Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần cao su kỹ thuật đồng phú

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngày, tháng, năm sinh: 21/10/1983 Nơi sinh: Bình Phước Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820204 I-TÊN ĐỀ TÀI: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến độ

-

TRẦN NGA MI

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM

-

TRẦN NGA MI

ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU KỸ THUẬT

ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: : 60340102 CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 09 năm 2017.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM ngày….tháng….năm 2017

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn Thạc sĩ gồm:

Xác nhận của Chủ tịch hội đồng đánh giá Luận văn đã được chỉnh sữa (nếu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP.HCM, ngày….tháng….năm 20…

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngày, tháng, năm sinh: 21/10/1983 Nơi sinh: Bình Phước Chuyên Ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820204

I-TÊN ĐỀ TÀI:

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

II-NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công

ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 01 năm 2017

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày… Tháng….năm 20…

V- NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

HƯỚNG DẪN KHOA HỌ KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

PGS.TS.Nguyễn Đình Luận

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin,

lý thuyết trích dẫn đều có trích dẫn, nguồn số liệu sử dụng trong nghiên cứu đều do tôi thu nhập thông qua việc phát và thu hồi các bảng khảo sát từ nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

Toàn bộ quá trình phân tích do tôi thực hiện và trực tiếp viết lại kết quả nghiên cứu thành luận văn này Kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên thực hiện Luận văn

Trần Nga Mi

TÓM TẮT

Trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ mới, công ty Cổ phần Cao

Su Kỹ Thuật Đồng Phú cần xây dựng các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, phát huy hết năng lực làm việc của họ, góp phần nâng cao năng suất lao động, từ đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

Bài nghiên cứu đã tiến hành thực hiện được những điều sau: dựa trên cơ sở

lý luận về động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên….Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện một số chính sách như: lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ làm việc, đặc điểm công việc, khen thưởng, chính sách đào tạo và phát triển,….để khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty

ABSTRACT

We are faced with the appearance of more and more new competitors , Dong Phu Technical Rubber Joint Stock company needs to develop the human resource management policies more effectively to motivate our staff and promote all of their capacity to work and contribute to improve labor productivity , which in turn will enhance the competitiveness of the company

The study was carried out were the following: a rationale based on motivational work and work to motivate employees, the factors affecting the motivation of staff Since then offer a number of policies to complete solutions, such as wages and benefits, working conditions, working relationships, job characteristics, rewards, training and policy development Toencourage, motivate employees better, improve employee loyalty to the company

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

TÓM TẮT iii

ABSTRACT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH x

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Bố cục nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

Tóm tắt chương 1 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động 5

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động 6 Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên 16

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động 19

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động 19

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực 19

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động 20

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động 22

2.3.2 Công việc 26

2.3.3 Doanh nghiệp 29

2.4 Một số nghiên cứu trước đây 33

2.5 Mô hình nghiên cứu 34

Tóm tắt chương 2 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

3.1 Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú 36

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu 36

3.1.2 Nghiên cứu định tính 37

3.1.3 Nghiên cứu định lượng 40

3.2 Xây dựng thang đo 42

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ bộ 43

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA 43

3.3.2 Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha (sơ bộ) 43

3.4 Kết quả phân tích dữ liệu thang đo chính thức 44

3.4.1 Phân tích các nhân tố nghiên cứu 44

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach alpha 45

3 5 Phân tích tương quan và hồi quy 49

3.5.1 Phân tích tương quan 49

3.5.2 Phân tích hồi quy 50

3.6 Phân tích Anova 57

Tóm tắt chương 3 60

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 61

4.1 Giới thiệu thực trạng Công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 61

4.1.1 Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tầm nhìn sứ mệnh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 61

4 1.2 Cơ cấu tổ chức 63

4.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ 64

4.1.4 Tình hình nhân sự tại Công ty 64

4.1.5 Tình hình kinh doanh của Công Ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú.65 4.2 Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty CP

Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 66

4.2.1 Điều kiện và môi trường làm việc 66

4.2.2 Nội dung và tính chất công việc 67

4.2.3 Công tác tiền lương 67

4.2.4 Phúc lợi xã hội 68

4.2.5 Công tác khen thưởng - kỷ luật 70

4.2.6 Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động 71

4.2.7 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên 71

4.2.8 Quan hệ làm việc 73

4.3 Nhận xét thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty CP Cao su Kỹ Thuật Đồng Phú 74

4.3.1 Những điểm mạnh 74

4.3.2 Điểm yếu 74

4.4 Định hướng phát triển của công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú đối với tạo động lực lao động 75

4.5 Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 75

4.5.1 Hoàn thiện chính sách lương, phúc lợi 75

4.5.2 Hoàn thiện chính sách khen thưởng 78

4.5.3 Hoàn thiện về đặc điểm công việc 81

4.5.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến 83

4.5.5 Nâng cao mối quan hệ làm việc 87

Tóm tắt chương 4 89

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90

5.1 Kết luận 90

5.2 Kiến nghị 91

5.2.1 Đối với công ty 91

5.3 Những hạn chế và định hướng nghiên cứu tiếp theo 91

5.3.1 Những hạn chế 91

5.3.2 Định hướng nghiên cứu tiếp theo 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 33

Bảng 3.1: Nội dung nghiên cứu 36

Bảng 3.2 Thống kê mẫu nghiên cứu 44

Bảng 3.3: Kết quả kiểm tra thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 46

Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố tác động 47

Bảng 3.5: Kết quản phân tích nhân tốt khám phá cho các nhân tố bị tác động 49

Bảng 3.6: Thang đo Lãnh đạo-Thăng tiến 55

Bảng 3 7: Thang đo mối quan hệ đồng nghiệp 56

Bảng 3 8: Thang đo chế độ lương thưởng 56

Bảng 3 9: Thang đo đặc điểm công việc 56

Bảng 3 10: Thang đo về sự hài lòng 57

Bảng 4 1: Sản lượng sản xuất, doanh thu hàng năm: 65

Bảng 4 2: Tài sản cố định và tải sản lưu động từ 2014-2016 66

Bảng 4 3: Chế độ phúc lợi của công ty 69

Bảng 4 4: Khung lương cho nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 77

Bảng 4 5 Bảng mô tả vị trí công việc 83

Bảng 4.6: Bảng đề xuất về nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo 85

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow 10

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer 12

Hình 2.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland 13

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams 13

Hình 2 5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 18

Hình 2 6: Nhu cầu và động cơ 23

Hình 2 7: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn 24

Hình 2 8: Cơ cấu tiền lương 30

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu xây dựng thang đo 36

Hình 3 2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc tại Công ty 39

Hình 3 3:Kiểm tra phân phối chuẩn phần dư 53

Hình 3 4: Biểu đồ P-P 54

Hình 3 5: Biểu đồ Scatter 54

Hình 3 6: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 59

Hình 4 1: Sơ đồ tổ chức của công ty 63

Hình 4 2: Biểu đồ phân bố lực lượng lao động 64

Hình 4 3: Quy trình khen thưởng hiện tại ở công ty 70

Hình 4 5: Quy trình chi trả lương tại công ty Cổ phần Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú 76

Hình 4 6: Qui trình khen thưởng mới 79

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quyết định đối với sự phát triển kinh tế -

xã hội của mỗi quốc gia Do đó, để thực hiện thắng lợi mục tiêu chiến lược của sự nghiệp, công nghiệp hóa hiện đại hóa, chúng ta cần những nhận thức sâu sắc, đầy đủ những giá trị to lớn và có ý nghĩ quyết định của nhân tố con người Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển Khi nền kinh tế thế giới bước vào giai đoạn hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yêu tố con người luôn được chú trọng

Để doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và

có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho người lao động Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho người lao động trong lao động Nhằm thu hút, giữ chân nhân tài và kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thể phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú tuy đã có những chính sách khen thưởng kỷ luật nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc, tuy nhiên vẫn chưa được thành công như mong đợi

Để góp phần vào mục tiêu chung trong công việc nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty, tạo động lực làm việc cho nhân viên em xin chọn đề tài

luận văn là : “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú” với mục đích sẽ tìm hiểu được

thực trạng công tác tạo động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Từ đó có thể đóng góp giải pháp để nhân viên

có thể phát huy hết năng lực, hoạt động tích cực hơn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Khái quát về Công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú; Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên; Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của họ; Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những hàm ý quản trị giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

- Đánh giá sự tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cp Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

- Đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công

ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trên

cơ sở khảo sát thực tế về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp nhằm khuyến khích, động viên làm việc, phát huy năng lực làm việc của họ

1.4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn nhóm chuyên đề nhằm mục tiêu khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của tổ chức, điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thành phần của thang đo, hoàn thiện bảng câu hỏi điều tra Tiến hành theo 2 bước:

 Tổ chức khảo sát, thu thập dữ liệu sơ cấp từ nguồn nhân lực tại Công ty để phục vụ cho việc phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá

 Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua 2 bước:

 Thứ nhất, đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

 Thứ hai, sử dụng phương pháp thống kê mô tả phân tích tổng hợp, suy luận logic, phương pháp so sánh đối chiếu, mô hình hồi qui kiểm định giả thuyết sự phù hợp của các yếu tố để tìm ra yếu tố nào là yếu tố gây ảnh hưởng lên biến phụ thuộc

1.5 Bố cục nghiên cứu

Gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về đề tàı nghıên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghıên cứu

Chương 3: Phương pháp nghıên cứu

Chương 4: Kết quả nghıên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

- Hình ảnh mô hình động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

- Phân tích mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong mô hình, để nhận định được thực trạng của Công ty làm nền tảng cho các giải pháp

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực cho người lao động đang công tác tại Công ty

- Tạo được uy tính thương hiệu và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành

về sự thu hút nhân tài trong tương lai

Tóm tắt chương 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và đối

tượng nghiên cứu của đề tài: “ Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú”

Đề tài sử dụng đồng thời các phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Bố cục Gồm 5 chương: Chương 1: Tổng quan về đề tàı nghıên cứu, Chương 2:

Cơ sở lý luận và mô hình nghıên cứu, Chương 3: Phương pháp nghıên cứu, Chương 4: Kết quả nghıên cứu và thảo luận, Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tiếp theo chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân tố tác động đến dộng lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú Từ đó đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Cao Su Kỹ Thuật Đồng Phú

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý luận về động lực làm việc của người lao động

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môi trường sống và làm việc của họ

Như mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định Khi người lao động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn được thỏa mãn những nhu cầu, những đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có nhưng chưa đủ Sự thỏa mãn đó có thể là vật chất hay tinh thần

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau về

ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ đôi khi được xác định như nhu cầu, ý muốn, nghị lực hay là sự thôi thúc cá nhân, động cơ hướng tới mục đích

Nếu động cơ là yếu tố bên trong quyết định thì động lực là yếu tố biểu hiện ra bên ngoài nhằm thực hiện động cơ lao động đó “Động lực làm việc là một động lực

có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” Động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm nâng cao mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu Một yếu tố tạo động lực sẽ khơi dậy và định hướng hành động Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó

Động lực làm việc có thể ở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc

nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho mình Như vậy động lực xuất phát từ mỗi bản thân con người

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động

Trong nghiên cứu này tác giả ủng hộ quan điểm của Herzberg (1959) cho rằng động lực làm việc là “ sự kết hợp giữa nhân tố phát triển và nhân tố duy trì” dẫn đến

sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

2.1.2 Các học thuyết về nâng cao động lực làm việc cho người lao động

2.1.2 1 Các thuyết về bản chất con người

Quản lý con người là nghệ thuật làm việc với người khác và hướng đến việc đạt được sự thành công thông qua nỗ lực của họ Vì vậy, việc tìm hiểu để biết bản chất của con người là điều rất cần thiết để bắt đầu cho sự lãnh đạo hiệu quả Có nhiều quan niệm khác nhau giải thích về bản chất của con người Các quan niệm này tuy có những khác biệt nhất định nhưng không nhằm triệt tiêu, loại bỏ lẫn nhau mà

bổ sung, hỗ trợ cho nhau để có cái nhìn đầy đủ hơn về bản chất của con người

Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor(1960)

McGregor là một nhà tâm lý xã hội Năm 1960, ông cho xuất bản cuốn “The Human Side of Enterprise” và trở nên nổi tiếng với lý thuyết “cây gậy và củ cà rốt” Ông đặt ra 2 lý thuyết: Thuyết X gồm những người chưa trưởng thành và thuyết Y gồm những người trưởng thành Lý thuyết này được rất nhiều lý thuyết gia khoa quản trị học hiện đại nhắc đến trong tác phẩm của mình

Ông cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về bản chất con người, với giả định rằng:

+ Con người về bản chất là không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể + Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt để hướng họp phải cố gắng để đạt được mục tiêu của tổ chức

+ Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc kiểm tra Do đó, họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn

 Nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

 Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được

+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên và thường nghĩ “cái họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được”

McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X Coi con người vốn dĩ là

tiêu cực nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ theo giả định này là: “Cần

phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc”

Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho người lao động vì họ chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết

Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X Ông đã hoàn chỉnh nhận xét

Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Thuyết này cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác

Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể

Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:

 Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu, họ sẽ gắn bó với công việc khi thích thú và đạt được sự thỏa mãn các nhân từ công việc

 Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng, họ muốn tự định hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển từ cấp trên

 Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận trách nhiệm trong công việc

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tìm ẩn trong mỗi con người nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức

Ứng dụng thuyết Y

Phương thức quản lý và động viên theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự tự giác của con người, cụ thể là:

 Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức

 Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác

 Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm soát, phát huy kết quả công việc

 Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo

Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện điều kiện làm việc theo hướng này Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp Các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, trong thực tế, không có con người hoàn toàn là X hoặc hoàn toàn là

Y Trong mỗi con người chúng ta, hai hình thái X, Y đan xen, lẫn lộn nhau tùy thuộc vào tình trạng sức khỏe, tâm sinh lý và phần nào cũng phụ thuộc vào cách ứng

xử của các nhà quản trị trực tiếp đối với họ Do đó,không thể có tính đúng đắn tuyệt đối Thuyết X, hay Thuyết Y, và nếu ta biết sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Tóm lại, con người là nguồn lực quý nhất mà mỗi tổ chức có được Vì vậy họ phải được tôn trọng và đối xử một cách xứng đáng Một tổ chức muốn thành công trước hết phải biết khơi dậy sự cống hiến hết mình của mỗi nhân viên vì sự nghiệp chung Có đối xử đúng mực với họ, tổ chức mới có cơ hội nhận được sự tận tụy của mỗi nhân viên nhằm hoàn thành tốt nhất mục tiêu của tổ chức

2.1.2 2 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy

 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1954)

Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau Học thuyết của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc Vào thời điểm đó, phương pháp này khác biệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người khác được dựa trên việc quan sát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là chủ yếu Có hai nhóm nhu cầu chính của con người: Nhu cầu cơ bản (basic needs) và Nhu cầu bậc cao (meta needs)

Cấu trúc Tháp nhu cầu Maslow có 5 tầng, trong đó những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã

được đáp ứng đầy đủ

5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

- Tầng thứ nhất: bao gồm toàn bộ các nhu cầu căn bản nhất thuộc "thể

lý"(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ

ngơi

- Tầng thứ hai: nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

- Tầng thứ ba: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia

đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

- Tầng thứ tư: nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

- Tầng thứ năm: nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) -

muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có

được và được công nhận là thành đạt

Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập

II, NXB Lao động– xã hội, Hà Nội, tr.158)

Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu sinh học: là các nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các

nhu cầu cõ bản của con ngýời nhý ãn, uống, không khí ðể thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…Ðây là những nhu cầu cõ bản nhất và mạnh nhất của con người Bậc này là bậc thấp nhất: bậc cõ bản nhất

Nhu cầu sinh học

Nhu cầu liên kết

và Chấp nhận

Tự thể hiện bản thân Nhu cầu được quý trọng Cấp độ 4

Cấp độ 3

Cấp độ 2

Cấp độ 1

Cấp độ 5

Nhu cầu An ninh/ An toàn

Tháp nhu cầu Maslow

Động lực cuối cùng

Động cơ chính

hành vi con người

 Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng những nhu cầu cơ bản,

tức là những nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện Nhu cầu an toàn thể hiện trong cả vật chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tình mạng Nhu cầu này thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định cuộc sống

 Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể,

một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm tình thương tức là việc mong muốn được liên kết và chấp nhận Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, tham gia cộng đồng, đi làm việc, tham gia câu lạc

bộ, làm việc nhóm…

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nó bao gồm những nhu cầu như

sự khen thưởng, phần thưởng trong công việc hay xă hội, sự thăng tiến… Khác với nhu cầu trên thi nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài long bên trong mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đó

 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất

trong thang đo bậc Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện, được biến những năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng

để khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được những thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực

 Lý thuyết E.R.G của Clayton P Alderfer (1969)

Mô hình này được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu của Maslow và là một sự

bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Lý thuyết ERG của Alderfer xác định những tác động đến nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Lý thuyết này được

Hình 2.2 Lý thuyết ERG của Alderfer

Giống như lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow,lý thuyết này có ba cấp độ nhu cầu khác nhau nhưng những nhu cầu của người lao động lại có thể xuất hiện ở

cả ba cấp độ cùng lúc, đồng thời nhu cầu này có thể bù đắp đắp cho nhu cầu kia nếu nhu cầu đó chưa thỏa mãn người lao động Chẳng hạn, một người lao động không thỏa mãn về mức độ khó khăn của công việc mà họ đang làm nhưng ngược lại họ được bù đắp trong việc nhận tiền lương và phúc lợi tương xứng

Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thảo mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn cho nhu cầu phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy, mô hình E.R.G trở nên ít cứng nhắc hơn so với

hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

 Lý thuyết thành tựu của McClelland (1961)

Lý thuyết thành tựu của McClelland tập trung tạo động lực làm việc và cải thiện quá trình thực hiện công việc do đem lại sự thỏa mãn nhu cầu thành tựu của con người Ông sử dụng phương pháp TAT (Thematic Appreciation Test) để đo lường nhu cầu con người và đã tìm ra con người có ba nhu cầu cơ bản:

Hình 2.3: Lý thuyết thành tựu của McClelland

Lý thuyết thành tựu của McClelland được ứng dụng trong thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm tạo động lực làm việc Nhu cầu thành tựu có mật độ phân phối càng lớn thì mức độ tạo động lực đem lại hiệu quả công việc của người lao động càng cao, động viên người lao động làm việc tốt hơn so với nhu cầu quyền lực

và nhu cầu liên minh

 Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)

John Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng

so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác

Hình 2.4: Thuyết công bằng John Stacy Adams

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

=

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sự đóng góp cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby

Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên

các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng

của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức đó

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công

việc:

-Đạt kết quả mong muốn (achievement)

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

-Trách nhiệm (responsibility)

-Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

-Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội

dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Học thuyết Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản

lý nào xa lạ với những khuyến nghị mà ông đưa ra Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu với việc phát triển công việc theo chiều dọc cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Tuy nhiên, học thuyết có một số hạn

chế sau:

+ Phương thức mà ông sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận + Độ tin cậy trong phương pháp luận của ông là điều còn phải bàn luận

+ Không có một thước đo tổng thể để đo sự thỏa mãn

+ Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năngsuất, nhưng phương pháp luận mà ông sử dụng chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thường/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Sự nhận mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiểu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Có 3 loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực), nhà quản trị khuyên khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên

về lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm Tuy phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thực hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiệm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt

 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom(1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale

và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người

khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

Học thuyết này đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc Hạn chế của học thuyết này

là nó không dễ để hiểu và ứng dụng

 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975)

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó

có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:

+ Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc

+ Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động

+ Trao quyền tự chủ cho người lao động

+ Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

Hình 2.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

(Nguồn: (http://toc.123doc.org)

 Học thuyết đặt mục tiêu (1960)

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

Kết luận:

Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy chúng đều có thế mạnh riêng Và động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người lao động Các học thuyết đều tồn tại những hạn chế, những nhược điểm cần khắc phục Nhưng điều quan trọng ở đây là nhà quản lý phải thấy được ưu điểm để học tập và nhược điểm để tránh khi ứng dụng vào thực tiễn

Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lý có các phương hướng

và biện pháp hợp lý để tạo động lực cho người lao động trên cả 3 lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi

để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích lao động

Hình 2 5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Như đã đề cập ở trên, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức

2.2 Lý luận về công tác nâng cao động lực cho người lao động

2.2.1 Mục đích của công tác nâng cao động lực cho người lao động

- Tạo điều kiện, khuyến khích, động viện người lao động hăng hái nỗ lực hơn trong công việc, nhiệt tình làm việc, đem tất cả tài năng, sức lực để phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời thỏa mãn nhu cầu và mục tiêu của mình

- Nâng cao sức sáng tạo và phát huy tích cực cống hiến của nhân viên

- Nâng cao năng suất lao động, phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Kết hợp hài hòa giữa mục tiêu mong muốn của cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp

- Thu hút và giữ chân người lao động, góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp

- Tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2.2.2 Vai trò của công tác nâng cao động lực

Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc

- Động lực thúc đẩy hành vi của hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Côn việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cả

những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến

từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động

Việc đưa ra các chính sách không chưa đủ, mà làm sao để các chính sách đó được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao động, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của nhà lãnh đạo Một trong những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm việc

2.2.3 Vai trò người quản lý trong nâng cao động lực người lao động

Trong vai trò lãnh đạo, người lãnh đạo phải luôn có gắng đảm bảo rằng mỗi nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất Nhiệm vụ quan trọng nhất của người lãnh đạo là giúp nhân viên có động cơ để làm việc tốt, hoàn thành tốt nhiệm được giao

Để có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:

Thứ nhất, phân công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng

Sự không công bằng trong phân công việc sẽ dễ gây ra sự bất mãn, đố kỵ giữa các nhân viên Người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn song bất hợp tác, dù âm ỉ nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc, làm giảm rất lớn động lực làm việc của nhân viên

 Tạo môi trường, điều kiện làm việc hợp lý, thuận lợi

Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên Người lãnh đạo luôn có ảnh hưởng nhất định đối với môi trường làm việc của nhóm hay bộ phận mà họ trực tiếp phụ trách

Có môi trường làm việc tốt thì mỗi cán bộ, công chức chính là “được làm việc, được trân trọng, ghi nhận và quan trọng hơn là công hiến”

 Công bằng trong công tác khen thưởng

Có rất nhiều cách thức khen thưởng nhân viên như: Khen thưởng, cảm ơn, ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức…Dù là với hình thức nào thì công tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng, xứng đáng

 Nâng cao giá trị thực của công việc

Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo

ra động lực làm việc cao.Một trong những chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho

nhân viên thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác như thế nào

 Làm cho công việc trở nên vui nhộn hơn là sự căng thẳng

Không khí làm việc không nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng thẳng, tập trung cao độ mà cần phải có những thời gian thư giãn, vui vẻ giữa các nhân viên nhằm khích lệ mọi người cùng làm việc

 Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ

Người quản lý phải luôn định hướng, nhắc nhở nhân viên của mình về mục tiêu công việc Mục đích làm việc càng rõ ràng thì động cơ làm việc càng cao

 Không để nhân viên cảm thấy lo lắng về sự ổn định trong công việc

Không một ai có thể làm việc tốt với tâm trạng lo lắng, không biết khi nào mình sẽ bị sa thải hay chuyển công tác Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc

 Luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra kết luận

Nghe kể là một nghệ thuật.Khi nhân viên lâm vào một tình thế nào đó, cách tốt nhất là triệu tập một cuộc họp và lắng nghe ý kiến của họ.Hãy nghe các thành viên giải thích nguyên nhân thất bại, biện pháp đối phó Cuộc họp mang tính chất là một cuộc trao đổi, giải toả ức chế cho nhân viên bởi trong quá trình trao đổi làm việc tập thể, những người thông minh và giàu kinh nghiệm sẽ phát hiện ra nhược điểm và thiếu sót trong quá trình làm việc và tất nhiên, họ sẽ nhanh chóng tìm được cách khắc phục Hãy đặt mình vào vị trí của nhân viên để nhìn nhận vấn đề, và tìm cách dung hòa quyết định của mình với quan điểm của người khác, đừng tỏ ra nóng vội bất đồng

 Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn

Luôn giúp đỡ nhân viên khi họ gặp khó khăn Một nhân viên đang gặp một cơn khủng hoảng nào đó, hãy hỗ trợ nhân viên ngay trong giai đoạn cấp thiết này hơn hay là quở trách hay phê phán họ Hãy thông cảm và khoan dung, cả hai tính này đều thể hiện sự hỗ trợ đối với nhân viên, giúp họ có thêm sức mạnh để vượt qua khó khăn

2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho người lao động

Tạo động lực làm việc cho người lao động không phải là một công việc đơn giản, mỗi người có một tâm lý, nhu cầu khác nhau, do đó các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ cũng khác nhau Nhìn chung, khen thưởng là biện pháp tốt nhất để khuyến khích, đông viên người lao động làm việc

Bên cạnh đó các chính sách nhân sự khác nhau như: chính sách đào tạo và phát triển, chính sách lương, phúc lợi, môi trường làm việc…tuy không trực tiếp tạo động lực cho người lao động nhưng đây là các yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của họ, đồng thời làm tăng tính hiệu quả của công việc khen thưởng.Ví

dụ như khen thưởng cho nhân viên được tham gia vào các khóa đào tạo, tuy nhiên chất lượng khóa đào tạo không tốt, việc ứng dụng các kỹ năng mới học vào thực tiễn không được chú trọng thì điều này cũng không tạo được động lực làm việc cho nhân viên, như vậy việc khen thưởng đó cũng không mang lại hiệu quả Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến các công tác khen thưởng mà phải còn quan tâm đến các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ

Ngoài các chính sách của doanh nghiệp ra thì người quản lý cũng có một vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích, động viên nhân viên làm việc.Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố sau đây: + Cá nhân người lao động

+ Công việc đảm nhận

+ Môi trường tổ chức

2.3.1 Cá nhân người lao động

2.3.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm

ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ Một nhu cầu muốn trở thành động cơ thì nó phải có sự kết hợp giữa ba yếu tố: (1) Sự mong muốn đạt được; (2) Tính khả thi hay nhu cầu có khả năng thực hiện; (3) Điều kiện môi trường xung quanh cho phép Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu con người và nó là lý do của hành vi

[Nguồn: Mai Văn Bưu & Phan Kim Chiến, 1991]

Như vậy, nhu cầu hay động cơ là một tổ chức cơ động, hướng dẫn và thúc đẩy hành vi Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động

Hình 2 6: Nhu cầu và động cơ

Hình 2 7: Chuỗi mắc xích nhu cầu – mong muốn – thỏa mãn

[Nguồn: Harold Koontz và cộng sự, 1999]

Qua sơ đồ trên ta thấy, việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Đây là khát vọng và nỗ lực đạt được mong muốn Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu

cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.Như vậy có thể nói rằng động cơ mạnh nhất của một cá nhân là hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành thách

đố

Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau Người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng Việc thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để người lao động gắn

bó với công việc và làm việc tốt hơn

Các nhà quản lý doanh nghiệp cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

2.3.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức

thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều

Ví dụ, khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

2.3.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

 Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

 Về ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ, khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và giám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không giám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

2.3.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người, quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn

Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì

họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy, trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

2.3.2 Công việc

2.3.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Giáo trình quản trị nhân lực trường đại học kinh tế quốc dân – Năm 2004 – NXB lao động - Xã hội)

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động

có thể hiểu được nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình

Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, có cơ sở để đánh