Nhóm 9 đánh giá lựa chọn chiến lược KD WORD

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giảng viên hướng dẫn: ThS Nguyễn Hữu Nhuận Đề tài: ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÓM 9: Đặng Thị Ánh Vũ Thị Diệu Hương Lê Minh Nhân Đào Thị Huyền Trinh LỜI MỞ ĐẦU Bài tiểu luận đề cập đến khảo sát cách thức mà nhà quản trị công ty đơn ngành đánh giá lựa chọn chiến lược Các nhà quản trị công ty đơn ngành khảo sát chuỗi giá trị đơn vị để nhận dạng hoạt đông tiềm tạo lợi cạnh tranh bền vững Có nguồn lợi cạnh tranh: lợi cạnh tranh dựa vào chi phí, lợi dựa khác biệt hóa lợi tập trung hóa Bài tiểu luận đưa ưu điểm nhược điểm lợi cạnh tranh, giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp với sứ mệnh mà đề Tùy vào giai đoạn vòng đời sản phẩm mà nhà quản trị đưa chiến lược kinh doanh thích hợp Bên cạnh đó, nhà quản trị đinh xem họ có nên đa dạng hóa hoạt động kinh doanh cơng ty hay khơng Trong q trình thực trình bày tiểu luận, hẳn có thiếu sót khơng mong muốn, mong thầy thơng cảm góp ý để chúng em rút kinh nghiệm hoàn thiện lần thực thiện đề tài Chân thành cảm ơn Thầy MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Đánh giá hội dẫn dắt chi phí 1.1 Lợi cạnh tranh chi phí thấp .4 1.2 Các rủi ro áp dụng chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Đánh giá hội tạo nên khác biệt 2.1 Lợi cạnh tranh tạo nên khác biệt hóa 2.2 Rủi ro cạnh tranh tạo nên khác biệt hóa Xem xét tốc độ lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh dựa vào tốc độ : Rủi ro cạnh tranh dựa vào tốc độ : .7 Tập trung vào phân khúc thị trường cách tạo nên lợi cạnh tranh Các giai đoạn tiến hóa ngành lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn .7 5.1 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành vừa xuất 5.2 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành tăng trưởng .9 5.3 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành giai đoạn bão hòa 5.4 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành giai đoạn suy thối 10 Lợi ngành có thị trường phân mảnh 11 Lợi cạnh tranh ngành toàn cầu 13 KẾT LUẬN VẮN TẮT .16 NỘI DUNG CHÍNH Đánh giá hội dẫn dắt chi phí Sự thành công đơn vị kinh doanh dựa dẫn dắt chi phi đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả cung cấp dịch vụ hay sản phẩm với chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước khách hàng, nhà cung cấp mạnh, tạo hàng rào chống gia nhập cao, giảm đe doạ sản phẩm thay Để đạt tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, có lợi khác tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán sản phẩm cho khách hàng lớn 1.1 Lợi cạnh tranh chi phí thấp 1.1.1 Lợi chi phí thấp làm giảm áp lực cạnh tranh giá từ đối thủ Lợi cho thấy có chi phí tạo sản phẩm thấp đối thủ cạnh tranh, bán với mức giá với đối thủ cạnh tranh có lợi nhuận cao Và bán giá thấp thu lợi nhuận đối thủ cạnh tranh 1.1.2 Duy trì lợi cạnh tranh chi phí thấp làm cho đối thủ phải rời khỏi nành, làm giảm cạnh tranh giá Khi trì lợi chi phí thấp lâu dài, điều giúp bán nhiều sản phẩm với mức giá thấp, tạo áp lực lớn cho đổi thủ buộc họ rời khỏi ngành không cạnh tranh giá 1.1.3 Những người nhập cạnh tranh giá phải đối mặt với phòng thủ người dẫn dắt chi phí khơng có trải nghiệm để chép mơ hình lợi chi phí thấp Các doanh nghiệp cạnh tranh chi phí thấp đưa nhiều sách cạnh tranh giá làm cho đối thủ cạnh tranh không đáp ứng 1.1.4 Lợi chi phí thấp làm giảm cạnh tranh sản phẩm thay Lợi giúp doanh nghiệp kháng cự lại đe dọa sản phẩm thay không cần quan tâm đến giá thấp sản phẩm thay thấp 1.1.5 Tỷ suất lợi nhuận cao cho phép nhà sản xuất với chi phí thấp đứng vững trước tăng giá nhập lượng đầu vào thường tạo lòng trung thành nhà cung ứng Một tăng giá đột ngột khơng kiểm sốt ngun vật liệu đầu làm làm cho doanh nghiệp bối rối, chi phí sản xuất sản phẩm tăng Nhưng doanh nghiệp có chiến lược cạnh tranh chí phí thấp dễ dàng ứng phó với biến động Từ đó, tạo trung thành với nhà cung ứng 1.2 Các rủi ro áp dụng chiến lược cạnh tranh chi phí thấp 1.2.1 Các hoạt động tiết kiệm chi phí dễ dang bị chép Các biện pháp tiết kiệm chi phí dễ dàng thực nên có tác dụng lớn ngắn hạn Các đối thủ cạnh tranh chép thực biện pháp 1.2.2 Sự dẫn dắt chi phí có tính độc quyền trở thành cạm bẫy Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp quan tâm đến khác biệt hóa sản phẩm, khách hàng gây áp lực cho doanh nghiệp có lợi hay khơng có lợi cạnh tranh chi phí thấp giá sản phẩm có khác biệt hóa Từ gây tổn hại cho hai phía 1.2.3 Sự cắt giảm chi phí q mức làm giảm lợi cạnh tranh khác liên quan đến đặc trưng sản phẩm Làm giảm hội đầu tư cho quy trình, cho sản phẩm Sử dụng nguyên liệu, quy trình chất lượng không đáp ứng yêu cầu người tiêu dùng 1.2.4 Sự khác biệt chi phí thường bị thu hẹp dần theo thời gian Theo thời gian đối thủ cạnh tranh thực chiến lược cạnh tranh chi phí, sản lượng bán giảm, kênh phân phối thị trường cung ứng bão hòa, người mua hiểu biết nhiều → Lợi ngày bị mờ nhạt Đánh giá hội tạo nên khác biệt Chiến lược nhằm đạt khác biệt so với sản phẩm đối thủ ngành Sự khác biệt xây dựng thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối điểm mạnh đặc trưng công ty 2.1 Lợi cạnh tranh tạo nên khác biệt hóa 2.1.1 Cạnh tranh giảm doanh nghiệp làm khác biệt hóa sản phẩm 2.2.2 Người mua nhạy cảm giá sản phẩm khác biệt hóa 2.2.3 Trung thành thương hiệu làm rào cản nhập cao Làm cho daonh nghiệp ngành khó cạnh tranh với doanh nghiệp áp dụng chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa 2.2 Rủi ro cạnh tranh tạo nên khác biệt hóa 2.2.1 Sự bắt chước làm thu hẹp cảm nhận khác biệt hóa, làm cho khác biệt hóa trở nên vơ nghĩa Sự khác biệt hóa xem đặc trưng mà có sản phẩm doanh nghiệp có, bị doanh nghiệp khác bắt chước làm theo khơng đặc trưng mà trở thành tất yếu phải có sản phẩm Ví dụ: Wifi 2.2.2 Các thay đổi cơng nghệ vơ hiệu hóa khoản dầu tư hay kiến thức trước 2.2.3 Khác biệt chi phí đối thủ cạnh tranh dựa chi phí thấp đơn vị kinh doanh khác biệt hóa trở nên qua lớn để trì lòng trung thành thương hiệu Người mua hy sinh số đặc trưng sản phẩm, dịch vụ hay chí hình ảnh thương hiệu khác biệt hóa mang lại để có tiết kiệm chi phí Xem xét tốc độ lợi cạnh tranh Thị trường điện thoại thị trường có thay đổi thị hiếu lớn nên sản phẩm nhanh chóng bị bão hòa lợi nhuận giảm Sam sung giải toán cách tạo nên phiên nhanh chóng tốt số khía cạnh hay tương đương với sản phẩm đối thủ cạnh tranh với mức giá thấp có lợi nhuận thỏa đáng dòng sản phẩm mang tính đổi Các chiến lược dựa tốc độ, hay phản ứng nhanh trước yêu cầu khách hàng hay thị trường thay đổi công nghệ nguồn lực chủ yếu tạo nên lợi cạnh tranh - Tốc độ liên quan đến sẵn sàng đáp ứng nhanh yêu cầu từ khách hàng hoạt động: Đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng : trả lời , cung cấp thông tin giải pháp tức để sửa chữa sai lầm – tạo nên trung thành cho khách hàng Phát triển sản phẩm: Cải tiến sản phẩm hay dịch vụ: điều chỉnh sản phẩm hay dịch vụ để đem lại lợi ích cho khách hàng hay tạo thêm khách hàng Tăng tốc độ phân phối sản phẩm: tạo khách hàng cần đáp ứng thời điểm Công nghệ thông tin chia sẻ thông tin: tốc độ chia sẻ thông tin tảng Nếu xem xét chiến lược chi phí thấp khác biệt hóa tạo nên lợi cạnh tranh quan trọng xem xét lơi cạnh tranh dựa tốc độ chiến lược đặt tảng thành công tương lai Lợi cạnh tranh dựa vào tốc độ : - Giảm mức độ cạnh tranh – tính chất sẵn có - Đặt giá cao cho sản phẩm dich vụ , tạo nên lòng trung thành hay nâng cao vị tương đối doanh nghiệp - Phát triển mối quan hệ hợp tác tạo nhượng nhà cung ứng - Người cung cấp sản phẩm thay hay nhập cần đáp ứng nhanh với thay đổi nhanh chóng Rủi ro cạnh tranh dựa vào tốc độ : - Các hoạt động làm tăng tốc độ không nên tiến hành “mốt” thời trang mà tiến hành sau xem xet cẩn trọng việc đào tạo, tái cấu trúc tổ chức tái thiết kế - Một số ngành khơng tạo nhiều hội có lợi cho cơng ty đưa hình thức phản ứng nhanh chóng - Khách hàng bối cảnh thích tốc đọ thay đổi chậm hay sản phẩm hữu dược chào mời với giá thấp thị trường hay họ có hiều thời gian cho định lựa chọn hàng hóa Tập trung vào phân khúc thị trường cách tạo nên lợi cạnh tranh - Tập trung vào thị trường: thể phạm vi mà doanh nghiệp tập trung vào thị trường hẹp xác định rõ - Các cơng ty có quy mơ nhỏ vận hành tốt thường phát triển mạnh phục vụ cho ngách thị trường hẹp - Tập trung vào thị trường cho phép số doanh nghiệp cạnh tranh sở chi phí thấp, khác biệt hóa, đáp ứng nhanh chóng tốt so với doanh nghiệp lớn quy mô nguồn lực Rủi ro tập trung vào nguồn lực - - Công ty theo đuổi chiến lược thu hút ý đối thủ cạnh tranh người chờ doanh nghiệp chứng minh hành động thị trường Các công ty đại chúng thị trường theo đuổi chiến lược tập trung trở thành mục tiêu sáp nhập cơng ty lớn tìm cách đa dạng hóa danh mục sản phẩm Rơi vào ảo tưởng cần nhấn mạnh đến tập trung mà không quan tâm đến vấn đề khác chi phí thấp, khác biệt hóa hay đáp ứng nhanh, điều tạo nên thành công đơn vị Liên kết chiến lược với nguồn lực, lực, hoạt động chuỗi giá trị để khai thác lợi cạnh tranh từ chi phí thấp, khác biệt hóa đáp ứng nhanh, xem chiến lược tập trung để tạo lực đòn bẩy cho lợi Các giai đoạn tiến hóa ngành lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn Sự phát triển, tiến hóa ngành gồm giai đoạn: - Giai đoạn 1: Giới thiệu Giai đoạn 2: Tăng trưởng Giai đoạn 3: Bão hòa Giai đoạn 4: Suy thoái Các nhà chiến lược lợi dụng điều kiện thay đổi, đặc trưng theo giai đoạn phương tiện để làm khác biệt lợi cạnh tranh định hình lựa chọn chiến lược dựa chúng 5.1 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành vừa xuất Các ngành vừa xuất ngành thành lập hay vừa tái cấu trúc tiến thay đổi công nghệ, nhu cầu khách hàng vừa xuất hiện, hay thay đổi khác kinh tế xã hội học Chính vậy, chiến lược mà nhà quản trị đưa cần phải thích ứng với khó khăn, thách thưc hay gọi đặc trưng thị trường vừa xuất hiện: - - - Công nghệ tài sản quan trọng công ty Khi ngành vưà xuất hiện, công nghệ ưu vượt trội để đối phó với công ty gia nhập vào ngành công ty chắn công nghệ Thiếu thông tin đối thủ cạnh tranh, người mua xuất nhu cầu Chi phí khởi xướng ban đầu cao chi phí vận hành giảm dần hiệu ứng đường công kinh nghiệm xuất Rào cản gia nhập ngành ít, điều thúc đẩy nhiều doanh nghiệp hình thành Những khó khăn để khách hàng dung thử mua sản phẩm có qua nhiều sản phẩm khơng đủ tiêu chuẩn thị trường Khó khăn khơng có khả tiếp cận nguồn nguyên liệu chi tiết cấu thành sản phẩm nhà cung ứng tăng tốc độ đáp ứng nhu cầu ngành Cần nhà đầu tư chấp nhận rủi ro cao triển vọng khơng chắn ngành Đó mà chiến lược nhà quản trị cần thích ứng, vượt qua với ngành Còn để thành cơng ngành vừa xuất hiện, chiến lược kinh doanh cần có hay nhiều điều sau đây: - - - Khả định dạng cấu trúc ngành dựa thời điểm gia nhập; danh tiếng thành công ngành cơng nghệ có liên quan; vai trò mối liên kết ngành Khả cải thiện chất lượng nhanh chóng đặc trưng hiệu suất Các mối quan hệ với nhà cung ứng chủ yếu kênh phân phối nhiều triển vọng Khả tạo nên dẫn dắt công nghệ công ty trước không chắn công nghệ công ty khác giảm dần Khả tạo lượng khách hàng trung thành ban đầu sau dựa vào sở mở rọng lượng khách hàng thơng qua mơ hình, phương án định giá quảng cáo Khả dự báo trước tình cạnh tranh tương lai chuẩn bị chiến lược để sử dụng 5.2 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành tăng trưởng Tăng trưởng nhanh thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập ngành Những đối thủ đối thủ cạnh tranh lớn có nguồn lực đáng kể, họ người chờ đợi ngành , thị trường “chứng minh” huy động nguồn lực Vào giai đoạn lợi cạnh tranh công ty có lượng khách hàng trung thành Chính thế, chiến lược giai đoạn nhấn mạnh vào cơng nhận thương hiệu, khác biệt hóa sản phẩm nguồn lực tài để hỗ trợ họa động marketing đầy tốn tác động cạnh tranh giá Đang thời kỳ tăng trưởng nên nhu cầu khách hàng tăng cao nên giai đoạn đòi hỏi chiến lược cần nhấn mạnh vào tăng lực phương tiện sản xuất lực điều chỉnh thiết kế sản phẩm Để thành công bối cảnh vậy, chiến lược cần có nhiều đặc trung sau đây: - Khả tạo nên công nhận thương hiệu mạnh kỹ gia tăng nhu cầu khách hàng phân khúc thị trường chọn - Khả nguồn lực mở rộng quy mô để đáp ứng nhu câud ngày tăng, bao gồm nguồn lực đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, lực dịch vụ, đào tạo nhân viên… - Kỹ thiết kế sản phẩm mạnh để điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ theo hoạt động sản xuất ngày gia tăng - Khả khác biệt hóa sản phẩm cơng ty so với đối thủ cạnh tranh - Các nguồn lực kỹ R&D để tạo nên biến đổi sản phẩm lợi - Khả tạo hàng động mua hàng lặp lại khách hàng sử dụng sản phẩm thu hút khách hàng Năng lực bán hàng marketing mạnh 5.3 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành giai đoạn bão hòa Trong giai đoạn tỷ lệ tăng trưởng cuối giảm dần Giai đoạn chuyển hóa sang bão hòa có nhiều thay đổi môi trường cạnh tranh: cạnh tranh giành lấy thị phần ngày gay gắt Trong ngành trở nên bão hòa cơng ty, doanh nghiệp tìm cách gia tăng việc bán hàng lặp lại cho khách hàng có kinh nghiệm- người có quyền lựa chọn sản phẩm từ nhà sản xuất họ biết rõ thông tin Cạnh tranh dựa nề tảng chi phí dịch vụ kèm người mua hàng biết rõ sản phầm họ mong muốn sản phẩm có nhiều tính với mức giá Các sản phẩm ứng dụng khó lòng giới thiệu đốn nhận thị trường Vì muốn giảm áp lực chi phí nước mà cơng ty tìm lợi sản xuất nước Lợi nhuận giảm thường xuyên áp lực giảm giá gia tăng chi phí cho việc trì phát triển thị phần Các chiến lược bị thay đổi làm thay đổi để thành công giai đoạn bão hào này, chiến lược cần: - Cắt bớt dòng sản phẩm, loại bỏ sản phẩm không sinh lời, giảm quy mô đề xuất sản phẩm chiến lược sản phẩm hỗn hợp - Nhấn mạnh đến việc đổi quy trình cho phép thiết kế sản phẩm, quy mơ sản xuất với chi phí thấp, tạo hợp lực hoạt động phân phối sản phẩm - Nhấn mạnh đến việc giảm chi phí cách gây áp lực đến nhà cung ứng để yêu cầu cung ứng với mức giá thấp hơn, chuyển sang sử dụng chi tiết hay phận cấu thành sản phẩm với chi phí rẻ, nâng cao hiệu suất vận hành cắt giảm chi phí quản lý chung, chi phí bán hàng - Lựa chọn người mua thận trọng để tập trung vào khách hàng gây âp lực, có khả gắn kết với doanh nghiệp có khả mua nhiều - Hợp theo chiều ngang để hợp công ty cạnh tranh, nắm bắt điểm yếu công ty này, đưa mức giá thích hợp định hướng khác phục điểm yếu sau sát nhập - Mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế thị trường có tăng trưởng hấp hẫn Nắm bắt hội để có chi phí sản xuất thấp để có thuận lợi chi phí thị trường nội địa quốc tế 5.4 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành giai đoạn suy thoái Các ngành suy thoái ngành mà nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ thị trường tăng chậm lại so với mức tăng tổng nhu cầu kinh tế hay nhu cầu thực giảm Những công ty ngành suy thoái, chiến lược cần nhấn mạnh vào điểm sau đây: - Tập trung vào phân khúc ngành tạo hội tăng trưởng cao hay có tỷ suất lợi nhuận cao - Nhấn mạnh đổi sản phẩm cải tiến chất lượng phân khúc đạt hiệu chi phí, tạo khác biệt hóa doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, thúc đẩy tăng trưởng - Nhấn mạnh hiệu suất sản xuất phân phối, đóng cửa đơn vị có tỷ suất lợi nhuận thấp hàng tốn nhiều chi phí, bổ sung phương tiện sản xuất hàng có hiệu - Tiếp thu hoạt động kinh doanh tạo dòng tiền cách cắt giảm chi phí bảo dưỡng, giảm mẫu mã sản phẩm, thu hẹp kênh phân phối không tiến hành đầu tư Lợi ngành có thị trường phân mảnh Các ngành có thị trường phân mảnh bối cảnh khác mà loại lợi cạnh tranh nhận dạng lựa chọn chiến lược dựa lợi cạnh tranh cần xác định Một ngành có thị trường phân mảnh ngành khơng có doanh nghiệp có thị phần đủ lớn để tác động vào cấu trúc ngành Dạng ngành tồn nhiều lĩnh vực kinh tế thường thấy ngành cung cấp dịch vụ nghề nghiệp chuyên môn cao, bán lẻ, phân phối, sản xuất vật liệu gỗ kim loại, sản phẩm nơng nghiệp Ví dụ: Ngành chăm sóc sức khỏe, đặc biệt nhóm ngành thực phẩm chức Việt Nam có phân mảnh lớn Đây ngành hàng triển vọng với sức tăng trưởng dự kiến trung bình năm nhóm sản phẩm dược OTC (không kê toa) 10,31% giai đoạn 2015 – 2020 (theo Business Monitor International) Trong kênh phân phối dược phẩm bệnh viện, nhà thuốc phòng mạch tư nhân nhà thuốc đơn lẻ chiếm ưu với khoảng 70% lượng thuốc phân phối Dù vậy, theo đánh giá số chuyên gia, thị trường phân phối dược phẩm sơ khai Theo thống kê gần đây, quy mô thị trường nằm tay hệ thống phân phối có thương hiệu chiếm chưa tới 5% thị phần toàn thị trường, chủ yếu phần lại nằm tay nhóm nhà thuốc tư nhân 10 Trên thị trường phân phối, chuỗi bán lẻ dược phẩm đình đám Phano Pharmacy, Pharmacity, Phúc An Khang, Sapharco, Vistar, hay Mỹ Châu chưa có đơn vị sở hữu tới 100 nhà thuốc Trong đó, hầu hết đơn vị tập trung thị trường phía Nam TP HCM, thị trường lại gần bỏ ngỏ Các nhà chiến lược đơn vị kinh doanh hoạt động ngành có thị trường phân mảnh theo đuổi chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa, hay tập trung thường ý sử dụng giải pháp sau: Phân quyền quản trị cao: Các ngành có thị trường phân mảnh đặc trưng nhu cầu điều phối cấp thấp cao, định hướng cấp thấp, dịch vụ người tốt, tự chủ đơn vị trực thuộc Tuy nhiên, công ty thành công gần ngành nhấn mạnh đến chuyên nghiệp cao hoạt động điều hành đơn vị trực thuộc bên Các phương tiện sản xuất chuẩn hóa theo quy trình Giải pháp này, có mối liên hệ với giải pháp bên trên, đề cập đến phương tiện sản xuất có khả tạo chi phí thấp, hiệu suất tiêu chuẩn hóa nhiều nơi làm việc khác toàn hệ thống Các cửa hàng thức ăn nhanh chuỗi motel ứng dụng cách tiếp cận với thành cơng đáng kể Ví dụ: Mơ hình Franchise KFC Việt Nam - - - Các sản phẩm KFC phải tuân thủ theo quy trình cơng nghệ sản xuất chặt chẽ quy định Sản phẩm KFC Việt Nam chế biến theo tiêu chuẩn chung toàn giới Gà lấy giống từ Mĩ nuôi theo quy trình kĩ thuật cụ thể, có hệ thống kiểm dịch chặt chẽ, đảm bảo không bị ảnh hưởng giai đoạn bùng phát dịch bệnh gia cầm Ở Hà Nội, trại gà cung ứng chuỗi cửa hàng KFC thành phố đặt Hà Đông Thịt gà KFC chế biến từ cơng thức bí mật, tẩm ướp loại hương vị đặc biệt, pha chế dựa 11 loại thảo mộc với kĩ thuật nấu Loại gia vị đặc biệt chế biến sẵn đóng thành gói nhỏ vận chuyển thẳng từ Mỹ sang VN Thúc đẩy hoạt động tạo giá trị gia tăng Các sản phẩm hay dịch vụ số ngành có thị trường phân mảnh khó để khác biệt hóa Trong trường hợp này, chiến lược có hiệu cần tạo giá trị tăng thêm cách cung cấp nhiều dịch vụ bán hàng hay tiến hành chế tạo sản phẩm có thêm đặc trưng có giá trị cho khách hàng Ví dụ: - Giao hàng khẩn cấp có yêu cầu 11 - Giới thiệu sản phẩm, mẫu mã - Tư vấn sử dụng sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật - Bảo hành, bảo trì sản phẩm thời hạn bảo hành - Giải đáp thắc mắc, xử lý khiếu nại khách hàng… Chun mơn hóa Các chiến lược tập trung tạo nên phân khúc thị trường lập lại thị trường phân mảnh Sự chun mơn hóa tiến hành theo cách sau  Chun mơn hóa dòng sản phẩm Cơng ty tập trung lực chun mơn vào dòng sản phẩm hay dịch vụ hẹp Ví dụ: Tập đồn Thiên Long sản xuất nhóm sản phẩm chính: Nhóm Bút viết; Nhóm Dụng cụ Văn phòng; Nhóm Dụng cụ Học sinh; Nhóm Dụng cụ Mỹ thuật  Chun mơn hóa khách hàng Cơng ty cuối trở nên tập trung phục vụ quen thuộc với nhu cầu khách hàng phân khúc thị trường hẹp Ví dụ: Bia Heineken - Slogan: "Chỉ Heineken" - Phân tích: Heineken xây dựng thành cơng hình ảnh bia cao cấp tâm trí người dân Việt có chỗ đứng vững thị trường bia Việt Nam Khi nhắc đến Heineken, người ta thường nghĩ đến sản phẩm bia quốc tế, chất lượng tuyệt hảo, hương vị đặc trưng, sang trọng cao cấp Heineken định vị thương hiệu tốt với chiến dịch quảng bá rầm rộ quán thông điệp: Heineken – bia đẳng cấp phong cách bạn, thương hiệu thống lĩnh phân khúc thị trường bia cao cấp Heineken hướng đến người có thu nhập cao Họ bạn trẻ sành điệu, hay doanh nhân thành đạt trẻ trung Đó người có khả chi trả tiêu dùng bia đồ uống thường xuyên  Heineken thống trị phân khúc bia cao cấp VN  Chun mơn hóa đơn hàng Cơng ty tập trung xử lý số loại đơn hàng đơn hàng nhỏ, đơn hàng thông thường, hay đơn hàng khẩn cấp  Chun mơn hóa theo khu vực địa lý Công ty tập trung phục vụ cho khu vực địa lý Ví dụ: WeFit ứng dụng cung cấp giải pháp tập luyện fitness Việt Nam Chỉ cần trở thành hội viên WeFit, người dùng trải nghiệm tìm kiếm luyện tập hàng trăm phòng tập khác Chỉ với vài thao tác đơn giản smartphone, bạn luyện tập nhiều mơn vào lúc phòng tập gần bạn Tuy nhiên nay, WeFit tập trung phục vụ cho đối tượng khách hàng Hà Nội TPHCM – thành phố lớn có hệ thống đối tác phòng tập liên kết với WeFit 12 Mặc dù chun mơn hóa thực theo hay nhiều khía cạnh nêu tạo tảng cho chiến lược tập trung ngành có thị trường phân mảnh, khía cạnh chun mơn hóa nêu tạo rủi ro làm giới hạn doanh số bán hàng công ty  Tập trung vào điều thiết yếu không dàn trải Do mức độ cạnh tranh cao tỷ suất lợi nhuận thấp ngành có thị trường phân mảnh, chiến lược tập trung vào điều thiết yếu - chi phí quản lý thấp, tiền lương tối thiểu, kiểm soát chi phí chặt - tạo nên lợi chi phí bền vững ngành nêu Lợi cạnh tranh ngành toàn cầu Các ngành toàn cầu đề cập đến bối cảnh mà thành cơng thường kèm với nguồn lực tạo lợi cạnh tranh nhận biết Ngành toàn cầu ngành bao gồm doanh nghiệp mà vị cạnh tranh định vị thị trường theo khu vực địa lý hay quốc gia, thị trường bị ảnh hưởng vị cạnh tranh tồn cầu cơng ty Để tránh bất lợi mang tính chiến lược, doanh nghiệp ngành tồn cầu đòi hỏi phải cạnh tranh tảng giới Dầu khí, thép, xe hơi, trang phục, xe gắn máy, tivi máy tính ví dụ ngành tồn cầu Các ngành tồn cầu có đặc trưng định vị chiến lược đặc thù: + Khác biệt giá chi phí quốc gia biến động tỷ giá hối đoái, khác biệt tiền lương tỷ lệ lạm phát, khác biệt điều kiện kinh tế + Khác biệt nhu cầu người mua quốc gia + Khác biệt cạnh tranh cách thức cạnh tranh quốc gia + Khác biệt quy trình mậu dịch hệ thống kiểm sốt phủ quốc gia Những đặc trưng riêng biệt cạnh tranh toàn cầu ngành tồn cầu đòi hỏi cơng ty phải giải hai vấn đề chiến lược kinh doanh: (1) cách tiếp cận sử dụng để giành bao phủ thị trường toàn cầu; (2) chiến lược cạnh tranh chung Ba giải pháp sử dụng để theo đuổi mục tiêu bao phủ thị trường tồn cầu: Cho phép cơng ty nước ngồi sử dụng quyền th cơng nghệ hay thương hiệu để sản xuất phân phối sản phẩm công ty Thực sản xuất nước xuất sản phẩm thị trường nước 13 Thiết lập nhà máy hệ thống phân phối nước để cạnh tranh trực tiếp hay nhiều thị trường hải ngoại Bên cạnh việc tạo mức độ bao phủ thị trường toàn cầu cao, nhà quản trị chiến lược cần xem xét thận trọng đặc trưng ngành toàn cầu giống thảo luận phần để chọn số chiến lược cạnh tranh chung sau đây: Cạnh tranh tồn cầu dựa dòng sản phẩm rộng – định hướng cạnh tranh toàn cầu tồn dòng sản phẩm ngành, thường tiến hành cách lập nhiều nhà máy nhiều nước, tạo khác biệt hóa hay chi phí thấp định vị chiến lược Ví dụ: - Unilever tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng với 400 ngành hàng thực phẩm sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân gia đình với nhóm sản phẩm chính: Food and Drink, Home Care, Personal Care Water Purifier - P&G tập đồn hóa mỹ phẩm toàn cầu lớn sản xuất 80 nhãn hàng với nhóm sản phẩm: Beauty, Hair & Personal Care, Grooming, Health Care, Fabric & Home Care, Baby, Faminine & Family Care Chiến lược tập trung toàn cầu - định vị vào phân khúc thị trường cụ thể ngành để cạnh tranh phạm vi toàn cầu Tập trung vào quốc gia – nắm bắt thuận lợi khác biệt thị trường quốc gia cho phép công ty trở thành nhà cạnh tranh toàn cầu vượt trội thị trường quốc gia Chiến lược thị trường ngách bảo vệ - tìm kiếm quốc gia mà giới hạn phủ loại trừ hay ngăn cấm đối thủ cạnh tranh toàn cầu hay tạo ưu đãi, hai, để tạo lợi cho công ty địa phương *Chiến lược thị trường ngách (niche market) việc doanh nghiệp tập trung vào phần nhỏ thị trường, nhóm đối tượng, phân khúc thị trường định Ví dụ: - Tại Việt Nam, Tribeco ghi danh đơn vị thiết lập thị trường sữa đậu nành hay Tân Hiệp Phát tạo ngách thị trường trà xanh - Trên giới, thương hiệu thành công với thị trường ngách Rolls-Royce Motor Cars Đối tượng mà nhà phân phối Rolls-Royce nhắm tới doanh nhân thành đạt có nhu cầu xe hạng sang - Nếu Lavie thuyết phục thị trường khống chất có nước khống Aquafina lại đánh thức nhu cầu bạn thông điệp nịch: “70% thể bạn nước” không uống nước tinh khiết… Cạnh tranh phạm vi toàn cầu trở thành thực tế cho nhiều đơn vị kinh doanh nhiều quốc gia giới phần lớn công ty xem xét áp dụng chiến lược cạnh tranh ngành toàn cầu nêu phần Minh họa 8.10 thể cách 14 thức mà nhà sản xuất thép thuộc “thế giới cũ” Pháp phác thảo chiến lược tập trung toàn cầu để bán thép ống toàn giới lộ trình trở thành người dẫn đầu việc sản xuất bán loại thép ống không ghép nối -Minh họa 8.10 (Giáo trình): Nhà sản xuất thép từ kỷ thứ 19 Pháp phác thảo chiến lược tập trung toàn cầu Lịch sử phát triển Vallourec năm cuối thập niên 1880 khu vực phía Bắc cơng ty tiến hành hoạt động xây dựng, thiết kế, luyện kim, sản xuất thép Vào năm đầu kỷ XX, đơn vị bắt đầu sản xuất thép ống theo phương pháp hàn cuối thép ống không ghép nối Khi chuẩn bị bước vào năm đầu kỷ 21, với nhà máy bố trí châu u, nhà quản trị cấp cao công ty định bán lại số đơn vị kinh doanh thuộc nhiều lĩnh vực khác tâm thực chiến lược tập trung toàn cầu với mặt hàng chủ lực thép ống không ghép nối cho thị trường ngành dầu khí, gas điện Vallourec mua lại Công ty MSA Brazil vào năm 2000, vào năm đầu thập niên tiến hành dịch chuyển 50% lưc sản xuất khỏi châu u để tái bố trí lại phạm vi tồn cầu Cơng ty người dẫn dắt thị trường ống thép không ghép nối phạm vi toàn cầu Chiến lược tập trung toàn cầu công ty củng cố thông qua việc thực cấu trúc tổ chức phân quyền, theo cơng ty hay chi nhánh khu vực giao quyền tự chủ giao dịch khách hàng thị trường mục tiêu Chiến lược tập trung toàn cầu vận hành hữu liệu với minh chứng rõ nét: 20.000 lao động (chiếm khoảng 74% tổng lực lượng lao động) định mua 1.2 triệu cổ phiếu công ty theo giá thị trường, điều thể niềm tin lớn vào công ty người lao động KẾT LUẬN VẮN TẮT Việc đánh giá yếu tố mơi trường bên ngồi nội đảm bảo cho doanh nghiệp nhận dạng hội tương tác đầy hấp dẫn Tuy nhiên, nhà quản trị chiến lược cần phải sàng lọc hội khả thi đáng giá chúng dựa tiêu chuẩn SỨ MỆNH, nhằm đưa danh mục đề xuất để có lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp hiệu 15 ... ngành lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn .7 5.1 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành vừa xuất 5.2 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành tăng trưởng .9 5.3... nhà chiến lược lợi dụng điều kiện thay đổi, đặc trưng theo giai đoạn phương tiện để làm khác biệt lợi cạnh tranh định hình lựa chọn chiến lược dựa chúng 5.1 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược. .. chọn chiến lược ngành tăng trưởng .9 5.3 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành giai đoạn bão hòa 5.4 Lợi cạnh tranh lựa chọn chiến lược ngành giai đoạn suy thoái 10 Lợi ngành có thị trường