Tạo động lực làm việc cho cán bộ,công chức tại ủy ban nhân dân quận 1, thành phố hồ chí minh

Xuất phát t thực trạng đó, với mong muốn nghiên cứu sâu về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCC, t đó đề xuất kiến nghị và giải pháp nhằm tạo ĐLLV hiệu quả, thiết thực cho CBCC tại cơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CÔNG TRÌNH Đ ỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS NGU ỄN NGỌC DƯ NG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

TR ỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP HCM

VIỆN ĐÀO TẠO S U ĐẠI HỌC CỘNG HÕ XÃ HỘI CHỦ NGHĨ VIỆT N M Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP.HCM, ngày tháng năm

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGU ỄN NH THẢO Giới tính: NỮ

Ngày, tháng, năm sinh: 10/06/1981 Nơi sinh: TP HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DO NH MSHV: 1541820241

III- Ngày giao nhiệm vụ: Ngày 15 tháng 02 năm 2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: Ngày tháng năm

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Nguyễn Ngọc Dương

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHO QUẢN LÝ CHU ÊN NGÀNH

LỜI C M ĐO N

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa t ng được một cá nhân hay tổ chức nào công bố trong bất kỳ một công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện Luận văn này đều đã được tác giả gửi lời cảm ơn và các thông tin, nội dung được trích dẫn trong Luận văn đã được nêu rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

LỜI CẢM N

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Ngọc Dương đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong quá trình học tập cũng như chặng đường thực hiện Luận văn Những ý kiến góp ý quý báu của thầy đã giúp tôi nghiên cứu và khắc phục được nhiều thiếu sót để hoàn thành Luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình truyền đạt các kiến thức cho tôi trong suốt quá trình theo học tại trường Những kiến thức này chính là nền tảng ban đầu thúc đẩy tôi nghiên cứu, tìm hiểu và xây dựng Luận văn hoàn chỉnh

Xin cảm ơn các anh chị, bạn bè và đồng nghiệp tại cơ quan - Ủy ban nhân dân Quận 1 đã cùng chia sẻ, trao đổi, góp ý cho tôi trong quá trình học tập cũng như quá trình thực hiện Luận văn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bè bạn và những người thân yêu nhất đã luôn bên cạnh, tạo điều kiện tốt nhất, động viên, giúp đỡ và là chỗ dựa vững chắc giúp tôi vượt qua nhiều khó khăn và vững tâm học tập trong thời gian qua

Học viên Nguyễn nh Thảo

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay vấn đề cạnh tranh giữa các đơn vị ngày càng trở nên mạnh mẽ, khi khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển thì nhân tố con người luôn được quan tâm và chú trọng

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ng ng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí t ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Tuy nhiên hiện nay, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà việc tạo động lực làm việc cho công chức chưa đạt hiệu quả cao

Chính vì vậy, đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại Ủy

ban nhân dân Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh” được tác giả lựa chọn để tìm ra

những ý tưởng, cách thức tạo động lực làm việc; làm rõ mối quan hệ giữa tạo động lực làm việc và hiệu quả công việc của cán bộ, công chức T đó đề xuất một số giải pháp thiết thực nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức Các giải pháp được đề ra trong luận văn này là cơ sở để hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho cán bộ, công chức Giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ về vật chất lẫn tinh thần chính là tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức

ABSTRACT

Nowadays, in the current market of economy, the competition among many organizations becomes much more powerful Furthermore, when science and technology increasingly grow with high speed, the human factor is always interested in and attached special importance

Every individual’s working motivation in a organization plays an important role in enhancing working productivity and effect to each individuals and so on for

a whole organization The most important purpose of creating motivation is using labour reasonably, exploiting human resources effectively in order to develop the activity effect organization Creating working motivation for civil servant has important mean for the state administration agency’s activity effect

State agencies are organizations established by the state to excute the state power, activity is served for public with funding from the state budget If lack of working motivation, power and law of state, human can be violated, state agencies operate not only less effectively, causing waste financial and material resources, but also reducing people’s trust of the nation However, at the present, due to many objective and subjective reasons, creating working motivation for civil servant has less effectiveness

Therefore, the theme “Study of making civil servant’s working motivation at

The People Committee of District 1- Ho Chi Minh city” is chosen by the writer for

researching so that contribute to discover the solution making civil servant’s working motivation Simultaneously, setting out the governance implications for enhancing civil servant’s working motivation at The People Committee of District 1- Ho Chi Minh City

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng nghiên cứu 3

3 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 4

5 Đóng góp của đề tài 4

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Bố cục của luận văn 7

CHƯ NG 1: C SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Một số khái niệm 8

1.1.1 Động lực 8

1.1.2 Tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Một số khái niệm liên quan 8

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 11

1.2.1 Các nghiên cứu và học thuyết nước ngoài 11

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 11

1.2.1.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg 12

1.2.1.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 13

1.2.1.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 14

1.2.1.5 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach 14

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước 9

1.2.2.1 Các bài viết học thuật về quản lý nhà nước 15

1.2.2.2 Các đề tài nghiên cứu khoa học quản lý 15

1.2.2.3 Ý kiến của các chuyên gia thông qua phỏng vấn 16

1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc 17

1.4.1 Đối với cán bộ, công chức 17

1.4.1 Đối với cơ quan cán bộ, công chức công tác 18

1.4.1 Đối với xã hội 18

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 18

1.4.1 Tiền lương, phụ cấp 19

1.4.2 Đánh giá cán bộ, công chức 21

1.4.3 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích 22

1.4.4 Cơ hội thăng tiến 23

1.4.5 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng 24

1.4.6 Chính sách tuyển dụng 24

1.4.7 Văn hóa công sở 25

1.5 Nội dung tiêu chí và quy trình thực hiện đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 26

1.5.1 Nội dung các tiêu chí đánh giá 26

1.5.2 Quy trình tiến hành đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức 28

TÓM TẮT CHƯ NG 1 29

CHƯ NG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1 2.1 Tổng quan về điều kiện tự nhiên, tình hình kinh tế, văn hóa – xã hội của Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh 30

2.2 Thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 31

2.2.1 Về số lượng cán bộ, công chức 31

2.2.2 Về cơ cấu cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 32

2.2.3 Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ 34

2.2.4 Về trình độ lý luận chính trị 35

2.2.5 Về trình độ quản lý nhà nước 36

2.2.6 Về trình độ tin học 37

2.2.7 Về trình độ ngoại ngữ 38

2.3 Thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 thông qua các yếu tố ảnh hưởng 39

2.3.1 Tạo động lực thông qua yếu tố tiền lương, phụ cấp 39

2.3.2 Tạo động lực thông qua yếu tố đánh giá cán bộ, công chức 44

2.3.3 Tạo động lực thông qua yếu tố phong trào thi đua, lập thành tích 46

2.3.4 Tạo động lực thông qua yếu tố chính sách đào tạo, bồi dưỡng 48

2.3.5 Tạo động lực thông qua yếu tố chính sách tuyển dụng 51

2.3.6 Tạo động lực thông qua yếu tố cơ hội thăng tiến 52

2.3.7 Tạo động lực thông qua yếu tố văn hóa công sở 54

2 4 Đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc của Ủy ban nhân dân Quận 1 57

2.4.1 Những thành tựu 57

2.4.2 Những hạn chế 59

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 60

2 5 Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 thông qua số liệu khảo sát trực tiếp từ các yếu tố tác động 61

2.5.1 Đánh giá thông qua tiêu chí tiền lương và phúc lợi 63

2.5.2 Đánh giá thông qua tiêu chí sự phù hợp của công việc 64

2.5.3 Đánh giá thông qua tiêu chí điều kiện nơi làm việc 65

2.5.4 Đánh giá thông qua tiêu chí người lãnh đạo 66

2.5.5 Đánh giá thông qua tiêu chí đồng nghiệp 68

2.5.6 Đánh giá thông qua tiêu chí cơ hội đào tạo và thăng tiến 68

2.5.7 Đánh giá thông qua tiêu chí sự gắn bó của cán bộ, công chức 69

TÓM TẮT CHƯ NG 2 71

CHƯ NG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 3 1 Cơ sở, căn cứ đề xuất giải pháp 72

3.1.1 Định hướng của Đảng và Nhà nước 72

3.1.2 Định hướng của Thành phố Hồ Chí Minh 73

3.1.3 Thực tiễn hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức của Ủy ban nhân dân Quận 1 thông qua các chính sách và sau quá trình khảo sát thực tế 74

3.2 Hệ thống giải pháp 75

3.2.1 Đẩy mạnh hơn nữa vai trò của tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và coi đây là đòn bẩy kinh tế kích thích tinh thần làm việc cho cán bộ, công chức 75

3.2.2 Tạo điều kiện cho cán bộ, công chức nâng cao năng lực trình độ, năng lực chuyên môn thông qua các chính sách đào tạo, bồi dưỡng hợp lý 78

3.2.3 Tuyển chọn và sắp xếp cán bộ, công chức phù hợp với công việc 83

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá hợp lý, công bằng 84

3.2.5 Khởi tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ, công chức 85

3.2.6 Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả 87

3.2.7 Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho cán bộ, công chức và xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn vị trí việc làm 89

3.2.8 Mở rộng phong trào đoàn thể và công tác thi đua 90

TÓM TẮT CHƯ NG 3 95

PHẦN KẾT LUẬN 96

2.2 Cơ cấu ngạch của CBCC các phòng thuộc UBND Quận 1 33 2.3 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCC tại UBND Quận 1 34 2.4 Trình độ lý luận của CBCC tại UBND Quận 1 35 2.5 Trình độ quản lý nhà nước của CBCC các phòng thuộc UBND

Quận 1

36

2.6 Trình độ tin học của CBCC tại UBND Quận 1 37 2.7 Trình độ ngoại ngữ của CBCC tại UBND Quận 1 38

DANH MỤC BẢNG

1.1 Tiêu chí đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ,

công chức tại UBND Quận 1

27

2.1 Số lượng CBCC biên chế chính thức tại các phòng thuộc

UBND Quận 1 năm 2016

2.4 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCC các phòng thuộc

UBND Quận 1 năm 2016

2.8 Trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) của CBCC các phòng thuộc

UBND Quận 1 năm 2016

2.14 Mức độ đồng ý của CBCC về cơ hội đào tạo và thăng tiến 68 2.15 Mức độ đồng ý của CBCC về sự gắn bó với cơ quan, đơn vị 69

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động quản trị, dù ở phạm vi khu vực công hay khu vực tư, yếu tố nhân sự luôn là đối tượng mà các nhà quản trị đều phải đầu tư nghiên cứu; vì quản trị nhân sự đòi hỏi một sự am hiểu dựa trên kết quả tổng hợp của nhiều đặc điểm liên quan đến nhu cầu tâm sinh lý, khả năng tư duy, năng lực làm việc của đội ngũ nhân sự của mỗi cơ quan, tổ chức Hoạt động quản lý nhân sự luôn là một chủ đề được các nhà nghiên cứu về con người trong tổ chức đặc biệt quan tâm nghiên cứu, không chỉ bởi do động lực biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức

Xét trên lĩnh vực hoạt động của khu vực công, mà cụ thể theo đề tài này là các CQHCNN, xuất phát t sứ mệnh cao cả của nền công vụ là cung ứng các dịch vụ công đặc thù một cách tốt nhất để phục vụ công dân; ĐLLV của CBCC v a được hiểu như là biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả của thể chế hành chính nhà nước, v a thể hiện tinh thần trách nhiệm trong thực thi quyền lực nhà nước để hoàn thành sứ mệnh của nền công vụ là tận tâm phục vụ Tuy nhiên, vấn đề động lực và tạo ĐLLV cho CBCC ở các CQHCNN lại là một vấn đề vô cùng phức tạp, chứa đựng nhiều mâu thuẫn; mâu thuẫn trong giải quyết sự “cạnh tranh gay gắt” được tạo ra bởi “sức hấp dẫn” t khu vực tư nhân Xem xét các yếu tố liên quan đến ĐLLV t tiền lương, phụ cấp, các khoản thưởng, phúc lợi đến môi trường làm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinh thần nói chung là cơ chế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luôn có phần linh hoạt hơn, hiệu quả hơn ở khu vực các CQHCNN Cũng chính vì lý do này, nạn

“chảy máu chất xám” t khu vực nhà nước sang khu vực tư nhân đã và đang trở thành mối lo lắng và nguy cơ chung cho các nhà quản lý nhân sự ở khu vực nhà nước và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công tác tạo ĐLLV cho CBCC ở các CQHCNN Bởi vậy, mối quan tâm hàng đầu trong công tác quản lý nhân sự cũng như đòi hỏi lớn t phía những người làm công tác quản lý nhân sự là cần phải tự nắm vững kiến thức, phương pháp tạo ra ĐLLV

Ở Việt Nam, một đất nước đang trong quá trình chuyển đổi t nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đặc biệt là sự phát triển nhanh chóng của thời kỳ hội nhập trong những năm gần đây, tất cả sự phát triển, cải cách

hành chính đó đã và đang bị ảnh hưởng trực tiếp t CBCC, những con người làm việc trong các CQHCNN; đây chính là lý do vì sao ĐLLV của CBCC ở các CQHCNN ngày một đóng vai trò quan trọng hơn trong tiến trình phát triển đất nước Tuy nhiên cần phải nhận thức ở một khía cạnh thực tế là trước đây, CBCC làm việc trong nền công vụ nhà nước đều trung thành với những lý tưởng cao đẹp,

vì Nhân dân, vì đất nước mà phục vụ, cống hiến; ĐLLV của CBCC trước đây bắt nguồn t nhận thức vì lợi ích chung, xác định nhu cầu, lợi ích của mình nằm trong cái chung của tập thể, của xã hội; thì cho đến ngày hôm nay, do tác động t mặt trái của nền kinh tế thị trường, chủ nghĩa cá nhân đã có cơ hội thuận lợi để phát triển, lan rộng; những toan tính lợi ích hẹp hòi dần thay thế cho động cơ làm việc trong sáng, ĐLLV vì thế cũng cũng dần mất đi Theo đó, các CQHCNN nói chung đã và đang phải đối mặt với sự khủng hoảng về niềm tin, sự xuống cấp về đạo đức công

vụ và giảm sút ĐLLV của một bộ phận không nhỏ CBCC do rơi vào vòng xoáy của nền “kinh tế thị trường”; sự tham vọng mù quáng vào các giá trị vật chất, quyền lực dẫn đến thực trạng CBCC lợi dụng vị trí quyền lực của mình để trục lợi, để tìm kiếm các lợi ích cá nhân và đi ngược lại với nguyên tắc, giá trị của nền công vụ Tệ nạn tham ô, tham nhũng, nhiễu sách nhân dân trong khu vực hành chính nhà nước cũng vì thế mà ngày càng gia tăng Nếu không rơi vào trường hợp đó, thì một số CBCC vì thu nhập lương ở khu vực nhà nước không đủ đáp ứng, duy trì mức sống cho bản thân, gia đình nên họ có xu hướng lựa chọn con đường rời bỏ nhà nước để dịch chuyển sang khu vực tư nhân, nơi có điều kiện hơn về kinh tế với mức chi trả lương thoả đáng, giúp họ giải quyết hài hoà hơn các lợi ích vật chất và tinh thần Tiêu cực không kém lại là một bộ phận CBCC thờ ơ, vô cảm, thiếu trách nhiệm với tập thể và công việc của bản thân dẫn đến tình trạng “chân ngoài dài hơn chân trong” hoặc “sáng cắp ô đi tối cắp ô về” Cũng chính bởi thực trạng nêu trên đã khiến cho vấn đề tạo ĐLLV cho CBCC càng trở thành chủ đề nóng bỏng hơn bao giờ hết Đã có rất nhiều nghiên cứu trong nước được tiến hành, rất nhiều biện pháp, chính sách được áp dụng để khắc phục, giải quyết vấn đề động lực, tạo động lực cho CBCC ở các CQHCNN, song hầu hết các chính sách, giải pháp đều mang tính rời rạc, thiếu đồng bộ; quá trình sử dụng các công cụ tạo ĐLLV chưa chủ động nên kết quả thu được chưa cao

Quận 1 là một trong những quận trung tâm và có vị trí quan trọng hàng đầu của Thành phố Hồ Chí Minh Trong những năm gần đây, hòa nhịp cùng sự phát

triển chung của đất nước trong xu thế t ng bước chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, Quận 1 đã và đang xảy ra tình trạng một số CBCC xin thôi công tác để chuyển sang khu vực tư nhân làm việc Theo số liệu thống kê t Phòng Nội vụ

Quận 1, chỉ tính riêng trong năm 2014, đã có hơn 100 CBCC; năm 2015 có 30 CBCC; năm 2016 có 45 CBCC xin được nghỉ việc Trước đó vào năm 2011, tại

UBND phường Nguyễn Cư Trinh, hầu hết cán bộ chủ chốt của phường đều đồng loạt xin nghỉ việc Tìm hiểu về thực trạng nghỉ việc của CBCC, có thể nhận thấy hầu hết xuất phát t các nguyên nhân do thu nhập tiền lương cơ bản rất thấp, môi trường làm việc không “nhân hòa”, thiếu năng động, cơ hội thăng tiến chậm… T những nguyên nhân trên, có thể thấy khi không có hoặc không còn ĐLLV, tức không tìm thấy một nguồn kích thích niềm đam mê với công việc của mình thì CBCC sẽ có xu hướng chuyển đổi nghề nghiệp, tìm kiếm môi trường làm việc mới phù hợp hơn với năng lực và sở thích của họ Những người ở lại cũng chỉ làm việc

có tính cầm ch ng, suy nghĩ tiêu cực dẫn đến tình trạng trì trệ, bộ máy hoạt động kém hiệu quả, gây sự lãng phí không đáng có Đứng trước tình trạng trên, việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực có trình độ cao tại Quận 1 là một đòi hỏi cấp thiết

và cơ bản, nhằm đảm bảo cho các nhiệm vụ kinh tế - chính trị - xã hội hiện tại và tạo động lực cho sự phát triển nguồn nhân lực trong những năm tiếp theo

Xuất phát t thực trạng đó, với mong muốn nghiên cứu sâu về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCC, t đó đề xuất kiến nghị và giải pháp nhằm tạo ĐLLV hiệu quả, thiết thực cho CBCC tại cơ quan hành chính cấp quận, tác giả đã chọn đề

tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp

Thông qua nghiên cứu luận văn, tác giả mong muốn bước đầu làm rõ vấn đề lý luận về tiếp cận ĐLLV, các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCC tại Quận 1; khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động tạo ĐLLV cho CBCC của UBND Quận 1; t đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố có khả năng tạo ra ĐLLV cho CBCC Giải quyết tốt các vấn đề liên quan đến chế độ đãi ngộ về vật chất lẫn tinh thần cho CBCC

2 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của CBCC tại UBND Quận 1 trong giai đoạn t năm 2014 đến năm 2016

3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

hạm vi về không gian nghiên cứu Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tạo

động lực làm việc cho CBCC tại UBND Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

hạm vi về thời gian nghiên cứu Luận văn chọn thời gian nghiên cứu t năm

2014 đến năm 2016

4 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu

- Xây dựng khung lý thuyết nghiên cứu về các yếu tố tác động đến ĐLLV của CBCC;

- Đối chiếu và làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV và thực trạng ĐLLV của CBCC tại UBND Quận 1 hiện nay;

- Đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo ĐLLV hiệu quả hơn cho CBCC làm việc tại UBND Quận 1

Nhiệm vụ nghiên cứu vấn đề này bao gồm:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cần hoàn thành các nhiệm vụ:

Thứ nhất, xác định khung phân tích làm tiền đề lý thuyết các yếu tố tác động

đến ĐLLV cho CBCC;

Thứ h i, khảo sát và phân tích thực trạng ĐLLV của đội ngũ CBCC tại UBND

Quận 1 và đánh giá những mặt đã đạt được và những hạn chế còn tồn tại trong cách thức tạo ra ĐLLV cho CBCC của UBND Quận 1 hiện nay;

Thứ , tác giả đề xuất một số kiến nghị và giải pháp nhằm tạo ĐLLV cho

CBCC trong thực thi công vụ dựa trên các yếu tố đã xây dựng t khung lý thuyết và sau quá trình tìm hiểu thực trạng

5 Đóng góp của đề tài

- Đề tài đã hệ thống hóa một cách cơ bản lý luận về động lực, tạo ĐLLV cho người lao động nói chung trên cơ sở những học thuyết cơ bản, những mô hình nghiên cứu về động lực và ĐLLV cả trong và ngoài nước; phân tích các học thuyết tạo động lực theo phân loại học thuyết nhu cầu, học thuyết sự kỳ vọng, học thuyết

sự công bằng với t ng tác giả tiêu biểu để thấy được ưu và nhược điểm của t ng

loại học thuyết Đồng thời, tác giả cũng tổng hợp thêm t một số nghiên cứu trong

và ngoài nước về lĩnh vực quản lý nhân sự trong môi trường hành chính của các tác giả chuyên ngành; tham vấn ý kiến t các chuyên gia lãnh đạo để xây dựng cho riêng đề tài khung lý thuyết vững chắc, tạo tiền đề đi sâu phân tích, đối chiếu thực

tế Qua đó cho thấy đề tài cũng có những đóng góp tiếp theo về mặt lý luận để làm sang tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tác động đến ĐLLV của CBCC so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước

- Đề tài đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống các yếu tố tác động đến ĐLLV của CBCC trong CQHCNN theo các phương pháp:

+ T những hạt nhân hợp lý của lý thuyết hệ thống chung – tổng hợp t các học thuyết của các tác giả trong và ngoài nước, đề tài đã tìm hướng tiếp cận hợp lý cho công tác tạo ĐLLV cho CBCC tại Việt Nam, mà cụ thể là đội ngũ CBCC làm việc tại UBND Quận 1, chính là hướng tiếp cận các yếu tố tác động để hoàn thiện khả năng tạo ra ĐLLV Nói cách khác, trên cơ sở nền tảng của phương thức tiếp cận

hệ thống, tác giả xác định cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn của yêu cầu cấp thiết phải tìm hiểu các yếu tố tác động đến ĐLLV của CBCC trong CQHCNN, t đó có những kiến nghị giải pháp tạo ĐLLV thực sự hiệu quả

+ Nhấn mạnh sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố tạo ra ĐLLV cho CBCC,

đề tài khẳng định, chính việc chưa tìm hiểu đúng các yếu tố gây ảnh hưởng đến tâm

lý làm việc của CBCC và không đánh giá được ĐLLV trên thực tế của CBCC hiện nay là nguyên nhân khiến công tác tạo ĐLLV cho CBCC trong CQHCNN Quận 1 chưa mang lại hiệu quả, ảnh hưởng đến công tác cải cách hành chính, cải cách nền công vụ Chỉ khi thực sử hiểu, đánh giá và tạo ra được ĐLLV dựa trên các yếu tố tác động thì hiệu quả trong công tác tạo ĐLLV cho CBCC mới thực sự có kết quả thiết thực

+ Đề tài đảm bảo không có sự trùng lặp trong nghiên cứu cá thể các yếu tố tác động đến ĐLLV của CBCC; đề tài đã vận dụng sáng tạo khung lý thuyết hệ thống

để phân tích thực trạng tạo ra ĐLLV cho CBCC tại UBND Quận 1 có dựa đúng trên các yếu tố, t đó rút ra những vấn đề cần được giải quyết cả về lý luận và thực tiễn;

- Đề tài cũng đã đề xuất được các kiến nghị, giải pháp mang tính tổng thể, xây dựng, bàn luận để hoàn thiện khả năng tạo ra ĐLLV cho CBCC tại UBND Quận 1 theo phương pháp tiếp cận hệ thống

6 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu và đưa ra các nhận định, giải pháp, luận văn đã sử dụng và vận dụng linh hoạt nhiều phương pháp nghiên cứu, cụ thể:

6.1 hương pháp thu thập tài liệu:

Nguồn tài liệu thứ cấp: được tác giả tập hợp, thống kê lại để mô tả, so sánh t

các tạp chí khoa học chuyên ngành, tài liệu báo cáo định kỳ… của Quận 1 và Thành phố Hồ Chí Minh; các luận văn, đề tài nghiên cứu chuyên về ĐLLV và tạo ĐLLV cho nguồn nhân lực, CBCC…; các học thuyết nghiên cứu, mô hình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu nước ngoài

Nguồn tài liệu sơ cấp: tác giả quan sát và trực tiếp lấy ý kiến t chính đội ngũ

CBCC đang công tác tại UBND Quận 1 về ĐLLV

6.2 hương pháp so sánh

Quá trình thực hiện luận án có sự so sánh giữa lý luận và thực tiễn nhằm tìm ra

sự thống nhất hay chưa thống nhất, độ chênh giữa lý luận và thực tiễn về động lực

và tạo ĐLLV, về công tác sử dụng hệ thống các công cụ để tạo ĐLLV cho CBCC ở các CQHCNN

6.3 hương pháp thu thập thông tin:

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như khảo sát dựa trên bảng hỏi, phỏng vấn sâu, cụ thể:

Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Việc thu thập thông tin, dữ liệu trong đề

tài được thực hiện bằng hình thức phát bảng hỏi với đối tượng khảo sát là CBCC đang công tác tại UBND Quận 1 Tổng số CBCC tham gia khảo sát là 100

Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn (số lượng) công chức lãnh đạo quản

lý; (số lượng) chuyên môn nghiệp vụ

Thời gian phỏng vấn: tháng 7 năm 2017

Địa điểm tiến hành phỏng vấn: Tại trụ sở làm việc của UBND Quận 1 (số 47,

Lê Duẩn, phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh)

6.4 hương pháp xử lý số liệu:

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính - thang đo định danh (biểu danh, phân loại) – Nominal Scale trong chương 2 để phân loại, nhận dạng đối tượng

là các tiêu chí đánh giá; đồng thời kết hợp với phần mềm SPSS phiên bản 22.0 để

xử lý các dữ liệu (các biến giá trị sau khi áp dụng thang đo định danh) Tác giả sử dụng các kỹ thuật SPSS như phân tích thống kê mô tả, phân tích tần suất xuất hiện các biến, hồi quy để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tạo động làm việc của CBCC Đồng thời, các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh cũng sẽ được

sử dụng để phân tích dữ liệu

6.5 hương pháp chuyên gia

Qua mỗi giai đoạn nghiên cứu, t xây dựng đề cương chi tiết, thực hiện t ng chương riêng lẻ đề tiến tới hoàn thiện luận văn, tác giả thường xuyên tham vấn ý kiến của các chuyên gia lý luận về quản lý công, quản lý nhân sự và các chuyên gia

là các lãnh đạo Quận 1 trong lĩnh vực quản lý hành chính nhà nước, quản lý nhân sự hành chính nhà nước để có cách nhìn thống nhất về các luận điểm còn gây tranh cãi trong quá trình nghiên cứu; đồng thời nhằm làm phong phú, mạnh mẽ và thuyết phục hơn cho những luận cứ, luận chứng đưa ra trong luận văn

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về các yếu tố tạo động lực làm việc cho cán

CHƯ NG 1: C SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Động lực

Qua tìm hiểu tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước một số tác giả đã đưa ra khái niệm về động lực như sau:

“Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con

người thực hiện những hành vi theo mục tiêu” (Nguyễn Văn Sơn, 2013)

“Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ

lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” (Tài liệu củ Đại học kinh tế

quốc dân, 2014)

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy

Hương, 2009)

Như vậy, động lực xuất phát t bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì vậy nên nhà quản lý cần có những cách tạo động lực và tác động khác nhau để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất cho tổ chức

Bản chất của động lực xuất phát t nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

T những nhận định trên, có thể hiểu động lực trong lao động là sự nỗ lực, phấn đấu, cố gắng t chính bản thân mỗi người lao động Như vậy, tác giả đưa ra

khái niệm về tạo động lực làm việc như sau: “Tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ

cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình” Theo đó, mục tiêu của các nhà

quản lý là phải sử dụng nhiều biện pháp thích hợp để tạo ra động lực cho mỗi cá nhân trong tổ chức mình để họ có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất, cống hiến sức lực phục vụ cho tổ chức Qua đó tạo ra môi trường làm việc thoải mái cho người lao động để họ cảm thấy mình được tôn trọng

Để tạo được động lực cho người lao động làm việc thì việc đầu tiên là phải tìm cách tạo ra được nguồn động lực đó Tạo động lực trong lao động là hệ thống các cách thức tác động, các biện pháp, phương pháp và các nghệ thuật quản lý gây ảnh hưởng, kích thích đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc Đó còn là quá trình mà các tổ chức gia tăng, cải thiện các yếu tố vật chất, tinh thần cho người lao động bằng các phương pháp, biện pháp khác nhau trên

cơ sở đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người lao động để họ phấn khởi, tích cực làm việc

Ngoài ra, tạo ĐLLV có thể được hiểu là “quá trình truyền cảm hứng, khơi gợi

và kích thích người lao động phát huy những nội động lực của họ và nỗ lực để dành lấy những mục tiêu đề ra theo một con đường nhất định”

Thuật ngữ “Động lực làm việc trong khu vực công” (tiếng Anh là “pu lic

service motiv tion” xuất hiện vào những năm 70 của thế kỷ trước trong những cuộc

tranh luận về đạo đức trong khu vực công Dường như không có một định nghĩa chính xác về PSM duy nhất được mọi người th a nhận Tuy nhiên, vẫn có một định nghĩa mang tính đột phá về PSM do Pery và Wise đưa ra năm 1990 được nhiều

người trích dẫn, đó được mô tả là khuynh hướng của một cá nhân để đáp ứng lại những động cơ đặc trưng của tổ chức và cơ sở công

1.1.3 Một số khái niệm liên quan

Theo Điều 4 Luật Cán bộ, công chức số 22/2008/QH12 ban hành ngày 13 tháng 11 năm 2008 của Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, có ghi

như sau:

“Cán bộ là công dân Việt N m, được ầu cử, phê chuẩn, ổ nhiệm giữ chức vụ,

chức d nh theo nhiệm kỳ trong cơ qu n củ Đảng Cộng sản Việt N m, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (s u đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (s u đây gọi chung là cấp huyện), trong iên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Công chức là công dân Việt N m, được tuyển dụng, ổ nhiệm vào ngạch,

chức vụ, chức d nh trong cơ qu n củ Đảng Cộng sản Việt N m, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ qu n, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ qu n, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ qu n, đơn vị thuộc Công n nhân dân mà không phải là sĩ qu n, hạ sĩ qu n chuyên nghiệp và trong ộ máy lãnh đạo, quản lý củ đơn vị sự nghiệp công lập củ Đảng Cộng sản Việt N m, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (s u đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong iên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong ộ máy lãnh đạo, quản lý củ đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được ảo đảm từ quỹ lương củ đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định củ pháp luật”

Tiền lương có rất nhiều cách hiểu khác nhau nhưng theo cách hiểu chung nhất

hiện nay thì: “Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao đồng, phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động”

Thang lương là hệ thống thước đo, dùng để đánh giá chất lượng lao động của

các loại lao động cụ thể khác nhau, đó là một bảng quy định một số bậc lương (mức lương), mức độ đãi ngộ lao động theo bậc t thấp đến cao, tương ứng với tiêu chuẩn cấp bậc nghề của công nhân

Tiền thưởng thực chất là khoản tiển bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền

lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động Nó được

xem như là biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

hụ cấp tiền lương là khoản tiền lương bổ sung cho lương chức vụ, lương cấp

bậc, lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định

Thưởng công được định nghĩa là những giá trị hoặc những vật mang giá trị

dành cho một cá nhân Một tổ chức hay một tập thể hoạt động dựa trên “động lực”

sẽ tạo ra một số lượng đáng kể các thưởng công dành cho các nhân viên của mình khi công việc do họ hoàn thành đã góp phần giúp tập thể đó đạt được những mục tiêu chung

Phúc lợi là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người lao động

để hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động và được chi trả trực tiếp cho người lao động

1.2 Tổng quan các học thuyết và nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.2.1 Các nghiên cứu và học thuyết nước ngoài

1.2.1.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow:

“Tháp nhu cầu” của Maslow được nhà tâm lý học người Anh Abraham Maslow (1908-1970) đưa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human Motivation” là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi… Những nhu cầu cơ bản này đều không thể thiếu vì nếu không được đáp ứng họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

Theo “lý thuyết về nhu cầu”, Abraham Maslow cho rằng sự vận động và phát triển của xã hội dưới sự tác động của quy luật liên quan đến nhu cầu của con người Cấu trúc tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu được liệt kê theo một trật

tự thứ bậc hình tháp Đáy hình tháp phải được thỏa mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng đầy đủ

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc “thể lý” (physiological) -

thức ăn, nước uống, nơi ở, nghỉ ngơi…

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về mức độ

an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản…

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm (love) - muốn được trong một

nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

Tầng thứ tư Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác

được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

Tầng thứ năm Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn

sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt T mô hình tháp nhu cầu của Maslow cho thấy, nhu cầu tự nhiên của con người theo thang bậc khác nhau t “đáy” lên đến “đỉnh” Điều này phản ánh mức độ “thiết yếu” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người Con người v a là một sinh vật tự nhiên, v a là một thực thể xã hội [2]

1.2.1.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg:

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều quan điểm, giải thích của ông có liên quan mật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc

Yếu tố thỏa mãn: là những yếu tố tồn tại trong quá trình làm việc như: cảm

giác thành công, sự ghi nhận của người khác, trách nhiệm, sự thành đạt hoặc những phát triển, trưởng thành về mặt cá nhân

Yếu tố môi trường: đến t môi trường làm việc như: điều kiện làm việc,

những mối quan hệ giữa con người với nhau, các chủ trương-chính sách của tổ chức hay tập thể, tiền lương

Trong đó, các yếu tố môi trường chính là nguyên nhân gây ra sự bất mãn trong công việc và mối liên hệ giữa các yếu tố môi trường và môi trường làm việc Theo

đó, những thứ khiến người ta bất mãn thường xuất phát t mặt tổ chức, điều hành hơn là đến t chính công việc của họ Lý thuyết của Herzberg chỉ đề cập đến các cách để cải tạo môi trường làm việc như chủ trương có âm nhạc, không hút thuốc tại chỗ làm để có thể giảm bớt sự bất mãn của nhân viên Tuy nhiên, bản thân những điều này không tạo ra sự hài lòng cho họ; muốn các nhân viên cảm thấy hài lòng,

người lãnh đạo phải quan tâm đến toàn bộ cơ chế quản lý và các chính sách điều hành của tổ chức

Để có thể thực sự tạo ra động lực trong công việc, Herzberg khuyên các nhà quản lý phải để ý đến các yếu tố về sự thỏa mãn Các yếu tố thỏa mãn bao gồm: cảm giác thành công, cảm giác được công nhận, tinh thần trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và sự phát triển về mặt cá nhân

1.2.1.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

Victor Vroom giới thiệu một lý thuyết mới về động lực, một trong những yếu

tố quan trọng trong lý thuyết về quản lý “Thuyết kỳ vọng” về động lực trong lao động đặt ra một câu hỏi lớn: Đâu là yếu tố quyết định trong sự nhiệt tình của người lao động đối với các công việc của tổ chức?

Để trả lời câu hỏi này, thuyết kỳ vọng đã đưa ra giải thuyết “người ta thường làm tất cả những gì trong khà năng của họ nếu đó là những gì họ mong muốn” Cụ thể hơn, Vroom cho rằng động lực phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng:

Một là, sự kỳ vọng Niềm tin của người làm việc rằng nếu làm việc chăm chỉ

thì sẽ đạt được điều mình mong muốn (còn được gọi là sự kỳ vọng vào sự nỗ lực);

Hai là, cách thực hiện Niềm tin của người làm việc rằng nếu làm tốt sẽ nhận

được những kết quả hoặc thưởng công xứng đáng (còn gọi là sự kỳ vọng vào kết quả lao động);

Ba là, sự coi trọng Giá trị của thưởng công có thể nhận được hoặc kết quả của

có thể khuyến khích được cả ba yếu tố (E, I, V), chứ không phải chỉ một yếu tố riêng lẻ

1.2.1.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam:

Theo J.Stacy Adam, sự bất bình đẳng theo nhận thức trong công việc chính là một động lực Theo đó, một người tin rằng mình không bị đối xử công bằng so với những người khác trong công việc, anh ta sẽ cố gắng để xóa bỏ sự bất công bằng

đó Sự so sánh có thể xảy ra giữa các đồng nghiệp trong một nhóm, các nhân viên làm việc cho một tổ chức và thậm chí cả những nhân viên làm việc trong tổ chức khác Adam cho rằng các phản ứng có thể xảy ra đối với bất bình đẳng theo nhận thức sau:

Một là, thay đổi lượng đầu vào bằng việc giảm bớt nỗ lực cho công việc; Hai là, đổi thưởng công bằng cách yêu cầu sự đối đãi tốt hơn;

Ba là, thay đổi hướng so sánh bằng việc làm cho mọi thứ có vẻ tốt hơn;

Bốn là, thay đổi tình huống bằng cách chuyển việc hoặc nghỉ việc

Tiền lương là một vấn đề gây ra không ít tranh cãi ở nơi làm việc Nhiều bằng chứng cho thấy rằng phụ nữ thường có thu nhập vào khoảng trung bình thấp chỉ bằng 75% so với nam giới Một câu hỏi nữa về bình đẳng liên quan đến giá trị so sánh Theo quan niệm này, người làm các công việc dựa trên những giá trị tương đương nhau về học vấn, đào tạo, kỹ năng cần được trả mức lương tương tự nhau Những người ủng hộ quan điểm này chỉ ra sự bất bình đẳng trong lịch sử trả tiền

lương và nó mở rộng khái niệm “Trả lương tương ứng với công việc” Những

người không ủng hộ thì cho rằng tất cả khó để định nghĩa được “các giá trị tương đương” và cho rằng việc cơ cấu lại bảng lương sẽ tác động tiêu cực lớn đến mặt kinh tế của toàn bộ xã hội [22]

1.2.1.5 Nghiên cứu của Kenneth A.Kovach:

Dựa trên mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo ĐLLV cho nhân viên trên các đối tượng là tập thể nhân viên chuyên ngành kinh tế công nghiệp của Foreman Facts

(1946); đến năm 1987, Kenneth A.Kovach đã phát triển, bổ sung và đưa ra mô hình

10 yếu tố động viên nhân viên trong khu vực tư – ngành công nghiệp như sau: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

u điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch t ng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có quan tâm đến các yếu tố cảm xúc của nhân viên

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

1.2.2.1 Các bài viết học thuật về quản lý nhà nước:

PGS.TS Ngô Thành Can, Học viện Hành chính với bài viết “Một nửa công chức muốn bỏ nghề” Tác giả đã chỉ ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp của thanh niên hiện nay Đồng thời, tác giả cũng cho biết những lí

do khiến cho thanh niên trẻ ngày nay có xu hướng chuyển đổi môi trường làm việc

t khu vực công – cơ quan nhà nước sang khu vực tư

TS Nguyễn Thị Hồng Hải, Tạp chí Tổ chức nhà nước với bài nghiên cứu

“Tạo ĐLLV cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước” Tác giả đã hệ thống hóa những kiến thức căn bản về động lực và ĐLLV của người lao động trong tổ chức Đồng thời tác giả nêu lên tầm quan trọng của việc tạo ĐLLV cho cán bộ, công chức trong tổ chức hành chính nhà nước

T những quan điểm đó, tác giả đưa ra những phương hướng chủ yếu và các biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích, động viên cán bộ, công chức làm việc hết mình, hiệu quả

1.2.2.2 Các đề tài nghiên cứu khoa học quản lý:

Lê Thị Hoài Thương, Một số giải pháp tạo ĐLLV cho công chức – Từ thực

tiễn Thành phố Hồ Chí Minh (2011) Tác giả đưa ra các giải pháp về tạo ĐLLV cho

công chức, chỉ ra việc tạo ĐLLV cho công chức có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu suất công việc của công chức Ngoài ra, tác giả cũng cho thấy tầm quan trọng của việc

tạo ĐLLV cho công chức trong tổ chức bộ máy hành chính nhà nước, t đó tác giả đưa ra một số giải pháp tạo ĐLLV cho công chức tại Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Văn Thảo, Tạo ĐLLV cho công chức các cơ qu n chuyên môn thuộc

Ủy ban nhân dân huyện xuyên mộc, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (2014) Tác giả đã đưa

ra một số giải pháp kích thích công chức làm việc hăng say, hoạt động công vụ gắn liền với trách nhiệm, phát huy sự chủ động, sáng tạo, nâng cao chất lượng, hiệu quả trong công tác tham mưu, tư vấn giải quyết công việc của Ủy ban nhân dân huyện Xuyên Mộc, giúp Ủy ban nhân dân huyện thực hiện tốt mục tiêu phát triển kinh tế -

xã hội đã đề ra và giải quyết kịp thời các nhu cầu, lợi ích chính đáng của cá nhân, tổ chức trên địa bàn huyện

1.2.2.3 Ý kiến của các chuyên gia thông qua phỏng vấn:

Để có cơ sở hình thành các yếu tố tạo ĐLLV cho đội ngũ CBCC làm việc tại UBND Quận 1, tác giả đã tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia là các lãnh đạo phòng chuyên môn Quận 1: Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân, Phòng Nội vụ, Phòng Tài chính – Kế hoạch

Sau quá trình phỏng vấn, những ý kiến của lãnh đạo phòng chuyên môn về tạo ĐLLV cho đội ngũ chuyên viên, nhân sự tại UBND Quận 1 đều được tác giả ghi nhận; Song trong đó, bởi do các yếu tố tạo ĐLLV có mối liên kết chặt chẽ đến công tác quản lý CBCC nên tác giả đặc biệt quan tâm và ghi nhận sâu sắc các ý kiến của Ông Vũ Đình Trung, Ông Đỗ Hữu Cường – các lãnh đạo phòng Nội vụ Theo đó, t thực tiễn hoạt động hiện nay của tập thể CBCC công tác tại UBND Quận 1 thì có 3 yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo ra ĐLLV:

Một là, thông qua các phong trào thi đua, lập thành tích Thông thường, nếu

mỗi ngày CBCC chỉ cần đến cơ quan, giải quyết các công việc theo một khuôn khổ chung cho đến cuối ngày thì vô hình chung, sẽ tạo một sức trì trệ, bầu không khí làm việc nặng nề, không sáng tạo Chính vì thế, phải kích thích khả năng, động làm việc của CBCC thông qua các hội thi, phòng trào lập thành tích của cá nhân hoặc chung một tập thể; t đó CBCC sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn, có sự đầu tư đúng mức hơn cho công việc của mình Điều này có thể dễ dàng nhận thấy đối với CBCC chuyên môn về công tác cải cách hành chính; họ luôn phải v a tập trung thực hiện các công việc chuyên môn thường xuyên, v a phải đầu tư thời gian nghiên cứu các

mô hình mới, sáng tạo phục vụ công tác cải cách hành chính và có sự thi đua điểm

số cải cách hành chính với các quận – huyện khác;

Hai là, thông qua các chủ trương, chính sách về đào tạo, bồi dưỡng CBCC,

nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc Một thực tế có thể thấy rằng sau một thời gian làm việc liên tục, trình độ, kỹ năng của CBCC sẽ dần thuyên giảm, không nắm bắt được các kiến thức mới, không theo kịp với sự phát triển của thời đại Đó cũng chính là nguyên nhân nếu duy trì trong thời gian dài, đội ngũ CBCC sẽ không có được những kỹ năng mới, phù hợp để giải quyết các công việc mới theo yêu cầu của thời đại; lâu dần họ sẽ rơi vào tình trạng không giải quyết được công việc, giảm dần ĐLLV Chính vì vậy, cần kịp thời có các chính sách đào tạo, bồi dưỡng sẽ giúp CBCC v a cảm thấy được trân trọng, v a tạo cơ hội bổ sung, hoàn thiện năng lực làm việc, t đó sẽ giúp họ gắn bó hơn với cơ quan, đơn vị

Ba là, thông qua chính sách tuyển dụng và quản lý CBCC sau tuyển dụng

Công tác tuyển dụng CBCC ngày càng đóng một vai trò quan trọng Chính sách tuyển dụng hợp lý sẽ tìm kiếm được người có đủ khả năng, năng lực làm việc phù hợp với vị trí việc làm; thúc đẩy công việc của hệ thống CQHCNN được xuyên suốt, thống nhất, đảm bảo chất lượng công việc Ngoài ra, chính sách quản lý CBCC sau khi tuyển dung cũng đóng vai trò quan trọng, vì không phải lúc nào cũng tuyển dụng được CBCC hoàn toàn phù hợp với vị trí công việc mà cơ quan cần tuyển; chính vì thế, những khóa học bồi dưỡng, những buổi tập huấn sẽ là điều kiện tốt để CBCC bổ sung đầy đủ kiến thức cần thiết trước khi đảm nhiệm chính thức vị trí mà bản thân đã được tuyển vào

1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc

Vấn đề tạo động lực được sử dụng trong quản lý nhằm tạo ra sự thúc đẩy t bên trong mỗi cá nhân CBCC, khiến cho cá nhân đó xác định được mức độ và phương thức để có thể tạo ra những nỗ lực không ng ng trong công việc Nói một cách đơn giản, một CBCC có ĐLLV trong sáng, tích cực sẽ làm việc cần cù, cố gắng để đạt được mục tiêu của bản thân nói riêng và của tổ chức nói chung Nếu một nhà quản lý biết sử dụng yếu tố ĐLLV khi lãnh đạo nhân viên của mình, họ sẽ tạo ra nhiều điều kiện, cơ hội để nhân viên cảm thấy có hứng thú làm việc

1.3.1 Đối với cán bộ, công chức

Thứ nhất, làm tăng năng suất l o động cá nhân Khi có động lực làm việc thì

CBCC sẽ thấy yêu thích công việc và thái độ đối với công việc trở nên hăng say hơn, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới kết quả giải quyết công việc được nhanh hơn, làm cho nền công vụ hoạt động có hiệu lực, hiệu quả hơn

Thứ hai, phát huy được tính sáng tạo Một thực tế là trong các CQHCNN luôn

xuất hiện tình trạng CBCC thụ động trong giải quyết công việc, thiếu sự linh động, mềm dẻo đối với các tình huống, vấn đề phát sinh Tính sáng tạo chỉ được thực sự phát huy khi con người làm việc trong tổ chức thực sự cảm thấy thoải mái để tự nguyện thực hiện một công việc nào đó

Thứ ba, tăng sự gắn bó với vị trí công việc và cơ qu n, đơn vị hiện đ ng công tác Khi CBCC cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì

sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình

Thứ tư, khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và được tổ chức ghi nhận, đánh giá c o Điều đó tạo cho họ

cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng, có ích và t đó không ng ng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

1.3.2 Đối với cơ quan CBCC công tác

Thứ nhất, nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có

thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Thứ hai, hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ CBCC giỏi,

có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều nhân tài về làm việc cho tổ chức

Thứ ba, tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng

văn hoá công sở, nâng cao uy tín, hình ảnh của cơ quan, đơn vị

Thứ tư, ĐLLV có thể được coi như chất xúc tác mạnh đối với CBCC, kích

thích họ hành động vì lý tưởng, vì mục tiêu chính đáng; hạn chế những tư tưởng ích

kỷ, hẹp hòi, các tệ tham ô, tham nhũng

1.3.3 Đối với xã hội

Thứ nhất, ĐLLV giúp các cá nhân CBCC có thể thực hiện được mục tiêu, mục

đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, t đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội

Thứ hai, các công dân là người dân và doanh nghiệp nhận được sự phục vụ tốt

hơn t phía CBCC của CQHCNN Việc cung ứng các dịch vụ hành chính công của CQHCNN sẽ thực sự hiệu quả, làm thỏa mãn nhu cầu của các thành viên trong xã hội

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức

Trong tất cả các học thuyết, mô hình nghiên cứu trên về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo ĐLLV, để có cơ sở vận dụng, phân tích, đối chiếu tại Việt Nam, tác giả đã xác định mô hình nghiên cứu được áp dụng thực hiện trong luận văn này dành riêng cho đội ngũ CBCC công tác tại UBND Quận 1 sẽ tập trung vào học thuyết nhu cầu của Maslow và mô hình nghiên cứu của Kenneth A.Kovach; tuy nhiên, tác giả bổ sung thêm 3 yếu tố mới và điều chỉnh tên gọi để phù hợp với tình hình thực tế, cụ thể: Phong trào thi đua, lập thành tích; Chính sách đào tạo, bồi dưỡng; Chính sách tuyển dụng (các yếu tố này được xây dựng sau khi tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia công tác tại UBND Quận 1)

1.4.1 Kích thích vật chất

1.4.1.1 Tiền lương:

“Kích thích ằng vật chất” là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy

người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả quả công việc Kích thích bằng vật chất thường được sử dụng thông qua các công cụ như: các khoản thù lao về tiền lương, tiền thưởng; các khoản phụ cấp…

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất Đây là nhu cầu cơ bản nhất trong năm nhu cầu mà nhà tâm lý học Maslow đã đưa ra để nhằm đáp ứng các những điều thiết yếu cho người lao động, t đó mới tạo ra động lực cho họ làm việc Khuyến khích vật chất

là dùng những lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu cầu vật chất đó, trong đó tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc dùng khuyến khích vật chất với người lao động Tiền lương phản ánh đóng góp nhiều cho xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội trong

cuộc sống của người lao động Do vậy, tiền lương thoả đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và thỏa mãn yêu cầu công việc của mình

Những người cảm thấy được trả lương hậu hĩnh sẽ làm việc có hiệu quả hơn, cống hiến nhiều hơn Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu

và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc Đặc biệt, khi trả lương tổ chức phải đảm bảo một số yêu cầu như:

Thứ nhất, phải công bằng trong trả lương Trả lương tương xứng với công sức

của người lao động bỏ ra Hay đó là việc phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài

Thứ h i, tiền lương phải đảm bảo việc tái sản xuất mở rộng sức lao động Điều

này có nghĩa người chủ, người đứng đầu tổ chức phải đảm bảo người lao động và gia đình họ có một cuộc sống đầy đủ, không d ng lại ở việc đáp ứng được các nhu cầu cơ bản mà còn phải có tích luỹ cho tương lai Ngoài ra, chế độ tiền lương và môi trường làm việc cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến việc duy trì và nâng cao trách nhiệm của CBCC trong hoạt động công vụ

Thứ , phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất, chất lượng và

hiệu quả công việc của t ng người, t ng bộ phận, khắc phục tình trạng phân phối bình quân, tạo ra sự bình đẳng giữa những mỗi cá nhân với nhau

1.4.1.2 Tiền thưởng:

Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích vật chất đối với người lao động Đồng thời, đó là một công cụ quan trọng giúp các tổ chức, đơn vị giữa chân người tài và thu hút được lực lượng lao động có trình độ cao Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, gắn với hệ thống chỉ tiêu được nghiên cứu, phân loại cụ thể và mức thưởng có giá trị tiêu dùng trong cuộc sống thì tiền thưởng sẽ là công cụ để người sử dụng lao động kích thích sự hăng say, gắn bó, sự tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của người lao động

Đồng thời, những nhân tố tích cực được phát hiện và khen thưởng kịp thời sẽ tác động không nhỏ động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự say mê

sáng tạo của người lao động đến việc hoàn thành nhiệm vụ công tác đạt chất lượng cao, đem lại nhiều kết quả tốt cho tổ chức Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai, kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất (giấy khen, tiền mặt, tham quan du lịch trong hoặc ngoài nước)

1.4.1.3 Phụ cấp tiền lương:

Phụ cấp tiền lương dùng để bù đắp thêm do có những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyến khích người lao động yên tâm làm việc

Các khoản phụ cấp mà người lao động được hưởng có thể được xem như là một phần bổ sung thêm cho tiền lương cơ bản, mặc dù về hình thức biểu hiện, nó không phải là lương cơ bản Khi xây dựng hệ thống lương cho một quốc gia, người

ta thường muốn đơn giản hóa hệ thống lương thông qua việc xây dựng một hệ thống chung cho tất cả các vùng, miền, khu vực,…với điều kiện sinh sống và làm việc khác nhau Phụ cấp lương có thể biểu hiện bằng tiền, hiện vật hoặc hình thức khác Ngoài ra, phụ cấp lương có thể được biểu hiện dưới dạng hữu hình và vô hình Các chế độ phụ cấp lương do Nhà nước quy định khá đa dạng và có nhiều lần điều chỉnh cho phù hợp với xu thế đổi mới chính sách tiền lương Bao gồm một số khoản phụ cấp như:

Thứ nhất, phụ cấp thâm niên vượt khung Đây là khoản tiền dùng để trả cho

CBCC, viên chức đã xếp bậc lương cuối cùng của ngạch lương hoặc chức danh chuyên môn nghiệp vụ hiện giữ, đã có đủ điều kiện thời gian giữ bậc lương cuối cùng trong ngạch hoặc trong chức danh và đạt đủ tiêu chuẩn phụ cấp thâm niên vượt khung nhằm tạo động lực và khuyến khích người lao động tiếp tục công tác với hiệu quả công việc cao Về thực chất, chế độ phụ cấp thâm niên vượt khung được sử dụng để thay thế cho việc phải xây dựng quá nhiều bậc lương trong một bảng lương, nhằm đơn giản hóa hệ thống lương [28]

Thứ h i, phụ cấp trách nhiệm công việc là loại phụ cấp nhằm bù đắp cho

những người v a trực tiếp sản xuất, hoặc làm công tác chuyên môn nghiệp vụ v a kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo bầu cử, bổ nhiệm hoặc những người làm nghề, công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao nhưng chưa xác định trong mức lương [28]

Thứ , phụ cấp độ hại, nguy hiểm là loại phụ cấp nhằm bù đắp cho người làm

việc trong điều kiện lao động động nặng nhọc – độc hại – nguy hiểm nhưng chưa được xác định chưa đủ trong mức lương Việc ban hành chế độ phụ cấp này cũng góp phần làm cho hệ thống thang bảng lương của Nhà nước đơn giản, dễ hiểu và dễ tính hơn [28]

1.4.2 Đánh giá cán bộ, công chức

Đánh giá công chức là việc cơ quan, đơn vị quản lý, sử dụng công chức tiến hành đánh giá, phân loại, làm rõ phẩm chất chính trị, đạo đức, năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao của t ng công chức Kết quả đánh giá công chức là căn cứ để bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chính sách đối với công chức

Theo như mô hình nghiên cứu của Kenneth A.Kovach thì nếu một người được công nhận đầy đủ, đánh giá công bằng về những công việc mà anh ta đã thực hiện thì sẽ cảm thấy sự trân trọng đối với công sức làm việc mà anh ta đã cống hiến Đánh giá công chức là một trong những khâu rất quan trọng trong công tác cán bộ Thực hiện tốt công tác đánh giá thì việc bố trí, đề bạt, sử dụng công chức đúng với năng lực, sở trường, trình độ chuyên môn, là căn cứ để cấp có thẩm quyền chủ động trong việc đào tạo, bồi dưỡng, rèn luyện công chức, giúp công chức nhận thấy khuyết điểm mà sửa chữa và phát huy ưu điểm của mình Nếu đánh giá sai sẽ dẫn tới dùng người không đúng, dùng người năng lực kém, bỏ sót người tài, gây ảnh hưởng không tốt trong nội bộ cơ quan, đơn vị, làm giảm lòng tin đối với toàn đội ngũ CBCC

Ttrách nhiệm của các cấp quản lý là đảm bảo tránh được, hoặc ít nhất là giảm thiểu các hậu quả của việc, bất bình đẳng trong so sánh trong thù lao giữa những người lao động; Phải có sự dự đoán, chuẩn bị trước những sự bất bình đẳng tiêu cực trong thù lao mỗi khi đưa ra quyết định thăng tiến hoặc trả công cho ai đó, cần đưa

ra thông tin rõ ràng về các hình thức thưởng, chỉ rõ cách đánh giá, có tiêu chí cụ thể trong công việc để đưa ra mức thưởng và đưa ra những hướng so sánh phù hợp Để

có một bảng đánh giá tốt, cần xây dựng kế hoạch đánh giá đảm bảo các yêu cầu sau:

Thứ nhất, về tính khách quan: những thông tin đánh giá hoàn toàn độc lập,

không phụ thuộc vào chủ quan của người đánh giá; tính cách và hành vi ứng xử của người được đánh giá có vai trò quan trọng đối với công việc và nhiệm vụ được giao;

Thứ h i, về khả năng so sánh: mỗi một đặc điểm của công chức phải được mô

tả chính xác về nội dung (chất lượng) và mức độ (số lượng), để có thể so sánh các đánh giá của nhiều người với nhau;

Thứ , về độ tin cậy: những ý kiến đánh giá không nên bị hoàn cảnh ngẫu

nhiên tác động và trong cùng một thời gian nhất định phải luôn dẫn tới cùng một kết quả đánh giá như nhau, ngay cả khi có nhiều người cùng nhận xét;

Thứ tư, tính đúng đắn: đánh giá một đặc điểm nào đó phải thể hiện được tính

chất và bản chất của chính đặc điểm đó, chứ không phải là một đặc điểm khác;

Thứ năm, tính toàn diện: tất cả các hành vi cư xử quan trọng đối với việc thực

thi công việc cần phải được đánh giá một cách đầy đủ

1.4.3 Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích

Tại UBND Quận 1, khi được hỏi về yếu tố giúp CBCC có ĐLLV, cống hiến cho đơn vị thì (thêm số lượng) lãnh đạo các phòng, ban đều cho biết thông qua các phong trào thi đua, lập thành tích sẽ tạo sự phấn đấu cho chuyên viên, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động

Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể nhằm động viên, khuyến khích người lao động, làm cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến

Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt chỉ tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự cạnh tranh trong lao động, kích thích trí tuệ của họ

1.4.4 Cơ hội thăng tiến

Tạo ra ĐLLV cho người lao động bằng sự thăng tiến tức là sử dụng công tác

bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí công tác cao hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng góp, công hiến cho đơn vị; tạo ra vị thế thích hợp với năng lực, để kích thích tính hăng hái, nhiệt tình của người lao động, thúc đẩy họ cống hiến nhiều hơn cho tổ chức

Bất kỳ một người lao động trong tổ chức nào cũng làm việc với mong muốn

có một vị trí thích hợp nào đó trong đơn vị, được khẳng định vị thế của mình với đồng nghiệp và bạn bè Như vậy, có thể thấy rằng những lý thuyết của nhà tâm lý học Maslow vẫn đúng với ngày nay Thể hiện ở khía cạnh, bậc nhu cầu thứ năm trong tháp nhu cầu Maslow về vấn đề cá nhân muốn được thể hiện bản thân, muốn sáng tạo và được mọi người xung quanh cũng như tổ chức th a nhận Khi nhà quản

lý quan tâm đến nhu cầu này, người lao động sẽ cảm thấy mình được tổ chức th a nhận và có sự ghi nhận về mức độ cống hiến thông qua tạo các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp cho người lao động Hơn thế nữa, trong cơ quan nhà nước, những công chức có thành tích trong công vụ phải được khen thưởng theo quy định của pháp luật về thi đua khen thưởng Bên cạnh đó, công chức được khen thưởng do có thành tích xuất sắc hoặc có công trạng thì được nâng lương trước thời hạn, được ưu tiên khi xem xét bổ nhiệm chức vụ cao hơn nếu cơ quan, tổ chức, đơn vị có nhu cầu Ngược lại, công chức vi phạm kỷ luật thì bị xử lý kỷ luật một cách nghiêm minh để làm gương

1.4.5 Chính sách đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo là một quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết của người lao động

về công việc để họ thực hiện công việc được tốt hơn Có thể nói đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lượng lao động, đồng thời cũng là cách thức để tạo ĐLLV cho người lao động ngày càng cống hiến năng lực của mình cho tổ chức Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ, con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao hơn Do đó, họ có nhu cầu học tập để không ng ng nâng cao trình độ, đáp ứng kịp thời sự phát triển như “vũ bão” của khoa học – công nghệ

Tại UBND Quận 1, đa phần các lãnh đạo các phòng, ban đều cho biết các chính sách đào tạo, bồi dưỡng hợp lý, đúng thời điểm sẽ tạo ĐLLV vô cùng lớn cho đội ngũ chuyên viên, nhân viên đơn vị; đồng thời để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân sự; t đó tạo niềm tin gắn kết người lao động với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

Theo học thuyết của Maslow thì học tập và được đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Tâm lý nhân viên có ý thức muốn vươn lên trong cuộc sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức thì đào tạo, bồi dưỡng sẽ mang lại cơ hội đó cho họ

Trong lĩnh vực hành chính, đào tạo - bồi dưỡng CBCC được xem là một nhiệm vụ thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của CBCC; hướng tới mục tiêu là tạo được sự thay đổi về chất trong thực thi nhiệm vụ chuyên môn cũng như thái độ phục vụ người dân

1.4.6 Chính sách tuyển dụng

Bất kỳ một cơ quan hay đơn vị nào muốn giữ chân và thu hút những người có trình độ, năng lực cao cần phải có cơ chế tuyển dụng nhân lực công khai, minh bạch như thông qua kỳ thi tuyển để tạo ra sự cạnh tranh công bằng và sàng lọc giữa các ứng cử viên, nhằm tạo ra cho tổ chức có một lực lượng lao động đạt chất lượng cao Bên cạnh đó, mỗi cơ quan hay tổ chức cần xây dựng tiêu chí tuyển dụng sao cho khoa học, tiến bộ, không quá coi trọng vào bằng cấp, mà phần lớn dựa vào năng lực thực tế thì mới có nguồn nhân lực chất lượng cao

Theo đó, khi được phỏng vấn thì đa phần các lãnh đạo các phòng, ban thuộc UBND Quận 1 đều cho biết việc tuyển dụng phải làm sao để có thể bổ sung thêm được những người có đủ tiêu chuẩn, điều kiện vào đội ngũ công chức Đây là một quá trình thường xuyên và cần thiết để xây dựng và phát triển đội ngũ CBCC đạt chất lượng Những người có đủ các điều kiện chuyên môn yêu cầu, không phân biệt dân tộc, giới tính, thành phần xã hội, tín ngưỡng, tôn giáo và có nguyện vọng được làm việc trong các cơ quan nhà nước đều được đăng ký dự tuyển công chức Có như vậy mới tạo ra sự cạnh tranh công bằng, đồng thời tạo ra nguồn động lực khuyến khích người CBCC mong muốn gắn bó lâu dài với cơ quan nhà nước, tận tâm phục

vụ nhà nước và nhân dân Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ của những người CBCC, khuyến khích sự tham gia học hỏi, trao dồi kiến thức để có thể cạnh tranh công bằng, để t đó tạo ra ĐLLV cho CBCC, tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong mỗi đơn vị

1.4.7 Văn hóa công sở

Văn hoá của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cá nhân Có thể thấy một thực tế là nếu một tổ chức có được bầu không khí làm việc, văn hoá tổ chức lành mạnh thì chắc chắn ở đó các mối quan hệ sẽ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau, t đó người lao động sẽ cảm thấy thích thú với công việc của mình hơn rất nhiều, khác hẳn so với những nơi mà văn hoá tổ chức không lành mạnh cho dù tiền lương ở tổ chức đó có trả cao hơn đi chăng nữa

Thứ nhất, về bầu không khí của tập thể: Tập thể lao động là nhóm người mà

tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ khác nhau nhưng có liên hệ, hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau Mức độ hoạt động, hoà hợp về các phẩm chất tâm

lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động được hình thành t thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo tạo nên bầu không khí của tập thể Trong tổ chức luôn có sự lan truyền cảm xúc t cá nhân này sang cá nhân khác Điều này ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với mỗi người lao động, t đó tác động đến năng suất, chất lượng lao động

Thứ h i, về khía cạnh tác phong: Tác phong của người công chức có văn hóa

ở công sở thể hiện cách giải quyết công việc dứt khoát, có nguyên tắc nhưng nhẹ nhàng, tôn trọng người giao tiếp: nói năng mạch lạc, đi đứng đàng hoàng, ánh mắt thiện cảm Văn hóa công sở tại các cơ quan hành chính thể hiện ở quyền được thông tin và cách thức cung cấp thông tin cho công chúng Khi người dân đến công

sở phải có quyền nhận được những thông tin mà họ cần Thực hành dân chủ cơ sở chính là biểu hiện của việc nâng cao văn hóa công sở tại các CQHCNN

Thứ , về điều kiện, môi trường làm việc, cơ sở vật chất: Để nâng cao chất

lượng làm việc, điều thiết yếu ở các cơ quan, đơn vị là phải coi trọng việc tổ chức phục vụ nơi làm việc Nơi làm việc phải làm được trang bị máy móc thiết bị, phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để người lao động hoàn thành các nhiệm vụ được phân công Nơi làm việc là nơi thể hiện rõ nhất khả năng sáng tạo và nhiệt tình của các nhân viên.Tổ chức phục vụ nơi làm việc tốt là yếu tố ảnh hưởng đến quá trình lao động của con người Nơi làm việc được tổ chức một cách hợp lý và phục vụ tốt góp phần bảo đảm cho người lao động có thể thực hiện các thao tác trong tư thế thoải mái nhất, hay say với công việc và tạo ra năng suất