại chu trọng vào việc động viên, khích lệ, vào việc đổi mới, đột phá, vào con người, vào việc theo đuổi hiệu quả.

Phương pháp quản lý truyền thống dựa vào việc sử dụng quyền lực và nguyên tắc Trong khi phương pháp lãnh đạo hiện đại lại chủ yếu dựa vào tác dụng của sự ảnh hưởng phi quyền lực, dựa vào việc vận dụng nghệ thuật lãnh đạo.

Phương pháp quản lý truyền thống coi người quản lý là chủ thể và nhân viên cấp dưới là khách thể của quản lý, người quản lý có trách nhiệm lập ra quyết sách, cấp dưới có trách nhiệm chấp hành quyết sách Phương pháp lãnh đạo hiện đại coi

cả người lãnh đạo lẫn nhân viên cấp dưới là chủ thể của hoạt động lãnh đạo.

Người quản lý truyền thống chú ý đến quyết sách và sách lược kinh doanh Trong khi đó người lãnh đạo hiện đại lại quan tâm đến sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp Quan tâm đến mục đích sẽ giúp cho chúng ta hướng được tầm mắt ra

xa hơn mà không bị hạn chế bởi những việc trước mắt.

Người quản lý truyền thống quen với việc mình là người trọng tài, quen với việc bản thân chỉ cần nói mà không cần làm Trong khi đó người lãnh đạo hiện đại phải học cách làm người huấn luyện viên, người phụ trách, người giáo viên, ngoài

ra phải tạo điều kiện tốt về môi trường làm việc cho nhân viên cấp dưới.

Quản lý truyền thống lấy sự việc, công việc, hiệu suất và thị trường làm gốc trong khi đó lãnh đạo hiện đại lại lấy con người, nhân viên, khách hàng, hiệu quả, giá trị làm gốc

Trong cuốn On Becoming a Leader (tạm dịch Để trở thành lãnh đạo), tác giả Warren Bennis đã chỉ ra những điểm khác nhau cơ bản giữa người lãnh đạo và nhà quản trị Sau đây là 3 điểm khác nhau chủ yếu được rút ra từ cuốn sách này, cũng như những chiêm nghiệm thực tế của Gene Wade – sáng lập viên và CEO của Univercity Now và người quản lý của công ty này – Peter Drucker:

1. Người lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng còn nhà quản trị là người thực hiện

ý tưởng

Điều này có nghĩa là người lãnh đạo có nhiệm vụ nghĩ ra những ý tưởng mới và đưa vào kế hoạch của công ty trong giai đoạn tiếp theo Vì vậy đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có tầm nhìn và luôn phát triển các chiến lược, chiến thuật mới Do đó,

họ cần phải có sự hiểu biết thấu đáo về các trào lưu, xu thế biến động của thị trường.

Trong khi đó, nhà quản trị sẽ duy trì và vận hành những gì đã được thiết lập để

nó hoạt động trơn tru và đúng kế hoạch Nhà quản trị phải luôn để mắt tới nhân viên cấp dưới và duy trì sự kiểm soát thường xuyên để đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong công ty diễn ra một cách liên tục Vì trực tiếp làm việc với nhân viên nên họ am hiểu nhân viên của mình, biết rõ ai là người phù hợp nhất cho những nhiệm vụ cụ thể.

2 Người lãnh đạo củng cố niềm tin trong khi nhà quản trị dựa vào kiểm soát.

Ông Wade cho rằng, người lãnh đạo là người truyền cảm hứng cho nhân viên để nhân viên biết như thế nào là tốt nhất và làm thế nào để đẩy nhanh tiến độ “Lãnh đạo không phải là những gì bạn làm mà chính là những gì mà người khác làm cho bạn Nếu không có ai thực thi ý tưởng của bạn thì thực sự bạn không phải là lãnh đạo”, ông nói.

Nếu mọi người hào hứng với ý tưởng của bạn thì đó chính là bởi họ đã được bạn truyền cảm hứng điều đó có nghĩa là bạn đã tạo ra được sự tin tưởng đối với nhân viên, điều này là đực biệt cần thiết nếu hoạt động kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng và cần thiết củng cố lại niềm tin của nhân viên đối với sứ mệnh của công ty.

Ở vai trò nhà quản trị, Drucker lại cho rằng, nghề của họ là duy trì việc kiểm soát nhân viên để nhân viên phát huy khả năng và năng lực lớn nhất từ đó tạo ra sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty Để làm điều này một cách hiệu quả, nhà quản trị cần phải am hiểu rõ cấp dưới của mình và hiểu cả đam mê, mong muốn của họ

3 Người Lãnh đạo hỏi “Cái gi?” và “Tại sao?” trong khi nhà quản trị hỏi

“Như thế nào?” và “Bao giờ”

Để đặt câu hỏi “cái gì” và “tại sao”, bạn có thể phải hỏi tại sao điều đó xẩy ra và đôi khi câu hỏi này sẽ khiến người nghe có cảm giác như bạn đang thách thức cấp trên của bạn Ông Wade cho rằng “Điều đó có nghĩa là họ đang leo lên cấp quản trị cao nhất khi nghĩ rằng cần phải hoàn thành việc gì đó cho công ty”.

Và nếu công ty vấp phải một sai lầm nào đó, thì người lãnh đạo sẽ là người hỏi

“Chúng ta học được gì từ sai lầm này?” và “Làm thế nào để sử dụng những thông tin này để làm rõ hoặc thực hiện tốt hơn những mục tiêu của chúng ta?”.

Theo ông, nhà quản trị lại không thực sự nghĩ nhiều về những sai lầm Nghề của

họ là hỏi “như thế nào?” và “bao giờ?” để bảo đảm kế hoạch sẽ được thực hiện như

dự kiến.

Còn Drucker thì lại cho rằng, các nhà quản trị thường chấp nhận hiện trạng Họ biết rằng đơn đặt hàng và kế hoạch là rất quan trọng và công việc của họ là thực thi được các mục tiêu hiện tại của công ty.

Theo John Maxwell thì nhà lãnh đạo được mô tả là người “tìm đường” con người quản lý là người “đi đường” Chức năng lãnh đạo là “bức tranh lớn”, chức năng quản lý lại hẹp hơn Trong doanh nghiệp, người đứng đầu thường giữ cả hai vai trò lãnh đạo và quản lý, trong tình huống này họ thực hiện công việc lãnh đạo, trong tình huống khác họ lại thực hiện công việc quản lý Mọi người có thể gọi họ

là nhà lãnh đạo hoặc người quản lý doanh nghiệp Và chính điều này dẫn tới những nhầm lẫn giữa nhà quản lý và người lãnh đạo Phải chú ý rằng, một nhà lãnh đạo cũng là một nhà quản lý chuyên nghiệp, nhưng một người quản lý giỏi chưa chắc

đã là một nhà lãnh đạo.

Điểm khác biệt lớn nhất giữa nhà lãnh đạo và người quản lý được phân biệt dựa vào khả năng gây ảnh hưởng Theo ông, để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đề nghị họ tạo ra những thay đổi tích cực Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phương hướng của tổ chức, nhưng họ không đủ sức ảnh hưởng để đưa tổ chức tới một định hướng mới.

Điểm khác biệt thứ hai giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý là khả năng tạo ra tầm nhìn Nhà lãnh đạo có khả năng tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, hướng tới

mục tiêu tương lai của tổ chức, còn nhà quản lý chỉ tập trung vào mục tiêu hiện tại của tổ chức.

Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005), cha đẻ của quản trị kinh doanh hiện đại,

có câu nói nổi tiếng: “Management is doing things right; leader ship is doing the right things” – tạm dịch là người quản lý làm đúng công việc, còn người lãnh đạo làm những điều đúng.

Nhà quản lý có thể đóng vai trò của người lãnh đạo, nhưng người lãnh đạo không phải lúc nào cũng là nhà quản lý.

Bass (2008), phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị như sau:

Làm những việc đúng Làm đúng các việc

Phát triển tổ chức Duy trì tổ chức

Hỏi những gì và tại sao Hỏi làm sao và khi nào

Thách thức nguyên trạng Chấp nhận nó

Làm việc với con người Làm việc với những con số và bộ

máy hành chính Dưới nhà LĐ là ủng hộ viên, cảm

tình viên, những người làm việc tự

nguyện và hy sinh

Dưới nhà quản lý là các thuộc hạ, bổn phận quan trọng nhất của họ là phục tùng

Thuyết phục và động viên Ra lệnh

Cuốn hút người khác về phía mình

để tất cả cùng đi tới

Xô đẩy người khác đi tới

So sánh giữa lãnh đạo và quản trị

Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theo

Phong cách Chuyển đổi tâm lý con

người

Áp đặt tâm lý con người

Trao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc

Rủi ro Chấp nhận, tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột

Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác

Tính lãnh đạo phải có ưu tiên hơn quản lý trong thế giới thay đổi nhanh chóng ngày nay

“Lãnh đạo là một hành trình, không phải là điều bạn có thể học trong một khóa học năm ngày Lãnh đạo đòi hỏi thời gian và suy tưởng.”

4 Nhà quản trị và người lãnh đạo trong công tác quản lý, điều hành.

a Sự khác biệt chung

• Cho cảm giác hoàn thành

5 Đặc điểm cá nhân của người lãnh đạo

• Độc lập

Đặc tính liên quan đến công việc

• Mong muốn vượt trội

• Kiên trì theo đuổi mục tiêu

• Kiên trì chống lại trở ngại

Sự thông minh và khả năng

6 Hiệu quả của lãnh đạo

Cũng như định nghĩa về lãnh đạo, hiệu quả lãnh đạo cũng được hiểu rất khác nhau giữa các tác giả Một trong những khác biệt chủ yếu giữa các định nghĩa về hiệu quả lãnh đạo là kết cục được hiểu như là tiêu chuẩn của hiệu quả Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể là rất khác biệt nhau như việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm, đạt tới các mục tiêu của nhóm, sự tồn tại và phát triển của nhóm, năng lực của nhóm trong việc giải quyết các khủng hoảng, sự thỏa mãn của người dưới quyền với người lãnh đạo, sự tích cực nhiệt tình với mục tiêu của nhóm, sự phát triển và trưởng thành về tâm lý của những người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh đạo đối với người dưới quyền.

Các tiêu chuẩn hiệu quả

Tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến nhất là nhóm hay tổ chức của người lãnh đạo thực hiện nhiệm vụ của họ một cách thành công hoặc đạt tới các mục tiêu của nhóm hay tổ chức.Trong thực tế có thể đo lường một cách khách quan hiệu quả

lãnh đạo như lợi nhuận, doanh số, thị phần, năng suất, chi phí trên một đơn vị sản phẩm… Các chỉ tiêu khác về hiệu quả lãnh đạo có thể đo lường một cách chủ quan

từ những người lãnh đạo, đồng sự và cấp dưới

Thái độ của cấp dưới đối với người lãnh đạo cũng là một tiêu thức thường được sử dụng trong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo Người lãnh đạo thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của cấp dưới tốt đến mức độ nào? Những người dưới quyền có thích, tôn trọng, kính trọng người lãnh đạo hay không? Những người dưới quyền có tích cực, nhiệt tình trong việc thực hiện đòi hỏi của người lãnh đạo hay không? Hay

là họ kháng cự hoặc là lờ đi các đòi hỏi của người lãnh đạo Thái độ của người dưới quyền đối với người lãnh đạo thường được đo lường thông qua phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi Những đo lường cũng có thể được sử dụng như hệ số vắng mặt, thuyên chuyển, những than phiền với lãnh đạo cấp cao hơn, những cuộc đình công, hoặc sự phá hủy máy móc thiết bị hoặc các tài sản khác của đơn vị Các tiêu thức này được xem như sự thể hiện sự bất mãn và sự thù địch của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo.

Hiệu quả lãnh đạo cũng được đo lường bằng sự đóng góp của người lãnh đạo đối với sự phát triển của nhóm hay tổ chức Người lãnh đạo có củng cố và tăng

cường tính vững chắc của nhóm, sự hợp tác của các thành viên trong nhóm, giải quyết các xung đột giữa các thành viên trong nhóm hay không? Người lãnh đạo có đóng góp vào việc tăng hiệu quả của nhóm, tổ chức các hoạt động, tích tụ và làm giàu các nguồn lực của tổ chức? Người lãnh đạo có hoàn thiện chất lượng cuộc sống của người lao động, góp phần vào sự trưởng thành về tâm lý của người dưới quyền?

Việc lựa chọn các tiêu chuẩn phù hợp trong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo, phụ thuộc vào mục tiêu và các giá trị của người đánh giá Cấp trên của người lãnh đạo

có những tiêu thức đánh giá khác với cấp dưới của người lãnh đạo Việc sử dụng các tiêu thức đánh giá khác nhau, có thể dẫn đến các kết luận không giống nhau thậm chí trái ngược nhau trong việc xem xét hiệu quả lãnh đạo Vì vậy, trong các nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo sẽ tốt hơn khi sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau

để đánh giá các ảnh hưởng khác nhau của người lãnh đạo đối với hoạt động của nhóm hay tổ chức trong một hay nhiều thời kỳ Những nhận thức phong phú về hiệu quả lãnh đạo cũng như những định nghĩa khác nhau về lãnh đạo giúp chúng ta

có cái nhìn rộng lớn hơn về lãnh đạo và hiệu quả lãnh đạo.

Tóm lại, nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo cần sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau

để có sự đánh giá khách quan và toàn diện

7 Các tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

• Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng.

• Tiếp cận theo phẩm chất

• Tiếp cận theo phong cách

• Tiếp cận theo tình huống

• Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

• Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

a. Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực mà một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực.

Quyền lực là quan trọng không chỉ trong sự ảnh hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởng đến người khác như đồng sự, cấp trên, những người ngoài tổ chức như các nhf cung cấp, khách hàng.

Vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở của quyền lực cá nhân là các tương tác giữa tình huống và cá nhân trong việc xác định mức độ quyền lực mà cá nhân có.

Một vấn đề được quan tâm nữa là cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc mất

đi thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân.

b Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnh đạo Các nghiên cứu theo cách tiếp cận này cố gắng giải thích người lãnh đạo là người thế nào

Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phầm chất được thực hiện 1930-1940 để tìm kiếm phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo thành công, song không tìm ra những phẩm chất đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo

c Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào những điều mà người lãnh đạo làm trên cương vị của họ Những nghiên cứu đầu tiên của cách tiếp cận này chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà người lãnh đạo giành thời gian giải quyết các nhiệm vụ

Rất nhiều nghiên cứu cố gắng tìm kiếm giải thích phong cách của người lãnh đạo thành công và phân biệt dạng hành vi thành công và không thành công trong hoạt động của người lãnh đạo

Những nghiên cứu gần đay trên thế giới trong việc sử dụng phương pháp so sánh đã nghiên cứu phong cách lãnh đạo dưới sự ảnh hưởng của các giá trị và văn hóa của các dân tộc

d Tiếp cận theo tình huống

Những nghiên cứu về tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống , sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống Vì vậy các nghiên cứu chú trọng việc xác định các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động…

Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các hành vi (phong cách) của người lãnh đạo, xác định sự phù hợp phong cách với tình huống cụ thể

e Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là vào đầu những năm 1990, các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầy biến động trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới.

Đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mang tính toàn cầu Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo và vai trò làm chủ của người lao động

Lãnh đạo mới về chất là sự lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ và bằng phát huy tối đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và

là nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển.

8 Quyết sách trong lãnh đạo

Khác với quan niệm thông thường, chỉ có người lãnh đạo mới có quyền ra quyết sách Thực ra tất cả mọi người trong một doanh nghiệp đều có cơ hội và có quyền ra quyết sách Chỉ có điều họ ở những vị trí khác nhau, làm những công việc khác nhau thì quyết sách cũng khác nhau.

a Người lãnh đạo cần giới hạn tham gia vào quyết sách.

Người lãnh đạo ở rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp vừa và nhỏ đều quen với việc quan tâm và tự đưa ra quyết sách cho từng công việc cụ thể Kết quả là làm cho người lãnh đạo phải hao công, tốn sức để giải quyết mọi vấn đề,

mà còn làm cho cán bộ quản lý và nhân viên doanh nghiệp không ngớt lời trách móc, bực tức Nguy hiểm hơn, người lãnh đạo gặp phải hoàn cảnh này, nhưng không biết vấn đề xuất phát từ đâu, lại càng không biết phải đối phó ra sao và giải quyết như thế nào.

- Nhân viên và cán bộ quản lý là những người hiểu rõ nhất những vấn đề xuất phát từ đâu, nên giải quyết vào lúc nào, giải quyết ở đâu và giải quyết như thế nào Chính vì vậy, họ là người thích hợp nhất để đưa ra quyết sách.

- Nếu không được trực tiếp tham gia quyết sách, bắt họ phỉa phản ánh lại với giám đốc bộ phận về những vấn đề vướng mắc, giám đốc bộ phận lại báo cáo với cấp trên, chờ lãnh đạo cấp trên quyết định, thì quyết định đưa ra không kịp thời, hơn nữa có nhiều khả năng thông tin sau khi đã chuyển lên, chuyển xuống, không còn tính chân thực ban đầu.

- Mặt khác, cho dù thông tin không bị bóp méo, thì người lãnh đạo cũng không có mặt tại hiện trường nên không biết được nguyên nhân thực sự làm phát sinh vấn đề, cũng như những thông tin liên quan.

- Nhân viên không được quyền đưa ra quyết sách, họ sẽ cảm thấy bản thân mình không được tín nhiệm, không được tôn trọng, không có cơ hội để thể hiện tài năng

Xét từ một góc độ nào đó, nghệ thuật quyết sách của lãnh đạo doanh nghiệp chính là không tham gia quyết sách, hay nghệ thuật ít tham gia quyết sách.

Điều quan trọng trong nghệ thuật ít tham gia quyết sách là phân rõ cấp bậc quyết sách, tính chất quyết sách cũng như tầm quan trọng và mức độ cấp bách của quyết sách.

b Người lãnh đạo phải cẩn trọng khi ra quyết sách

Người lãnh đạo ít tham gia quyết sách vẫn là chưa đủ, điều quan trọng là họ phải cẩn trọng khi đưa ra quyết sách, đưa ra được những quyết sách chính xác – những quyết sách do bản thân trực tiếp quyết định.

- Xem xét cẩn thận lý do cần quyết sách

Cần trả lời được các câu hỏi, quyết sách sách này có đáng làm không, quyết sách này có nên làm không? Lãnh đạo doanh nghiệp trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào đều phải giải đáp một cách kỹ lưỡng những câu hỏi trên.

Quyết sách của lãnh đạo không được xuất phát từ mong muốn và động cơ của bản thân mà nên xuất phát từ từ giá trị và mục đích của quyết sách.

- Xem xét cẩn thận nên đưa ra quyết sách vào lúc nào

Chúng ta đều biết thời cơ đưa ra quyết sách cũng như thời cơ thực thi quyết sách, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của nó Không nắm bắt được thời cơ chính xác sẽ không thể có được một quyết sách đúng đắn.

Thời cơ chính xác để vạch ra quyết sách chắc chắn có liên qua tới việc thu thập thông tin, liên quan tới những tư liệu cần thiết, liên quan tới những điều kiện cần

có cũng như mức độ chuẩn bị của người thực thi quyết sách như năng lực, sự tự nguyện, lòng nhiệt tình

Bất kỳ một quyết sách nào đều không thể tách rời việc thu thập và xử lý thông tin Nếu như thông tin không đầy đủ, việc xử lý thông tin cũng không hoàn hảo, quyết sách được đưa ra vội vàng, thì chỉ có thể đưa đến kết quả thất bại.

Quyết sách của một doanh nghiệp là một khái niệm cụ thể có liên quan đến đầu vào và đầu ra của nó.

c Người lãnh đạo phải biết cách vạch ra quyết sách.

Người lãnh đạo phải biết đưa ra quyết sách, nghĩa là phải có sự phân công rõ ràng đối với toàn bộ quá trình cũng như từng khâu quyết sách Chẳng hạn như giai đoạn thu thập thông tin, giai đoạn dự định phương án, người lãnh đạo có thể tham gia hoặc không tham gia Trong khi giai đoạn lựa chọn phương án, giai đoạn quyết đoán người lãnh đạo nhất thiết phải tham gia, thậm chí không được để cho người khác tham gia.

d Người lãnh đạo phải biết truyền đạt quyết sách

e Người lãnh đạo phải biết sửa và điều chỉnh quyết sách

Quyết sách trong lãnh đạo cần phải:

1 Phát huy sáng kiến của nhân viên

2 Quyết sách phù hợp với năng lực, nhu cầu và lợi ích của nhân viên

3 Quyết sách phù hợp với mục tiêu văn hóa, xã hội, môi trường tự nhiên.

4 Xây dựng quyết sách luôn trả lời câu hỏi what? who? when? where? how? why?

5 Tầm nhìn

6 Giải thích và truyền đạt rõ ràng, dễ hiểu, dễ nhớ (Vì sao phải có quyết sách này? Phải hoàn thành nhiệm vụ gì? Làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ? Làm thế nào để vượt qua được nguy hiểm?)

7 Luôn là tấm gương “nói bằng hành động”

I. ĐỊNH NGHĨA

1 Sự ảnh hưởng:

Ảnh hưởng là sự tác động của một bên lên phía bên kia, sự tác động của con người (chủ thể - người lãnh đạo) vào con người (đối tượng - nhân viên).

Khi một nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện có thể tạo ra các kết cục sau:

- Sự tích cực nhiệt tình tham gia

- Sự tuân thủ, phục tùng

- Sự kháng cự, chống đối

Sự tích cực, nhiệt tình tham gia

Đối tượng đồng ý về nội tại đối với những hành động, những yêu cầu của chủ thể và sẵn sàng tham gia một cách tích cực trong việc thực hiện các đòi hỏi của chủ thể.

Đối tượng tin rằng những điều họ đang làm hoặc đòi hỏi thực hiện là những điều đúng, sẵn sàng làm việc, hy sinh để đạt đến mục tiêu

Khi kết cục này diễn ra thì điều đó có nghĩa là chủ thể đã tác động đến thái

độ hành vi của đối tượng Đây là kết cục mong muốn của chiến lược ảnh hưởng.

Sự tuân thủ phục tùng

Đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể về điều phải làm Họ thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạm, thờ ơ hơn là sự tích

cực nhiệt tình và do đó họ chỉ đưa ra một nỗ lực tối thiểu trong việc thực hiện các yêu cầu của chủ thể.

Với kết cục này, chủ thể chỉ tác động đến hành vi của đối tượng, chứ không tác động được đến thái độ của đối tượng.

Đối với nhiệm vụ đơn giản thì kết cục này cho phép hoàn thành nhiệm vụ Song, đối với những nhiệm vụ phức tạp và những nhiệm vụ đòi hỏi một nỗ lực lớn

và sự tự chủ sáng tạo cao của người dưới quyền, thì kết cục này khó có thể dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ.

Sự kháng cự, sự chống lại

Đây là kết cục tồi tệ nhất của sự nỗ lực ảnh hưởng Đối tượng không những không thực hiện yêu cầu của chủ thể mà còn chống lại các yêu cầu đó.Đối tượng sẽ cố gắng một cách chủ động trong việc không thực hiện các đòi hỏi của chủ thể Sự kháng cự có thể biểu hiện ở những hình thức nhẹ nhàng cho đến căng thẳng như: Buồn rầu, chán nản, bất mãn, trì hoãn việc thực hiện nhiệm vụ, đề nghị lãnh đạo cấp cao hơn vô hiệu hóa đòi hỏi của chủ thể, từ chối việc thực hiện nhiệm

vụ, bề ngoài làm ra vẻ chấp hành nhưng thực chất thì ngấm ngầm phá hủy việc thực thi nhiệm vụ, đình công phản đối

2 Quyền lực

Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới đối tượng Tuy

nhiên, khái niệm quyền lực lại được hiểu rất khác nhau ở các tác giả khác nhau Có người cho rằng, quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới hành vi của đối tượng, trong khi đó những người khác lại cho rằng, quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng tới thái độ và hành vi của đối tượng Đôi khi nó cũng được xem xét tương đối như là sự ảnh hưởng của chủ thể lên đối tượng mạnh

hơn là ảnh hưởng ngược lại Chúng ta có thể hiểu, quyền lực là sự ảnh hưởng tiềm năng của chủ thể lên thái độ, hành vi của đối tượng.

Định nghĩa về quyền lực có 3 đặc tính quan trọng:

1 Quyền lực là khả năng ảnh hưởng đến người khác Người có quyền lực có thể sử dụng hay không sử dụng nó, vì vậy được gọi là quyền lực tiềm năng

2 Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng: Chủ thể chỉ có khả năng để

mở rộng, sự mở rộng tới những người nhận thức về nó.

3 Quyền lực trong tổ chức đã đạt được và con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ.

II. CƠ SỞ CỦA QUYỀN LỰC

Để hiểu hiệu quả của lãnh đạo, cần phải xem xét các dạng quan hệ khác nhau của quyền lực: Quyền lực trên xuống của người lãnh đạo đối với người dưới quyền; Quyền lực dưới lên của người dưới quyền với người lãnh đạo; Quyền lực ngang của người lãnh đạo với người cùng cấp trong tổ chức Cơ sở quyền lực là giống nhau trong tất cả các loại quan hệ, song tầm quan trọng của từng cơ sở là khác nhau phụ thuộc vào loại quyền lực được xem xét Có 3 loại quyền lực, đó là: quyền lực

vị trí, quyền lực cá nhân và quyền lực chính trị

1 Quyền lực vị trí (Position Power)

• Quyền hạn chính thức

• Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng

• Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt

• Sự kiểm soát đối với thông tin

• Sự kiểm soát môi trường

Quyền hạn chính thức

- Quyền lực gắn liền với vị trí chính thức trong tổ chức đôi khi được gọi

là quyền hợp pháp(Legitimate Power).

- Dựa trên nhận thức về quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm được gắn liền với những vị trí cụ thể trong tổ chức hoặc xã hội (nguồn lực, thiết bị, nguyên vật liệu ).

- Điều kiện tiên quyết cho việc chấp nhận quyền lực của một người là sự nhận thức của người khác về tính hợp pháp của người đó trong vị trí lãnh đạo tổ chức.

- Phạm vi quyền lực phụ thuộc vào sự ảnh hưởng cần thiết để thực hiện đòi hỏi vai trò và các mục tiêu của tổ chức.

- Quyền hạn là một khái niệm mơ hồ và không rõ ràng vì một số công việc mà đôi khi người dưới quyền phải thực hiện mặc dù những công việc đó không được ghi cụ thể trong quy chế của tổ chức

Sự kiểm soát đối với các nguồn lực và phần thưởng

- Đây là một cơ sở khác nữa của quyền lực trong tổ chức Sự kiểm soát này gắn liền với quyền hạn chính thức của người lãnh đạo.

- Sự kiểm soát nguồn lực còn gọi là quyền thưởng

- Quyền thưởng bao gồm: chế độ trả công, đãi ngộ và tiến bộ nghề nghiệp, thăng chức, công việc tốt hơn, ngân sách hoạt động lớn hơn

- Quyền thưởng có thể ảnh hưởng đến các thành viên trong tổ chức, góp phần vào việc hoàn thành các nhiệm vụ của tổ chức

Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt

- Sự kiểm soát đối với sự trừng phạt hoặc năng lực trong việc ngăn cản

một người nào đó đạt tới phần thưởng nào đó gọi là quyền phạt.

- Quyền phạt là khác nhau giữa những người lãnh đạo trong các tổ chức khác nhau.

- Quyền phạt chỉ có hiệu quả khi nó được sử dụng với một nhóm nhỏ Khi người lãnh đạo sử dụng quyền phạt trong phạm vi rộng sẽ có thể gây ra sự thù địch.

Sự kiểm soát đối với thông tin

- Sự kiểm soát này bao gồm khả năng tiếp cận những thông tin quan trọng

và sự kiểm soát đối với việc cung cấp thông tin.

- Người lãnh đạo luôn ở những vị trí thuận lợi hơn những người dưới quyền về thông tin quan trọng, điều này có nghĩa họ có cơ hội diễn đạt thông tin cho cấp dưới và ảnh hưởng đến thái độ, nhận thức của cấp dưới.

- Quyền tự do của người lãnh đạo trong việc cung cấp thông tin cho người dưới quyền tạo ra quyền lực cho họ.

- Việc kiểm soát thông tin tăng khả năng chuyên môn cho người lãnh đạo

nó cũng có thể tạo ra quyền lực của người dưới quyền đối với người lãnh đạo hoặc quyền lực theo chiều ngang trong tổ chức.

Sự kiểm soát môi trường

- Quyền lực có thể tạo ra từ bởi sự kiểm soát đối với môi trường làm việc của người khác.

- Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến hành vi của người dưới quyền thông qua việc kiểm soát, chi phối môi trường vật chất, điều kiện làm việc, công nghệ hoặc cấu trúc công việc.

- Dạng phổ biến trong việc sử dụng quyền lực này là việc thiết kế công việc, làm đa dạng hóa công việc và làm thú vị công việc, nâng mức độ động viên, mức độ thỏa mãn với công việc đối với nhân viên cao hơn.

- Đối với nhà quản trị cao cấp, việc thiết kế cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những người dưới quyền Cấu trúc này tạo ra các

vị trí quyền lực của thành viên cấp dưới qua việc phân quyền Mức độ tích cực, chủ động trong công việc tăng lên khi mức độ phân quyền tăng lên

2 Quyền lực cá nhân (Personal Power)

Tài năng chuyên môn

- Tài năng chuyên môn trong việc giải quyết các vấn đề hoặc trong việc thực hiện những nhiệm vụ đặc biệt tạo ra quyền lực cho con người Dạng này của quyền lực còn gọi là quyền chuyên môn (Expert Power).

- Tài năng chuyên môn chỉ tạo ra quyền lực cho cá nhân khi các cá nhân khác phụ thuộc vào cá nhân đó về những chỉ dẫn, giúp đỡ và các cá nhân khác phải nhận thức được đó là nguồn có thể dựa vào và tin cậy được.

- Uy tín chuyên môn phụ thuộc vào tài năng chuyên môn (bằng cấp, học hàm, học vị, bằng phát minh sáng chế, công trình khoa học ) Tuy nhiên, sự thuyết phục nhất của tài năng chuyên môn là thông qua việc giải quyết vấn

đề, đưa ra các quyết định và lời khuyên đúng đắn.

- Những kiến thức chuyên môn cụ thể hoặc những kỹ năng kỹ thuật cũng tạo

ra quyền lực Tuy nhiên, nếu người lao động tự học được cách giải quyết vấn

đề, không phụ thuộc vào người nắm giữ kiến thức, kỹ năng đặc biệt đó thì quyền lực cũng biến mất Chính vì vậy trong thực tế nhiều người cố gắng giữ

bí mật và bảo vệ quyền chuyên môn của mình bằng cách làm cho công việc trở nên khó hiểu, phức tạp, rắc rối

- Tài năng chuyên môn đặc biệt trong việc giải quyết những vấn đề quan trọng, cống còn sẽ tạo ra quyền lực cho chủ thể trong quan hệ với cấp dưới, với đồng sự cũng như với cấp trên Năng lực đặc biệt của chủ thể trong việc thực hiện một hoạt động quan trọng mà những người khác không làm được

hoặc không thể tìm ra người thay thế sẽ làm tăng lên sự phụ thuộc của đối tượng vào chủ thể.

Sự thân thiện, sự trung thành

Sự thân thiện, trung thành tạo ra quyền lực cho con người, gọi là quyền tham chiếu Khi con người cảm thấy quý mến ai đó họ sẽ luôn sẵn lòng thực hiện mà người đó mong muốn

- Quyền tham chiếu của người lãnh đạo đối với người dưới quyền phụ thuộc vào cảm giác về quan hệ và sự trung thành được phát triển chậm chạp qua một thời gian dài, chứ không thể có được trong ngày một ngày hai.

- Quyền tham chiếu của người lãnh đạo tăng lên thông qua hoạt động thể hiện

sự quan tâm, thân thiện của người lãnh đạo đối với người dưới quyền như quan tâm đến nhu cầu và lợi ích của quần chúng, tôn trọng và tin tưởng, đối

xử công bằng với người dưới quyền và giảm hay mất đi khi quan hệ trở nên căng thẳng, thiếu tin tưởng và thù địch Nếu người lãnh đạo luôn nói những điều hay lẽ phải trong khi hành động của họ không thể hiện được điều

đó mà chỉ là lợi dụng và bóc lột người lao động thì quyền tham chiếu sẽ mất đi.

- Những người lãnh đạo luôn tạo ra những biểu tượng địa vị, khệnh khạng, làm ra vẻ quan trọng và hay hoạnh họe người dưới quyền thường gây ra những cảm giác khó chịu và sẽ bị quần chúng xa lánh Vì vậy, những người lãnh đạo gần gũi với quần chúng, hòa mình vào quần chúng, sống chân thật

và giản dị luôn được quần chúng quý trọng và tin tưởng Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới cho rằng đây là con đường ít tốn kếm trong việc đạt đến dụ phục tùng và trung thành của người dưới quyền.

- Một cách để đạt tới quyền tham chiếu một cách dễ dàng cũng thường được

áp dụng trong thực tế là lựa chọn người dưới quyền có đặc điểm tương đồng, gần gũi với người lãnh đạo.

- Quyền tham chiếu rất quan trọng cho các nhà quản trị cấp trung khi họ phụ thuộc vào đồng sự về sự cộng tác, thông tin và các nguồn lực.

- Quyền tham chiếu tồn tại trong các quan hệ trên xuống, dưới lên và quan hệ ngang hàng.

Sự thu hút, hấp dẫn

Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn tạo ra sự hấp dẫn mãnh liệt về xúc cảm đối với người dưới quyền Các dặc tính về sức thu hút của người lãnh đạo là rất huyền bí và chưa rõ ràng đối với các nhà nghiên cứu hiện nay Tuy nhiên, ta có thể

kể ra vài đặc tính như sức quyến rũ, sự nhiệt tình, khả năng thuyết phục, khả năng gây ấn tượng

Những người lãnh đạo có sức thu hút luôn thấu hiểu những nhu cầu, mong đợi, những giá trị của người dưới quyền, đồng thời có khả năng nhìn xa trông rộng và tầm nhìn này động viên người dưới quyền tích cực, nhiệt tình tham gia các chiến lược và các chính sách của người lãnh đạo

3 Quyền lực chính trị (Political Power)

Trong các tổ chức, các thành viên luôn quan tâm tới việc giành lấy, củng cố

và tăng cường quyền lực của mình hoạc đơn vị mình – đó chính là các hoạt động mang tính chính trị Mặc dù quyền lực vị trí được tạo ra từ các đặc điểm của quyền lực vị trí, song nó cũng thường được tạo ra bởi các quá trình hoạt động trong tổ

chức như: (1) Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định; (2) việc liên minh;

(3) việc kết nạp; (4) việc thể chế hóa

Việc kiểm soát đối với quá trình ra quyết định

Rất nhiều các nỗ lực trong hoạt động của các thành viên trông tổ chức là giành được, đạt tới việc ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định, đặc biệt những quyết định quan trọng trong tổ chức như: phân bổ các nguồn lực khan hiếm, phát triển chiến lược, chính sách hay các kế hoạch hoạt động.

Các bộ phận trong tổ chức muốn ảnh hưởng đến việc ra quyết định của tổ chức bằng việc cử các đại diện của mình vào ủy ban, hội đồng nơi đề ra các quyết định quan trọng của tổ chức

Liên minh

Một dạng phổ biến của hoạt động chính trị trong các tổ chức là việc hình thành các liên minh để ủng hộ hoặc chống lại một chương trình, một kế hoạch cụ thể nào đó Trong liên minh mỗi thành viên tham gia sẽ giúp đỡ lẫn nhau trong việc đạt tới điều họ muốn (mở rộng quyền hạn, cải thiện môi trường làm việc ).

Việc hình thành các liên minh không chỉ xảy ra với các thành viên trong tổ chức, nó có thể hình thành giữa các thành viên trong tổ chức đối với người bên ngoài (nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các viên chức chính phủ) trong việc ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức.

Kết nạp

Khi một người được phép tham gia vào việc ra quyết định, người đó sẽ có nhiều quyền lực hơn, song điều này cũng có nghĩa là anh ta cũng trở nên tích cực hơn trong việc thực hiện quyết định đã đề ra Khi một người được phép tham gia

vào việc ra quyết định, quyền lực của họ được tăng lên song sự tuân thủ, phục tùng của họ cũng tăng lên Việc tạo điều kiện thu hút người lao động tham gia quản lý ở các mức độ khác nhau, thể hiện sự kết nạp.

Mục tiêu của kết nạp là giảm sự chống đối, kháng cự của những bộ phận và

cá nhân trong tổ chức với những kế hoạch hoặc chương trình hoạt động Trong thực tiễn, thường có sự thay đổi thái độ của đối tượng theo chiều hướng thuận lợi khi họ được tham gia vào quá trình ra quyết định.

Thể chế hóa

Một tổ chức đều có điều lệ,qui chế, nội quy, các thủ tục chính thức quy định hành vi của các thành viênnhằm duy trì các hoạt động bảo đảm đạt tới các mục tiêu của tổ chức Đây là những quy định chính thức, nền tảng và có tính bắt buộc mọi người phải tuân thủ Vì vậy các cá nhân sẽ có quyền lực khi họ có quyền đề ra các quy định của tổ chức.

III. NHỮNG NGUYÊN TẮC SỬ DỤNG QUYỀN LỰC

1 Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng, bởi lẽ khi sử dụng nó thường dẫn tới kết cục bất lợi, thậm chí bi thảm cho đối tượng và cũng bởi lẽ những gì nó mang lại cho người nắm giữ nó Tuy nhiên đối với

cá nhân có quyền lực là người chính trực, có tấm lòng vị tha thì quyền lực là phương tiện để đạt được mục đích cao đẹp

2 Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả và mang lại điều tốt đẹp khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh đạo và mục đích lãnh đạo.

3 Liên quan đến sự hiểu biết về nguồn gốc của quyền lực Người lãnh đạo càng

có nhiều khả năng vận dụng, khai thác nguồn gốc này thì khả năng thành công trong lãnh đạo càng nhiều.

4 Liên quan chính đến những nguồn gốc của quyền lực Nếu một người chỉ có khả năng nhận thức về một cách thức tạo ra quyền lực thì người đó có xu hướng tự bó hẹp quyền tự do của mình và hành động cứng nhắc, không giống những người có thể hoạt động theo nhiều phương cách do có nhận thức đầy đủ và rộng rãi về nhiều loại nguồn gốc phát sinh quyền lực Tuy nhiên, điều khó ở đây là càng có nhiều khả năng lựa chọn thì càng khó đi đến

quyết định phải hành động theo phương cách nào.Tóm lại, nhận thức về cơ

sở quyền lực ảnh hưởng tới việc tăng cường quyền lực của cá nhân.

5 Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng những cơ sở này.

6 Người nào cảm thấy mình không có quyền lực và không vận dụng được nguồn gốc của quyền lực thì người đó sẽ thực sự không có quyền lực.

7 Quyền lực là không có giới hạn

8 Quyền lực thể hiện ở hành động là việc biến tiềm năng thành hiện thực Người lãnh đạo là người hành động.

9 Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi phối được chiều hướng

sự việc nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo Và đó là người lãnh đạo.

IV. CÁC CHIÊN LƯỢC ẢNH HƯỞNG

Quyền lực tự nó không thể hiện sự thành công trong hoạt động của người lãnh đạo Sự thành công này phụ thuộc rất lớn vào hành vi của người lãnh đạo trong những điều kiện cụ thể Điều này có nghĩa là việc hiểu biết và sử dụng khéo léo các chiến lược ảnh hưởng có ý nghĩa to lớn trong sự thành công của người lãnh đạo.

Việc sử dụng các chiến lược ảnh hưởng nhằm đạt mục tiêu:

- Đạt được sự giúp đỡ

- Giao việc cho người khác

- Đạt được một cái gì đó từ người khác

- Hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ

- Khới xướng tạo ra sự thay đổi

Chiến lược ảnh hưởng có thể rấ khác nhau không chỉ do mục đích của việc

sử dụng sự ảnh hưởng mà còn do địa vị của đối tượng trong tổ chức trong quan hệ với địa vị của chủ thể; với cấp trên, đồng sự, hay cấp dưới Rõ ràng bạn không thể

sử dụng cùng một chiến lược với các đối tượng khác nhau Điều này các chiến lược ảnh hưởng cụ thể có liên quan đến:

- Mục đích của việc sử dụng ảnh hưởng

- Đối tượng ảnh hưởng

- Quan hệ qua lại giữa chủ thể và đối tượng

Các chiến lược ảnh hưởng thường sử dụng trong thực tế:

1.Chiến lược thân thiện

Chiến lược thân thiện bao gồm việc làm cho mọi người nhìn bạn như là ”một người tốt” Khi mọi người nhìn bạn như là một người tốt, quý mến và thân thiện

đối với bạn thì điều đó đồng nghĩa với việc họ sẵn lòng thực hiện những yêu cầu của bạn.

- Trong chiến lược này kỹ năng quan hệ đóng vai trò quan trọng Người thực hiện chiến lược phải nhạy cảm, thấu hiểu cảm xúc của người khác.

- Để thực hiện kỹ năng này cần: làm cho người khác thấy họ quan trọng; khiêm tốn và công nhận tài năng của người khác; cư xử thân thiện; yêu cầu một cách lịch sự; thông cảm với những khó khăn của người khác

- Nếu sử dụng chiến lược này quá mức mọi người sẽ nghi ngờ động cơ của bạn Nếu sử dụng chiến lược này thường xuyên với cấp trên thì các đồng sự

và cấp dưới sẽ nhìn bạn như là ”người đi bằng đầu gối”, luồn cúi

2 Chiến lược mặc cả

Chiến lược này thường thể hiện ra là “hai bên cùng có lợi” hay “có đi có lại” Nguyên tắc của chiến lược này là cho đi 1 cái gì đó nhằm đạt được cái khác Điểm mấu chốt của chiến lược này là đạt tới cái gì quan trọng (có giá trị) đối với mình và cho đi cái gì không quan trọng đối với mình nhưng quan trọng với người khác.

Muốn sự trao đổi thành công luôn đòi hỏi chủ thể phải có một mức độ thấu cảm cao đối với đối tượng Muốn vậy, phải đặt mình vào vị trí của người khác thì mới thực hiện được sự trao đổi.

Chiến lược này có nhược điểm là tập đối tượng quen với sự trao đổi Điều này là nguy hiểm khi áp dụng đối với những người dưới quyền vì nó làm cho người dưới quyền quen với sự mặc cả Vì vậy, chiến lược này sẽ được sử dụng tốt ở những nơi mà cả hai bên đều có quyền ngang bằng nhau và đều có quyền thưởng cho nhau.

Thực hiện chiến lược này cần phải: đưa ra phần thưởng; nhắc nhở về những việc đã xẩy ra trong quá khứ; thực hiện sự hy sinh cá nhân; thực hiện sự giúp đỡ; đưa ra các thay đổi về trách nhiệm, nghĩa vụ

3.Chiến lược đưa ra lí do:

Sử dụng chiến lược này là việc đưa ra các thông tin, dữ liệu, chứng cứ để ủng hộ cho ý kiến của mình Điều này có nghĩa là chiến lược này dựa vào các thông tin khách quan Các ý tưởng phải được chuẩn bị kỹ lưỡng, các quan điểm khác biệt phải được dự đoán và cân nhắc cẩn thận Nếu không chiến lược này sẽ không thành công.

Trong thực tiễn những nhà lãnh đạo thường thích sử dụng chiến lược này vì

sự chấp nhận của đối tượng, nghĩa là sự tích cực nhiệt tình tham gia của họ - điều

này làm tăng hiệu quả việc thực hiện nhiệm vụ của họ Khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới nhiều người lãnh đạo thường cố gắng ” khách quan hóa” vấn đề, nghĩa là nhiệm vụ đó không phải xuất phát từ cá nhân họ mà bắt nguồn từ tình thế Chiến lược này dường như tạo ra một khả năng to lớn cho sự thành công vì nó không có

sự đe dọa hay ngầm ý đe dọa.

Tuy nhiên, khi ta chứng minh mình đúng thì cũng đồng nghĩa với việc chứng

tỏ đối tượng là sai, vô lý hoặc gây cản trở Điều đó dễ gây ra sự phản kháng của họ.

Thực hiện chiến lược này cần; đưa ra phán quyết một cách chi tiết; đưa ra các thông tin ủng hộ; giải thích những lý do; các vấn đề phải trình bày một cách logic.

4 Chiến lược quyết đoán:

Quyết đoán là chiến lược tiếp cận trực tiếp Chiến lược này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng thường liên quan đến luật lệ, qui định, quy chế, hoặc là những quan hệ đã được thỏa thuận, cam kết Chiến lược được thực hiện thông qua việc kiểm tra công việc của người dưới quyền, của đồng sự xem có thực hiện đúng cam kết hay không? Chiến lược này thường được thể hiện ra bằng cách nhắc nhở những người khác về những cam kết, những thỏa thuận, những quy định Tất nhiên chúng ta có thể đạt tới sự tuân thủ, phục tùng, nhưng rất khó khăn đạt tới sự tích cực, nhiệt tình tham gia.

Thực hiện chiến lược này cần: Kiểm tra hoạt động của đối tượng; đưa ra đòi hỏi, yêu cầu; đưa ra giới hạn thời gian chặt chẽ; trích dẫn các thỏa thuận, quy định; thể hiện sự giận dữ

5.Chiến lược tham khảo cấp trên:

Chiến lược này sử dụng cấu trúc quyền lực để hỗ trợ đòi hỏi, mong muốn của mình Trước khi nói chuyện với những điều thay đổi cần thực hiện, bạn có thể kiểm tra xem liệu sự thay đổi đó có được sự ủng hộ của cấp trên hay không Thông thường, chiến lược này được sử dụng như một chiến lược thứ cấp, nghĩa là khi đối tượng không tuân thủ đòi hỏi của bạn, bạn tham khảo vấn đề với cấp trên và được

sự ủng hộ của họ.

Tuy nhiên, chiến lược này có thể để lại những hậu quả khó lường Nếu bạn

sử dụng nó một cách thường xuyên, nó sẽ phá vỡ các mối quan hệ làm việc Nếu bạn sử dụng nó với cấp trên của mình, bạn có thể bị coi như ”người qua mặt” Nếu bạn sử dụng với cấp dưới của bạn, thì bạn có thể bị nhìn nhận như là kẻ bất tài với

cả cấp trên và cấp dưới của bạn.

Thực hiện chiến lược này cần: Đề nghị cấp trên có sự ép buộc đối với người khác; đề cập đến những nguyện vọng, mong muốn của cấp trên; tham khảo vấn đề với cấp trên.

6.Chiến lược liên minh

Chiến lược này bao gồm việc sử dụng người khác trong việc hỗ trợ bạn Đây

là chiến lược mang tính chính trị và nó luôn luôn đòi hỏi thời gian, những nỗ lực và những kỹ năng cần phát triển Sự thành công của chiến lược này phụ thuộc vào việc xác định đúng đắn ai, ở vị trí nào là thuận lợi nhất cho việc ủng hộ chúng ta Nếu không, mọi nỗ lực sẽ trở nên vô ích Thực tiễn đã chỉ ra rằng các nhà quản trị luôn hiểu rõ mình nên liên minh với ai và không liên minh với ai.

Một trong những nơi sử dụng chiến lược này một cách hiệu quả nhất là các cuộc họp chính thức của cơ quan, nơi các vấn đề được ghi nhận chính thức Bằng việc đưa ra vấn đề, bạn có thể làm giảm quyền lực của cấp trên, nếu nó nhận được

V. ĐIỀU HÀNH QUAN HỆ LÃNH ĐẠO

Nếu muốn tiếp tục duy trì quan hệ lãnh đạo tác động qua lại tích cực phải thường xuyên có sự điều hành và điều này vẫn không thể tách rời nghệ thuật quan hệ quan hệ là một biện pháp điều hành, là tiền đề của điều hành Ngược lại, điều hành là mục đích và kết quả của quan hệ.

Nghệ thuật điều hành quan hệ lãnh đạo bao gồm nội dung trên nhiều phương diện.

1 Vai trò điều hành

Trong quan hệ lãnh đạo, mỗi người đều đóng vai trò đặc biệt Ví dụ như thiểu số đóng vai trò lãnh đạo, đa số đóng vai trò cấp dưới Sau khi đã xác định được vai trò, bước tiếp theo mỗi một vai trò có thể tiến hành theo một quy phạm và yêu cầu nhất định nào đó Tuy nhiên quan hệ lãnh đạo có thể thay đổi bất cứ lúc nào Người quản lý cấp trung đối với lãnh đạo công ty là cấp dưới phải có bổn phận chấp hành Khi trở về bộ phận do mình phụ trách, họ lại đóng vai trò lãnh đạo.

2 Nguyện vọng điều hành

Lãnh đạo là vai trò Vai trò là nguyện vọng Đó là hai câu nói nổi tiếng trong nghệ thuật lãnh đạo Vai trò điều hành là một nghệ thuật lãnh đạo được biểu hiện ở cấp độ đơn giản, nguyện vọng điều hành mới là nghệ thuật lãnh đạo có chiều sâu phù hợp với nghệ thuật lãnh đạo Cái gọi là quan hệ lãnh đạo tốt đẹp, thường xuyên

là chỉ hành vi của mỗi một vai trò trong quan hệ lãnh đạo là bình thường tốt đẹp Mỗi vai trò đều làm việc vì người khác, theo nguyện vọng của người khác đối với bản thân Xét từ góc độ ý nghĩa này, vai trò điêu hành thực ra là nguyện vọng điều hành.

3 Khoảng cách điều hành

Trong việc điều hành quan hệ lãnh đạo, có một loại nghệ thuật không thể coi thường, đó chính là khoảng cách điều hành Giữa cấp trên và cấp dưới ở những vị trí khác nhau, nên hình thành một khoảng cách về mặt tâm lý Sự tồn tại khoảng cách tâm lý này là cần thiết cho việc xây dựng quan hệ lãnh đạo bình thường Điều quan trọng là khoảng cách tâm lý này phải ở mức độ vừa phải.

4 Không khí điều hành

Quan hệ lãnh đạo tồn tại trong một bầu không khí nhất định Bầu không khí này vừa liên quan đến nhân tố lớn là nền văn hóa doanh nghiệp, vừa liên quan đến nhân

tố cụ thể là trường hợp, nhiệm vụ, tính cách và phẩm chất của con người.

Nói chung môi trường và không khí của quan hệ lãnh đạo thoải mái là điều tốt, nhưng không phải trong trường hợp nào cũng vậy, vì có lúc công tác lãnh đạo cũng cần có một bầu không khí căng thẳng một chút.

5 Phương thức điều hành

Để xây dựng được quan hệ giao tiếp và quan hệ lãnh đạo tốt, có lúc cần có mối quan hệ chính thức, có lúc lại cần có mối quan hệ không chính thức giữa nhiều bên, nhưng có khi chỉ cần có sự quan hệ giữa hai bên… Rốt cuộc, để biết nên lựa chọn phương thức quan hệ nào là tốt cần căn cứ vào nhu cầu và hoàn cảnh cụ thể, căn cứ vào sở trường và sở thích của lãnh đạo Nói chung, việc vận dụng nhiều phương thức quan hệ để điều chỉnh quan hệ giao tiếp và quan hệ lãnh đạo có hiệu quả tương đối cao.

6 Tranh chấp trong điều hành

Quan hệ lãnh đạo và quan hệ giao tiếp cho dù tốt đẹp, vẫn không thể tránh được

sự phát sinh mọi tranh chấp và mâu thuẫn Nghệ thuật hòa giải tranh chấp và mâu thuẫn có ý nghĩa vô cùng quan trọng Nghệ thuật hòa giải tranh chấp và mâu thuẫn được thể hiện trên 6 phương diện chính sau:

Thứ nhất, phải phân biệt được rõ ràng những mâu thuẫn hay tranh chấp đó có tính nguyên tắc hay không có tính nguyên tắc Nói chung trong doanh nghiệp những mâu thuẫn mang tính nguyên tắc không nhiều lắm (chỉ chiếm khoảng 20%) Lãnh đạo cần ưu tiên giải quyết loại tranh chấp, mâu thuẫn này Còn những MTXĐ không mang tính nguyên tắc có thể giải quyết từ từ, thậm chí không cần hòa giải vì theo thời gian những mâu thuẫn loại này có thể tự giải quyết.

Thứ hai, cần phải phân biệt rõ ràng đó là sự khác biệt về nhận thức hay sự xung đột về lợi ích Nói chung lãnh đạo doanh nghiệp nên ưu tiên giải quyết

sự khác biệt về tư tưởng và nhận thức.

Thứ ba, phải phân biệt rõ ràng mâu thuẫn và tranh chấp đã điều tra rõ nguyên nhân và MT&TC chưa điều tra rõ nguyên nhân Cần ưu tiên giải quyết MT&TC đã điều tra rõ nguyên nhân.

Thứ tư, cần phân biệt rõ ràng đó là MT&TC thuộc loại hình độc lập hay loại hình liên đới Nói chung, nên ưu tiên giải quyết MT&TC thuộc loại hình độc lập, có số người liên quan tương đối ít.

Thứ năm, phải phân biệt rõ ràng đó là MT&TC thuộc loại hình mới được hình thành mang tính chất đột phá hay có tính chất lâu năm Nói chung, nên

ưu tiên giải quyết loại có tính chất đột phá vì những MTTC này mới hình thành để tìm nguyên nhân và giải quyết Nếu không kịp thời giải quyết MTTC mới biến thành mâu thuẫn tranh chấp cũ, như vậy sẽ càng khó giải quyết Những mâu thuẫn, tranh chấp lâu năm, nếu giải quyết sẽ tốn rất nhiều thời gian, tuyệt đối không thể vội vàng.

Thứ sáu, cần phân biệt rõ đó là MT&TC trong nội bộ ban lãnh đạo hay trong tập thể tổ chức Nói chung nên ưu tiên giải quyết MT&TC trong nội bộ ban lãnh đạo Khi những mâu thuẫn loại này đã được giải quyết, thì các loại mâu thuẫn va tranh chấp khác có thể được giải quyết dễ dàng.

Quá trình giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanhnghiệp

1 Bước 1: Lắng nghe

2 Bước 2: Ra quyết định đình chiến

3 Bước 3: Thu thập thông tin

4 Bước 4: Tìm hiểu nguyên nhân

5 Bước 5: Áp dụng chiến lược giải quyết

VI. QUYỀN LỰC TRONG CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO

Quyền lực của người lãnh đạo

Những đặc trưng chung của quyền lực

Nghệ thuật ủy quyền

1 Quyền lực của người lãnh đạo

Quyền lực của người lãnh đạo thực ra là một loại ảnh hưởng điều mà quyền chức vụ mang lại là sự ảnh hưởng mang tính cưỡng chế, sự ảnh hưởng mà nhân viên doanh nghiệp phải tiếp nhận Loại quyền lực này người ta thường gọi là quyền lực cứng Còn điều mà quyền phi chức vụ đem lại là sự ảnh hưởng không mang tính cưỡng chế, sự ảnh hưởng mà nhân viên doanh nghiệp cảm thấy dễ dàng chấp nhận Nó được gọi là quyền lực mềm.

Vì chúng ta đã định nghĩa được khái niệm quyền lực cứng và quyền lực mềm nên cũng dễ dàng hiểu được rằng quyền lực chính là sự ảnh hưởng Việc quản lý truyền thống chủ yếu dựa vào quyền lực cứng do chức vụ mang lại Nói cách khác, kiểu quản lý này chủ yếu dựa vào sự ảnh hưởng mang tính cưỡng chế, mặc dù người lãnh đạo cũng có sử dụng những ảnh hưởng không mang tính cưỡng chế, nhưng đó chỉ là thứ yếu Trong khi đó kiểu lãnh đạo mới, nghệ thuật lãnh đạo, lại chủ yếu dựa vào sự ảnh hưởng không mang tính cưỡng chế.

Có một điều cần chú ý là khi đề cập tới vấn đề “quản lý”, chúng ta thường dùng khái niệm “quyền lực”, còn khi nói tới vấn đề lãnh đạo, người ta thường dùng thuật ngữ “ảnh hưởng”.

Tóm lại: “quyền lực cứng” là quyền lực được tổ chức giao phó hoặc quyền lực theo pháp định Còn “quyền lực mềm” là loại quyền lực do những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo tạo ra Đây chính là một nguồn tài nguyên của bản thân lãnh đạo và cán bộ quản lý doanh nghiệp

2 Đặc trưng chung của quyền lực

• Quyền lực mang tính cưỡng chế

Quyền lực mang tính cưỡng chế được xây dựng trên cơ sở của sự sợ hãi Một người nếu không phục tùng theo quyền lực có thể gây ra hậu quả bất lợi Để tránh

bị trừng phạt, để chạy trốn khỏi những nỗi khổ, cấp dưới phải phục tùng cấp trên.

Vì vậy, quyền lực mang tính cưỡng chế gắn liền với chức vụ.

• Quyền lực mang tính khen thưởng

Ngược lại với quyền lực mang tính cưỡng chế, quyền lực mang tính khen thưởng được xây dựng trên cơ sở phần thưởng và lợi ích Nếu phục tùng họ có thể

có được thù lao, có được lợi ích , có được sự khen thưởng với nhiều loại hình khác nhau.

• Quyền lực mang tính pháp định

Đây là loại quyền lực có được từ chức vụ mà một người trong hệ thống tổ chức đảm nhận, đây là loại quyền lực mang tính pháp định hay quyền lực cứng.

• Quyền lực mang tính chuyên gia

Loại quyền lực này bắt nguồn từ kiến thức chuyên môn và kỹ năng của một người Một người có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm khiến cho người khác phải phụ thuộc, dễ dàng tiếp thu ý kiến và chịu ảnh hưởng của họ.

• Quyền lực mang tính so sánh

Cơ sở của quyền lực mang tính so sánh là sự đồng tình của cấp dưới với một mẫu người lý tưởng hoặc một đặc tính cá nhân nào đó Xét từ một góc độ nào đó, nếu người A mong muốn trở thành một người giống người B, thì người B dễ dàng

có quyền lực và gây ảnh hưởng đối với người A Quyền lực mang tính so sánh thực

ra là một kiểu hấp dẫn.

• Điểm mấu chốt của quyền lực

Đặc trưng quan trọng nhất của quyền lực có lẽ là sự tạo ra sự phụ thuộc Nếu như một người nắm trong tay một nguồn tài nguyên quan trọng thì sự phụ thuộc của người khác đối với anh ta sẽ tăng lên, anh ta sẽ có quyền lực và ảnh hưởng lớn.

Nguồn tài nguyên càng quan trọng, càng quý hiếm, càng khó thay thế thì quyền lực

và sự ảnh hưởng càng lớn.

3 Nghệ thuật ủy quyền của người lãnh đạo

• Ý nghĩa và tác dụng của việc ủy quyền:

- Ủy quyền là chỉ cơ quan lãnh đạo hoặc người lãnh đạo cấp trên ủy quyền cho cấp dưới một phần quyền lực và trách nhiệm để cấp dưới có quyền quyết sách

và hành động ở mức độ tương đối độc lập, tự chủ triển khai những công việc liên quan.

- Người ủy quyền sẽ không trao toàn bộ quyền lực cho cấp dưới mà giữ lại quyền chỉ huy và quyền đôn đốc, giám sát đối với người được ủy quyền.

- Người được ủy quyền có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ và báo cáo tình hình công việc đối với cấp trên tức là người ủy quyền.

- Ủy quyền giúp nhà lãnh đạo dành được nhiều thời gian và sức lực vào việc đưa ra mục tiêu lớn.

- Ủy quyền giúp bồi dưỡng cán bộ quản lý

- Ủy quyền giúp làm tăng tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt tình trong công việc của cấp dưới.

- Ủy quyền giúp làm giảm nhẹ cơ cấu ban lãnh đạo.

• Phương pháp ủy quyền

- Những công việc nào có thể ủy quyền cho cấp dưới?

- Ủy quyền như thế nào?

+ Cán bộ quản lý và nhân viên doanh nghiệp được chia làm 4 loại hình: thứ nhất là vừa có năng lực làm việc, vừa muốn cố gắng làm việc; thứ hai là tuy có năng lực làm việc nhưng không muốn cố gắng làm việc; thứ ba là tuy muốn cố gắng làm việc nhưng thiếu năng lực làm việc; thứ tư là vừa không muốn cố gắng làm việc, vừa không có năng lực làm việc.

+ Đối với loại hình thứ nhất: lãnh đạo nên ủy quyền hoàn toàn và có thể để cho họ tự động làm việc.

+ Đối với loại hình thứ hai: Ủy quyền ở mức độ vừa phải, tích cực ủng hộ và kích thích tính tự giác của họ trong công việc

+ Đối với loại hình thứ ba và thứ tư: không được ủy quyền vì năng lực của

họ có hạn Lãnh đạo nên động viên, khích lệ, ủng hộ và giúp đỡ họ nâng cao năng lực.

+ Việc ủy quyền còn phải dựa vào năng lực của bản thân người lãnh đạo

Trả lời câu hỏi có sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người không phải lãnh đạo? Sự khác biệt đó ở những phẩm chất nào? Giữa người lãnh đạo thành công và không thành công khác nhau ở điểm nào Phẩm chất là gì ? Chất có nghĩa là cái vốn có; chất là tính quy định bên

trong một vật này khác với vật khác Phẩm chất chỉ tính chất và đặc điểm vốn có của sự vật Khái niệm phẩm chất vừa có nghĩa hẹp vừa có nghĩa rộng Theo nghĩa hẹp, phẩm chất là khái niệm sinh lý học, chỉ đặc điểm sẵn có của cơ thể như hệ thần kinh, các giác quan và cơ quan vận động Đặc điểm sẵn có là cơ sở tự nhiên để con người tiếp nhận những hiện tượng tâm lý và thuộc tính tâm lý Theo nghĩa rộng, phẩm chất chỉ các đặc điểm tâm lý như: tính cách, ý chí, hứng thú, tính khí, phong cách của con người Như vậy có thể hiểu phẩm chất của người lãnh đạo không chỉ

là những đặc trưng đơn giản có sẵn của sinh lý học mà là tổng hòa các yếu tố bên trong, trên cơ sở các phẩm chất sinh lý, hình thành các phẩm chất tâm lý thông qua hoạt động, quan hệ giao lưu trong thực tiễn đời sống và trong công tác của người lãnh đạo.

Phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo : Để thực hiện công việc chính của nhà

lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất đặc biệt Năng lực lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào phẩm chất của nhà lãnh đạo Phẩm chất chính là những yếu tố tạo nên giá trị của nhà lãnh đạo

I. TỔNG KẾT CÁC NGHIÊN CỨU THEO PHẨM CHẤT CÁ NHÂN

1 Tổng kết của Stogdill năm 1948:

Stogdill đã xem xét 124 nghiên cứu về lãnh đạo theo phẩm chất (1904-1948)

và tìm ra những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau có tương quan chặt chẽ với việc thực hiện vai trò của người lãnh đạo.

Những phẩm chất này bao gồm:

- Sự thông minh

- Hiểu biết nhu cầu của người khác

- Hiểu biết nhiệm vụ

- Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết vấn đề

- Tự tin

- Mong muốn có trách nhiệm

- Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát.

Tầm quan trọng của các phẩm chất này rất khác nhau trong các tình huống khác nhau và phụ thuộc vào tình huống.

Theo Stogdill, từng phẩm chất riêng rẽ có tương quan yếu với sự thành công nhưng một nhóm các phẩm chất thì có tương quan rất chặt đến sự thành công

Mặc dù phẩm chất thể hiện một sự tương quan với sự thành công song các phẩm chất trên không phải là điều kiện cần và cũng không phải điều kiện đủ

2 Tổng kết của Stogdill năm 1974

- Tổng kết năm 1948 của Stogdill kết luận phẩm chất cá nhân không phải là điều kiện cần và đủ để đảm bảo sự thành công của người lãnh đạo

- Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974 dựa trên 163 đề tài về phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo (1949 -1970), kết quả nghiên cứu lần này phù hợp hơn.

- Ngoại giao và lịch thiệp

- Diễn đạt thông tin

II. CÁC NGHIÊN CỨU KHÁC VỀ PHẨM CHẤT

Nghiên cứu về năng lực quản trị

Boyatzis (1982) phát hiện ra 9 năng lực có liên quan chặt chẽ với những nhà quản trị thành công:

1 Định hướng hiệu suất

2 Quan tâm đến sự ảnh hưởng đến người khác

3 Chủ động

4 Tự tin

5 Kỹ năng trình bày miệng

6 Kỹ năng nhận thức khái quát hóa

7 Chẩn đoán bằng khái niệm

8 Sử dụng quyền lực xã hội

9 Quản trị việc xây dựng và phát triển nhóm

III.NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG CƠ QUẢN LÝ

1 Nghiên cứu của Miner (1965): ”Thuyết về động cơ vai trò quản trị” mô tả các đặc tính động cơ cần thiết cho sự thành công của quản trị.

• Thái độ tích cực đối với các biểu tượng quyền lực: các nhà quản trị nên có thái độ tích cực đối với người lãnh đạo nhằm thiết lập những quan hệ tốt với họ để đạt được các hỗ trợ và các nguồn lực.

• Nhu cầu cạnh tranh với đồng sự: các nhà quản trị nên sẵn lòng cạnh tranh với đồng sự vì những lợi ích của họ và của những người dưới quyền.

• Quyết đoán: quyết đoán trong việc ra quyết định liên quan đến việc kỷ luật hay bảo vệ các thành viên nhóm.

• Mong muốn sử dụng quyền lực: sử dụng quyền lực đối với người dưới quyền, nói với họ việc phải làm và đôi khi bao gồm cả việc trừng phạt những người không thực hiện tốt nhiệm vụ.

• Nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm

• Sẵn lòng thực hiện các công việc quản trị lặp đi lặp lại

2 Nghiên cứu của Mc Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu liên minh

a Nhu cầu quyền lực

• Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác.

• Người có nhu cầu quyền lực mạnh có xu hướng trở thành những người lãnh đạo: các nhà quản trị cao cấp, các nhà chính trị, những người lãnh đạo công đoàn, luật sư

• Những người quan tâm tới quyền lực thường thể hiện nhu cầu quyền lực hoặc ”quan tâm đến quyền lực cá nhân hóa” hoặc ”quan tâm đến quyền lực xã hội hóa”.

• Những người quan tâm đến quyền lực cá nhân hóa là người có xu hướng ít kiềm chế, thực thi quyền lực theo cách ép buộc người khác Những người lãnh đạo này có thể tạo ra sự trung thành và tinh thần đồng đội, nhưng làm lu mờ vai trò của tổ chức.

• Người quan tâm đến quyền lực mang tính xã hội hóa là những người

có sự trưởng thành cao về mặt tâm lý, thực thi quyền lực vì lợi ích của những người khác Sử dụng ảnh hưởng để phát triển tổ chức và làm cho nó hoạt động có hiệu quả.

b Nhu cầu thành tựu:

• Theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, vượt qua khó khăn trở ngại đạt được mục tiêu cao hơn, thiết lập các kỷ lục mới.

• Những người có nhu cầu thành tựu cao thực hiện các công việc mang tính thách thức, những công việc tạo ra cơ hội cho họ trong việc sử dụng những kỹ năng và nỗ lực của họ.

c Nhu cầu liên minh:

• Những người có nhu cầu liên minh là những người nghĩ đến việc thiết lập các quan hệ gần gũi, thân thiết, tham gia vào các nhóm, các hoạt động xã hội

• Mức độ trung bình của nhu cầu này là tối ưu cho hiệu quả của lãnh đạo Những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh mạnh thường né tránh việc ra các quyết định không phổ biến, thiên vị với những quan

hệ cá nhân Những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh yếu thường thích một mình, yếu kém trong việc thực hiện các hoạt động mang tính

xã hội.

d Quan hệ giữa các nhu cầu và sự thành công của lãnh đạo:

Sự thăng tiến hoặc hiệu quả của tổ chức lớn có tương quan chặt chẽ với sự quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hóa.

IV. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

1 Ba kỹ năng cơ bản:

a Kỹ năng kỹ thuật: (Technical Skills)

Kiến thức về phương pháp, qui trình, thủ tục và kỹ thuật để thực hiện các công việc chuyên môn.

Kỹ năng kỹ thuật cần thiết khi các nhà quản trị giải quyết vấn đề, chỉ đạo người dưới quyền trong các hoạt động chuyên môn Kỹ năng này có thể học được qua các khóa học huấn luyện (kế toán, tài chính, marketing )

b Kỹ năng quan hệ: (Interpersonnal Skills)

Kiến thức về hành vi con người và quá trình tương tác giữa các cá nhân, năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ, và động cơ của người khác từ

những điều họ nói và những cái họ làm (sự thấu cảm, nhạy cảm xã hội); năng lực trong việc giao tiếp hiệu quả (trình bày rõ ràng và có tính thuyết phục cao).

Năng lực trong việc thiết lập những quan hệ hợp tác hiệu quả (khéo léo, ngoại giao và hiểu biết về các hành vi được xã hội chấp nhận).

c Kỹ năng nhận thức:

Năng lực phân tích , suy nghĩ logic, thành thạo trong việc hình thành các khái niệm và khái quát hóa các quan hệ phức tạp giữa sự vật và hiện tượng, sáng tạo trong việc đề ra các ý tưởng và trong việc giải quyết các vấn đề, năng lực trong việc phân tích các sự kiện và xu thế, đón trước những sự thay đổi và nhận dạng được những cơ hội và những vấn đề còn tiềm ẩn.

Đây là kỹ năng quan trọng trong việc hoạch định tổ chức, hình thành chính sách, giải quyết vấn đề, phát triển chương trình một cách hiệu quả Năng lực này giúp người lãnh đạo nhận dạng môi trường và thích ứng với sự thay đổi của môi trường để phát triển tổ chức.

2 Tầm quan trọng của kỹ năng trong tình huống

Kỹ năng kỹ thuật là cần thiết cho các nhà quản trị trong việc giải quyết các vấn đề, chỉ đạo người dưới quyền trong các hoạt động chuyên môn, lượng giá việc thực hiện nhiệm vụ, và đưa ra những huấn luyện cần thiết Kỹ năng kỹ thuật thường rất cụ thể và là dạng dễ hiểu nhất Nó có thể học được thông qua các khóa huấn luyện chuyên môn, qua huấn luyện tại nơi làm việc và thông qua những kinh nghiệm.

Kỹ năng quan hệ hay kỹ năng con người là quan trọng nhất trong việc thiết lập các quan hệ hợp tác có hiệu quả với cấp trên, cấp dưới, với đồng sự và với những người bên ngoài tổ chức Những kỹ năng quan hệ phải được phát triển một cách tụ nhiên, liên tục trong hoạt động của người lãnh đạo, không chỉ trong quá trình ra quyết định mà cả trong các hành vi hành vi hàng ngày của họ.

Kỹ năng nhận thức là rất quan trọng trong việc hoạch định, tổ chức, hình thành chính sách, giải quyết các vấn đề, và phát triển các chương trình một cách có hiệu quả.

Các nhà quản trị cần tất cả các kỹ năng trên để thực hiện vai trò, chức năng của họ, song tầm quan trọng của từng kỹ năng phụ thuộc và từng tình huống lãnh đạo Một khía cạnh của tình huống ảnh hưởng đến tầm quan trọng của các kỹ năng

là vị trí của người lãnh đạo trong thang bậc quyền lực của tổ chức.