PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP TÂN Á

Tuy thời điểm này chưa có sự nở rộ về số lượng các doanh nghiệp, do đó nhu cầu về bao bì tất nhiên là không nhiều, nhưng với tầm nhìn chiến lược và khả năng nhạy bén trong việc nắm bắt t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CÔNG NGHIỆP TÂN Á

ĐOÀN THỊ SƯƠNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG TỐT NGHIỆP NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành Phố Hồ Chí Minh Tháng 06 năm 2010

Hội đồng chấm báo cáo luận văn tốt nghiệp khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận luận văn “PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP TÂN Á”, do ĐOÀN THỊ SƯƠNG, sinh viên khoá 32, ngành quản trị kinh doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

NGUYỄN VIẾT SẢN Giáo viên hướng dẫn

Ngày tháng năm 2010

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2010 Ngày tháng năm 2010

LỜI CẢM TẠ

Trước hết con xin cảm ơn Ba mẹ và những người thân trong gia đình đã ủng hộ, động viên và giúp đỡ con trong thời gian qua để con có được ngày hôm nay

Kế đến con xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

Quý thầy cô, đặc biệt là các thầy cô khoa Kinh tế trường Đại học Nông Lâm đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt kiến thức cho tôi trong những năm học tại trường

Và đặc biệt gửi lời cảm ơn đến:

Thầy Nguyễn Viết Sản giảng viên trường Đại học Nông Lâm, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian làm luận văn

Ban lãnh đạo cùng toàn thể các Anh, Chị, Cô, Chú ở Công ty công nghiệp Tân

Á, đặc biệt là các Anh, Chị ở phòng Hành Chánh-Nhân sự đã nhiệt tình hướng dẫn giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập

Xin cảm ơn những người bạn đã cùng chung vai, sát cánh bên tôi trong suốt những năm ở giảng đường đại học

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn và gửi lời chúc sức khỏe đến tất cả mọi người

Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bên cạnh vấn đề tài chính thì yếu

tố lao động cũng góp phần quan trọng trong quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

Vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

NNL là nhân tố bền vững, vô cùng quan trọng của công ty Tuy nhiên, hiện nay một số DN Việt Nam vẫn chưa nhận thức được vấn đề này Quản lý tốt NNL là một vấn đề mang tính sống còn với các DN, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và sự phát triển bền vững của tổ chức Đó không chỉ là đòi hỏi cho các DN lớn, các công ty đa quốc gia mà còn cho cả những Dn vừa và nhỏ

Để thấy rõ điều này, tôi xin tiến hành nghiên cứu đề tài “ Phân tích quản trị nguồn nhân lực tại công ty công nghiệp Tân Á”

Nội dung chính của đề tài là: Phân tích những yếu tố có ảnh hưởng đến công tác quản lý cán bộ công nhân viên trong công ty, về trình độ học vấn, trình độ tay nghề có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh như thế nào Và số lao động trong công

ty có đáp ứng nhu cầu của công việc hay không Bên cạnh đó, công tác tiền lương

cũng ảnh hưởng dến sự duy trì của công ty đối với công nhân viên Sau cùng là một số

ý kiến nhằm hoàn thiện công tác quản lý của công ty

1.1.2 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 1

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

1.3.1 Địa bàn, đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.2 Giới thiệu chung về công ty công nghiệp Tân Á 4

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 4

2.2.2 Các thông tin giao dịch 6 2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 7

2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 7

2.2.5 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 8

2.2.6 Quy trình sản xuất 9

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực 13

3.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 13

3.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực 14

3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực 14

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nhân lực 20

3.4.1 Phương pháp thu thập thông tin 21

3.4.2 Phương pháp phân tích 21

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 23

4.1.4 Tình hình doanh thu của công ty 28

4.2 Đánh giá thực trạng kết quả quản lý NNL của công ty 30

4.2.1 Kết cấu lao động của công ty 30

4.2.2 Tình hình thu hút NNL của công ty 36

4.2.3 Tình hình đào tạo và phát triển NNL 38

4.2.4 Chế độ lương,thưởng cho CNV 40

4.2.5 Khen thưởng và kỷ luật 41 4.2.6 Khuyến khích, động viên CNV 42

4.2.7 Đánh giá chất lượng lao động của CNV 46

4.3 Kết quả đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động 47

4.3.2 Phân tích kết quả 47

4.4 Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL

4.4.1 Nâng cao công tác đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao

4.4.2 Bố trí đúng người đúng việc 56 4.4.3 xây dựng chương trình an toàn và sức khỏe người lao động 57

4.4.4 Hoàn thiện hệ thống lương bổng đãi ngộ 57

4.4.5 Các biện pháp kích thích động lực làm việc của nhân viên 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHỤ LỤC

Cán bộ công nhân viên Lao động phổ thông Nhân viên văn phòng Hành chánh- nhân sự Công nhân viên Triệu

Năng suất lao động Lao động bình quân Doanh sách

Năng suất bình quân Tiền lương

Doanh thu Người lao động

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 4.1 Tình Hình SXKD của Công Ty từ Năm 2000-2009 23 Bảng 4.2 Sản Lượng và Doanh Thu Tiêu Thụ Thị Trường Nội Địa

Bảng 4.3 Doanh Thu từ Thị Trường Nội Địa theo Các Nhóm Ngành 26 Bảng 4.4 Tình Hình Doanh Thu trên Các Thị Trường Năm 2009 28

Bảng 4.7 Trình Độ Học Vấn của Cán Bộ Công Nhân Viên của Công Ty 31 Bảng 4.8 Cơ Cấu Lao Động theo Thâm Niên 32 Bảng 4.9 Cơ Cấu Nhân Sự các Phòng Ban qua 2 Năm 2008-2009 34 Bảng 4.10 Cơ Cấu Lao Động theo Giới Tính 35 Bảng 4.11.Cơ Cấu Lao Động theo Tính Chất Sản Xuất qua 2 Năm 2008-2009 35 Bảng 4.12 Số Lượng Công Nhân Viên Dự Tuyển qua 2 Năm 2008-2009 38 Bảng 4.13 Kết Quả Việc Đào Tạo Năm 2008-2009 39 Bảng 4.14 Thu Nhập của Công Nhân Viên qua 2 Năm 2008-2009 40 Bảng 4.15 Tiền Thưởng Trích từ Lợi Nhuận của Công Ty qua 2 Năm 2008-2009 41 Bảng 4.16 Kết Quả Đánh Giá Năng Lực CNV qua 2 Năm 2008-2009 43 Bảng 4.17 Giá Trợ Cấp Bữa Ăn Trưa cho Người Lao Động 43 Bảng 4.18 Kết Quả Trợ Cấp qua 2 Năm 2008-2009 45 Bảng 4.19 Phân Tích Mối Quan Hệ giữa Tiền Lương và NSLĐ 46 Bảng 4.20 Đánh Giá Kết Quả Yêu Thích Công Việc của NLĐ 48 Bảng 4.21 Đánh Giá Kết Quả về Kỹ Năng và Năng Lực của NLĐ

Bảng 4.22 Kết Quả Đánh Giá Mức Độ Thách Thức của Công Việc

Bảng 4.23 Kết Quả Đánh Giá Cách Bố Trí Nhân Sự 51 Bảng 4.24 Kết Quả Đào Tạo và Phát Triển NNL 52

Bảng 4.26 Đánh Giá Kết Quả về Mối Quan Hệ Giữa các Đồng Nghiệp 54 Bảng 4.27 Đánh Giá Mối Quan Hệ Giữa Cấp Trên với Cấp Dưới 57

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.2 Công Ty Công Nghiệp Tân Á- NAI 6 Hình 2.3 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý của Công Ty 7 Hình 2.4 Sơ Đồ các Giai Đoạn của Quy Trình Sản Xuất Công Nghệ 10 Hình 3.1 Sơ Đồ Sự Cần Thiết của Phân Tích Công Việc 16 Hình 3.2 Mối Quan Hệ giữa Các Thành Phần Chức Năng 20

Hình 4.2 Sản Lượng Cung Cấp cho Thị Trường Nội Địa 25 Hình 4.3 Biểu Đồ Doanh Thu từ Thị Trường Nội Địa theo Các Nhóm Ngành 26

Hình 4.5 Biểu Đồ So Sánh Trình Độ Học Vấn của CNV trong Công Ty qua

Hình 4.6 Biểu Đồ Thể Hiện Tính Chất Lao Động theo Thâm Niên 33

Hình 4.8 Kết Quả về Mức Độ Yêu Thích Công Việc của Người Lao Động 48 Hình 4.9 Kết Quả về Kỹ Năng và Năng Lực của NLĐ 49 Hình 4.10 Mức Độ Thách Thức của Công Việc Đối với NLĐ 50 Hình 4.11 Kết Quả Cách Bố Trí Nhân Sự tại Phòng Ban 51 Hình 4.12 Kết Quả Đào Tạo và Phát Triển NNL 52 Hình 4.13 Kết Quả Việc Trợ Cấp Bữa Ăn Trưa 53 Hình 4.14 Kết Quả Quan Hệ Giữa các Đồng Nghiệp 54 Hình 4.15 Kết Quả về Mối Quan Hệ Cấp Trên với Cấp Dưới 55

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Một Số Bảng Mô Tả Công Việc của Từng Bộ Phận

Phục lục 2: Bảng Câu Hỏi Điều Tra Tìm Hiểu Quan Điểm Người Lao Động trong Công Ty

có hiệu quả”

Trong quá trình sản xuất muốn đạt được hiệu quả cao thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có một lực lượng công nhân lành nghề, có kỹ thuật, có năng lực và đồng thời chấp hành tốt các nội quy, các quy định của các cấp đề ra Bên cạnh đó là khâu quản

lý, tổ chức lãnh đạo làm sao bố trí đúng người vào đúng việc phù hợp với trình độ năng lực và nguyện vọng của từng công nhân Để đạt được điều này DN cần phải có đội ngũ lao động và sự phân công lao động chính xác và có sự quản lý chặt chẽ Đây chính là vấn đề cần thiết của mọi DN

Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề trên, cũng như được sự chấp thuận của Ban chủ nhiệm Khoa Kinh Tế cùng ban lãnh đạo công ty và sự hướng dẫn của thầy Nguyễn viết Sản, nên em đã chọn đề tài: “PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHIỆP TÂN Á”

1.1.2 ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài chủ yếu tập trung vào việc phân tích thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty qua hai năm 2008-2009, và các chức năng cơ bản của quản trị NNL Với mong muốn giúp cho công ty có cái nhìn tổng quát về thực

2

trạng quản lý nhân lực để từ đó đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản trị NNL cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL và một só ý kiến

đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực cho công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty

- Phân tích hoạt động thu hút, tuyển dụng và bố trí nhân lực

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Phân tích hoạt động sử dụng và duy trì nguồn nhân lực

- Phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nhân lực

- Một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

1.3.1 Địa bàn, đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại khu công nghiệp Bình Chiểu, Quận Thủ Đức,

TP HCM với đối tượng là công ty công nghiệp Tân Á

1.3.2 Thời gian nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại công ty Công Nghiệp Tân Á, từ 15/3/2010 đến 15/5/2010

1.4 Cấu trúc của luận văn

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Trình bày chi tiết những vấn đề lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu và giới thiệu một cách có hệ thống các phương pháp nghiên cứu mà khóa luận đang sử dụng

để đạt được các mục tiêu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả và thảo luận

Trình bày các kết quả nghiên cứu theo mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở chương 1

đó là Phân tích các hoạt động thu hút, tuyển dụng, duy trì, đào tạo và phát triển nhân lực mà công ty đã thực hiện Đánh giá sự hài lòng, thỏa mãn của người lao động đối với công việc hiện tại Phân tích kết quả và hiệu quả quản trị nhân lực thông qua các chỉ tiêu tiền lương bình quân, năng suất bình quân, v.v Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Nêu kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị đối với công ty và đối với Nhà nước

4

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu tập đoàn SCG

SCG là tên viết tắt của Siam Cement Group có nghĩa là tập đoàn xi măng Thái lan, một tập đoàn hàng đầu về lĩnh vực đóng gói sản phẩm và bao bì Trong định hướng phát triển của mình, SCG luôn mong muốn rở rộng thị trường không chỉ các nước khu vực Đông Nam Á mà còn trên toàn thế giới Kết hợp với tập đoàn Rengo, Nhật Bản, SCG Paper đã có mặt ở Thái lan, Nhật Bản, Malaysia, Singapor và Việt

Nam mà công ty công nghiệp tân Á là đại diện

THAI CONTAINERS GROUP là tên thương mại của SCG

Hình 2.1 Lĩnh Vực Kinh Doanh của SCG

Bắt đầu từ thập niên 90 của thế kỷ trước, những người sáng lập công ty đã nhận thấy một thị trường tìm tàng của ngành bao bì Tuy thời điểm này chưa có sự nở rộ về

số lượng các doanh nghiệp, do đó nhu cầu về bao bì tất nhiên là không nhiều, nhưng với tầm nhìn chiến lược và khả năng nhạy bén trong việc nắm bắt thời cơ của quá trình chuyển mình của nền kinh tế Việt Nam từ kinh tế bao cấp qua kinh tế thị trường, những người sáng lập công ty đã quyết định đi tiên phong trong một lĩnh vực sản xuất hoàn thành mới mẻ:bao bì carton Để rồi ngày nay, công ty công nghiệp Tân Á được

nhìn nhận như là một chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực này tại Việt Nam

Ngày 25/11/1991, Ủy ban nhà nước về hợp tác và đầu tư đã cấp giấy phép đầu

tư số 275/GP, cho phép công ty HUNG IH ENTERPRISE CO., LTM ( Đài Loan) thành lập công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài để sản xuất kinh doanh bao bì carton Công ty công nghiệp Tân Á chính thức ra đời và đặt trụ sở tại số 61/5 ấp Truông Tre,

xã Linh xuân, huyện Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh, với số vốn ban đầu là 2.152.000 USD

Từ tháng 11/1991 đến tháng 12/1991: Công ty tiến hành lắp đặt máy móc thiết

bị và vận hành thử

Từ tháng 01/1992: Công ty bắt đầu sản xuất kinh doanh chính thức

Ngày 27/03/1993, công ty HUNG IH ENTERPRISE CO., LTD chuyển giao toàn bộ công ty công nghiệp Tân Á cho công ty TOPRIFE HONGKONG LIMITED,

từ đó công ty công nghiệp Tân Á không ngừng lớn mạnh cả về quy mô sản xuất và danh tiếng trên thương trường

Trước nhu cầu cấp thiết của việc mở rộng sản xuất kinh doanh, ngày 31/07/1996, công ty công nghiệp Tân Á đã dời trụ sở về KCN Bình Chiểu, xã Tam Hiệp, huyện Thủ Đức ( nay là phường Bình Chiểu, Quận Thủ Đức) và tọa lạc trên một khu đất hơn 20.000 m2 Đồng thời vốn pháp định của công ty được tăng lên là 16.000.000 USD

Từ tháng 07/1996 đến 8/1998, xây dựng nhà xưởng mới

Từ tháng 09/1998 đến 12/1998, lắp đặt máy móc thiết bị và vận hành thử

Từ tháng 01/1999, bắt đầu sản xuất kinh doanh chính thức

6

Đến nay, ngoài trụ sở chính đặt tại KCN Bình Chiểu, công ty công nghiệp Tân

Á còn có một nhà máy khác tại Hà Nội, một nhà máy tại Mông Cổ và một chi nhánh tại Huyện Mỹ Tú , Tỉnh Sóc Trăng

Ngày 01/02/2010 đánh dấu một bước chuyển mình mới của công ty công nghiệp Tân Á khi công ty TOPRIFE HONGKONG LIMITED quyết định chuyển giao quyền sở hữu công ty cho tâp đoàn THAI CONTAINERS GROUP Vốn đầu tư của công ty tăng lên 20.000.000 USD

Hình 2.3 Công Ty Công Nghiệp Tân Á - NAI

Nguồn: Phòng HC- NS

2.2.2 Các thông tin giao dịch

Tên công ty: Công ty công nghiệp Tân Á

Tên giao dịch: New Asia Industries company co., ltd

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Cung cấp nguyên liệu nhanh chóng và kịp thời cho sản xuất Đảm bảo cung cấp

nguyên vật liệu đạt chất lượng theo yêu cầu của công ty với giá cả cạnh tranh

Có trách nhiệm tìm kiếm các khách hàng mới, đồng thời tổ chức thực hiện có hiệu quả các hoạt động kinh tế đã được công ty ký kết theo phân cấp, chịu trách nhiệm trực tiếp với hiệu quả các hoạt động kinh tế đó

Xí nghiệp có trách nhiệm quản lý, sử dụng hợp lý, đảm bảo và phát triển vốn được giao, chấp hành đầy đủ các quy định về quản lý kinh tế tài chính, hạch toán, thống kê, đảm bảo tính xác thực theo đúng quy định của pháp luật

Thực hiện tốt về vấn đề tổ chức bộ máy nhân sự

2.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Bộ máy quản lý là tập hợp các bộ phận làm chức năng có liên quan với nhau, thực hiện các chức năng quản lý, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Hình 2.3 Sơ Đồ Tổ Chức Bộ Máy Quản Lý

Nguồn: Phòng HC-NS

Tổng giám đốc

Phòng sản xuất

Phòng

kế toán

Phòng Chất lượng

Phòng

thu mua

Phòng kinh doanh Phòng

HC-NS

8

2.2.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Phòng hành chánh- nhân sự

 Bộ phận nhân sự

Xây dựng, xem xét bảng mô tả công việc

Xây dựng chính sách, thủ tục, quy trình tuyển dụng và đào tạo

Thực hiện các công tác tuyển dụng và đào tạo, xây dựng và cập nhật sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Thực hiện các nghiệp vụ tính lương, quản lý lao động và các chính sách của nhà nước về BHYT, BHTN, và thuế TNCN

 Bộ phận hành chánh

Kiểm tra tiến độ, giám sát việc thực hiện dịch vụ của các nhà thầu hoặc các đơn

vị cung cấp dịch vụ về công tác xây dựng và sửa chữa trong công ty

Kiểm tra và đánh giá chất lượng nhà cung cấp suất ăn công nghiệp hàng tháng, xem xét việc tiếp tục gia hạn hoặc chấm dứt hợp đồng với nhà cung cấp

Quản lý tổ tạp vụ và vệ sinh môi trường

Quản lý các vật dụng và trang thiết bị tại kho hành chánh

Thực hiên các nghiệp vụ vè kế toán, kiểm toán tài sản và nguồn vốn của công

ty, kiểm soát tình hình tài chính và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Làm việc với các ngân hàng về các khoản vay, thế chấp

Phòng đảm bảo chất lượng

Kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào

Đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra

Kiểm tra, kiểm soát và đảm bảo chất lượng sản phẩm ở từng công đoạn sản xuất

Phòng sản xuất

Thực hiện quá trình sản xuất tạo sản phẩm

Quản lý các kho nguyên liệu, kho thành phẩm và giao hàng

2.2.6 Quy trình sản xuất

Quy trình sản xuất chính của ngành in ấn bao bì gồm 3 giai đoạn, được mô tả như sau:

Giai đoạn 1:Quá trình dợn sóng

Giấy cuộn được đưa qua máy dợn sóng, các lớp giấy sẽ được gián lại với nhau,

số lượng gián tùy thuộc vào khách hàng, đồng thời được tạo thành các dạng sóng (tùy theo yêu cầu của khách hàng), sau cùng là được cắt theo những kích thước cụ thể (chiều dài x chiều rộng) cho phù hợp với yêu cầu sản phẩm cuối cùng của giai đoạn này là những tấm carton board theo các kích thước và kết cấu giấy khác nhau

Giai đoạn 2: Quá trình in:

Các tấm carton board sẽ được đưa qua các máy in, áp dụng công nghệ in flexo theo các bản in có nội dung phù hợp với các yêu cầu của khách hàng Sản phẩm cuối cùng của giai đoạn này là các tấm carton board đã in có nội dung và màu sắc theo đúng yêu cầu của khách hàng

Giai đoạn 3: Quá trình thành phẩm:

Các tấm carton board có in sẽ được xếp lại thành các thùng carton bằng cách dán hồ hoặc đóng kim ( tùy theo yêu cầu) sảm phẩm cuối cùng của giai đoạn này là các thùng carton hoàn chỉnh

Quá trình sản xuất kết thúc bằng việc giao hàng

Hình 2.4 Sơ Đồ Các Giai Đoạn của Quá Trình Sản Xuất Công Nghệ

Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ

Một số sản phẩm của công ty

Thùng nhúng sáp

Thùng in Flexo

Thùng in Offset

Giấy chứng nhận của BSI về hệ thống quản lý chất lượng của công ty Công Nghiệp Tân Á

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGUYÊN CỨU

3.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

3.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Có nhiều cách hiểu

về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nhân lực có thể trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:

Theo giáo sư người Mỹ Dinock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó” Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và

sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, người ta có thể hiểu quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

3.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người

Trong thời đại ngày nay, QTNL có ý nghĩa quan trọng vì:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu

Nghiên cứu về QTNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình, biết cách đánh giá, thoả mãn và lôi cuốn nhân viên say

mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lược thực hiện côgn việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

3.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho QTNL rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường

kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trường lao động cũng như thay đổi của pháp luật về lao động…Hoạt động QTNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ

bản như: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công v,v…

Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

a, Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Phân tích công việc, biên chế nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Phân tích công việc

Là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc đó là: Ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị nào được sử dụng; các điều kiện làm việc cũng như kỹ năng và năng lực người lao động cần có khi thực hiện công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn và có hiệu quả từ đó có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng,

đề bạt, thù lao dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Sự cần thiết của phân tích công việc

Hình 3.1 Sơ Đồ Sự Cần Thiết Của Phân Tích Công Việc

Phân Tích Công

Công Việc

An Toàn, Sức Khỏe

Lương Bổng, Phúc Lợi

Đánh Giá Công Tác Đào Tạo, Phát Triển Tuyển Dụng Tuyển Mộ

Hoạch Định Nhân

Lực

Quan Hệ Lao Động

Tuyển Dụng Bình Đẳng

Nhiêm Vụ

Trách Nhiêm

Dự báo

Năng lực

Kiến

Thức

Kỹ năng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, trang 91, 2004

Bố trí nhân lực

Bao gồm các hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức Các hoạt động này cần được thực hiện một cách có kế hoạch dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công ciệc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan

hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức với các dạng như: Giãn thợ, sa thải, tự thôi việc và hưu trí

Đánh giá quá trình thu hút nhân lực

Trong một quá trình thu hút thì các tổ chức cần phải xem xét, đánh giá lại quá trình này để công tác thu hút ngày càng tốt hơn, cần chú ý tới nội dung và các chi phí thu hút gồm các vấn đề sau:

- Tỷ lệ sàn lọc có hợp lý không ?

- Đánh giá hiệu quả các quảng cáo tuyển mộ và hiệu quả của thu hút với mục tiêu của tổ chức

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp loại bỏ chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình thu hút

b, Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình

kỹ thuật, công nghệ đổi mới

Đào tạo nhân lực

Là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức,

là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực

Là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người

lao động, bao gồm: Giáo dục, đào tạo và phát triển

Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Đào tạo: Là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Phát triển: Là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại

Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

- Chi phí cho phương tiện vật chất như trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

- Tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học (nếu có)

- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện được các công việc thường ngày của họ

c, Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc với chất lượng cao Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các môi quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, y

tế bảo hiểm và an toàn lao động

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với

ba yếu tố cơ bản sau:

- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Tính phù hợp

Yêu cầu này đồi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện công việc Các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức Nói cách khác, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý Đồng thời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Tính nhạy cảm

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân biêt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc

Tính tin cậy

Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất về cơ bản

Tính thực tiễn

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động Như vậy mô hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này được phát thảo như sau:

Hình 3.2 Mối Quan Hệ Giữa Các Thành Phần Chức Năng

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, Trang 44, 2004

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Một trong ba nhóm chức năng của quản trị nhân lực có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo

thành thế chân kiền khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nhân lực

3.3 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả, hiệu quả quản trị nhân lực

Năng suất lao động giờ

Năng suất lao động giờ chính là giá trị sản lượng bình quân một giờ làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp

Năng suất lao động ngày:

Năng suất lao động ngày = Gía trị tổng sản phẩm/ Tổng số ngày lao động bình quân

Thu hút NNL

Đào tao phát triển NNL

Mục tiêu của quản trị NNL

Duy trì NNL

Năng suất lao động giờ = Giá trị tổng sản lượng

Tổng số giờ làm việc trong năm

Năng suất lao động ngày là giá trị sản lượng bình quân một ngày làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp

Năng suất lao động năm:

Năng suất lao động năm =

Năng suất lao động năm là giá trị sản lượng bình quân mỗi công nhân sản xuất

trực tiếp đạt được trong năm

Chi phí TL/Doanh thu:

Ý nghĩa: Khi bỏ ra 1 đồng chi phí tiền lương thu được bao nhiêu đồng doanh thu

Doanh thu/Chi phí tiền lương:

Ý nghĩa: Để có một đồng doanh thu phải bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí tiền lương

3.4 Phương pháp nghiên cứu:

3.4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Số liệu sơ cấp

Thu thập qua điều tra 46 người lao động ngẫu nhiên theo một tỷ lệ đã trình bày

ở trên tại xí nghiệp

Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng tổ, từng chức danh Đồng thời kết hợp với bảng câu hỏi để tìm hiểu tỷ lệ đánh giá của người lao động về các chính sách nhân sự cũng như sự hài lòng của họ đối với công việc hiện tại

Giá trị tổng sản lượng

Số lao động trong danh sách

Phương pháp chọn mẫu

Tổng số lao động của xí nghiệp năm 2009 là 464 người Sử dụng bảng câu hỏi

soạn sẵn điều tra ngẫu nhiên 47 công nhân viên theo phương pháp chọn mẫu bên dưới,

để xem xét tỷ lệ đánh giá, mức độ hài lòng thỏa mãn của họ về các chính sách nhân sự