Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)

Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-*** -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÁ C DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM: NGHIÊ N CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂ N HÀ NG SHINHAN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

PARK SOHYUN

Hà Nội – 2018

BỘ GIÁ O DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-*** -

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TRONG CÁ C DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM: NGHIÊ N CỨU TRƯỜNG HỢP NGÂ N HÀ NG SHINHAN

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người thực hiện: PARK SOHYUN Người hướng dẫn: PGS.TS BÙ I ANH TUẤN

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện Các số liệu, kết quả được trình bày trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên

PARK SOHYUN

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Hiệu trưởng trường Đại học Ngoại Thương đã tận tình động viên, hướng dẫn và góp ý cho tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô trong Khoa Sau đại học cũng như các khoa, phòng ban trong trường Đại học Ngoại Thương, các bạn cùng học khóa 23 lớp A Quản trị kinh doanh, trường Đại học Ngoại Thương đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập vì tôi là học viên nước ngoài

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các Lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình nghiên cứu đề tài

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn đến bố mẹ và bạn bè xung quanh đã quan tâm và ủng hộ tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã hết sức cố gắng thực hiện đề tài nghiên cứu nhưng luận văn vẫn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, tôi mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của quý thầy cô và các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Park Sohyun

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁ CH LÃ NH ĐẠO 6

1.1 Lãnh đạo và Lý thuyết Lãnh đạo 6

1.1.1 Lãnh đạo 6

1.1.2 Các lý thuyết lãnh đạo 8

1.1.2.1 Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống 8

1.2.2.2 Các lý thuyết lãnh đạo hiện đại 22

1.2 Phong cách Lãnh đạo và các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo 29

1.2.1 Phong cách lãnh đạo 29

1.2.2 Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo 30

1.2.3 Vai trò của phong cách lãnh đạo 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA DOANH NGHIỆP HÀ N QUỐC TẠI VIỆT NAM 35

2.1 Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam 35

2.1.1 Tình hình đầu tư trực tiếp của Hàn Quốc vào Việt Nam qua các giai đoạn 35

2.1.2 Các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam theo nhóm ngành 39

2.1.3 Các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam theo nơi phân bố 43

2.2 Những đặc trưng phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam 45

2.2.1 Những nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo Hàn Quốc ở nước ngoài 45

2.2.2 Những đặc trưng phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam 46

2.2.3 Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam 48

CHƯƠNG 3 NGÂN HÀNG SHINHAN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA

NGÂ N HÀ NG SHINHAN TẠI VIỆT NAM 50

3.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Shinhan 50

3.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Shinhan 50

3.1.2 Quá trình phát triển của Ngân hàng Shinhan Việt Nam 51

3.1.3 Shinhan Way 53

3.2 Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan tại Việt Nam 53

3.2.1 Con đường lãnh đạo 54

3.2.2 Vai trò của cố vấn 54

3.2.3 Nhóm đa văn hóa 55

3.3.1 Phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan 56

3.3.2 Phong cách lãnh đạo quan tâm đến công việc hoặc con người 59

3.3.3 Động cơ và định nghĩa sự thành công 60

3.3.4 Thách thức trong lãnh đạo 61

3.4 Đánh giá phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan Việt Nam 62

3.5 Một số giải pháp nhằm nâng cao nguồn nhân lực tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam 64

3.6 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam 67

KẾT LUẬN 69

TÀ I LIỆU THAM KHẢO 71

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng 1.1: Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống 8

Bảng 1.2: Các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo 10

Bảng 1.3: Least-Preferred Co-Worker Scale 16

Bảng 1.4: Tình huống lãnh đạo 17

Bảng 1.5: Tình hình con đường – mục tiêu và các hành vi lãnh đạo ưa thích 19

Bảng 1.6: Lý thuyết liên tục của Tannenbaum và Schmidt 21

Bảng 1.7: Ba nhóm năng lực 27

Bảng 2.1: Vốn đầu tư của Hàn Quốc vào Việt Nam từ năm 1980 đến năm 2017 36

Bảng 2.2: Top 5 nước nhận vốn đầu tư của Hàn Quốc năm 2016-2017 38

Bảng 2.3: Tình hình đầu tư của các doanh nghiệp Hàn Quốc theo ngành 41

Bảng 2.4: Các ngành tài chính Hàn Quốc tại Việt Nam 42

Hình 1.1: Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton 13

Hình 2.1: Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Số doanh nghiệp và số nhân viên (năm 2014) 44

Hình 2.2: Các chi nhánh Ngân hàng Shinhan Việt Nam (năm 2018) 52

TÓ M TẮT KẾT QUẢ NGHIÊ N CỨU LUẬN VĂN

Trong thời đại Công nghệ 4.0, máy móc trở nên thông minh hơn và có thể làm việc như con người Để giải quyết những thách thức và sự mơ hồ trong thời đại này, nhiều doanh nghiệp chú trọng phát triển nguồn nhân lực Các doanh nghiệp Hàn Quốc tích cực vào Việt Nam hơn vì muốn khám phá và tạo cơ hội mới trước các doanh nghiệp khác Hợp tác kinh tế giữa Việt Nam và Hàn Quốc đã có lịch sử hơn 25 năm nhưng vẫn thiếu những nghiên cứu về hai nước Vì xu hướng hợp tác kinh tế Việt Nam và Hàn Quốc sẽ dần dần thay đổi từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực dịch vụ, nên người viết đã tập trung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam, và đặc biệt là ở Ngân hàng Shinhan tại Việt Nam Vai trò của các nhà lãnh đạo người Hàn Quốc rất quan trọng vì họ đưa ra chiến lược của các công ty mẹ hoặc phải tự quyết định các bước để phát triển kinh doanh Sau khi xem xét các phong cách lãnh đạo trong nghiên cứu trường hợp về Ngân hàng Shinhan Việt Nam, chúng ta có thể hiểu về đặc điểm phong cách lãnh đạo và có cách thức để nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo

Thứ nhất, chương 1 giải thích lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo Trong các lý thuyết lãnh đạo truyền thống và hiện đại, các nhà nghiên cứu xác định những phong cách lãnh đạo phát triển thế nào Hơn nữa, chương 1 bao gồm khái niệm, nhân tố tác động và vai trò của phong cách lãnh đạo

Thứ hai, chương 2 tập trung nghiên cứu về thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam

Thứ ba, chương 3 nghiên cứu trường hợp cụ thể (case study) về phong cách lãnh đạo trong Ngân hàng Shinhan ở Việt Nam Nghiên cứu định tính từ phỏng vấn trực tiếp được thực hiện và làm rõ những phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Chúng ta có thể hiểu được về phong cách lãnh đạo trong các khía cạnh của nhà lãnh đạo Hàn Quốc theo con đường nghề nghiệp, phong cách lãnh đạo trong các

tình huống và các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo của họ Cuối cùng, đánh giá và đưa ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Hàn Quốc khác đang hoặc sẽ kinh doanh ở Việt Nam Phong cách lãnh đạo ở Ngân hàng Shinhan Việt Nam cho biết nhà lãnh đạo có khả năng hòa hợp và hiểu biết kỹ về văn hóa và môi trường kinh doanh ở Việt Nam sẽ mang đến thành công cho công ty

MỞ ĐẦU

1 Bối cảnh và sự cần thiết

Trong nền kinh tế cạnh tranh và nhiều biến động hiện nay thì người lãnh đạo

có một vai trò rất quan trọng Mỗi một quyết định, chiến lược của họ đều ảnh hưởng tới sự phát triển và sinh tồn của công ty Một nhà lãnh đạo thực thụ là một nhà lãnh đạo có đủ năng lực đưa mọi người lên cùng một con thuyền, đi về cùng một hướng

và chèo cùng một nhịp Phong cách lãnh đạo, năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và hành vi, thái độ nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là hành vi mà người lãnh đạo thể hiện

sự nỗ lực có ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động của những người khác Vì vậy, mỗi một phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Phong cách làm việc và quản lý của các doanh nhân luôn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường văn hoá nơi họ được sinh ra, lớn lên và được giáo dục Mỗi một quốc gia, dân tộc có những đặc điểm văn hoá riêng biệt thể hiện qua hệ thống các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và hành vi Những yếu tố này sẽ quyết định giá trị và niềm tin của doanh nhân đối với công việc, nhân viên hay đối tác và giúp hình thành nên những mô hình hành vi cụ thể trong các công ty của họ Chính vì vậy, những người thuộc các nền văn hoá khác nhau thường có phong cách làm việc

và quản lý khác nhau Ngoài ra phong cách lãnh đạo còn chịu sự tác động bởi môi trường làm việc, khi nhà lãnh đạo ở một đất nước đến làm lãnh đạo ở một công ty ở nước khác, sẽ ít nhiều bị ảnh hưởng và sẽ có sự điều chỉnh để phù hợp với văn hóa nước sở tại

Năm 2017, GDP tại Việt Nam có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt 6,81% cao hơn mức tăng của các năm từ 2011-2016 Con số này cao hơn mục tiêu tăng trưởng GDP 6,7% Chính phủ Việt Nam đã đề ra và cao hơn mức dự báo của các tổ chức tài chính như Ngân hàng Thế giới (World Bank) 6,3%, Ngân hàng Phát triển châu Á

(Asian Development Bank) 6,3% và Bloomberg 6,7% v.v… Theo ông Nguyễn Bích Lâm, Tổng cục Trưởng Tổng cục Thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), chất lượng tăng trưởng năm 2017 đã có sự cải thiện đáng kể Nền kinh tế và hiệu quả sử dụng vốn đầu tư có xu hướng cải thiện rõ rệt Năm 2018, Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức như bất ổn của nền kinh tế thế giới, biến đổi khí hậu

và năng suất lao động thấp Năm 2018, Quốc hội thông qua mục tiêu tăng trưởng GDP từ 6,5% đến 6,7% Bên cạnh đó, Quốc hội khẳng định tập trung phát triển chất lượng kinh tế, ưu tiên thu hút các dự án đầu tư sử dụng công nghệ cao, sản phẩm cạnh tranh, thân thiện môi trường

Theo trang thông tin điện tử đầu tư nước ngoài của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Hàn Quốc hiện là nhà đầu tư lớn nhất về cả số lượng dự án và tổng vốn đầu tư Tính đến tháng 10/2016, tổng vốn đầu tư đăng ký của Hàn Quốc vào Việt Nam đạt trên

50 tỷ USD với 5.593 dự án đầu tư còn hiệu lực Với quan hệ hợp tác giữa hai nước ngày càng phát triển trên mọi lĩnh vực, Hàn Quốc đang mở rộng các lĩnh vực đầu tư như tài chính, ngân hàng, năng lượng, cơ sở hạ tầng tại Việt Nam Tình hình chính trị ổn định và mức tăng trưởng kinh tế cao là lý do chính cho việc các doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tư tại Việt Nam

Trong thời đại Công nghệ 4.0, vai trò của con người trở nên quan trọng hơn

để tạo môi trường bền vững Các doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tư tại thị trường Việt Nam rất nhiều nhưng cho tới nay chưa có đề tài nghiên cứu về lãnh đạo của doanh

nghiệp Hàn Quốc Do vậy, người viết lựa chọn đề tài: “Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam: Nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

2 Vấn đề nghiên cứu

Để giải quyết những thách thức về kiến thức và năng lực trong thời đại Công nghệ 4.0, nhiều cơ quan đã và đang chú trọng phát triển nguồn nhân lực Năm 2017 tại Diễn đàn Nguồn nhân lực Toàn cầu ở Việt Nam, các chuyên gia kết luận rằng Việt Nam và Hàn Quốc phải tăng cường hợp tác đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao Việc tăng cường chất lượng đào tạo, vai trò và nhận thức của các nhà lãnh đạo rất quan trọng Tính đến nay, đã có một số công trình nghiên cứu về phong

cách lãnh đạo ở Việt Nam lẫn Hàn Quốc Tại Hàn Quốc, các nghiên cứu chủy yếu tập trung đến phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp Hàn Quốc tại thị trường Trung Quốc nhiều hơn thị trường Việt Nam Còn ở Việt Nam, các nghiên cứu chỉ mới chú trọng đến phong cách lãnh đạo tại doanh nghiệp Việt Nam

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở lý luận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo, từ đó nghiên cứu về những phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan tại Việt Nam, đề xuất một số khuyên nghị để nâng cao năng lực lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam Để thực hiện mục đích trên, luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu những vấn đề sau:

Thứ nhất, luận văn hệ thống hóa lý luận về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và

lý thuyết lãnh đạo để tìm hiểu quan điểm về “phong cách lãnh đạo”

Thứ hai, luận văn khái quát về các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và tìm hiểu những đặc trưng về phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam

Thứ ba, tập trung nghiên cứu trường hợp cụ thể (Case Study) về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam (Ngân hàng Shinhan Việt Nam) và phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam, tác động và vai trò của phong cách lãnh đạo đến hoạt động chung của Ngân hàng Shinhan Việt Nam

Cuối cùng, đưa ra đánh giá và một số khuyên nghị nhằm xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp của Shinhan Việt Nam riêng và các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam nói chung nhằm nâng cao hiệu quả và đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Các đặc điểm phong cách lãnh đạo của người Hàn Quốc là gì?

- Phong cách lãnh đạo trong các doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam thì đang thể hiện cái gì?

- Các đặc điểm phong cách lãnh đạo trong Ngân hàng Shinhan Việt Nam là gì?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và nghiên cứu điển hình phong cách lãnh đạo trong Ngân hàng Shinhan Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan Việt Nam và luận văn thực hiện phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo trong thời gian từ tháng 2/2018 đến tháng 3/2018 Người viết được phỏng vấn 5 nhà lãnh đạo

và các nhà lãnh đạo muốn dấu tên

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được dùng để thực hiện luận văn này là phương pháp nghiên cứu lý thuyết, phương pháp định tính, phương pháp phân tích và phương pháp tổng hợp Trong đó phương pháp nghiên cứu lý thuyết sẽ giúp người viết có cái nhìn toàn diện về phong cách lãnh đạo liên quan đến các khái niệm và lý thuyết Phương pháp định tính được dùng để phỏng vấn, sau đó phân tích và tổng hợp những đặc điểm phong cách lãnh đạo tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam Phương pháp phân tích và tổng hợp được dùng để xử lý thông tin

7 Dự kiến kết quả nghiên cứu

- Đặc điểm phong cách lãnh đạo hiện nay tại Ngân hàng Shinhan Việt Nam

- Các kỹ năng cần có để trở thành một nhà lãnh đạo có năng lực và mục tiêu

rõ ràng

- Đặc điểm văn hóa công ty trong các tập đoàn lớn của Hàn Quốc thông qua nghiên cứu trường hợp Ngân hàng Shinhan Việt Nam

8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

Chương 2: Thực trạng doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam và phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam

Chương 3: Ngân hàng Shinhan và phong cách lãnh đạo của Ngân hàng Shinhan tại Việt Nam

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1.1 Lãnh đạo và Lý thuyết Lãnh đạo

1.1.1 Lãnh đạo

Ngày nay, ngày càng có nhiều công ty yêu cầu các ứng viên tuyển dụng phải

có kỹ năng lãnh đạo nếu muốn được nhận vào làm việc ở công ty Trước sự vận động và thay đổi không ngừng nghỉ, nhanh chóng của giới kinh doanh, “lãnh đạo” trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại của công ty Vì tính chủ quan và tính trừu tượng của vấn đề mà những nghiên cứu về lãnh đạo hiện chưa được chú trọng nhiều Cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu tổng hợp nào về lãnh đạo Nếu chúng ta có một cái nhìn toàn diện và thống nhất về “lãnh đạo” thì chúng ta có thể sử dụng kiến thức này để tìm kiếm nhân viên phù hợp, xây dựng bầu không khí công ty tốt và đạt được các mục tiêu của công ty Dưới đây là một số quan niệm về lãnh đạo của các học giả trên thế giới

“Lãnh đạo là hành vi của cá nhân ảnh hưởng trực tiếp tới nhóm để đạt được những mục tiêu chung” (Hemphill & Coons, 1957)

“Lãnh đạo nghĩa là ảnh hưởng, là khả năng thuyết phục người khác làm theo

sự dẫn dắt của mình Các nhà lãnh đạo nổi tiếng luôn nhận thức được điều đó.”(J Oswald Sanders, 1967)

“Lãnh đạo là sự gia tăng mức ảnh hưởng đến các cá thể khác chứ không đơn thuần chỉ là hành vi tuân thủ một cách máy móc hoặc hành vi điều khiển trong một

tổ chức.” (Katz & Khan, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới các hoạt động của một tổ chức để đạt được mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984)

“Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, tạo ra giá trị và tạo môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thành công việc” (Richards & Engle, 1986)

“Lãnh đạo là quá trình xây dựng mục tiêu (chỉ huy có ý nghĩa) trong nỗ lực của nhóm và nhờ có sự nỗ lực mà đạt được mục tiêu” (Jacobs & Jaques, 1990)

“Lãnh đạo là khả năng suy nghĩ bên ngoài văn hóa, nhằm thực hiện một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao” (Schein, 1992)

“Lãnh đạo là khả năng của con người, có thể tác động, tạo động lực, khích lệ người khác làm việc hiệu quả và mang lại thành công cho tổ chức” (House et al., 1999) (Yukl, G A., 1981,tr.2-3)

Quan điểm về lãnh đạo còn có thể được cắt nghĩa trong phát ngôn của các nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới

Theo Bill Gates, “Các nhà lãnh đạo cần phải cung cấp chiến lược, chỉ đạo và cung cấp cho nhân viên các công cụ cho phép họ thu thập thông tin và hiểu biết từ khắp nơi trên thế giới Các nhà lãnh đạo không nên cố gắng đưa ra quyết định.”

Theo Warren Buffet, “Tuyển dụng tốt, quản lý ít” và “Nhiệm vụ chính của hội đồng quản trị là chọn nhà lãnh đạo có năng lực làm kinh doanh và luôn sẵn sàng khi phải chọn thế hệ tiếp theo để trở thành lãnh đạo.”

Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng quản trị FPT, “Càng kinh qua nhiều thất bại thì cơ hội thành công càng cao Muốn ra biển lớn cần có sự liều lĩnh, ý chí

và quyết tâm xông pha của lãnh đạo.”

Chung Ju-yung, người sáng lập tập đoàn Hyundai đã nói rằng “Người nào cố gắng nhất sẽ trở thành nhà lãnh đạo - người biết đặt ra mục tiêu cho cấp dưới và luôn khích lệ ước mơ của mọi người.”

Lee Hae-Jin, người sáng lập Naver (Công ty Internet phổ biến nhất của Hàn Quốc) cho biết, “Lãnh đạo xuất phát từ những trải nghiệm thành công và sự tin tưởng Các cấp dưới phải tôn trọng nhà lãnh đạo vì các cấp dưới sẽ làm việc theo những gì nhà lãnh đạo nói để đạt được thành công.”

Mặc dù có nhiều quan điểm định nghĩa khác nhau về lãnh đạo nhưng có thể khái quát lại thành hai nội dung chính Thứ nhất, lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc

cụ thể nào đó Có nghĩa là không thể có một nhà lãnh đạo mà không có sự hiện diện của những người theo sau Thứ hai, lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh

hưởng và lôi cuốn người khác Các nhà lãnh đạo cần có những tác động cụ thể đến các nhân viên để mang lại hiệu quả cho tổ chức (Trần Thị Vân Hoa, 2012, tr 8)

Nghiên cứu này sẽ xác định lãnh đạo là “quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr 133)

1.1.2 Các lý thuyết lãnh đạo

1.1.2.1 Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống

Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống đã được phát triển trong suốt các giai đoạn lịch sử Các lý thuyết truyền thống được xây dựng từ những năm 1930 đến những năm 1970 Lãnh đạo truyền thống có thể chia thành ba lý thuyết: Lý thuyết

cá tính điển hình, lý thuyết hành vi và lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Bảng 1.1: Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống

Trước năm

1940 Lý thuyết cá tính điển hình

Các nhà lãnh đạo được sinh ra với những cá tính điển hình phân biệt họ với người bình thường

Sau đó, các nhà nghiên cứu bắt đầu tìm hiểu cá tính của các nhà lãnh đạo thành công trong một tổ chức

Stogdill (1948, 1974) đã thực hiện hai cuộc nghiên cứu về cá tính của các nhà lãnh đạo Trong nghiên cứu thứ nhất của mình, ông đã phân tích và tổng hợp được hơn 124 cá tính điển hình của các nhà lãnh đạo từ năm 1904 đến năm 1947 Trong nghiên cứu thứ hai, ông đã phân tích và tổng hợp được 163 cá tính điển hình của các nhà lãnh đạo trong khoảng thời gian từ năm 1948 đến năm 1970

Mann (1959) đã tiến hành một nghiên cứu và tìm được hơn 1.400 cá tính và sau đó phân loại các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo và người bình thường Ô ng gợi ý rằng một số tính trạng nhất định có thể được sử dụng để phân biệt các nhà lãnh đạo với người bình thường

Lord, De Vader và Alliger (1986) phân tích các mối quan hệ và nhấn mạnh

sự thông minh có tầm quan trọng đối với nhà lãnh đạo

Zaccaro, Kemp và Bader (2004) đã tóm tắt các cá tính của nhà lãnh đạo thông qua bằng chứng thực nghiệm trong giai đoạn từ năm 1990 Tuy nhiên, giới hạn của các lý thuyết cá tính khó tìm ra tính nhất quán và các cá tính có thể tiếp tục phát triển sau khi trở thành nhà lãnh đạo Bảng sau đây chỉ ra các cá tính điển hình của một số nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới

Bảng 1.2: Các cá tính điển hình của nhà lãnh đạo

Stogdill

(1948)

Mann (1959)

Stogdill (1974)

Lord, DeVader, and Alliger (1986)

Kirkpatrick and Locke (1991)

Zaccaro, Kemp, and Bader (2004) 1.Thông

2.Cứng rắn (Masculinity)

3.Điều chỉnh (Adjustment)

4.Thống trị (Dominance)

5.Hướng ngoại (Extraversion)

6.Thận trọng (Conservatism)

1.Thành công (Achievement)

2.Bền bỉ (Persistence)

3.Hiểu biết (Insight) 4.Chủ động (Initiative) 5.Tự tin (Self-confidence) 6.Có trách nhiệm (Responsibility)

7.Hợp tác (Cooperativeness) 8.Tha thứ (Tolerance) 9.Ảnh hưởng (Influence) 10.Xã hội (Sociability)

1.Thông minh (Intelligence)

2 Cứng rắn (Masculinity)

3.Thống trị (Dominance)

1.Chủ động (Drive) 2.Động lực (Motivation) 3.Liêm chính (Integrity) 4.Tự tin (Confidence)

5.Năng lực

tư duy (Cognitive ability) 6.Tri thức (Task knowledge)

1.Năng lực

tư duy (Cognitive abilities) 2.Hướng ngoại (Extraversion)

3.Tận tâm (Conscientiousness) 4.Ổn định cảm xúc (Emotional stability) 5.Cởi mở (Openness) 6.Dễ chịu (Agreeableness)

7.Động lực (Motivation) 8.Thông minh xã hội (Social intelligence) 9.Tự kiểm soát (Self-

monitoring) 10.Trí tuệ cảm xúc (Emotional intelligence) 11.Khả năng giải quyết vấn đề (Problem solving)

(Nguồn: Northhouse, P.G., 2015, tr 22)

- Lý thuyết hành vi

Các lý thuyết hành vi tập trung vào hành vi của các nhà lãnh đạo có thể quan sát được Các nhà nghiên cứu quan sát hành vi của các nhà lãnh đạo và loại hình hóa theo phong cách lãnh đạo Các nhà nghiên cứu tiến hành kết hợp hai loại hành

vi thông thường: hành vi công việc (task behaviors) và hành vi quan hệ (relationship behaviors) Hành vi công việc tạo điều kiện hoàn thành mục tiêu và các hành vi quan hệ khiến cấp dưới cảm thấy thoải mái trong một tình huống nhất định Mục đích chính của cách tiếp cận hành vi là giải thích cách các nhà lãnh đạo kết hợp hai loại hành vi này để tác động đến cấp dưới nhằm đạt được một mục đích chung Lý thuyết hành vi được trình bày trong ba nghiên cứu chính Thứ nhất là nghiên cứu của Đại học bang Ohio nghiên cứu vào cuối những năm 1940 dựa trên kết quả nghiên cứu của Stogdill (1948) Nghiên cứu này cho rằng hành vi của các nhà lãnh đạo quan trọng hơn cá tính Thứ hai, Đại học Michigan đã tiến hành các nghiên cứu

để tìm hiểu cách thức lãnh đạo hoạt động trong tổ chức Thứ ba, Blake và Mouton vào đầu những năm 1960 đã khám phá cách quản lý mà có sử dụng các hành vi công việc và hành vi quan hệ trong một môi trường tổ chức (Northhouse, P.G.,

2015, tr 71-72)

Nghiên cứu của trường Đại học bang Ohio: Vào cuối những năm 1940, các

nhà nghiên cứu từ trường đại học bang Ohio đã phân tích cách các cá nhân hành động khi họ lãnh đạo một nhóm Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh: khả năng tổ chức và sự quan tâm Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai

trò của mình và của cấp dưới Ví dụ, hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu Sự quan tâm là cơ sở cho thấy người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới

và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr 140) Việc phân tích được tiến hành với các bảng câu hỏi cho người theo dõi hoàn thành Bảng câu hỏi ban đầu được sử dụng trong các nghiên cứu này được xây dựng từ một danh sách hơn 1.800 mặt hàng mô tả các khía cạnh khác nhau về hành vi của lãnh đạo Từ danh sách dài các mục, một bảng câu hỏi bao gồm 150 câu hỏi đã được xây dựng, Bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo hoặc

“Leadership Behavior Description Questionnaire” (LBDQ, Hemphill & Coons, 1957) Bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo đã được phát cho hàng trăm người trong ngành giáo dục, quân sự và công nghiệp Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã cho

ra một phiên bản rút ngắn của bảng câu hỏi Mô tả Hành vi Lãnh đạo có tên “Mô tả Hành vi Lãnh đạo XII” Nó trở thành công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng phản ứng của những người

ở cấp dưới đối với bảng câu hỏi tập trung vào hai loại hành vi lãnh đạo: khả năng tổ chức và sự quan tâm (Stogdill, 1974) Khả năng tổ chức chủ yếu là các hành vi công việc, bao gồm cả việc tổ chức công việc, tạo cấu trúc cho bối cảnh công việc, xác định trách nhiệm của vai trò và lập kế hoạch hoạt động Sự quan tâm chủ yếu là các hành vi liên quan đến xây dựng tình hữu nghị, tôn trọng, tin tưởng và sự ưa hợp giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới Các nghiên cứu của bang Ohio xem hai hành vi này

là khác biệt và độc lập Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để xác định hành vi lãnh đạo nào có hiệu quả nhất trong một tình huống cụ thể Trong một số bối cảnh, mức độ quan tâm cao đã được nhất định là có hiệu quả nhất, nhưng trong các tình huống khác, khả năng tổ chức có hiệu quả cao hơn Một số nghiên cứu khác thì cho rằng cả hai hành vi là hình thức lãnh đạo tốt nhất (Northhouse, P.G., 2015, tr 72)

Nghiên cứu của trường Đại học Michigan: Trường Đại học Michigan thực

hiện nghiên cứu với mục đích xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo Nghiên cứu phân biệt hai loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm tập trung vào tầm quan trọng cá nhân của nhân viên Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm tập trung vào năng suất và kỹ thuật của công việc đồng thời coi nhân viên chỉ là

công cụ để đạt được mục tiêu Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm vì phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động Khi nhân viên làm việc với lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm, thường cảm thấy ít thỏa mãn hơn và do vậy năng suất lao động thường thấp hơn (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr 142)

Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton (1985): Dựa vào nghiên cứu của

trường đại học Ohio và Michigan, Blake và Mouton đã xác định hai chiều hướng lãnh đạo: quan tâm đến công việc (concern for production) và quan tâm đến con người (concern for people) Mối quan tâm đến công việc và con người được đo bằng một bảng câu hỏi theo thang điểm từ 1 đến 9 Nó xác định 81 sự kết hợp giữa

sự quan tâm đến công việc và con người Nghiên cứu đã xác định 5 mẫu dựa trên sự quan tâm đến công việc và con người nằm ở bốn ô vuông

Hình 1.1: Sơ đồ lưới lãnh đạo của Blake và Mouton (Blake & Mouton, 1985; Blake & McCanse, 1991)

(Nguồn: Nikezic, S., Stojkovic, D., Djurovic, B., & Djordjevic, A., 2013, tr 394)

Trong hình trên, mối quan tâm về công việc được thể hiện trên trục ngang

Vị trí lãnh đạo với 9 điểm trên trục ngang thể hiện mối quan tâm hàng đầu đối với công việc Mối quan tâm về con người được hiển thị trên trục thẳng đứng Nhà lãnh đạo được xếp loại 9 trên trục đứng đã đạt được mối quan tâm hàng đầu đối với mọi người Phong cách lãnh đạo trong mạng lưới lãnh đạo có thể được mô tả như sau: 1.1 Phong cách lãnh đạo duy trì (Poor leadership)

Đây là phong cách lãnh đạo ít khi quan tâm đến hai yếu tố con người và công việc Nhà lãnh đạo chỉ có mục đích duy trì tình trạng hiện tại và môi trường làm việc trở nên vô tổ chức, không có tính đồng thuận và cũng không làm hài lòng cho cấp dưới

1.9 Phong cách lãnh đạo theo hình thức câu lạc bộ (Club leadership)

Phong cách lãnh đạo này chú trọng đến con người mà ít quan tâm đến công việc Môi trường làm việc với nhà lãnh đạo này rất thoải mái và vui vẻ nhưng kết quả công việc không tốt bởi thiếu đi sự điều tiết

9.1 Phong cách lãnh đạo theo nhiệm vụ (Authoritarian-production leadership)

Phong cách lãnh đạo này trái ngược với phong cách lãnh đạo theo hình thức câu lạc bộ Nhà lãnh đạo với kiểu này chú trọng đến việc hoàn thành công việc Họ nghĩ rằng con người là công cụ giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Nhà lãnh đạo này ít khi khen thưởng người cấp dưới mà xử phạt lại thường xuyên được áp dụng như một cách thúc ép họ làm việc hiệu quả nhất

9.9 Phong cách lãnh đạo theo nhóm (Group leadership)

Phong cách lãnh đạo theo nhóm là khi mức độ quan tâm đến con người và công việc đều ở mức tối đa Phong cách lãnh đạo này khiến mọi người được thỏa mãn trong tổ chức Cấp dưới hiểu được mục tiêu chung và đóng góp tích cực trong công việc Mục tiêu của cá nhân cũng chính là mục tiêu chung của tổ chức

5.5 Phong cách lãnh đạo thỏa hiệp (Leadership in the middle of the road)

Phong cách lãnh đạo này quan tâm một cách vừa phải tới đồng thời cả con người và công việc Trong một tổ chức mà người lãnh đạo đi theo đường lối thỏa hiệp thì cấp dưới không có cảm giác mình hoàn toàn chỉ là một công cụ, giúp tổ

chức đạt mục tiêu và yếu tố hiệu quả công việc cũng được đảm bảo ở một chừng mực nào đó (Nikezic, S., Stojkovic, D., Djurovic, B., & Djordjevic, A., 2013, tr 394)

- Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống

Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống xuất hiện vào đầu những năm 1970 Một phong cách lãnh đạo có hiệu quả hay không còn tùy thuộc vào tình hình Một phong cách lãnh đạo hoạt động tốt trong một tình huống có thể hoạt động kém trong trường hợp khác Vài mô hình lãnh đạo tình huống đã được phát triển như mô hình

“Contingency” của Fiedler, lý thuyết con đường – mục tiêu và lý thuyết của Tannenbaum và Schmidt

Mô hình “Contingency” của Fiedler (Những năm 1960): Fiedler và các nhà

nghiên cứu đã liên kết phong cách lãnh đạo với tình hình của tổ chức Mô hình của Fiedler kết hợp phong cách lãnh đạo với tình huống sao cho nhà lãnh đạo đạt được thành công một cách thuận lợi nhất Mô hình của Fiedler được thiết kế để các nhà lãnh đạo chẩn đoán cả phong cách lãnh đạo và tình hình tổ chức Nhà lãnh đạo được phân thành 2 loại: nhà lãnh đạo có định hướng về mối quan hệ và nhà lãnh đạo có định hướng về công việc Nhà lãnh đạo có định hướng về mối quan hệ sẽ quan tâm đến con người Nhà lãnh đạo có định hướng mối quan hệ tạo dựng niềm tin, biết tôn trọng và lắng nghe nhu cầu của cấp dưới Nhà lãnh đạo có định hướng về công việc quan tâm đến việc hoàn thành mục tiêu đã đề ra Họ xác định các tiêu chí trong công việc một cách rõ ràng

Fiedler phát triển một thước đo gọi là “Least Preferred Co-worker Scale” hay còn gọi là thước đo sự ưa thích của nhân viên (LPC) LPC yêu cầu nhân viên suy nghĩ về người mà tôi ít thích làm việc cùng nhất Khi cộng tổng điểm mà tổng số điểm của người đó cao, người đó sẽ là nhà lãnh đạo theo định hướng mối quan hệ Nếu tổng số điểm thấp, người đó sẽ là nhà lãnh đạo theo định hướng công việc

Bảng 1.3: Least-Preferred Co-Worker Scale

Không thân thiện 1 2 3 4 5 6 7 8 Thân thiện

Khó tính 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ tính

Thường từ chối 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ phê duyệt

Thường căng thẳng, lo âu 1 2 3 4 5 6 7 8 Thoải mái

Hay u sầu 1 2 3 4 5 6 7 8 Vui vẻ

Hay giận 1 2 3 4 5 6 7 8 Hòa nhã

(Nguồn: Fiedler’s Contingency Model,

https://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm)

Các nhà lãnh đạo có định hướng về công việc thường thấy LPC của họ tiêu cực hơn do vậy có điểm thấp hơn Fiedler nói rằng số điểm LPC thấp chứng tỏ nhà lãnh đạo quan tâm đến công việc Chính vì vậy, công việc và dự án của họ được hoàn thành tốt Ngược lại, các nhà lãnh đạo có định hướng mối quan hệ thường thấy LPC của họ tích cực hơn và cho điểm cao hơn Người với số điểm LPC cao tập trung nhiều vào quan hệ con người và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột Họ cũng có khả năng tốt hơn khi quyết định các vấn đề phức tạp

Mô hình này trình bày tình hình lãnh đạo theo ba yếu tố chính, có thể diễn ra thuận lợi hoặc không thuận lợi cho nhà lãnh đạo:

1 Mối quan hệ giữa các nhân viên và nhà lãnh đạo: Điều này có ý nghĩa đối với bầu không khí làm việc của nhóm và thái độ của các nhân viên đối với nhà lãnh đạo Nếu các nhân viên tin và tôn trọng nhà lãnh đạo thì mối quan

hệ giữa họ và nhà lãnh đạo sẽ trở nên tốt đẹp Nếu họ không kính trọng và không tin tưởng nhà lãnh đạo, mối quan hệ giữa các nhân viên và nhà lãnh đạo sẽ trở nên xấu đi

2 Cấu trúc công việc: Điều này nghĩa là các công việc có thể lặp đi lặp lại hay được sáng tạo Nếu cấu trúc công việc rõ ràng, tình hình diễn biến theo chiều thuận lợi cho nhà lãnh đạo Nếu cấu trúc công việc không rõ ràng và phức tạp thì tình hình diễn biến theo chiều hướng không tốt cho nhà lãnh đạo

3 Quyền lực: Đặc điểm này cho biết nhà lãnh đạo có quyền hạn hay không Nếu nhà lãnh đạo có quyền lên kế hoạch, trực tiếp đánh giá, khen thưởng và trừng phạt thì chứng tỏ họ quyền lực cao Nếu nhà lãnh đạo không có ảnh hưởng gì đến cấp dưới thì chứng tỏ họ không có quyền lực

Bảng 1.4: Tình huống lãnh đạo

(Nguồn:Wrench, J S., & Punyanunt-Carter, N., 2012, tr 288)

Như thể hiện trong Bảng 1.4: Tình huống lãnh đạo, theo Fiedler, các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc có hiệu quả cao khi kết quả thước đo sự quý mến của nhân viên diễn ra thuận lợi (Most Favorable) hoặc không thuận lợi (Least

Favorable) Các nhà lãnh đạo theo định hướng mối quan hệ có hiệu quả hơn khi mức độ tình huống diễn ra thuận lợi, ôn hòa (Moderate Favorable)

Mặt tích cực của mô hình này là nó vượt qua các lý thuyết cá tính và hành vi Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo tự nhiên có đặc tính cố định, do vậy khi tình hình thay đổi, nhà lãnh đạo phải thay đổi Ngoài ra, nếu một người thuộc vào giữa phạm

vi của LPC thì rất khó để tìm ra phong cách lãnh đạo của người đó Cuối cùng, một người có thể hiểu nhầm đồng nghiệp – người mà họ vốn không ưa Như vậy, việc gặp một người khó chịu trong cuộc sống một lần có thể khiến điểm LPC của chủ thể thấp nhưng thực ra chủ thể lại là người có định hướng mối quan hệ

Lý thuyết Con đường – Mục tiêu (1974): Lý thuyết Con đường – Mục tiêu

dựa trên lý thuyết để làm rõ phong cách hoặc hành vi của nhà lãnh đạo sao cho phù hợp với cấp dưới và môi trường làm việc để đạt được mục tiêu Mục tiêu này tăng cường động lực và sự thỏa mãn của cấp dưới để nâng cao năng suất Mô hình này bao gồm phong cách lãnh đạo, cấp dưới, tình hình và phần thưởng khiến cấp dưới thỏa mãn Điều này trái ngược với lý thuyết của Fiedler vì trong lý thuyết con đường – mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể thay đổi hành vi để phù hợp với tình huống

Mối quan tâm chính của House (1975) là làm thế nào mà nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến nhận thức của cấp dưới về mục tiêu công việc, mục tiêu cá nhân và con đường để đạt được mục tiêu Lý thuyết con đường – mục tiêu đề ra bốn phong cách lãnh đạo:

1 Lãnh đạo hỗ trợ (Supportive)

Lãnh đạo hỗ trợ quan tâm đến hạnh phúc và nhu cầu của cấp dưới Phong cách lãnh đạo này thể hiện thái độ thân thiện và dễ dàng tiếp cận Cấp dưới cảm thấy bình đẳng với nhà lãnh đạo Điều này sẽ trở nên có ích khi công việc và mối quan hệ diễn ra trong tình hình phức tạp

2 Lãnh đạo chỉ thị (Directive)

Nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ nói cho cấp dưới biết những việc mà

họ cần phải làm việc Nhà lãnh đạo sẽ lên kế hoạch, lập lịch trình và đặt ra

mục tiêu để thực hiện Lãnh đạo chỉ thị là những người quan tâm đến công việc

3 Lãnh đạo hợp tác (Participative)

Nhà lãnh đạo hợp tác sẽ tham khảo ý kiến của cấp dưới rồi đưa ra quyết định

Họ hỏi ý kiến của cấp dưới và khích lệ cấp dưới tham gia Điều này tạo ra hiệu quả tốt khi cấp dưới là người có tài năng và có thể đóng góp nhiều cho công việc

4 Lãnh đạo hướng đến thành quả (Achievement)

Lãnh đạo hướng đến thành quả đặt ra mục tiêu rõ ràng và thách thức cấp dưới Nhà lãnh đạo yêu cầu hiệu suất công việc cao và luôn muốn nâng cao hiệu suất công việc hiện tại Họ cũng thể hiện sự tin tưởng đối với cấp dưới

và giúp họ học cách để đạt được mục đích (Northouse, P G., 2015, tr 104)

103-Bảng 1.5: Tình hình con đường – mục tiêu và các hành vi lãnh đạo ưa thích

(Nguồn: Northouse, P G., 2015, tr 106)

Hình trên làm rõ con đường của nhà lãnh đạo hoặc tăng phần thưởng sẽ giúp cấp dưới tăng sự tự tin và hài lòng để đạt được mục tiêu của công ty Theo lý thuyết con đường – mục tiêu, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng bốn loại phong cách lãnh

đạo này tùy vào tình hình Hai tính chất quan trọng nhất của lý thuyết con đường – mục tiêu là đặc điểm cá nhân của thành viên nhóm và môi trường làm việc Đặc điểm cá nhân bao gồm khả năng, kỹ năng, nhu cầu và động lực Ví dụ, nếu cấp dưới muốn có một hướng đi rõ ràng, họ sẽ yêu cầu sự chỉ thị từ nhà lãnh đạo Nếu cấp dưới là chuyên gia hoặc công nhân, họ sẽ mong muốn có sự tham gia của nhà lãnh đạo Môi trường làm việc bao gồm mức độ trình tự công việc, quyền lực của nhà lãnh đạo và làm việc nhóm Trình tự công việc tức là có cấu trúc công việc rõ ràng Quyền lực nhà lãnh đạo thể hiện qua việc nhà lãnh đạo có thể kiểm soát hành vi của cấp dưới Theo Jon L Pierce và John W Newstrom (2003), lý thuyết này không những đề ra phong cách có hiệu quả nhất trong một tình huống cụ thể mà còn cố gắng giải thích vì sao phong cách này có thể cho kết quả tốt

Lý thuyết liên tục của Tannenbaum và Schmidt (1973): Tannenbaum và

Schmidt đã xác định tính chất liên tục của các phong cách và cho thấy cách tiếp cận vấn đề của nhà quản lý nằm trên dòng liên tục, với một đầu từ chuyên quyền tuyệt đối và đầu kia là hoàn toàn để nhân viên tự do hành động Mỗi hành động liên quan đến mức độ quyền lực được nhà lãnh đạo sử dụng và mức độ cấp dưới được tự do đưa ra quyết định Phía bên trái là người quản lý có quyền kiểm soát cao và bên phải là cấp dưới có sự tự do cao hơn Thứ nhất, người quản lý tự quyết định trước rồi thông báo không để cấp dưới có cơ hội tham gia và chỉ người quản lý được quyết định Thứ hai, người quản lý “mua bán (sells)” quyết định, nghĩa là ông sẽ cố thuyết phục các cấp dưới chấp nhận quyết định Thứ ba, người quản lý trình bày các

ý tưởng, sẵn sàng giải đáp các câu hỏi để giải thích đầy đủ ý tưởng của người quản

lý và tiếp tục khám phá những hàm ý có trong quyết định Thứ tư, người quản lý trình bày một quyết định dự kiến có thể thay đổi mà anh ấy đang suy nghĩ và trước khi quyết định sẽ lắng nghe ý kiến của cấp dưới và cuối cùng tự mình quyết định Thứ năm, người quản lý trình bày vấn đề, lắng nghe gợi ý và đưa ra quyết định

Ô ng ấy sẽ kết hợp kiến thức kinh nghiệm của mình và ý kiến đóng góp của các nhân viên Thứ sáu, người quản lý xác định yêu cầu tổng quan và cho phép nhóm ra quyết định Nhưng người quản lý sẽ xác định vấn đề và tiêu chí mà nhóm phải đáp ứng để đưa ra quyết định cuối cùng Cuối cùng, người quản lý yêu cầu nhóm tự xác định, xây dựng và đưa ra quyết định trong các giới hạn Trường hợp này thường

xuất hiện trong các nhóm nghiên cứu, ngay cả quyết định của người quản lý sẽ không có quyền hạn nhiều hơn các thành viên khác trong nhóm

Bảng 1.6: Lý thuyết liên tục của Tannenbaum và Schmidt

(Nguồn: Tannenbaum, R., & Schmidt, W H., 1973, tr 4)

Bốn phong cách lãnh đạo chính tìm được trong lý thuyết liên tục của Tannenbaum và Schmidt: chuyên quyền, thuyết phục, dân chủ và tham gia

1 Chuyên quyền (Tells): nhà lãnh đạo xác định vấn đề, đưa ra quyết định và thông báo cho cấp dưới và yêu cầu cấp dưới thực hiện

2 Thuyết phục (Sells): nhà lãnh đạo vẫn quyết định nhưng cố gắng vượt qua sự phản đối bằng cách thảo luận và thuyết phục

3 Dân chủ (Consults): nhà lãnh đạo xác định vấn đề và trình bày vấn đề cho nhóm Nhà lãnh đạo lắng nghe lời khuyên và đề xuất trước khi đưa ra quyết định

4 Tham gia (Joins): nhà lãnh đạo chỉ xác định vấn đề và nhóm sẽ tự giải

quyết cũng như tự quyết định (Tannenbaum, R., & Schmidt, W H., 1973,

tr 5)

Nếu xem xét tình hình và chọn phong cách lãnh đạo phù hợp thì có thể đạt được kết quả tốt hơn Tuy nhiên, lý thuyết này vẫn có mặt tiêu cực Nhà lãnh đạo không có thời gian để phân tích tình hình và chọn phong cách lãnh đạo tốt Hơn nữa, tình hình ngày càng phức tạp hơn do vậy không thể áp dụng lý thuyết liên tục trong mọi nhiệm vụ

1.2.2.2 Các lý thuyết lãnh đạo hiện đại

Vào thế kỷ 21, vai trò của nhà lãnh đạo trở nên quan trọng hơn Công ty trả lương rất cao cho CEO tài năng, nhà nhiên cứu muốn tìm phong cách lãnh đạo mới Trong giai đoạn về sau, càng có nhiều lý thuyết mới nổi lên và được thảo luận

- Lãnh đạo giao dịch (Transactional)

Bass (1997), một nhà khoa học chính trị đã nghiên cứu phong cách lãnh đạo của tổng thống, chia phong cách lãnh đạo thành lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo giao dịch thường xuyên được sử dụng để so sánh với lãnh đạo chuyển đổi Lãnh đạo giao dịch là khả năng thu hút sự quan tâm của cấp dưới của nhà lãnh đạo với một mối quan hệ dựa trên giao dịch Các nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào công việc, tổ chức và quá trình ra quyết định Do vậy, các nhà lãnh đạo thưởng cho cấp dưới theo hiệu quả công việc và nhà lãnh đạo được hưởng lợi khi công việc hoàn thành Phong cách này xuất hiện trong các giao dịch kinh tế và

xã hội để đạt được mục tiêu cụ thể Giao dịch này phải là những hàng hóa cụ thể, hữu hình và có thể tính được Lãnh đạo theo phong cách này có thể tạo ra hiệu quả

vì nó làm rõ những kỳ vọng và giúp tăng cường niềm tin của cấp dưới Hơn nữa, sự thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới sẽ nâng cao năng suất và tinh thần làm việc Tuy nhiên, mặt tiêu cực của lãnh đạo giao dịch là khi một tổ chức cần thay đổi, nó sẽ cần một phong cách lãnh đạo khác Tuy nhiên nhà lãnh đạo giao dịch vốn theo các quy tắc và sự duy trì ổn định nên không thích hợp trong cuộc thay đổi (Northouse, P G.,

2015, tr 427)

- Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership)

Nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng dẫn dắt, thay đổi tầm nhìn, chiến lược

và văn hóa của tổ chức Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi được coi là cải thiện hiệu suất làm việc của cấp dưới bằng cách chuyển đổi động lực và giá trị của họ Các nhà

lãnh đạo chuyển đổi tập trung vào tầm nhìn, thay đổi và đổi mới Theo Bass (1985), nhà lãnh đạo theo phong cách này bao gồm bốn đặc tính: uy tín (charisma), truyền cảm hứng (inspiration), kích thích trí tuệ (intellectual stimulation) và xem xét cá nhân (individualized consideration) (Steers, R M., Porter, L W., Steers, R M., & Bigley, G A., 1996, tr 181) Phong cách chuyển đổi có đặc điểm ảnh hưởng đến cá nhân, khích lệ tinh thần và kích thích trí tuệ Điều này trái ngược với lãnh đạo giao dịch bởi vì nó không sử dụng các động cơ hữu hình để kiểm soát cấp dưới Các nhà lãnh đạo này thường cân nhắc từng cá nhân, thiết lập tầm nhìn, tạo ra một văn hóa cởi mở và tin tưởng rằng nhân viên có thể đạt được mục tiêu Lãnh đạo chuyển đổi dựa trên các giá trị cá nhân, niềm tin và năng lực của nhà lãnh đạo chứ không phải

là một quá trình trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới Khouzes và Posner (2002) đã phát triển mô hình lãnh đạo chuyển đổi dựa trên hơn 1.300 cuộc phỏng vấn tại các công ty tư nhân và nhà nước để tìm ra năm bước cơ bản cho phép các nhà lãnh đạo làm những việc phi thường: làm mô hình đường, chuyển một tầm nhìn, thách thức quá trình, cho phép người khác hành động và khuyến khích trái tim Kể

từ những năm 1980, môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng với sự xuất hiện của nhiều tập đoàn lớn và công ty đa quốc gia tăng trưởng, lãnh đạo chuyển đổi đã được hưởng lợi vì có tầm nhìn, thay đổi tổ chức và sáng tạo vào thế kỷ 21 (Chin, J L., & Trimble, J E., 2014, tr 120)

Franklin D Roosevelt, một nhà lãnh đạo chính trị đã phản ánh sự cân bằng trong lãnh đạo giao dịch và chuyển đổi Các cuộc trò chuyện trực tiếp của ông với các bài phát biểu đầy cảm hứng và tái hiện lại tình hình nước Mỹ đánh dấu ông là một nhà lãnh đạo chuyển đổi Hơn nữa, ông vốn có kỹ năng như một nhà lãnh đạo giao dịch bởi vì Franklin cho và nhận (give and take) phần thưởng chính trị để đạt được mục đích của mình

- Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic)

Weber (1947) đã sử dụng từ “charisma” để mô tả con người có tính chất phi thường và có ảnh hưởng lớn đến tầm nhìn của người khác Lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút của House (1997) đã xác định các cá tính đặc điểm, hành vi có sức thu hút của nhà lãnh đạo có thể xuất hiện House đã nói rằng những nhà lãnh đạo có sức

thu hút có thể có nhu cầu mạnh mẽ về quyền lực, sự tự tin và niềm tin Các khía cạnh hành vi có thể bao gồm quản lý ấn tượng (để tăng sự tin tưởng của cấp dưới với quyết định của nhà lãnh đạo), xây dựng tầm nhìn (mang ý nghĩa trong công việc), mô hình các hành vi mong muốn mà cấp dưới theo dõi ngưỡng mộ, truyền đạt những mong đợi cao để thu hút cấp dưới thực hiện những mục tiêu có hiệu quả cao hơn và hành động theo những cách thúc đẩy nhiệm vụ của nhóm Trong trường hợp các nhà lãnh đạo có sức thu hút thì phải xác định nhiệm vụ công việc cho cấp dưới

sử dụng các thuật ngữ lý tưởng Theo House, điều quan trọng là phải tìm một nhà lãnh đạo có sức thu hút với những đặc điểm về cá tính, hành vi và hoàn cảnh vì họ

sẽ có những ảnh hưởng phi thường đến cấp dưới Cấp dưới sẽ chấp nhận quan điểm của nhà lãnh đạo mà không cần hỏi Họ sẽ đi hướng theo sứ mẹnh của tổ chức Họ tin rằng họ có khả năng đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đặt ra các mục tiêu nhằm nâng cao bản thân (Steers, R M., Porter, L W., Steers, R M., & Bigley, G A., 1996, tr 180)

- Lãnh đạo đạo đức (Moral)

Hiện nay những mất mát hợp pháp xảy ra ở mọi cấp độ Ví dụ, vụ bê bối Enron Vụ bê bối Enron thể hiện sự tham lam sai lầm Enron, một tập đoàn năng lượng Mỹ, đã sụp đổ vào mùa thu năm 2000 Nhưng trước khi tạp chí Fortune luôn đánh bóng Enron là công ty có nhiều tiềm năng nhất với số vốn kinh doanh 63 tỷ USD CEO Jeffrey Skilling đã sử dụng kế toán hạch toán theo giá thị trường để giấu

nợ Kế toán hạch toán theo giá thị trường nghĩa là mua một nhà máy và ghi nhận lợi nhuận đầu tư ngay trên sổ sách Nó sử dụng giá trị thị trường hiện tại thay vì giá trị

sổ sách Họ khai thác các kẽ hở kế toán, sử dụng các thể chế có mục đích đặc biệt (những đối tác do Enron kiểm soát) và các báo cáo tài chính không trung thực Cổ phiếu từ đỉnh cao 90 USD vào giữa năm 2000 đã tuột dốc không phanh xuống chỉ còn chưa tới 1 USD vào cuối tháng 11 năm 2001 Ủy ban Chứng khoán và giao dịch Hoa Kỳ (SEC) bắt đầu điều tra Enron thua lỗ 591 triệu USD và nợ 628 triệu USD vào cuối năm 2000 Vào tháng 12 năm 2001, Enron nộp đơn xin bảo hộ phá sản Với tài sản lên tới 63,4 tỷ USD, đây là vụ phá sản lớn nhất trong lịch sử Hoa Kỳ tính đến thời điểm đó Skilling còn bị kết tội giao dịch nội gián, phải chịu phạt 45 triệu USD và 10 năm tù Vụ bê bối này đã đánh động nhà chức trách ban hành luật

định mới Sarbanes-Oxley 2002 nhằm tăng cường tính chính xác báo cáo tài chính của các công ty đại chúng cũng như hoạt động của các công ty kiểm toán (Enron Scandal: The Fall of a Wall Street Darling, 2018, Investopedia)

Nếu các nhà lãnh đạo tổ chức hoạt động theo nguyen tắc ích kỷ và tham lam,

có lẽ cấp dưới sẽ thấy hành vi đó là chấp nhận được Các công ty khuyến khích nhân viên làm đúng hoặc nhà lãnh đạo hành xử theo đạo đức thì có ít vấn đề đạo đức hơn (Daft, R L., 1999, tr 363) Thực sự, nhiều nhà lãnh đạo đối mặt với hai tình trạng khó xử: lĩnh vực kinh doanh vs lĩnh vực đạo đức Lĩnh vực kinh doanh bao gồm thực tế đo lường được như nghiên cứu thị trường, chi phí sản xuất, hàng tồn kho, giá trị cổ phiếu, lợi nhuận và thua lỗ Lĩnh vực đạo đức là phần mềm, không thể đo lường được như ý nghĩa của con người, mục đích, chất lượng và giá trị Ngày nay, nhiều người nhận ra rằng kinh doanh không thể tách rời với những vấn

đề con người như cách mọi người đối xử với nhau Lãnh đạo ngày nay là sự kết hợp giữa cứng và mềm, giữa hợp lý (kinh doanh) và đạo đức Lãnh đạo đạo đức kết hợp các biện pháp hợp lý với nhận thức tầm quan trọng của đạo đức

sự thật từ nghe quan điểm đối lập và cố gắng tạo ra “thứ ba đúng câu trả lới” mà

tăng lên trên từ đàm phán Theo McGee-Cooper và LooperG (2001), những lợi ích của lãnh đạo phục vụ bao gồm:

1 Kiến thức của nhân viên tăng cường khi nhà lãnh đạo chia sẻ thông tin và mục tiêu của công ty cũng như khích lệ nhân viên tham gia quá trình ra quyết định

2 Sự phụ thuộc lẫn nhau mạnh mẽ trong và ngoài tổ chức được tạo ra Ví dụ, năm 2018 AFC U23, các cầu thủ và đội ngũ nhân viên của Việt Nam tin tưởng lẫn nhau đã tạo ra một kết quả thực sự thành công

3 Yêu cầu của các bên liên quan được đáp ứng vì nhà lãnh đạo nhận thức được nhu cầu của các bên liên quan rộng lớn hơn so với các bên chỉ liên quan đến

tổ chức

4 Có thể quyết định tốt hơn vì nhà lãnh đạo sẽ sử dụng khủng hoảng để mở ra

cơ hội huấn luyện cấp dưới và giúp họ học hỏi từ những sai lầm Cooper và Looper G., 2001, tr 3-4)

(McGee Lãnh đạo toàn cầu (Global)

Mendenhall, Reiche, Bird, và Osland (2012) đã xác định lãnh đạo toàn cầu trong nghiên cứu Họ nói rằng lãnh đạo toàn cầu thiếu định nghĩa thì hạn chế tiến bộ nghiên cứu về lĩnh vực này Mendenhall et al nói rằng lãnh đạo toàn cầu được phân biệt với vai trò lãnh đạo truyền thống Theo nghiên cứu, một số định nghĩa của nhà lãnh đạo toàn cầu là bất cứ ai có chức danh nhà quản lý toàn cầu Lãnh đạo toàn cầu

là một quá trình phản ánh cách thức một cá nhân tham gia và hoàn thành vai trò và trách nhiệm toàn cầu

Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các mô hình để hiểu nhà lãnh đạo toàn cầu,

để tìm và đào tạo các nhà lãnh đạo Trong Nhà Lãnh Đạo Toàn Cầu của Brake (1997) đã học được sự lãnh đạo toàn cầu cần thiết để tạo ra một tổ chức đẳng cấp thế giới trong tư vấn và nghiên cứu Ông đề cập đến ba nhóm năng lực: sự nhạy bén trong kinh doanh, quản lý mối quan hệ và hiệu quả cá nhân Trong nhóm năng lực

có một động lực trung tâm, tự chuyển đổi Tự chuyển đổi bao gồm chuyển đổi cá

nhân, tin tưởng khả năng mình, phản ánh, quản lý tâm trí mình và cởi mở để thay đổi

Bảng 1.7: Ba nhóm năng lực

Sự nhạy bén trong kinh doanh

Tầm kiến thức sâu, tinh thần kinh doanh, định hướng cho các bên liên quan, sự khôn ngoan của tổ chức

Quản lý mối quan hệ Xây dựng cộng đồng, quản lý mâu thuẫn và đàm

phán, truyền thông chéo, ảnh hưởng

Hiệu quả cá nhân Trách nhiệm giải trình, sự tò mò và học hỏi, sự

ngẫn hứng, sự trưởng thành, tư duy nhanh nhẹn

Mặt tích cực trong nghiên cứu của ông là đưa ra khuôn khổ để suy nghĩ về sự lãnh đạo toàn cầu Nhưng đây vẫn thiếu phương pháp luận cụ thể và bằng chứng thực nghiệm (Lokkesmoe, K J., 2009, tr 50)

Trong “Global Literacies: Lessons on Business Leadership and National Cultures” của Rosen et al (2000) chia sẻ một mô hình từ kết quả phỏng vấn với 75 CEO và khảo sát từ 1.058 CEO Họ xác định bốn loại văn học trên toàn cầu và kỹ năng tương đương Thứ nhất là khả năng biết viết của cá nhân và các kỹ năng tương ứng là sự hiểu biết sâu sắc, sự khiêm tốn, tự tin, sự linh hoạt đích thực, sự quyết đoán phản chiếu và sự lạc quan thực tế Loại thứ hai là hiểu biết xã hội bao gồm niềm tin thực dụng, lắng nghe, kiên nhẫn để đạt kết quả tốt, giảng dạy liên kết và chủ nghĩa cá nhân hợp tác Loại thứ ba là kinh doanh bao gồm sự dẫn độ hỗn độn, kinh doanh địa lý, người theo chủ nghĩa tương lai và nhà tích hợp kinh tế Loại thứ

tư là sự hiểu biết văn hóa bao gồm tổ tiên, người theo chủ nghĩa quốc tế, nhà hiện đại đáng kính, cầu nối văn hóa và nhà tư bản toàn cầu Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của môi trường kinh doanh bên ngoài và tất cả hệ thống, hiểu biết về văn hóa

và hiểu biết rằng mỗi nền văn hóa có hai cấp độ để phân tích: cái gì là phổ quát cho mọi người và các quốc gia và cái gì là duy nhất cho mỗi người Có hai quan điểm để hiểu văn hóa sẽ rất quan trọng đối với một nhà lãnh đạo toàn cầu Cuối cùng, họ đã nêu rõ bốn lớp văn hóa mà một nhà lãnh đạo phải biết để quản lý

1 Văn hóa thế giới: công nghệ, thay đổi, toàn cầu hóa và kiến thức

2 Văn hóa dân tộc: lịch sử, địa lý, tôn giáo, chính trị, kinh tế và tâm lý

3 Văn hóa kinh doanh: mục đích (chúng ta sẽ đi đâu), kế hoạch (làm thế nào

để đạt được mục tiêu), mạng lưới, công cụ và kết quả (chúng ta đo lường thành công như thế nào)

4 Văn hóa lãnh đạo: năng lực cá nhân, xã hội, kinh doanh và văn hóa (Lokkesmoe, K J., 2009, tr 52-53)

Tất cả các mô hình lãnh đạo toàn cầu đã cố gắng hiểu được tình hình kinh doanh toàn cầu và nền tảng văn hóa liên quan đến sự thành công của công ty toàn cầu Nó cấu thành những năng lực cần thiết cho sự thành công và giúp bắt đầu nghiên cứu về lãnh đạo toàn cầu, đào tạo các nhà lãnh đạo toàn cầu và tăng cường

khả năng của họ Họ đã đóng góp vào sự hiểu biết của chúng tôi về lãnh đạo trong cài đặt công việc

Tóm lại, lý thuyết lãnh đạo giao dịch cho thấy nhà lãnh đạo và cấp dưới giao dịch mục tiêu và nhu cầu Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi đã đi xa hơn và tập trung vào hiệu quả sáng tạo và bền vững Nhà lãnh đạo có sức thu hút có thể được cấp dưới tự hào Lãnh đạo đạo đức dựa trên niềm tin có thể liên quan tới triết học phương Đông Lãnh đạo toàn cầu cho thấy nhà lãnh đạo thế kỷ 21 phải là chuyên gia, có năng lực quản lý và hiểu rõ về bản thân

1.2 Phong cách Lãnh đạo và các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo 1.2.1 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là những mô hình và cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức Những mô hình và cách thức làm việc đó làm cho mọi người đoàn kết, khuyến khích họ nâng cao bồi dưỡng chuyên môn “Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, tr 134) Trong đó quyền lực nghĩa khả năng gây ảnh hưởng đến các quyết định cá nhân hoặc của nhóm Còn một nhà lãnh đạo có quyền lực sẽ phải có khả năng đảm bảo tiến độ công việc chung và có sự phụ thuộc Nếu có sự phụ thuộc của một người vào người khác càng lớn thì quyền lực của người thứ hai ngày càng mạnh hơn Hơn nữa một người có thể có quyền lực đối với người khác nếu một người có thể kiểm soát cái gì mà người khác muốn Do đó, phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng và các nhà nghiên cứu cố gắng nghiên cứu về nó để tìm ra đặc trưng, nhân tố tác động và biểu hiện như lựa chọn một phong cách lãnh đạo thích hợp cho mình

Từ góc độ lý luận, phong cách lãnh đạo là một thành tố cơ bản của văn hóa, khoa học, nghệ thuật lãnh đạo Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo mà còn thể hiện, tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể phân chia thành một số hướng tiếp cận sau:

- Phong cách lãnh đạo là tác phong lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là tác phong làm việc của người lãnh đạo, tổng thể những phương pháp đặc thù nhất và ổn định nhất nhằm giải quyết những nhiệm vụ tiêu biểu và những vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo là cách thức lãnh đạo Phong cách lãnh đạo được hiểu

là hình thức diễn ra một hành động của người lãnh đạo

- Cách tiếp cần đồng nhất phong cách lãnh đạo với biện pháp, phương pháp lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là hệ thống những biện pháp, phương pháp tác động của người lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng của công tác lãnh đạo Phong cách làm việc của người lãnh đạo được thể hiện thông qua biện pháp, phương pháp (Bài 2: Phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cơ sở.)

1.2.2 Các nhân tố tác động đến phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là quá trình luôn luôn phát triển do vậy có nhiều nhân

tố tác động đến phong cách lãnh đạo Các nhân tố tác động đến quá trình hình thành phong cách lãnh đạo bao gồm:

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống của nhà lãnh đạo Phẩm chất chính trị

và đạo đức là yếu tố nền tảng để hình thành và phát triển phong cách lãnh đạo

- Trình độ lý luận chính trị và các tri thức khoa học, nhất là khoa học lãnh đạo, quản lý và xã hội-nhân văn Trình độ lý luận chính trị, chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, quản lý, kinh nghiệm xử lý các tình huống, những mẫu hình phong cách điển hình sẽ giúp cho nhà lãnh đạo có được phương pháp tư duy biện chứng Năng lực là những phẩm chất tâm lý cá nhân giúp cho họ hoạt động đạt được hiệu quả nhất định Năng lực ảnh hưởng đến việc đề ra chiến lược, phương pháp lãnh đạo và ảnh hưởng đến phong cách và uy tín nhà lãnh đạo

- Sự rèn luyện trong thực tiễn và quá trình thực hiện chức trách, nhiệm vụ Thực tiễn và quá trình thực hiện chức trách, nhiệm vụ đặt ra nhiều tình huống đòi hỏi người lãnh đạo phải giải quyết Nếu muốn giải quyết tình

huống có hiệu quả thì nhà lãnh đạo phải lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, nhà lãnh đạo sẽ kiểm nghiệm phong cách lãnh đạo nào là phù hợp, phong cách lãnh đạo nào không phù hợp và điều chỉnh hợp lý

- Chủ trương, chính sách, pháp luật của nhà nước Nhà lãnh đạo phải tuân thủ các chủ trương, chính sách và pháp luật của nhà nước Chủ trương, chính sách của nhà nước quy định hệ thống các quy tắc xử sự buộc người lãnh đạo phải tuân theo Nhà lãnh đạo sẽ điều chỉnh hành vi của họ và trong quá trình

đó hình thành phong cách lãnh đạo chuẩn mực

- Đặc điểm tâm lý, nhân cách cá nhân Những nét tâm lý và nhân cách mà người lãnh đạo được giáo dục sẽ góp phần tạo nên đặc điểm riêng, tương đối

ổn định trong cách thức hoạt dộng tạo nên phong cách của họ

- Điều kiện kinh tế – xã hội – văn hóa mà nhà lãnh đạo sinh sống và công tác Môi trường tự nhiên, điều kiện kinh tế, xã hội là cơ sở khách quan tác động trực tiếp đến hình thành và phát triển phong cách lãnh đạo Điều kiện kinh tế, văn hóa, xã hội và con người quan hệ hữu cơ với nhau trong quá trình hình thành và phát triển

- Môi trường công tác của nhà lãnh đạo Tổ chức quy định người nào giữ vị trí, chức năng gì trong guồng máy tổ chức, nó buộc con người phải hành động theo những nội quy, quy tắc nhất định của tổ chức, đào luyện con người Môi trường hoạt động có nhân tố tác động lớn đến phong cách của nhà lãnh đạo Nếu ở môi trường tốt họ sẽ phát huy sáng tạo khả năng vốn có của mình

- Mối quan hệ, đối tượng của hoạt động quản lý, tình huống trong quá trình hoạt động tác động đến phong cách lãnh đạo vì đi theo một chiều hướng nhất định Phong cách lãnh đạo phải xem xét tầm quan trọng cho cấp dưới, nếu không một ai muốn có những gì mà một cá nhân đang kiểm soát thì sẽ không có sự phụ thuộc Do vậy, nhà lãnh đạo phải biết những gì mà được xem là quan trọng cho cấp dưới