Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của các công chức tại ủy ban nhân dân quận 1 thành phố hồ chí minh

Chính vì vậy, đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 — Thành phố Hồ Chí Minh” được tác giả lựa chọn để nghiên cứu sẽ gó

HUTECH University

LÊ THANH NAM

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỎÓ TÁC ĐỘNG

DEN DONG LUC LAM VIEC CUA CONG

CHUC TAI UY BAN NHAN DAN QUAN 1

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.Lê Quang Hùng

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ

Chí Minh ngày 15 tháng § năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đông châm bảo vệ Luận văn TÌ hac si)

4 |TS Võ Tân Phong Ủy viên

5 | TS Nguyễn Quyết Thăng Ủy viên, Thư ký

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: LÊ THANH NAM Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 04/01/1974 Nơi sinh: Hải Dương

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1341820131

J- Tên đề tài:

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TO TAC DONG DEN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN QUẬN 1 - THANH PHO HO

CHÍ MINH

II- Nhiệm vụ và nội dung:

v Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1

vx Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa công chức lãnh đạo và công chức chuyên môn của Ủy ban nhân dân Quận 1

_ Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1

HI- Ngày giao nhiệm vụ: 19/01/2015

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 15/6/2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS LÊ QUANG HÙNG

TS ze LP VA MG- HONE

đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin cam đoan răng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được ghi rõ nguồn gốc

Học viên làm luận văn

Lê Thanh Nam

LOI CAM ON

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô Trường đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (Hutech) đã truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn

TS Lê Quang Hùng, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình xây dựng đề

cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn, nhờ vậy mà tôi

có thể hoàn thành nghiên cứu này

Tiếp theo tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Ủy ban nhân dân Quận 1 cùng toàn thê lãnh đạo, công chức của 12 phòng chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân

Quận 1 đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn

nay

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và tập thể lép 13SQT21

đã luôn giúp đỡ động viên tôi trong suốt thời gian học tập và làm luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, tuy tôi đã cố gắng để hoàn thiện luận văn

và tiếp thu những ý kiến góp ý của thầy hướng dẫn, bạn bè, đồng nghiệp trong Ủy ban nhân dân Quận I, tuy nhiên sẽ không tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự đóng góp và phản hồi quý báu của thầy, cô và bạn đọc

Trân trọng cảm ơn

Học viên làm luận văn

Lê Thanh Nam

TOM TAT LUAN VAN

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay vấn đề cạnh tranh giữa các đơn vị ngày

càng trở nên mạnh mẽ, khi khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng phát triển thì

nhân tô con người luôn được quan tâm và chú trọng

Động lực làm việc của các cá nhân trong tỗ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Tạo động lực làm việc cho công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của †tô chức hành chính nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách

nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Tuy nhiên hiện nay, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan mà việc tạo động lực làm việc cho công chức chưa đạt hiệu quả cao

Chính vì vậy, đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc

của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 — Thành phố Hồ Chí Minh” được tác giả

lựa chọn để nghiên cứu sẽ góp phần khám phá các nhân tỏ tác động, đồng thời đề ra các hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân

dân Quận l — Thành phố Hồ Chí Minh.

ABSTRACT

Nowadays, in the current market economy, the competition among organizations becomes more and more powerful When science and technology grow, the human factor is always interested in and attached special importance

Every individual’s working motivation in a organization plays importance role in enhancing working productivity and effect for individual and organization The most important purpose of creating motivation is using labour reasonably, exploiting human resources effectively in order to develop the activity effect organization Creating working motivation for civil servant has important mean for the state administration agency’s activity effect

State agencies are organizations established by the state to excute the state power, activity is served for public with funding from the state budget If lack of

working motivation, power and law of state, human can be violated, state agencies

operate not only less effectively, causing waste financial and material resources, but also reducing people’s trust of the nation However, at the present day, because of many objective and subjective reasons, creating working motivation for civil

servant has less effectiveness

Therefore, the theme: “Study of factors that effect to civil servant’s working

motivation at People Committee of District 1- Ho Chi Minh city.” is choosen by the writer for researching so that contribute to discover the impact factor Simultaneously, setting out the governance implications for enhancing civil servant’s working motivation at People Committee of District 1- Ho Chi Minh city

1.1 GIGT THIBU occ — ,ÔỎ

LV Dat VAI dS icc cccceesssessessssssssecesecsssesseessseceecessecseeeansesseessnsssneessessensssseessenseess 1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài -cccse 2tr 212 0

4:90): uy 0n — ÔÔỎ CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 CAC LY THUYET CAN BAN ccesecssssssssesssssersnsiasiannestnetnntesttesietnetaseese

2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực - che 2.1.1.1 Động lựC .-s ch HH tt 0100 11110171 2.1.1.2 Tạo động lực - ch HH Hi H100 11110

2.1.2 Đặc điểm của động lực .- csccScccrrrererrirrrirrirrrriie

2.1.3 Khái niệm công chức . - - 55 5522229134217 18 2101 1 n1 00 030010011 tà 9

2.2 MOT SÓ HỌC THUYÉT VỀ ĐỘNG LỰC . -5-55- 55+ ccrsrreriektrkrrree 10 2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 10 2.2.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) -ccccccrsererrrrrree 11 2.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) -.ccccerierreo 12

23 CAC MO HINH VÀ CÔNG TRÌNH NGHIÊN CUU LIEN QUAN DEN

?9)Ie09/ 2 14

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước nigOài ccs-seseee«e- 14 2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) 14 2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company g0) 15 2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995) 16 2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong Hước . -ers 16 2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012) 16 2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) 17 2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIÁ THIẾT -: :cccsccse 19

2.4.1 Mô hình nghiên cỨu - + sen 24121127 7110170111101 1010111110100 19 2.4.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu ¿55+ 5sSxesxsrxetrrrrsrrrtrirrrrrrre 28 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -cccccsssrrrrrriee 31 3.1 THIẾT KÉ NGHIÊN CỨU ¿ :-2252+2+t+tcvxxxxrtettrtrrrrrrtterriiriirrirrrie 31 3.1.1 Phương pháp nghiên cỨu sen Hee 31

3.1.1.2 Nghiên cứu định lượng - -: sinh re, 33

3.1.3 Phurong phap chon mau .ceccecsesseecessesseeseeseessesseesessesseeseessesseeseesnsseneseenserses 35

3.2.1 Thang đo lường nhân tố lãnh đạo trực tiẾp c-cccccscrxererrtrrrrrie 32

3.2.2 Thang đo lường nhân tổ cơ hội thăng 0a 37 3.2.3 Thang đo lường nhân tố môi trường và điều kiện làm việc - 37 3.2.4 Thang đo lường nhân tổ phúc lợi . - 2-52 ©csscrzetrxrerrrrrtrrrrrrrrrre 37 3.2.5 Thang đo lường nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận 38

3.2.6 Thang đo lường nhân tố thu nhập 2 -222++222tterrtrerrrrrrtrrerrrrree 38

3.2.7 Thang đo lường nhân tố đánh giá thực hiện công việc -:-«: 39 3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG -cceisereeree 39 3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng .- ¿5-5-5 +c+2ssrereererr 39 3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu -. -¿- 2-55 SS+ 2s tezrerrrrteterrrrrrrrriee 40 3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính .-. - - +55 *+t2ttrtrxeterrrerrrr 40 3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi -525c25Sztstcrretrrrretrtrirrtrirtrrrrrre 41

CHƯƠNG 4: KÉT QUÁ NGHIÊN CỨU -. -: 5c5<2screrEerrrtrrrrtrrrrrrre 44

4.1 ĐÁNH GIÁ THANG ĐO c-c 22tr ri 44

4.1.1 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp (LDTT) 45

4.1.2 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiễn (CHTT) 46 4.1.3 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 0.0049.401 — 48 4.1.4 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi (PL) - -: - 49

4.1.5 Cronbach Alpha cia thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và công li: 8(9530 400157 30 4.1.6 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập (TN) - 32 4.1.7 Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc (P.0 53 4.1.8 Cronbach Alpha của thang đo nhân tổ tạo động lực chung (TDLC) 55 ALO KEt MUM eeccceeeccssssesecesnesersnereesecsseseesssessesssssecsessnesesssuseessssuvesssssnessensnnseenssey 55

4.2 PHAN TICH NHAN TO KHAM PHA (EFA) TAC DONG DEN DONG LUC LAM VIEC CUA CÔNG CHUC TAI UY BAN NHAN DAN QUAN 1 - THANH :(908°/019:i8.0)) 000757 ,Ô 56 4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) - 2-52 22c+2ctssrrsrrerrrirrrertrerrvee 57 4.2.2 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường 60 4.3 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HÒI QUI TUYẾN TÍNH ĐA BIÉN 62 4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan - 5° ©555StS2xtSYtt2kStretkeerkrrrkrrrerrrrrrerree 62

4.3.2 Phan tich m6 hinh 1a .e 64

4.3.2.2 Kiểm định mô hình hồi quy tuyến tính đa biến - 55555552 64 4.3.2.3 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy -. ‹ -+ «cse+zescce2 65 4.3.2.4 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 68 4.3.2.5 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 69 4.3.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tô ảnh hưởng đến động lực làm

việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 — Thành phố Hồ Chí Minh 69 4.3.3.1 Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân "“ÔÖÔÖÔÒÔỎ 69 4.3.3.2 Kết quả đánh giá mức độ cảm nhận của công chức trong từng nhân tố 71

4.3.3.3 Kiểm tra sự khác nhau giữa công chức lãnh đạo và công chức chuyên môn về mức độ ảnh hưởng đến động lực làm viỆC . -. c+ecsersreeee 79

CHƯƠNG 5: CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 55+ 5+25++x+‡xekerxerrerxerkererkree 83 5.1 TÓM TẮT KÉT QUÁ NGHIÊN CỨU - 5+ ++°cserkerrkerrrirrkrrkrree 83 5.1.1 Nhân tố môi trường và điều kiện làm việc - -.e -cccccccerreerrcree 83

5.1.2 Nhân tố đánh giá thực hiện công vIỆC .- si 83

5.1.3 NhAn t6 pliic loi ceccseesccssseseseecseecceecescessescnscesessuessnessssceseessessneensenssesssensases 84 5.1.4 Nhân tố cơ hội thang ti€n csccccccessscsssecsseesseeeeeeceseeesseeserecneensecesessutesseessnessnees 85

5.1.5 Nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận -¿©csce se 85

5.1.7 Nhân tố thu nhập - ++£©+++2E++2EExtSrkrtrEirtLkerrrkrrrkerrr.rrrrrrrrie 87

0490) 0ì) 08 87 5.2.1 Đảm bảo thu nhập bằng hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý 88

5.2.2 Xây dựng chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của công A0 118 88 5.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến cho công chức . - 55+ ccs+tszerrerrrrrrrrrrrra 89 5.2.4 Xây dựng môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả - 90

5.2.5 Đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng c1 0HH ng nT H1 T1 0 51g 4 90 ve 90

5.2.6 Hoàn thiện chế độ phúc lợi -‹ :s cs<crxerrkertkerrrrrirrrrrrrerrrrrree 91

5.3 CAC HAN CHE VA HUGNG NGHIEN CỨU TIÉP THEO 91

TAI LIEU THAM KHAO — ÔỎ 93

Bảng 3.2: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng e.-e- 40

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính .-cccerrerrrririiiiree 40 Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi .eeeeisriririiiee 41 Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm loại công chức . -.-eeescsereeeeerrerrisrire 41

Bảng 4.1: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố lãnh đạo trực tiếp 45

Bảng 4.2: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến 46

Bảng 4.3: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến lần 2 47

Bảng 4.4: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố môi trường và điều kiện làm việc 48

Bảng 4.5: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố phúc lợi .- -c-eeeee 49 Bảng 4.6: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận r0 ÔÔÔ 51 Bảng 4.8: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố thu nhập -« c-ceessssre 52 Bảng 4.9: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc 53

Bảng 4.10: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố đánh giá thực hiện công việc lần 2

¬ Ô.Ô.ÔÔÔÔÔÔÔ 54 Bảng 4.11: Cronbach Alpha của thang đo nhân tố tạo động lực chung 55

Bảng 4.12: Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần .eersee 57 Bang 4.13: Bảng phương sai trÍch eesssekriiiiiieiiiiiiiiiiiriiiiiriiirrrriiiiie 58 Bảng 4.14: Kết quả phân tích nhân tố EEA -e-ceerrrriiiiiiiiiiiiirriirirse 58 Bảng 4.15: Kiểm định hệ số tương quan PearSOI «em 62 Bảng 4.16: Thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter 65

Bảng 4.17: Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi qui tuyén tinh da bién 68 Bảng 4.18: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến 69 Bảng 4.19: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố môi trường và điều kiện làm

Bảng 4.21: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố phúc lợi 74 Bảng 4.22: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố cơ hội thăng tiến 75 Bảng 4.23: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố chính sách khen thưởng và

công nhận . .s ch HH HH Hy HrnH n.1111001110.T1117200.70117-10.1A.11TA0E1.000001 0000 76 Bảng 4.24: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố lãnh đạo trực tiếp 77

Bang 4.25: Mức độ cảm nhận của công chức về nhân tố thu nhập 78 Bảng 4.26: Kiểm định có sự khác nhau về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm công chức

lãnh đạo và công chức chuyên mÔn . -sesstrxstttrrtt.ettriiiriiiiiisiiiiie 80 Bảng 4.27: Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm công

chức lãnh đạo và công chức chuyên mÔH -ecssssriserrriiirriiiiiiiiiiiiiiiriii 81

DANH MUC CAC BIEU BO, DO THI, SO DO, HINH ANH

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) -ccecrererrrrrree 10

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964) «« 12

Hinh 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường

i96929 000075 18 Hình 2.4: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 -.-.eeeerrrrirrririrrrririirrrrriniiriiii 33

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức

Hình 4.1: Mô hình động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 61

Hình 4.2: Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi qui 66 Hình 4.3: Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa se 67 Hình 4.4: Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa eo 67

Hình 4.5: Mô hình lý thuyết chính thức về tạo động lực làm việc của công chức tại Ủy

ban nhân dân Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh -c-cssessseeriirrisrsrrie 71

1.1.1 Đặt vấn đề

Con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết định của mọi thời đại Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong một tổ chức Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan trọng đối với

sự phát triển của đơn vị Khi nền kinh tế đất nước bước vào giai đoạn hội nhập toàn

cầu, vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì yếu tố con người luôn được

chú trọng và cũng là yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vi

Việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực

để kích thích động viên đội ngũ này phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ

lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện

nghệ thuật và khoa học của các nhà quản trị nhân sự cả khu vực công lẫn khu vực

tư

Đối với khu vực công, với đặc điểm của hệ thống bộ máy nhà nước nói chung,

cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, vấn đề khích lệ, tạo sự khao khát, niềm đam

mê và nỗ lực để hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao trong thực thi công vụ, tuy

không phải là vấn đề mới, nhưng lại là một vấn đề không máy dễ dàng bởi các yếu

tố tác động khách quan lẫn chủ quan đa đạng và phức tạp hiện nay

1.1.2 Tính cấp thiết của đề tài

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thê

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí

lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước

Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nêu không có đội ngũ cán bộ, công chức có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ cán bộ, công chức là chủ thể của các hành động trong quá trình thực

quản lý, nói cách khác, cán bộ, công chức người đề ra các quy định và họ cũng

chính là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của cán bộ, công

chức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành

chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ, công chức có năng lực, trình độ chưa

hăn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người cán

bộ, công chức thiếu động lực làm việc

Với đặc thù Quận 1 1a quan trung tâm kinh tế, chính trị xã hội của Thành phố

Hồ Chí Minh, là nơi đặt trụ sở của nhiều cơ quan trọng yếu của chính quyền, các cơ

quan đại diện ngoại giao, kinh tế của các nước tại Việt Nam; có diện tích 7,721]

km với dân số 200.300 người, mật độ dân số: 25.942 người /km” Thu ngân sách

nhà nước năm 2014 là 6.385 tỷ đồng, chỉ tiêu pháp lệnh thu ngân sách nhà nước

năm 2015 là 6.600 tỷ đồng Để đảm bảo tốt việc quản lý nhà nước trên địa bàn trong

những năm qua, Ủy ban nhân dân quận 1 đã xem công tác cải cách hành chính nhà nước là một nhiệm vụ vừa cấp bách vừa lâu dài, để từng bước xây dựng một nền hành chính trong sạch vững mạnh phục vụ có hiệu quả và thúc đây mạnh mẽ công cuộc đổi mới và phát triển đất nước Qua quá trình thực hiện cải cách hành chính, Quận I đã có nhiều tiến bộ, tạo chuyền biến tích cực trong bộ máy công quyền Tuy nhiên người dân và các tô chức kinh tế vẫn còn gặp phiền hà những nhiễu trong một

số lĩnh vực như: cấp giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà ở, quyền sử dụng đất ở và tài sản khác gắn liền với đất , cấp phép xây dựng, vv chính vì vậy việc sắp xếp bố trí cán bộ phù hợp với yêu cầu công việc, tăng cường các điều kiện trang bị về cơ sở vật chất, nâng cao năng lực chuyên môn, phẩm chất chính trị của người công chức theo hướng chuyên nghiệp, nhằm tạo động lực thực sự để công chức của Ủy ban

nhân dân Quận 1 thực thi công vụ có chất lượng và hiệu quá cao là việc làm hết sức

cần thiết trong bối cảnh hiện nay, nhằm góp phần cùng thành phố thực hiện thắng

lợi các mục tiêu kinh tế - xã hội, tạo được những tiền đề phát triển vững chắc, đây

Do vậy, đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh” sẽ góp phần khám phá các nhân tố tác động, đồng thời đề ra các hàm ý quản trị để nâng cao

động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận I — Thành phố Hồ Chí

> Các nhân tố khách quan, chủ quan tác động đến động lực làm việc của

công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1

1.2.2 Mục tiêu thực tiễn

> Xác định các nhân tế ảnh hướng đến động lực làm việc của công chức tại

Uy ban nhân dân Quận 1

> Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao động

lực làm việc cho công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1

1.3 ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối trợng nghiên cứu

Các nhân tổ tác động đến động lực làm việc của công chức đang làm việc tại

Ủy ban nhân dân Quận |

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công

chức đang làm việc tại Ủy ban nhân dân Quận 1.

> Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kế hoạch của Ủy ban nhân đân Quận 1

> Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các công chức

của Ủy ban nhân đân Quận 1 để thực hiện nghiên cứu định lượng

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu

định lượng

1.4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

> Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứu

khảo sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận I

> Lay ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, chuyên viên của các phòng chuyên môn trực thuộc Ủy ban nhân dân Quận 1

1.4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

> Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng

để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức đang làm việc tại Ủy ban

nhân dân Quận 1

> Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nham đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 - Thành phố

Hồ Chí Minh”

1.5 KET CẤU ĐÈ TÀI

Đề tài gồm 05 chương như sau:

> Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu

> Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến động lực làm việc

quả nghiên cứu

> Chương 5 Các hàm ý quản trị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, khả năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

nghiên cứu của đề tài “Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc

của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 - Thành phố Hồ Chí Minh”

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu

định lượng

Kết cấu dé tài gồm 5 chương: chương | téng quan về nghiên cứu, chương 2 cơ

sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 phương pháp nghiên cứu, chương 4 kết quả nghiên cứu, chương 5 các hàm ý quản trị

Tiếp chương 2 tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các nhân tố

ảnh hưởng động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 — Thành phó Hồ Chí Minh Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các nhân

tố ảnh hướng đến động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận | —

Thành phố Hồ Chí Minh.

2.1 CAC LY THUYET CAN BAN

2.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực

2.1.1.1 Động lực

Qua tim hiéu tai liệu nghiên cứu trong và ngoài nước một số tác giả đã đưa ra

khái niệm về động lực như sau:

> “Động lực là tất cá những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu” (Nguyễn Văn Sơn, 2013)

> “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường

sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể” (Tài liệu của Đại học kinh tế quốc dân, 2014)

> “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Văn Điểm và Nguyễn Ngoc Quân, 2010)

> “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả

cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi

Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009)

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý: cần có những cách tác động khác nhau để người lao động có thể làm việc đạt kết quả cao nhất cho tô chức

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần

thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng Người lao động hăng hái

làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng công hiên hết mình vì tô chức

2.1.2 Đặc điểm của động lực

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) Khi bàn về động lực của người lao động trong một tô chức, các nhà quản lý thống nhất một số đặc điểm sau:

> Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc

cụ thể, không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ thé nào

> Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao động

> Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới

năng suất lao động, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên

cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất lao động, hiêu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động, phương tiện và các nguồn lực khác để thực hiện công việc

> Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành

công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành

nhưng hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ Nếu người lao động mắt đông lực hoặc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thé

2.1.3 Khái niệm công chức

Theo luật cán bộ, công chức đã được Quốc hội thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008 và có hiệu lực ngày 01 tháng 01 năm 2010 quy định công chức là công

dân Việt Nam, được tuyển dụng, bé nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong co

quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng: trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân đân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng

Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn

vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Theo Nghị định 06/2010/NĐ-CP ngày 25 tháng 01 năm 2010 có hiệu lực thí hành kế từ ngày 15 tháng 3 năm 2010 tại điểm b, c khoản 2 điều 6 quy định công chức trong cơ quan hành chính cấp Quận, Huyện bao gồm:

> Chủ tịch, Phó Chủ tịch Ủy ban nhân dân quận, huyện, Chánh văn phòng, Phó Chánh văn phòng và người làm việc trong văn phòng Ủy ban nhân dân quận, huyện nơi thí điểm không tô chúc Hội đồng nhân dân;

> Người giữ chức vụ cấp trưởng, cấp phó và người làm việc trong cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân

2.2 MOT SO HOC THUYET VE DONG LUC

2.2.1 Học thuyết hệ thong nhu cau cia Abraham Maslow (1943)

Nha tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow (1943) cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh ly Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

> Nhu cau sinh ly: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thé tồn

tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện

qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

> Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc én định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

> Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác dé thé hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công

việc Tại nơi làm việc, có thê được đáp ứng thông qua các hoạt động giao

lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ

chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến du lịch, nghỉ mát

> Nhu cau duoc tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn

nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với

sự đóng góp của cá nhân

> Nhu cầu tự hoàn thiện: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu

về tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và

trí lưc Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách

thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ

trong công viéc

Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ

hành động Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu

bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc

cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu

cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa

mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc

được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.2.2 Hoc thuyét ky vong cia Victor Vroom (1964)

Học thuyết này được Victor Vroom (1964) xây dựng dựa trên một số yếu tố

tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết

quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của

họ

Victor Vroom (1964) đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau Vì vậy, để vận dụng lý

thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nễ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với

một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo

Có thể tóm tắt học thuyết này đưới dạng hình vẽ như sau:

et,

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom (1964)

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp dé tao nén sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên

sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, kết quả và phần thưởng

2.2.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Theo J.Stacy Adams (1963) người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối

xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả

năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ nhận được những phần

thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn.Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh:

Các quyền lợi cá nhân Các quyên loi cha những người khác

>=<

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng

ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công

bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bat mãn, phan ứng lại nhằm thiết lập lại sự

công băng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của

chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, thì cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quá công việc và đóng góp

của người lao động Đồng thời tiến hành chỉ trả lương, thưởng và các hoạt động

quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì

bat kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau

về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên

động lực Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết kỳ vọng

của Victor Vroom và học thuyết công bằng của J Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng

2.3 CAC MÔ HINH VA CONG TRINH NGHIEN CUU LIEN QUAN DEN DONG LUC

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài

2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)

Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhân

viên, được thể hiện như sau:

(1) Công việc thú vị: Thẻ hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công vIỆc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc én định, không phải lo lắng đến việc mất việc làm

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương

khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến

và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thẻ hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng, tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tỉnh tế, khéo léo của

cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện

sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phô biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tổ động viên nhân

viên làm việc trong nhiêu lĩnh vực khác nhau

2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky, lược dịch từ Fast Company (2014)

Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say Dave Lavinsky qua nhiều

năm nghiên cứu, thử nghiệm, và làm việc với các công ty thuộc mọi quy mô, ngành nghề, đã xác định được 16 cach quan trong để tạo động lực làm việc cho nhân viên

như sau:

(1) Giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm những việc có ý nghĩa

(2) Giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin

(3) Cung cấp cho người lao động bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng (4) Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục

(5) Tin và bộc lộ sự tin tưởng đối với người lao động

(6) Lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của người lao động

(7) Ghi nhận những cống hiến của người lao động một cách xứng đáng

(8) Đãi ngộ công bằng

(9) Thúc đây và khuyến khích người lao động luôn đỗi mới trong công việc (10) Thiết lập các chính sách công bằng hỗ trợ các rnục tiêu của tổ chức

(1 Lay théng tin đầu vào liên tục từ người lao động

(12) Quản lý người lao đông, nhưng không quan ly sat sao

(13) Khuyén khích người lao động làm việc nhóm

(14) Thay đổi phương pháp quản lý đối với mỗi người lao động trong tổ chức (15) Cho người lao động cơ hội phát triển bản thân

(16) Sa thải người lao động khi cần thiết

2.3.1.3 Công trình nghiên cứu của Simons va Enz (1995)

Simons và Enz (1995) nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ánh hưởng như Sau:

> Khảo sát các yếu tế tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada

> Tìm ra những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác

Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S.Kovach gồm:

(1) Công việc thú vi

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ồn định

(5) Luong cao

(6) Su thing tién va phat trién nghé nghiép

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những van dé cá nhân

Nghiên cứu khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và

Canada Các câu hỏi khảo sát được người trả lời xếp hạng theo độ cảm nhận tác động của động lực làm việc theo thứ tự từ I đến 10, với 1 là quan trọng nhất và 10

là thấp nhất

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Trương Ngọc Hùng (2012)

Đã đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức như sau:

(1) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc tăng thu nhập bao gồm:

tiền lương, các khoản phụ cấp, các chế độ đãi ngộ, khen thưởng

(2) Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc cho cán bộ, công chức

(3) Hoàn thiện công tác tuyến dụng công chức, thực hiện việc thi tuyển đối

với cán bộ lãnh đạo

(4) Nâng cao động lực cho cán bộ, công chức băng việc đào tạo, bồi dưỡng (5) Tạo động lực cho cán bộ, công chức bằng việc đề bạt, bố nhiệm lãnh đạo 2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và cộng sự (2014)

Lê Quang Hùng và cộng sự (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng động

lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học Công

nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng như sau:

> Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech

> Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng

và thư ký khoa Trường Hutech

> Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để

nâng cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech

Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu

chỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc

lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu

"| và thư ký khoa

Hình 2.3: Mô hình tạo động lực làm việc của

nhân viên văn phòng và thư ký khoa Trường HUTECH Tóm lại nội dung nghiên cứu của các tác giả đều đề cập tới quá trình tạo động lực với các bước cụ thể dẫn tới hành vi làm việc, giúp cho người quản lý có thể dự đoán được các hành vi cá nhân trong tương lai thông qua các biện pháp quản lý

Điều căn bản rút ra trong tạo động lực từ các nghiên cứu trên thể hiện qua một số khía cạnh căn bản sau:

> Cần xác định mục tiêu phù hợp có ý nghĩa rất lớn với việc tạo kỳ vọng làm việc cho người lao động Người quản lý cần chỉ cho người lao động thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả với phần thưởng hấp dẫn và phải luôn lưu ý rằng việc xác định các mức thưởng phải đảm bảo công bằng giữa những người lao động trong tổ chức Hơn nữa, người quản lý cần thể hiện vai trò chủ động trong việc quản lý quá trình tạo động lực cho người lao động như tạo môi trường thuận lợi và đảm bảo sự phù hợp công việc với

từng người lao động, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của từng cá nhân để định hướng cho họ theo cách phù hợp nhất

> Các khuyến khích, động viên bằng vật chất hoặc tỉnh thần cần đảm bảo

tính kịp thời đối với người lao động có thành tích tốt, nhằm đề cao sự thừa nhận thành tích của tố chức đối với người lao động thể hiện thông qua việc xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc và

hệ thống chỉ trả lương, thưởng, và các khoản phụ cấp cho người lao động hợp lý và công bằng

> Người quản lý cần biết rằng, nỗ lực quản lý cũng chỉ vô ích khi không có

sự hợp tác và ủng hộ thực hiện của tập thể lao động Bởi vậy, cần khuyến

khích người lao động tham gia vào quá trình xây dựng các mục tiêu của

tổ chức và công việc mà chính họ đảm nhận Điều đó làm tăng sự cam kết của cá nhân trong thực hiện các nhiệm vụ được giao

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIÁ THIẾT

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Qua tìm hiểu cơ sở lý thuyết và các nội dung nghiên cứu của một số tác giả

trong và ngoài nước liên quan đến nội dung đề tài nghiên cứu Tác giả xác định 10 yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) được ứng dụng vào 8 nhân tố tác động đến động lực làm việc trong công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng

và cộng sự (2014) sẽ là cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu về động lực làm

việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 ~ Thành phố Hồ Chí Minh

Abraham Maslow (1943) cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu được chia thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như

sau: (1) Nhu cầu sinh lý, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được

tôn trọng (5) nhu cầu tự hoàn thiện Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các

biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái

và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đên các mục tiêu của tổ chức

Đề đảm bảo độ tin cậy trước khi đưa ra mô hình nghiên cứu tác giả sẽ đi tìm hiểu những điểm tương đồng và sự khác biệt giữa các nhân tô tác động đên động lực làm việc của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước so với các nhân

viên của các doanh nghiệp cụ thể như sau:

v“ Lãnh đạo trực tiếp

Lãnh đạo là chức năng cơ bản của quản trị, tất cả các chức năng quản trị sẽ không hoàn thành tốt nếu các nhà quản trị không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của họ và không biết lãnh đạo con người để đạt được các kết quả như mong muôn

Chính vì vậy lãnh đạo trong cơ quan hành chính nhà nước hay doanh nghiệp đều thông qua chức năng quản trị để tác động đến con người sao cho họ cố gắng

một cách tự nguyện và nhiệt tình phan đấu dé dat duoc các muc tiêu của tổ chức

* Cơ hội thăng tiến:

Theo Abraham Maslow (1943), thi thăng tiến là một trong những nhu cầu cấp cao của con người Sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của cá nhân trong tổ

chức, đồng thời đi kèm với thăng tiến là những quyền lợi khác tương ứng

Ta có thể thấy, trong hệ thống cơ quan nhà nước nói chung, cơ quan hành chính nhà nước nói riêng, sự thăng tiến là một điều mà bất cứ thành viên nào tham gia bộ máy đều hướng tới

Đối với các doanh nghiệp cũng vậy sự thăng tiễn sẽ mang lại cho nhân viên trong doanh nghiệp nhiều quyền lợi như: tăng lương, được mọi người trong

doanh nghiệp tôn trọng, khẳng định được năng lực làm việc chính vì vậy họ

luôn làm việc hết sức mình để thể hiện cho nhà quản lý thấy răng họ đủ năng lực đảm nhiệm các vị trí cao hơn

Tuy nhiên việc thực hiện tiêu chí cơ hội thăng tiến giữa cơ quan hành chính nhà nước so với doanh nghiệp lại có một điểm khác biệt đáng kế trong triển khai

thực hiện đó là cơ quan hành chính nhà nước chưa quy định rõ ràng về sự thăng

tiễn của công chức, việc xem xét đề bạt các chức danh lãnh đạo còn theo cảm tính

của người lãnh đạo.Trong khi đó các doanh nghiệp đa số đều có quy định các tiêu

chí rõ ràng cho việc thăng tiến của nhân viên, các tiêu chí để xét đề bạt chức vụ

lãnh đạo thường căn cứ theo năng lực làm việc, hiệu quả kinh doanh mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp

*_ Môi trường và điều kiện làm việc:

Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

sự phát triển của người lao động nói chung và công chức nói riêng, cũng như quyêt

định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tô chức, đơn vị

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc

không tốt điều nảy dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng,

hiệu quả làm việc kém; mắt đoàn kết; thậm chí người lao động có trình độ, năng lực mất động lực làm việc dẫn đến xin thôi việc hoặc chuyên công tác khác

Do đó công chức trong cơ quan hành chính hay nhân viên trong doanh nghiệp đều mong muốn được làm việc trong môi trường và điều kiện tốt, đảm bảo lợi ích,

sức khỏe của họ

w Phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi mà công chức hay người lao động nhận được bao gồm các nội dung chính như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh

theo luật định, nghỉ việc riêng khi có nhụ cầu, được đi du lịch hàng năm các

chính sách phúc lợi nhằm thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đơn vị đến công chức

và người lao động Đây cũng là nhân tố khá quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong một tổ chức nói chung và công chức trong cơ quan hành chính nhà nước nói riêng

v\ Chính sách khen thưởng và công nhận:

Công chức trong cơ quan hành chính nhà nước hay nhân viên của các doanh nghiệp đều mong muốn được tôn trong và khen thưởng cho những nỗ lực và tham gia đóng góp của họ vào kết quả hoạt đông của tổ chức mà họ đang làm việc

Hiện nay mức khen thưởng của cơ quan hành chính nhà nước còn thấp, theo quy định của pháp luật, mang tính bình quân và khoảng cách giữa các mức khen thưởng không khác biệt nhiều nên chưa là nguồn động viên kịp thời cho công chức khi họ cống hiến, hoàn thành tốt nhiệm vụ Tuy nhiên theo đề án “Cơ chế tuyển dụng, sử dụng và phát huy người tài” trong bộ máy nhà nước vừa được Sở Nội vu

trình Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh trong tháng 8/2015, thì cán bộ công chức đạt nhiều thành tích sẽ được ưu đãi thuê, mua nhà ở xã hội, được sử dụng miễn

phí các phương tiện giao thông công cộng như xe buýt, tàu điện ngầm Các cá

nhân này sẽ được xem xét quy hoạch, bổ nhiệm làm lãnh đạo của cơ quan, đơn vị và

được phân công công việc đúng sở trường Đây cũng chính là sự nỗ lực của Chính quyền Thành phó Hồ Chí Minh trong việc giư chân người tài và thúc đây công chức

nâng cao động lực làm việc băng cơ chế khen thưởng và công nhận

Trong khi đó mức khen thưởng của các doanh nghiệp thường cao hơn so với

cơ quan hành chính nhà nước Chính sách khen thưởng của các doang nghiệp được điều chỉnh phù hợp với thị trường, kết quả công việc của cá nhân và hiệu quá ở từng

vị trí, trình độ và kính nghiệm Cơ cau thưởng thường xuyên được đánh giá trên mặt

bằng chung của thi trường để đảm bảo sự công bằng về trách nhiệm, kỹ năng và

kinh nghiệm Điều này đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên hăng say cống

hiến hết sức mình cho sự thành công của doanh nghiệp bằng cơ chế khen thưởng và công nhận

Tuy nhiên giữa Cơ quan hành chính nhà nước và doanh nghiệp vẫn có điểm tương đồng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động mặc dù chế độ, cách thức khen thưởng có khác nhau, nhưng vẫn hướng tới việc khuyến khích, động

viên khi người lao động hoàn thành tốt nhiêm vụ.

¥ Thu nhap:

Căn bản, tất cả mọi người, dù làm việc trong cơ quan hành chính, hay doanh

nghiệp, khi tham gia thị trường lao động, đều cần có tiền lương để có thể đáp ứng

được nhu cầu thiết yếu của cuộc sống Công chức, hay nhân viên của các doanh nghiệp đều cần mức tiền lương trả cho công sức lao động của mình một cách tương xứng để tái tạo sức lao động, đáp ứng các nhu cầu cá nhân va phat trién

Mặc dù, tính đến thời điểm hiện nay, lương công chức khá thấp, so voi mat

bằng chung được trả cho thị trường lao động, nhưng với những nỗ lực của Chính

phủ, việc cải cách tiền lương đang từng bước được thực hiện, điều này cho thấy

Chính phủ đã xác định rõ ràng vẻ nhân tố thu nhập thúc đây động lực làm việc

cho công chức trong tô chức bộ máy nhà nước

Đối với các doanh nghiệp hầu hết đều sử dụng nhân tố thu nhập như một sự

hấp dẫn có sức nặng đáng kể để thu hút người tài về làm việc cho doanh nghiệp, cũng như tạo động lực làm việc cho nhân viên của doanh nghiệp Thu nhập thường sẽ là yếu tô đầu tiên được đặt ra khi một người lao động lựa chọn doanh nghiệp để làm việc Hiện nay, tuy cũng có nhiều trường hợp nhân viên thay đổi công việc từ chỗ thu nhập cao đến chỗ có thu nhập thấp hơn nhưng trong trường hợp này thường có các yếu tổ khác trội hơn tác động đến họ như môi trường và

điều kiện làm việc, chính sách khen thưởng và công nhận, phúc lợi tuy nhiên,

nhìn chung nhân tổ thu nhập, vẫn là nhân tố cơ bản để thúc đẩy nhân viên, người

lao động làm việc hêt sức mình

Trong thực tế công chức của cơ quan hành chính nhà nước và nhân viên trong doanh nghiệp vẫn có sự khác biệt về nhân tố thu nhập như: các khoản thu

nhập của công chức còn thấp, lương và các khoản phụ cấp khác đều theo hệ số và

theo quy định của pháp luật nhưng các khoản thu nhập của nhân viên trong doanh nghiệp được chỉ trả trên cơ sở hợp đồng thỏa thuận đã được doanh nghiệp và nhân viên thống nhất Mức thu nhập của nhân viên được doanh nghiêp cân đối

chi trả trên mức lợi nhuận của doanh nghiệp.

v Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường một cách hệ thông, chính thức

và công khai kết quả thực hiện công việc của người lao động so với các tiêu

chuân mà tô chức đã đặt ra

Đối với cơ quan hành chính nhà nước hay doanh nghiệp việc đánh giá thực hiện công việc đều có điểm chung đó chính là dựa theo kết quả làm việc của

người lao động so với các tiêu chuẩn của tổ chức để đánh giá Tuy nhiên khi áp

dụng thực tế thì doanh nghiêp áp dụng chăt chế hơn, cụ thể hơn, khách quan hơn

so với cơ quan hành chính nhà nước, chính vì vậy mà nhân tố này cũng là nguồn động lực không nhỏ giúp cho người lao động trong doanh nghiệp cống hiến hết sức mình phục vụ cho doanh nghiệp

Tóm lại đối với động lực làm việc của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước so với các nhân viên của các doanh nghiệp sẽ có những điểm tương đồng cơ bản về các nhân tố tác động, các nhân tố này tác động mạnh hay yếu sẽ

phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức, vị trí làm việc và nhu cầu của người lao

động Điều này có thể được lý giải như sau: đối với nhân viên của các doanh nghiệp thì nhân tố thu nhập cao chính là động lực mạnh nhất đối với họ, nhưng trong cơ quan hành chính nhà nước nhân tố thu nhập không tác động nhiều đến động lực làm việc của công chức bởi vì hiện nay thu nhập của đội ngũ công chức còn thấp chưa thu hút được người tài; lương của công chức theo hệ số được chính phủ quy định do đó người làm tốt và người chưa làm tốt đều hưởng lương như nhau; tuy thu nhập của công chức còn thấp nhưng cơ bản vẫn đáp ứng được yêu cầu

tối thiểu của họ trong cuộc sống hiện nay, nhưng bù lại thì các nhân tố khác như: cơ

hội thăng tiến, môi trường và điều kiện làm việc, phúc lợi lại là nhân tế tác động

mạnh hơn đến động lực làm việc của công chức

Xét về bản chất thì động lực làm việc của công chức phục vụ cho lợi ích công, mang tính phi lợi nhuận còn động lực làm việc của nhân viên các doanh

nghiệp bên ngoài phục vụ cho sự phát triển của đoanh nghiệp mang tính lợi

nhuận cao chính vì điều này mà khi tiến hành xây dựng mô hình tác giả đã chọn

lựa các nhân tố phù hợp với đặc thù cơ quan hành chính nhà nước để nghiên cứu

về động lực làm việc của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 — Thành phế Hồ Chí Minh bao gồm 7 nhân tổ tác động trực tiếp như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp,

(2) Cơ hội thăng tiến, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Phúc lợi, (5)

Chính sách khen thưởng và công nhận, (6) Thu nhập, (7) Đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.4: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc

của công chức tại Ủy ban nhân dân Quận I