Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)

Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ MYVINAPHONE

CỦA TẬP ĐOÀN VNPT

Ngành: Quản trị kinh doanh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên: Nguyễn Mạnh Hùng NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN THU THỦY

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi,

được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu liên quan đến

dự án MyVinaphone của Tập đoàn VNPT Các số liệu là trung thực và chưa được công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tương đồng nào khác

Hà Nội, ngày 01 tháng 10 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Mạnh Hùng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Khoa Sau đại học của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thu Thủy, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại Tập đoàn VNPT đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ

và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận nghiên cứu này

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, em rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Mạnh Hùng

1.1 Khái niệm về dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin 7

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò quản trị dự án đầu tư công nghệ thông

1.2.3 Các giai đoạn và các bên tham gia trong dự án công nghệ thông tin 15

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng trong quản trị dự án công nghệ thông tin 21

1.3 Kinh nghiệm quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin 30

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị triển khai dự án ứng dụng công nghệ thông tin

1.3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong quản trị dự án đầu tư công nghệ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI DỰ ÁN

2.2 Thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án My Vinaphone của VNPT 44

2.2.1 Tổng quan quản trị dự án đầu tư tại dự án My Vinaphone của VNPT

44 2.2.2 Phân tích thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án My Vinaphone

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN

3.1 Định hướng, mục tiêu công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông

3.1.1 Định hướng 77

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án công nghệ thông tin 95

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNCNTT Công nghiệp công nghệ thông tin

CNTT-TT Công nghệ thông tin – Truyền thông

TKTC&TDT Thiết kế thi công và tổng dự toán

TT&TT Thông tin và Truyền thông

HTQLCLPM Hệ thống quản lý chất lượng phần mềm

DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các công việc trong từng giai đoạn vòng đời của dự án 11

Bảng 1.5 Ảnh hưởng số năm kinh nghiệm tới ước lượng thời gian 25

Bảng 2.3 Tổng hợp chi phí khảo sát triển khai hệ thống công nghệ thông tin

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam 41

Sơ đồ 2.2: Mô hình quản lý dự án tại dự án My Vinaphone của Tập đoàn VNPT 45

Sơ đồ 2.4: Quy trình định nghĩa dự án My Vinaphone của Tập đoàn VNPT 49

Sơ đồ 2.5: Lịch trình dự án My Vinaphone (file Microsoft Project) 51

Sơ đồ 2.6: Quy trình quản lý chất lượng tại dự án My Vinaphone của Tập đoàn

Sơ đồ 2.7: Quy trình quản lý kiểm thử dự án My Vinaphone tại Tập đoàn VNPT 64

Sơ đồ 2.8: Xây dựng kế hoạch nhân sự dự án MyVinaphone của Tập đoàn VNPT66

Sơ đồ 2.9: Biểu đồ luồng dữ liệu xây dựng kế hoạch nhân sự dự án MyVinaphone

Sơ đồ 2.10: Biểu mẫu vai trò và nhiệm vụ tại dự án My Vinaphone của Tập đoàn

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trong quá trình thực hiện các dự án đầu tư nói chung và dự án đầu tư công nghệ thông tin nói riêng Để dự án thành công và đạt được kết quả cao nhất thì công tác quản trị dự án là rất cần thiết Với mong muốn hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư nói chung và dự án đầu tư công nghệ thông tin nói riêng tại Tập đoàn VNPT tác giả đã

chọn đề tài “Quản trị dự án đầu tư My Vinaphone của Tập đoàn VNPT” để làm luận

văn tốt nghiệp của mình Luận văn đã đạt được các kết quả sau:

Một là, luận văn tập trung nghiên cứu lý luận về quản trị đầu tư dự án công

nghệ thông tin như khái niệm về dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin; quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin như khái niệm, đặc điểm, vai trò, mục tiêu và các giai đoạn trong dự án đầu tư công nghệ thông tin; các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin

Hai là, luận văn đi nghiên cứu thực trạng quản trị đầu tư tại dự án My

Vinaphone của VNPT như thực trạng quản lý phạm vi của dự án My Vinaphone;

thực trạng quản lý quản lý thời gian, thực trạng quản lý chi phí, thực trạng quản lý chất lượng, thực trạng quản lý nhân lực, thực trạng kiểm tra giám sát tại dự án My Vinaphone Trên cơ sở đó tác giả đưa ra những đánh giá về thành công cũng như hạn chế trong công tác quản trị dự án tại dự án My Vinaphone của VNPT.

Ba là, trên cơ sở những đánh giá trong công tác quản trị dự án tại dự án My

Vinaphone của VNPT Tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị dự án của VNPT trong thời gian tới như: hoàn thiện công tác quản lý phạm vi

dự án; hoàn thiện công tác quản lý thời gian; hoàn thiện công tác quản lý chi phí; hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dự án; những giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án công nghệ thông tin Ngoài ra luận văn còn đưa ra một số kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông với Tập đoàn VNPT để thực thi các giải pháp đồng bộ

Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để VNPT thực hiện công tác quản trị dự án đầu tư nói chung và dự án đầu tư công nghệ thông tin nói riêng tại tập đoàn trong tương lai

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đang tích cực hội nhập vào nền kinh tế thế giới, mặc dù sẽ còn gặp nhiều thách thức và khó khăn, Tập đoàn bưu chính Viễn thông VNPT sẽ tiếp tục nâng cao năng lực quản lý kinh doanh, tăng năng suất, thực hiện chiến lược tăng doanh thu và chất lượng sản phẩm Với chiến lược phát triển của Công ty, cùng với đường lối của Đảng và Nhà nước Việt Nam, Tập đoàn VNPT sẽ tiếp tục phát triển vững chắc trong thời gian tới, phấn đấu trở thành một tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, đặc biệt là đầu tư xây dựng phát triển các hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng và xã hội, đồng thời đóng góp tích cực vào công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, đảm bảo uy tín và thương hiệu VNPT trên trường Quốc tế Nòng cốt của Tập đoàn là cung cấp các dịch vụ Viễn thông, và các hệ thống phần mềm chính là các công cụ hỗ trợ đắc lực và linh động cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ

Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2017 - 2020, VNPT cũng sẽ xây dựng, ban hành và triển khai chiến lược VNPT 3.0 chuyển VNPT từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thành nhà cung cấp giải pháp và dịch vụ Trong lĩnh vực CNTT, VNPT

sẽ đẩy mạnh hoạt động phát triển, kinh doanh các sản phẩm CNTT trong các lĩnh vực: Chính phủ điện tử, y tế, giáo dục, tài nguyên, môi trường, giao thông,v.v… Đặc biệt tham gia triển khai xây dựng các thành phố thông minh Theo đó, bám sát các định hướng, giải pháp về triển khai chính phủ điện tử và đẩy mạnh thuê ngoài ứng dụng CNTT với các dịch vụ công hay trong các lĩnh vực như thuế, hải quan, y tế,v.v… để triển khai cung cấp các dịch vụ CNTT

VNPT sẽ tái cấu trúc khối CNTT theo hướng xây dựng một đơn vị mạnh, tập trung tại Tập đoàn để phát huy các nguồn lực và phát triển mảng dịch vụ CNTT Đơn vị này sẽ trực thuộc Tập đoàn Những dự án Công nghệ thông tin sẽ là những

dự án nòng cốt của đơn vị VNPT đã phát triển và triển khai cung cấp các phần mềm ứng dụng cho Chính phủ, cho các bộ ngành và đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần dịch vụ chính phủ điện tử, y tế, giáo dục, chữ ký số VNPT chiếm khoảng 50% thị phần nhiều dịch vụ CNTT Dịch vụ nội dung trước đây hoàn toàn do các đối tác cung cấp, sau khi tái cơ cấu, các đơn vị cung cấp dịch vụ nội dung đã chủ động phát triển và làm chủ nhiều dịch vụ như: tương tác truyền hình, nhạc chuông chờ

Với rất nhiều với dự án và mong muốn tái cơ cấu đã kể trên đòi hỏi ban lãnh đạo VNPT phải có những phương án nhằm nâng cao các hiệu quả dự án đầu tư của mình Để đạt được kết quả những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự an đầu

tư là rất quan trọng

Với dự án trọng điểm trong giai đoạn tái cấu trúc Tập đoàn như My Vinaphone, trong công tác quản trị dự án này của VNPT vẫn tồn tại những vấn đề như hạn chế trong quản trị chi phí dự án MyVinaphone; hạn chế trong quản trị rủi

ro dự án,v.v… Bản thân là một thành viên tham gia phát triển dự án My Vinaphone tác giả nhận thấy cần có những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị dự án đầu

tư tại VNPT Vi vậy tác giả chọn đề tài “Quản trị dự án đầu tư MyVinaphone của Tập đoàn VNPT” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Tổng quan nghiên cứu

Quản lý dự án đầu tư nói chung và quản lý dự án đầu tư công nghệ thông tin nói riêng đã có một số bài viết, đề tài nghiên cứu Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu:

Về quản lý dự án đầu tư có một số đề tài như:

Nguyễn Văn Công (2013), “Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng (Tạp chí xây dựng số 6-2013)” Bài báo nói về việc Quản lý dự án chung cho tất cả các

dự án vốn nhà nước, cũng như vốn ngoài nhà nước Trong bài báo nêu lên các vấn

đề chung về dự án cũng như về công tác Quản lý dự án, vai trò và nhiệm vụ của

Ban Quản lý dự án Mỗi dự án gồm 5 giai đoạn: Giai đoạn hình thành dự án; Giai đoạn phát triển; Giai đoạn thực hiện; Giai đoạn kết thúc.

Công tác quản lý dự án chia làm 4 giai đoạn tương ứng với các giai đoạn của

một dự án đầu tư gồm: Quản lý dự án ở giai đoạn hình thành và phát triển; Quản lý

DA ở giai đoạn tiền thi công; Quản lý DA ở giai đoạn thi công xây dựng; Quản lý

DA ở giai đoạn kết thúc

Vai trò của Ban Quản lý dự án thể hiện ở 4 giai đoạn: Giai đoạn lập báo cáo

dự án; Giai đoạn thiết kế và đấu thầu; Giai đoạn thi công xây dựng; Giai đoạn nghiệm thu công trình.

Có một số bài báo, đề tài viết về quản trị dự án công nghệ thông tin, tuy nhiên số lượng các đề tài nghiên cứu chuyên sâu về quản trị dự án CNTT không nhiều, chủ yếu mang tính định hướng, trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nêu một vài bài tiêu biểu:

Đàm Lê Anh (2013), Quản trị dự án công nghệ thông tin Đề tài đã nêu được

một số khái niệm cơ bản về quản lý dự án công nghệ thông tin: định nghĩadự án là

nỗ lực nhằm tạo nên các sản phẩm mới hoặc các dịch vụ mới, duy nhất Đề tài cũng nêu được một số đặc trưng của dự án, chủ thể của dự án, các quy trình quản lý dự

án, các đặc điểm, mục tiêu của quản lý dự án trong đó quản lý dự án bao gồm hai cấu phần chính: Quản lý về kỹ thuật, bao gồm công việc, ngân sách, tiến độ, chất lượng kỹ thuật; Quản lý về con người, bao gồm con người và các tổ chức tham gia thực hiện dự án và sự trao đổi người Vấn đề con người thường là vấn đề ảnh hưởng tới sự thành bại của dự án bên cạnh các kỹ năng kỹ thuật, cần phát triển các kỹ năng con người trên cơ sở các chuẩn kỹ năng như suy nghĩ, trao đổi, trình bày, giao tiếp,v.v… Ngoài ra đề tài cũng đưa ra các ý tưởng về bản đồ tư duy (Mindmaps); phân tích chiến lược từ trên xuống(top-down), phân tích chi phí lợi ích (BCA hoặc CBA) và đưa ra các nhóm quy trình để thực hiện một dự án gồm quy trình khởi đầu, quy trình lập kế hoạch, quy trình thực hiện, quy trình kiểm soát, quy trình kết thúc

Đề tài đã xây dựng các chương trình hành động, lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu để hoàn thành các công việc của dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật, đề tài đã đưa lên khung lý thuyết về các kiến thức cơ sở của người quản lý dự án, kiến thức về quản

lý luồng công việc dự án: xây dựng kế hoạch dự án, theo dõi dự án và kiểm soát thực hiện, quản lý thay đổi, kết thúc dự án, đánh giá hoàn thành dự án

Kiến thức về kiểm soát tiến độ: Quản lý nguồn lực, quản lý tổ chức và nhân viên, quản lý mua sắm, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi ro

Trương Vĩnh Hảo (2011), Giáo trình phương pháp cuản lý dự án công nghệ thông tin Nội dung của đề tài bao gồm: Khái niệm về quản lý dự án công nghệ

thông tin; Quy trình quản lý chi phí dự án, phần mềm quản lý chi phí dự án, mô hình COCOMO

Khái niệm về quản lý chi phí dự án bao gồm những quy trình yêu cầu đảm bảo cho dự án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách Chi phí là tài nguyên được hy sinh hay tính trước để đạt được một mục tiêu rõ ràng hay để trao đổi cái gì

đó và thường được đo bằng đơn vị tiền tệ Đề tài đã giải quyết được một số vấn đề khó khăn sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong dự án, xác định được phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên phục vụ cho dự án, tổ chức thực hiện dự án

Bên cạnh các đề tài trên còn có một số bài báo, đề tài nghiên cứu về các dự

án liên quan đến quản lý dự án công nghệ thông tin

Như vậy, trong những năm qua đã có một vài công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề quản lý dự án nói chung và quản trị dự án công nghệ thông tin nói riêng Nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu một cách toàn diện về quản lý dự án công nghệ thông tin và cụ thể tại một dự án công nghệ thông tin của một đơn vị Vì

vậy, với đề tài luận văn “Quản trị dự án đầu tư MyVinaphone của Tập đoàn

VNPT” tác giả mong muốn được góp một phần nhỏ vào khoảng trống nghiên cứu

còn lại cho vấn đề quản trị dự án công nghệ thông tin qua đó hi vọng sẽ giúp ích cho mục tiêu giảm thiểu rủi ro, tối ưu hóa hệ thống, quy trình nhằm mục tiêu phát triển bền vững của Tập đoàn VNPT

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị dự

án đầu tư công nghệ thông tin tại dự án My Vinaphone tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thời gian tới

Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích của nghiên cứu luận văn thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:Khái quát lý luận và thực tiễn quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin, từ đó hình thành khung nội dung nghiên cứu cho đề tài

Nghiên cứu thực trạng quản trị dự án đầu tư My Vinaphone của Tập đoàn VNPT thời gian qua từ đó đưa ra những đánh giá về thành công và hạn chế

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư My Vinaphone của Tập đoàn VNPT thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Công tác quản trị dự án đầu tư Công

nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập, xử lý số liệu

Từ các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước có liên quan đế n lĩnh vực đầu

tư và quản trị đầu tư các dự án CNTT; kế thừa các kết quả nghiên cứu đã đạt được;

tham khảo ý kiến của một số lãnh đạo và các chuyên viên trực tiếp quản lý trong lĩnh vực đầu tư Dư án và Dư án CNTT, tiến hành phân tích, tổng hợp và chọn lọc các yếu tố cần thiết để tổng hợp thành các số liệu hợp lý có cơ sở khoa học.

5.2 Phương pháp tính toán, so sánh

Sau khi thu thập số liệu, tiến hành so sánh số liệu của dự án My Vinaphone với các dự án khác, từ đó đưa ra được số liệu để đánh giá tình hình thực hiện công tác Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin của Tập đoàn VNPT và cụ thể tại dự

án My Vinaphone của Tập đoàn

5.3 Phương pháp phân tích thông tin

Phương pháp tổng hợp: Là phương pháp liên kết thống nhất toàn bộ các yếu

tố, các nhận xét mà khi ta sử dụng các phương pháp có được thành một kết luận hoàn thiện, đầy đủ

Phương pháp thống kê so sánh: Là phương pháp sử dụng phổ biến trong

phân tích để so sánh các chỉ tiêu giữa các nhóm hộ và xác định mức độ, xu thế biến động của các chỉ tiêu phân tích

6 Kết cấu luận văn

Để đạt được mục tiêu luận văn đề ra ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin.

Chương 2: Thực trạng quản trị dự án đầu tư tại dự án Công nghệ thông tin

My Vinaphone của Tập đoàn VNPT.

Chương 3:Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin của Tập đoàn VNPT.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

1.1 Khái niệm về dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm dự án đầu tư

1.1.1.1 Khái niệm

Theo Luật Đầu tư số 67/2014/QH13 được Quốc hội ban hành ngày 26/11/2014 sửa đổi một số điều của Luật đầu tư số 59/2005-QH11 Luật đầu tư mới nhất quy định về hoạt động đầu tư kinh doanh tại Việt Nam và hoạt động đầu tư

kinh doanh từ Việt Nam ra nước ngoài: Dự án đầu tư là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng, cải tiến hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ nào đó trong một khoảng thời gian nhất định Cùng khái niệm này, Luật Đầu tư năm 2014 ghi “Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian xác định” Hay Luật xây dựng ghi “Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ trong một thời gian nhất định” Theo Ngân hàng thế giới cho rằng “Dự án đầu tư là tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch định nhằm đạt những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định” Nói một cách tổng quát:

Về mặt hình thức: dự án đầu tư là một tập hồ sơ tài liệu trình bày một cách chi tiết, có hệ thống các hoạt động và chi phí theo một kế hoạch nhằm đạt được những kết quả và thực hiện được những mục tiêu nhất định trong tương lai

Về mặt quản lý: dự án đầu tư là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn, vật

tư, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế, xã hội trong một thời gian dài

Về mặt nội dung: dự án đầu tư là tổng thể các hoạt động và chi phí cần thiết được bố trí theo một kế hoạch chặt chẽ với lịch thời gian và địa điểm xác định để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định trong tương lai

Như vậy, tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu tố: mục đích, nguồn lực và thời gian Bất cứ một dự án nào có thể khác nhau về mục tiêu hay phương tiện hay cách thức tiến hành nhưng vẫn đảm bảo tính nguyên vẹn của bản chất dự án

1.1.1.2 Các đặc điểm của dự án đầu tư

Dự án luôn mới mẻ, sáng tạo và duy nhất

Kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, sản phẩm đã xuất hiện trước đó, mà có tính mới, thể hiện khả năng cũng như sức sáng tạo của con người

Sự khác nhau của các dự án thể hiện ở thiết kế, vật liệu, quy trình thi công Trong các

dự án cùng ngành, dự án sau luôn luôn kế thừa những kinh nghiệm từ những dự án trước đó chính vì vậy nó luôn mới mẻ và ngày càng hoàn thiện [7, Tr 25]

Dự án có mục đích, kết quả xác định

Tất cả các dự án đều phải có kết quả xác định rõ Kết quả này có thể là một công trình xây dựng hoặc một chương trình quản lý trên máy tính Mỗi dự án gồm một tập hợp nhiều nhiệm vụ cần được thực hiện Mỗi nhiệm vụ có thể có kết quả

riêng độc lập Tập hợp các kết quả của các nhiệm vụ hình thành nên kết quả chung của dự án [7, Tr 25].

Dự án xảy ra trong một thời gian xác định

Với mục đích phục vụ cụ thể, dự án bắt buộc phải có thời điểm bắt đầu và kết thúc Với những ràng buộc về hợp đồng dự án không thể kéo dài mãi mãi Thời điểm kết thúc của dự án cũng là thời điểm bàn giao dự án giữa bên thi công và bên vận hành dự án [7, Tr 25]

Các hoạt động của dự án có liên quan nhau

Các hoạt động của dự án phải liên quan với nhau theo một trật tự thời gian nhất định, chẳng hạn như một công việc chỉ có thể bắt đầu khi một số công việc khác đã kết thúc hoặc có những mốc thời gian của các giai đoạn chính của dự án

1.1.2 Khái niệm, vai trò dự án đầu tư công nghệ thông tin

1.1.2.1 Khái niệm dự án đầu tư công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin = Phần cứng + Phần mềm, sự tích hợp phần cứng, phần mềm và con người

Dự án công nghệ thông tin = Dự án liên quan đến phần cứng, phần mềm, và mạng

Ví dụ dự án công nghệ thông tin: Dự án xây dựng hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàng tại các Bưu điện Tỉnh/Thành, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh

Dự án CNTT bắt buộc phải có phần mềm và dữ liệu Nếu chỉ có phần cứng thì chỉ coi là một dự án mua sắm trang bị

Vì vậy khi nói đến dự án CNTT và quản trị dự án CNTT thì vấn đề chủ yếu

là dự án và quản trị dự án phần mềm Vì vậy người ta quan niệm dự án CNTT là dự

án có phần mềm [6, Tr 15].

1.1.2.2 Vai trò của dự án đầu tư công nghệ thông tin

Nhờ ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình, các tổ chức đã thu được một số thành công sau đây:

Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên Được đào tạo các kiến thức về công nghệ thông tin và đồng thời được trang bị các phương tiện làm việc hiện đại đã giúp cho đội ngũ cán bộ quản lý, kĩ sư của tổ chức thực hiện công việc của mình với năng suất và hiệu quả cao hơn trước kia Họ không còn phải dành nhiều thời gian cho tính toán và xử lý công việc một cách thủ công nữa, mà sẽ có nhiều thời gian hơn tập trung vào việc phân tích và xử lý nghiệp vụ

Hình thành nên một mô hình tổ chức quản lý tiên tiến, một môi trường làm việc hiện đại Với việc ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của mình đã giúp cho Tổ chức có được một mô hình tổ chức quản lý tiến bộ Một hệ thống thông tin thông suốt được nối từ lãnh đạo cấp cao của tổ chức tới các đơn vị trực thuộc Điều đó giúp cho các cấp lãnh đạo nhanh chóng nắm bắt tình hình hoạt động của các đơn vị từ đó mà có các quyết định quản lý chính xác và kịp thời Bên cạnh đó, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý đã làm giảm bớt gánh nặng của việc xử

lý những thủ tục giấy tờ, giúp tổ chức tin học hoá được các thủ tục hành chính, nhờ

đó mà tinh giảm được một bộ phận lao động và nâng cao năng suất lao động

Nâng cao khả năng, năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các đơn

vị sản xuất – kinh doanh trong Tổ chức Với việc đào tạo nâng cao trình độ cho đội

ngũ cán bộ, kĩ sư, đầu tư mua sắm các trang thiết bị hiện đại nói chung và việc ứng dụng các sản phẩm của công nghệ thông tin trong hoạt động sản xuất và kinh doanh nói riêng, các công ty, các đơn vị có chức năng sản xuất- kinh doanh trực thuộc tổ chức đã từng bước trưởng thành về nhiều mặt

1.2 Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin

1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin

1.2.1.1 Khái niệm quản trị dự án công nghệ thông tin

Khái niệm quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin

Dự án CNTT: là một dự án được thực hiện trong lĩnh vực CNTT và được tuân thủ các nguyên tắc của quản trị dự án nói chung Tuân thủ các nguyên tắc của CNTT: đi theo qui trình sản xuất chế tạo ra sản phẩm CNTT [6, Tr 15]

Quản trị dự án CNTT: là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án ứng dụng CNTT [6, Tr 25]

Có 4 Lĩnh vực cơ bản trong quản trị dự án:

Quản trị phạm vi: xác định và quản trị tất cả các công việc được thực hiện trong dự án

Quản trị thời gian: ước lượng thời gian, lập lịch biểu và theo dõi tiến độ thực hiện đảm bảo hoàn tất đúng thời hạn

Quản trị chi phí: đảm bảo hoàn tất dự án trong kinh phí cho phép

Quản trị chất lượng: đảm bảo chất lượng theo đúng yêu cầu đặt ra

Để quản trị các dự án ứng dụng CNTT, Người quản trị dự án quản trị các hạng mục sau của dự án:

Các giai đoạn của dự án công nghệ thông tin

Bảng 1.1: Các công việc trong từng giai đoạn vòng đời của dự án

Mục đích

Các hoạt động trong từng giai đoạn

Tiến hành Tài liệu và các mốc điểm

Vai trò người QLDA, CBKT

Đánh giá rủi ro

Kế hoạch và ước tính

QLDA

Xem xét,

Báo cáo tình hình

Ý tưởng về dự án (Nội dung thông qua)

Yêu cầu nội dung Bảng các rủi ro

Kế hoạch khởi đầu (Các thành viên thông qua)Hiến chương dự án (Người dùng thông qua)

Thiết kế ban đầu

Đặc tả chức năng (Người dùng thông qua)

Kế hoạch cuối cung Đề xuất thực hiện

(Người dùng thông qua)

kế xem xét kỹ lưỡng

Đặc tả thiết kế (Thông qua KT) Kế hoạch kiểm thử sự

Chấp nhậnƯớc tính đã được xem xét lại (Thông qua về chất lương)

Kiểm thử từng phần

Thiết kế các thành phần

(Thông qua KT)

Kế hoạch Kiểm thử hệ thống (Thông qua KT)Các thành phần đã được kiểm thử (Thông qua KT)Tài liệu sử dụng

Hệ thống làm việc Kiểm thử hệ thống

Báo cáo (Thông qua về chất lượng)

Kiểm thử sự chấp nhận (Người dùng thông qua)Báo cáo (Người dùng thông qua)

Hệ thống mới có được dùng? (thử người dùng)Báo cáo đào tạo

Kế hoạch hỗ trợ(Người dùng thông qua)Xem xét Báo cáo hoàn thành DA

(Nguồn: Đàm Lê Anh, Giáo trình quản trị dự án công nghệ thông tin, năm 2013)

Chu trình sống của dự án:

Chu trình sống trong phát triển hệ thống là khung làm việc dùng để mô tả các giai đoạn trong quá trình phát triển và duy trì hệ thống thông tin Chu trình sống của

dự án là nhóm các giai đoạn của dự án Các giai đoạn của dự án thay đổi tùy theo dự

án hoặc lĩnh vực kinh doanh, nhưng bao gồm: Quan niệm; Triển khai; Thực hiện, cài đặt; Kết thúc;

Các quy trình QLDA: Khởi động dự án; Lập kế hoạch dự án; Thực thi dự án; Kiểm soát và điều khiển; Kết thúc

Sơ đồ 1.1: Quy trình phát triển dự án

(Nguồn: Đàm Lê Anh, Giáo trình quản trị dự án công nghệ thông tin, năm 2013)

Các công cụ và kỹ thuật để QLDA:

Các công cụ và kỹ thuật QLDA hỗ trợ Người quản trị dự án và nhóm dự án trong nhiều lĩnh vực của quản trị dự án Chẳng hạn:

Quản trị phạm vi = WSM,v.v

Quản trị thời gian = sơ đồ Gantt,v.v

Quản trị cho phí = EVM,v.v Ước lượng chi phí, các phần mềm về tài chính

Các kiến thức cần thiết để QLDA:

Kết thúc

Đối với dự án CNTT: Người quản trị dự án giỏi phải là người hiểu biết về công nghệ, đây là sự khác biệt so với các loại dự án khác, ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại của dự án Người QLDA CNTT có thể không phải là người làm trực tiếp nhưng phải là người đã trải qua quá trình làm công nghệ, luôn cập nhật được thông tin về sự trưởng thành của công nghệ và đặc biệt phải nhìn được xu hướng phát triển tương lai của công nghệ.

Có hàng trăm sản phẩm khác nhau hỗ trợ quản trị dự án, tuy nhiên được phân thành 3 chủng loại chính: Các công cụ Low-end: phục vụ các dự án nhỏ, giá dưới

200 USD/người; Dùng Các công cụ cỡ trung: phục vụ cho nhiều dự án và người dùng, gia 200- 500USD/ người dùng Phần mềm Project là phổ biến nhất; Các công cụ High-end: còn được gọi là phần mềm QTDA xí nghiệp; Có thể áp dụng QLDA cho nhiều lĩnh vực trong đó có các dự án đầu tư ứng dụng CNTT [6, Tr 39]

1.2.1.2 Đặc điểm quản trị dự án công nghệ thông tin

Quản trị dự án công nghệ thông tin có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất, chịu sự tác động quản lý vĩ mô của Nhà nước.

Thứ hai , sử dụng cho đặc thù các nghiệp vụ truyền thông Các dự án có thể

phát sinh trực tiếp từ yêu cầu nghiệp vụ hoặc là hoàn thiện, tối ưu, tự động hóa một nghiệp vụ đang có sẵn và phải tuân thủ kiến trúc do bộ phận chiến lược công nghệ thông tin đề ra

Thứ ba, đòi hỏi tính ứng dụng và tự động hóa cao Trong thời đại hiện nay với

tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin và sự canh tranh cao độ trong ngành cung cấp viễn thông, các dự án công nghệ thông tin trong viễn thông đòi hỏi phải có tính ứng dụng cao trong thực tiễn hoạt động, đòi hỏi tính tự động hóa cao, giảm thiểu tối đa các thao tác thủ công của nghiệp vụ Đồng thời phải tương thích với chuẩn kết nối viễn thông quốc tế do các tổ chức kết nối quốc tế đề ra

Thứ tư, đòi hỏi an ninh, bảo mật hệ thống ở mức độ cao Vì vậy các dự án

công nghệ thông tin trong doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải tuân thủ kiến trúc về an ninh bảo mật đề ra

Thứ năm, hoạt động 24/7 không phụ thuộc vào múi giờ để đảm bảo tính liên

tục và thời gian thực của các giao dịch liên châu lục [6, Tr 37]

1.2.2 Mục tiêu của quản trị dự án công nghệ thông tin

Mục tiêu cơ bản của quản lý dự án nói chung là hoàn thành được các công việc dự án theo đúng yêu cầu kỹ thuật và chất lượng, trong phạm vi ngân sách được duyệt và theo đúng tiến độ thời gian cho phép

Ba yếu tố: thời gian, nguồn lực (cụ thể là chi phí, nguồn nhân lực,v.v ) và chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau Tầm quan trọng của từng mục tiêu có thể khác nhau giữa các dự án, giữa các thời kỳ đối với từng dự án, nhưng nói chung, muốn đạt được tốt đối với mục tiêu này thường phải hi sinh một trong hai mục tiêu kia Cụ thể trong quá trình quản lý dự án thường diễn ra các hoạt động đánh đổi mục tiêu Đánh đổi mục tiêu dự án là việc hi sinh một mục tiêu nào đó để thực hiện tốt hơn các mục tiêu còn lại trong ràng buộc không gian và thời gian Nếu công việc

dự án diễn ra theo đúng kế hoạch thì không phải đánh đổi mục tiêu Tuy nhiên, thông thường do nhiều nguyên nhân khách quan, cũng như chủ quan công việc dự

án thường có nhiều thay đổi nên đánh đổi là một kỹ năng quan trọng trong quản lý

dự án

1.2.3 Các giai đoạn và các bên tham gia trong dự án công nghệ thông tin

1.2.3.1 Các giai đoạn trong dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện xác định và có độ bất định nhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bằng việc thực hiện một hay nhiều công việc Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ hay vòng đời của dự án Chu kỳ của dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời gian thực hiện dự án Chu kỳ dự án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực hiện Thông qua chu kỳ dự án có thể nhận thấy một số đặc điểm như sau:

Thứ nhất là mức chi phí và yêu cầu nhân lực thường thấp khi mới bắt đầu dự

án, tăng cao hơn vào thời kỳ phát triển, nhưng giảm nhanh khi dự án bước vào giai đoạn kết thúc

Thứ hai là xác suất hoàn thành dự án thành công thấp nhất và do đó mức độ rủi ro là cao nhất khi dự án bắt đầu thực hiện Xác suất thành công sẽ tăng lên khi

dự án bước qua các giai đoạn sau

Thứ ba là khả năng ảnh hưởng của nhà tài trợ tới đặc tính cuối cùng của sản phẩm dự án và do đó tới chi phí là cao nhất vào thời kỳ bắt đầu và giảm mạnh khi

dự án tiếp tục trong các giai đoạn sau

Vòng đời dự án xác định các giai đoạn mà một dự án phải trải qua tính từ lúc bắt đầu cho tới khi kết thúc dự án Các giai đoạn thường có cơ chế kiểm soát quản lý thông qua các công việc giám sát, đánh giá Điển hình, sự chuyển tiếp giữa các giai đoạn thường có điểm mốc đánh dấu và một kết quả chuyển giao cụ thể, kèm theo những phê duyệt của nhà tài trợ trước khi bước sang giai đoạn tiếp theo

Vòng đời phát triển dự án (Systems DeveloNgười quản trị dự ánent Life Cycle – SDLC) là khung làm việc dùng để mô tả các giai đoạn trong quá trình phát triển và duy trì hệ thống SDLC cơ bản là nhóm các giai đoạn của dự án Các giai đoạn của dự án thay đổi tuỳ theo dự án, tổ chức hoặc lĩnh vực kinh doanh, thường được chia thành 4 giai đoạn như sau:

Giai đoạn thứ nhất, xây dựng ý tưởng: Xây dựng ý tưởng là việc xác định bức tranh toàn cảnh về mục tiêu, kết quả cuối cùng của dự án và phương pháp thực hiện dẫn tới kết quả đó Xây dựng ý tưởng dự án bắt đầu ngay từ khi hình thành dự

án Khảo sát, tập hợp số liệu, xác định yêu cầu, đánh giá rủi ro, dự tính nguồn lực,

so sánh lựa chọn dự án, v.v là những công việc triển khai và cần được quản lý trong giai đoạn này Quyết định lựa chọn dự án là những quyết định chiến lược dựa trên mục đích, nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp Trong giai đoạn này những nội dung được xét đến là mục đích yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận tiềm năng, mức độ chi phí, mức độ rủi ro và ước lượng các nguồn lực cần thiết, đồng thời cũng cần làm rõ hơn nữa ý tưởng dự án bằng cách phác thảo những kết quả và phương pháp thực hiện trong điều kiện hạn chế về nguồn lực Phát triển ý tưởng dự án không cần thiết phải lượng hoá hết bằng các chỉ tiêu nhưng phải ngắn gọn, được diễn đạt trên cơ sở thực tế Kết thúc giai đoạn này là sự phê duyệt

về chủ trương thực hiện dự án

Giai đoạn thứ hai, phát triển: Là giai đoạn chi tiết xem dự án cần được thực hiện như thế nào, nội dung chủ yếu của giai đoạn này tập trung vào công tác thiết kế

và lập kế hoạch Đây là giai đoạn chứa đựng những công việc phức tạp nhất của dự

án Nội dung chủ yếu bao gồm: (1)Thành lập nhóm dự án, xác định cấu trúc tổ chức; (2) Lập kế hoạch tổng thể; (3) Phân tích, lập bảng chi tiết công việc; (4) Lập kế hoạch tiến độ thời gian; (5) Lập kế hoạch ngân sách; (6) Lập kế hoạch nguồn lực cần thiết; (7) Lập kế hoạch chi phí; (8) Xin phê chuẩn thực hiện tiếp

Kết thúc giai đoạn này, tiến trình dự án có thể bắt đầu Thành công của dự án phụ thuộc rất lớn vào chất lượng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng của các kế hoạch trong giai đoạn này

Giai đoạn thứ ba, thực hiện: Là giai đoạn quản lý tổ chức triển khai các nguồn lực bao gồm các công việc cần thiết như xin trụ sở, hệ thống, lựa chọn công

cụ, mua sắm trang thiết bị, lắp đặt, v.v Đây là giai đoạn chiếm nhiều thời gian và

nỗ lực nhất Những vấn đề cần xem xét trong giai đoạn này là những yêu cầu kỹ thuật cụ thể nhằm so sánh, đánh giá lựa chọn công cụ thiết bị, kỹ thuật lắp ráp, mua thiết bị chính, phát triển hệ thống Kết thúc giai đoạn này, các hệ thống được xây dựng và kiểm định sau đó có thể được chuyển sang giai đoạn vận hành, đưa vào khai thác thử nghiệm

Giai đoạn thứ tư, kết thúc: Trong giai đoạn kết thúc của chu kỳ dự án, cần thực hiện những công việc còn lại như hoàn thành sản phẩm, bàn giao hệ thống và những tài liệu liên quan; đánh giá dự án, giải phóng các nguồn lực Một số các việc

cụ thể như hoàn chỉnh và lập kế hoạch lưu trữ hồ sơ liên quan đến dự án, kiểm tra lại sổ sách kế toán, tiến hành bàn giao và báo cáo, thanh toán tiền, đối với phát triển, xây dựng hệ thống cần chuẩn bị và bàn giao sổ tay hướng dẫn lắp đặt, quản trị và sử dụng, bàn giao dự án, lấy chữ ký của khách hàng về việc hoàn thành, bố trí lao động, giải quyết công ăn việc làm cho những người từng tham gia dự án, giải phóng

và bố trí lại các thiết bị

Các dự án thường bao gồm một số quy trình liên kết với nhau Các quy trình này lặp đi lặp lại và diễn ra trong từng giai đoạn của vòng đời dự án và tác động lẫn nhau Các quy trình quản lý dự án đều hoạt động tại từng giai đoạn vòng đời dự án nhưng mỗi quy trình hoạt động có mức độ khác nhau tuỳ theo mỗi giai đoạn Chẳng hạn sự lặp đi lặp lại của quá trình khởi tạo tiến hành ở đầu mỗi giai đoạn nhằm tập trung vào các yêu cầu và mục tiêu nghiệp vụ trong giai đoạn đó Các quy trình bao gồm: (1) là khởi tạo: Sự phê duyệt dự án hoặc sự phê duyệt ở một giai đoạn nhất định của dự án; (2) là lập kế hoạch: Sàng lọc các mục tiêu của dự án và lựa chọn phương án hành động tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó; (3) là thực thi kế hoạch: Quản lý, phân bổ các nguồn lực để thực hiện kế hoạch; (4) là kiểm soát: Giai đoạn giám sát và xem xét mức độ tiến hành trên cơ sở nguyên tắc nhằm xác định những điểm khác biệt so với kế hoạch đã đề ra để thực hiện các hoạt động cần thiết nhằm hiệu chỉnh, đảm bảo dự án đang đi đúng hướng, đáp ứng các mục tiêu của dự án ban đầu; (5) là kết thúc: Đạt được ký kết hoàn tất từ chủ đầu tư và đưa dự án hoặc giai đoạn của dự án đi đến kết thúc [6, Tr 47]

1.2.3.2 Các bên tham gia trong dự án

Các bên tham gia (liên quan) là tất cả những ai có liên quan hoặc bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của dự án, cụ thể là những người có lợi ích nghiệp vụ trong kết quả dự án hoặc liên quan trực tiếp tới dự án hoặc đóng góp nguồn lực cho

dự án

Các bên liên quan dự án có những lợi ích, nhu cầu và ưu tiên khác nhau Họ

có thể có những quan điểm khác nhau về mục tiêu của dự án Do đó, việc xác định được các bên liên quan trong dự án càng sớm càng tốt, đặc biệt trong giai đoạn xây dựng ý tưởng Không lường trước các bên liên quan sẽ là một rủi ro rất lớn đến việc

tổ chức thực hiện dự án Thông thường, trong một dự án, các bên tham gia bao gồm:

Thứ nhất là nhà tài trợ (chủ đầu tư): Là đối tượng chịu trách nhiệm cuối cùng đối với sự thành công của dự án Nhà tài trợ có trách nhiệm ký kết, hoàn tất các tài liệu lập kế hoạch và các yêu cầu thay đổi, đồng thời cho phép quản lý dự án sử dụng các nguồn lực, bảo vệ và tư vấn cho nhóm quản lý dự án.Trong quá trình thực hiện

dự án, nhà tài trợ có thêm các trách nhiệm xem xét lại các tiến trình và chất lượng,

ký và công bố tôn chỉ dự án

Thứ hai là quản lý dự án: Là người có trách nhiệm làm việc với các đối tượng liên quan để định nghĩa dự án, lập kế hoạch, sắp xếp lịch trình và dự thảo ngân sách các hoạt động của dự án với đội ngũ ban đầu; chỉ huy nhóm dự án thực thi kế hoạch, giám sát hiệu quả hoạt động và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh Quản lý dự án cũng định kỳ phải thông báo cho nhà tài trợ và các đối tượng liên quan đến dự án, đưa ra yêu cầu, trình bày các thay đổi về phạm vi Quản lý dự án cũng đồng thời đóng vai trò là người trung gian giữa nhóm dự án và các đối tượng liên quan

Thứ ba là quản lý chức năng: Các đối tượng này chịu ảnh hưởng bởi các hoạt động hay kết quả của dự án Quản lý chức năng thực hiện kiểm soát và đóng góp nguồn lực cho dự án (con người, trang thiết bị,v.v ) Quản lý chức năng có thể có những yêu cầu ngược với kết quả dự án.Trong một số trường hợp là quản lý chức năng có thể là cấp trên của nhà quản lý dự án

Thứ tư là khách hàng: Trong trường hợp nhà tài trợ không phải là đơn vị triển khai sản phẩm của dự án thì nhà tài trợ chính là khách hàng Đối tượng này có nhiệm vụ nhận đầu ra của dự án, thanh toán cho đầu ra của dự án, xác định nhu cầu cho đầu ra dự án,v.v Có thể là nhiều công ty hay cá nhân với những đặc điểm và yêu cầu trái ngược nhau

Thứ năm là nhà cung cấp: Một dự án thường bao gồm nhiều hạng mục khác nhau, trong đó có những hạng mục sau khi xem xét yếu tố khả thi, nhà tài trợ phê duyệt quyết định mua Nhà cung cấp có trách nhiệm cung cấp các thiết bị, sản phẩm hay dịch vụ cần thiết phục vụ cho hoạt động của dự án thông qua hình thức hợp đồng, để đảm bảo dự án đạt được mục tiêu đã đề ra [6, Tr 49]

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị dự án công nghệ thông tin

1.2.4.1 Tiêu chí tuân thủ các quy trình trong kế hoạch thực hiện dự án

Có kế hoạch dự án và hoàn chỉnh (cho tất cả các dự án trong Kế hoạch tổng thể về công nghệ thông tin); Các phụ thuộc lịch trình được xác định rõ và theo dõi bởi quản trị dự án; Lộ trình trọng yếu được sử dụng để lập kế hoạch và giảm thiểu tổn thất do rủi ro; Nhiệm vụ lỹ kế trong kế hoạch cơ sở được hoàn thành trên một đơn vị thời gian; Các mốc dự án hoàn thành đúng thời hạn (% sản phẩm bàn giao đúng lịch trình); Sự biến động của các mốc dự án; Chất lượng của các mốc dự án; Các nhiệm vụ lũy kế thực tế đã hoàn thành

1.2.4.2 Việc hoàn thành mục tiêu của dự án

Hoàn thành một dự án là việc hoàn thành một chuỗi các mục tiêu cụ thể được

đề ra, vì vậy công tác quản lý dự án đạt hiệu quả khi hoàn thành được chuỗi mục tiêu xác định

1.2.4.3 Hiệu quả sử dụng nguồn lực của dự án

Tỷ lệ vòng nhân lực dự án; Nguồn lực kế hoạch sơ với nguồn lực thực tế; Phần trăm nhiệm vụ quá ngày bắt đầu mà không có nguồn lực thực hiện; Phần trăm hoặc số lượng nguồn lực có/ không có báo cáo thời gian làm việc cho dự án

1.2.4.4 Năng lực của cán bộ chủ chốt tham gia dự án

Chất lượng nguồn nhân lực luôn là vấn đề then chốt trong bất kỳ công việc nào, đặc biệt là năng lực của các cán bộ chủ chốt của dự án Công tác quản lý dự án nói chung và quản lý dự án công nghệ thông tin nói riêng sẽ không thể hoàn thành tốt nếu năng lực cán bộ không đạt yêu cầu

1.2.4.5 Chi phí thực hiện dự án

Ngân sách được phân bổ và quản lý chính xác; Tổng nguồn lực tích lũy thực

tế được sử dụng; Tổng chi phí dự án tới thời điểm hiện tại; Phần trăm ngân sách để hoàn thành dự án đã được sử dụng; Phần trăm lệch chi phí so với dự tính; Ngân sách dự phòng rủi ro của dự án; Chi phí dự phòng rủi ro tính đến hiện tại; Phần trăm quỹ dự phòng rủi ro còn lại

1.2.4.6 Sự phối hợp giữa các bộ phận của dự án

Quản lý dự án là việc phối hợp tốt các bộ phận tham gia trong tổ chức thực hiện dự án, các dự án sẽ thất bại hoặc chậm tiến độ, kém chất lượng nếu công tác điều hành phối hợp các bộ phận không nhịp nhàng

1.2.4.7 Nhóm tiêu chí thẩm định dự án

Nhóm chỉ tiêu phản ảnh hiệu quả sử dụng vốn

GO (giá trị sản xuất): phản ánh toàn bộ giá trị của cải vật chất và dịch vụ được tạo ra trong một thời kỳ nhất định GO = VA + IC

IC (chi phí trung gian): là toàn bộ các chi phí vật chất đã bỏ ra cho sản xuất

Tỷ suất giá trị sản xuất theo chi phí trung gian TGO là tỷ số giữa giá trị sản xuất và chi phí trung gian TGO = GO/IC, để biết được hiệu quả của một đồng chi phí trung gian tạo được bao nhiêu đồng giá trị sản xuất

Tỷ suất thu nhập hỗn hợp theo chi phí trung gian TMI là tỷ số giữa thu nhập hỗn hợp với chi phí trung gian TMI = MI/IC, để biết khi bỏ ra một đồng chi phí trung gian thì người sản xuất sẽ có thêm bao nhiêu đồng thu nhập

Tỷ suất giá trị gia tăng theo giá trị sản xuất TVA là tỷ số giữa giá trị gia tăng với giá trị sản xuất TVA = VA/GO, để biết được cứ một đồng giá trị sản xuất tạo ra bao nhiêu đồng công lao động

Nhóm chỉ tiêu về hiệu quả doanh nghiệp

Khi xem xét vấn đề hiệu quả chúng ta không thể tách hiệu quả kinh tế ra khỏi hiệu mang lại cho doanh nghiệp Hiệu quả kinh tế đề cập đến vấn đề lợi nhuận, trên góc độ chi phí và thu nhập của doanh nghiệp đạt được trên đầu người, trên mỗi ngày công Những chỉ tiêu này giúp tăng được thương hiệu, thương hiệu, mở rộng thị phần, thị trường, v.v… cho doanh nghiệp

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng trong quản trị dự án công nghệ thông tin

1.2.5.1 Các nhân tố luật pháp

Mọi hoạt động kinh tế nói chung và hoạt động đầu tư nói riêng ngoài việc chịu tác động của quy luật kinh tế thị trường cần tuân thủ luật pháp và hoạt đông trong khuôn khổ luật pháp Đối với doanh nghiệp, mỗi dự án đầu tư hoạt động trong môi trường kinh tế của một quốc gia cần tuân thủ những quy định của hệ thống luật pháp nước đó Đối với Việt Nam, các doanh nghiệp và dự án vận hành trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa thì những đặc trưng của hệ thống luật pháp xã hội chủ nghĩa sẽ ảnh hưởng đến những hành vi cụ thể về tổ chức, quản

lý của các doanh nghiệp và dự án đó

1.2.5.2 Các nhân tố về tổ chức

Nhân tố tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến nội dung công tác tổ chức quản lý

dự án mà ngay cả đối với sự hình thành bộ máy quản trị vận hạnh kết quả đầu tư trong tương lai

Nhân tố tổ chức là các nhân tố được quy định bằng những quy ước chuẩn mực hiện hành mang tính ràng buộc về mặt tổ chức Những nhân tố tổ chức có ảnh hưởng đến nội dung tổ chức quản trị dự án mà chúng ta thường gặp như những hình thức tổ chức xã hội (tập trung hóa, chuyên môn hóa, liên kết hóa và hợp tác hóa), các hình thức tổ chức liên doanh, liên kết, hợp tác đầu tư…

Chẳng hạn, một dự án định hướng đầu tư vào ngành sản xuất xe máy ở khâu lắp ráp Trong trường hợp này, việc tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp phải chú ý đến nhân tố chuyên môn hóa ở khâu lắp ráp và nhân tố hợp tác ở khâu cung ứng bán xe máy thành phẩm trong mối quan hệ với bên ngoài

Cũng cần thấy rằng, những nhân tố luật pháp, kinh tế, tổ chức trong quá trình ảnh hưởng đến tổ chức quản trị dự án thường xảy ra đồng thời và đan xen lẫn nhau Vì vậy, khi nghiên cứu lập dự án trên phương diện quản trị không nên quá nhấn mạnh một nhân

tố nào đó mà xem nhẹ các nhân tố khác Điều đó sẽ dẫn đến những sai phạm khó tránh khỏi trong việc xây dựng bộ máy điều hành dự án trong quá trình vận hành sau này

1.2.5.3 Các nhân tố kinh tế

Bên cạnh các nhân tố luật pháp và tổ chức thì một số nhân tố kinh tế có thể ảnh hưởng đến khía cạnh tổ chức, quản lý và nhân sự của một dự án Trình độ phát triển kinh tế, quan hệ sở hữu có ảnh hưởng trực tiếp đến khía cạnh tổ chức của một

dự án Rõ ràng do hạn chế về trình độ phát triển, năng lực quản lý của các chủ đầu

tư tại các khu vực kém phát triển sẽ hạn chế áp dụng các mô hình và công cụ quản

lý tiên tiến Quyền sở hữu tài sản và vốn trong hầu hết các trường hợp đều có thể ảnh hưởng đến mô hình quản lý điều hành cụ thể của một dự án đầu tư Bên cạnh

đó, sự tác động của các biến số kinh tế vĩ mô (tăng trưởng, lạm phát, thất nghiệp) trong chừng mực nhất định có thể ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức và quản lý Các nhân tố này có thể xảy ra trong phạm vị một quốc gia hoặc trên phạm vi toàn cầu

1.2.6 Các lĩnh vực quản trị dự án công nghệ thông tin

1.2.6.1 Quản trị phạm vi

Phạm vi là một danh sách tất cả những gì dự án phải làm (và cũng có thể là một danh sách tất cả những điều không phải làm) Dự án phải có một phạm vi được xác định rõ ràng, nếu không dự án không bao giờ kết thúc được

Các kết quả chuyển giao là những sản phẩm của dự án sẽ thực hiện chuyển giao: Như phần cứng, phần mềm, bảo hành, tài liệu, đào tạo và cả phương thức chuyển giao Nhóm dự án và các bên liên quan phải cùng hiểu những sản phẩm nào

là kết quả của dự án và chúng được tạo ra như thế nào

Quy trình quản lý phạm vi bao gồm:

Bước một,khởi tạo: Bắt đầu một dự án hoặc chuyển tiếp sang giai đoạn tiếp theo.Bước hai, lập kế hoạch phạm vi: Phát triển các tài liệu làmcơ sở cho các quyết định về dự án trong tương lai

Bước ba,xác định phạm vi: Chia nhỏ các sản phẩm trung gian của dự án thành các thành phần nhỏ hơn, dễ quản lý hơn

Bước bốn,kiểm tra phạm vi: Hợp thức hoá việc chấp nhận phạm vi của dự án.Bước năm, điều khiển thay đổi phạm vi: Điều khiển những thay đổi của phạm vi dự án

1.2.6.2 Quản trị thời gian

Quản lý thời gian là một lĩnh vực rất quan trọng trong quản lý dự án, đối với mỗi dự án, việc kết thúc dự án đúng hạn là một trong những thách thức lớn nhất Thời gian là yếu tố có độ linh hoạt bé nhất, nó trôi qua bất kể điều gì xảy ra Các vấn đề lịch trình là lý do chính dẫn đến xung đột trong dự án, đặc biệt là ở nửa phía sau của dự án, khi sức ép tiến độ gây ra những căng thẳng, phá vỡ các quy định của

dự án

Quản lý thời gian của dự án gồm những công việc để bảo đảm hoàn tất dự án đúng hạn, những công việc này bao gồm: Thứ nhất là Xác định các công việc; Thứ hai là Ước lượng thời gian cho mỗi công việc Thứ ba là Triển khai lịch trình; Thứ

tư là Kiểm soát lịch trình

Sau đây là một số hướng dẫn trợ giúp ước lượng thời gian cho dự án CNTT:

Bảng 1.2 Chi phí thời gian của Lập trình viên

(Nguồn: Điều tra Bell Labs, năm 2010)

Bảng 1.3 Chi phí thời gian của Lập trình viên

Làm những công việc khác, không

phục vụ trực tiếp cho công việc

20%

(Nguồn: Điều tra IBM, năm 2011)

Việc ước lượng thời gian để thực hiện phần mềm thường gặp phải rất nhiều khó khăn như phần mềm chưa làm bao giờ, khó áp dụng được kinh nghiệm của các

dự án trước đây, công nghệ thay đổi liên tục cũng gây ảnh hưởng lớn đến việc ước lượng Ngoài ra các yếu tố ảnh hưởng liên quan tới loại dự án và số năm kinh nghiệm của những người tham gia dự án

Bảng 1.4 Ảnh hưởng môi trường tới ước lượng thời gian

(Nguồn: Điều tra Bell Labs, năm 2010)

(Loại dự án là cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm;Môi trường áp dụng là

cũ nếu đã có hơn 2 năm kinh nghiệm)

Công sức và thời gian còn phụ thuộc vào tay nghề của nhóm phát triển

Bảng 1.5 Ảnh hưởng số năm kinh nghiệm tới ước lượng thời gian

án CNTT thất bại gây tổn thất hàng chục tỷ đô la Để có thể giảm thiểu các lãng phí trên, chúng ta cần nghiên cứu một trong những lĩnh vực rất quan trọng của quản lý

dự án CNTT đó là quản lý chi phí

Chi phí là tài nguyên được đem vào sử dụng, tiêu hao và kết chuyển giá trị vào sản phẩm Chi phí cần được tính toán trước để đạt mục tiêu, chi phí thường được đo bằng đơn vị tiền tệ

Quản lý chi phí là những quy trình, các bước đảm bảo cho dự án được hoàn tất trong ngân sách cho phép Các bước quản lý chi phí bao gồm

Bước một,lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: Xác định các tài nguyên cần thiết để thực hiện dự án

Bước hai,ước lượng chi phí: Ước tính chi phí về các nguồn tài nguyên để hoàn tất dự án

Bước ba,dự toán chi phí: Phân bổ chi phí ước tính vào từng hạng mục công việc để thiết lập đường cơ sở đo lường việc thực hiện

Bước bốn,kiểm soát vàđiều chỉnh chi phí: Điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án

Lập kế hoạch về nguồn tài nguyên

Việc lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ chức, người quản lý dự án cần cân nhắc trả lời một số câu hỏi sau:

Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc trong dự án?

Có phạm vi nào của dự án ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên không?

Tổ chức đã thực hiện những dự án tương tự chưa?

Tổ chức có đủ nhân lực và vật lực để thực hiện dự án?

Kiểm soát chi phí

Biến động chi phí (CV) là độ chênh lệch giữa chi phí dự tính cho công việc (BCWP) và chi phí thực tế của công việc đó (ACWP) theo công thức CV = BCWP – ACWP Nếu kết quả của Biến động chi phí là dương nghĩa là dự án chưa sử dụng hết chi phí và ngược lại nghĩa là dự án đã vượt quá kinh phí dự toán

Hiệu suất chi phí (CPI) là tỷ số giữa Chi phí dự tính cho công việc (BCWP)

và chi phí thực tế của công việc đó (ACWP) theo công thức CPI = BCWP/ACWP Nếu CPI lớn hơn 1 nghĩa là chi phí dự án chưa được sử dụng hết và ngược lại nếu CPI nhỏ hơn 1 nghĩa là chi phí dự án đã vượt quá dự toán

Dựa vào các biến số Biến động chi phí và Hiệu suất chi phí ta có thể biết được chi phí dự án đang ở trạng thái nào để từ đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp

1.2.6.4 Quản trị chất lượng

Xác định chất lượng của dự án

Chất lượng là nhân tố rất quan trọng của dự án, nhiều tổ chức hiện nay đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tổng thể trong đó coi chất lượng là một quá trình phát triển liên tục chứ không phải chỉ được thực hiện một lần Việc này cũng được

áp dụng vào các quy trình quản lý dự án

Kế hoạch quản lý chất lượng là một tài liệu dự án định nghĩa ra các tiêu chuẩn chát lượng áp dụng cho dự án và cách thức đạt được những tiêu chuẩn này

Kế hoạch quản lý chất lượng được hợp nhất trong kế hoạch tổng thể dự án Công việc này được xây dựng trong quá trình lập kế hoạch chất lượng và phải bao gồm kế hoạch đảm bảo chất lượng, kiểm soát chất lượng, nâng cao chất lượng trong vòng đời của dự án Công việc này cũng bao gồm cả phương thức trao đổi thông tin được dùng để báo cáo ma trận hiệu quả hoạt động cho chủ đầu tư, đội dự án,v.v Kế hoạch quản lý chất lượng có vai trò rất quan trọng đối với các dự án CNTT Cần phải duyệt và cập nhật kế hoạch quản lý chất lượng thường xuyên nhằm đảm bảo kế hoạch phản ánh được các yêu cầu của những người liên quan đến dự án

Để xây dựng một bản kế hoạch quản lý chất lượng cần làm theo các bước sau: Bước một là kiểm duyệt các tài liệu về yêu cầu và xác nhận với khách hàng để đảm bảo các yêu cầu được xác định rõ; Bước hai là xác định thước đo chất lượng dùng cho dự án, đặt ra các tiêu chuẩn, mục tiêu về hiệu quả, tuân theo các tiêu chuẩn và quy tắc chung; Bước ba là thiết lập lịch trình kiểm định, kiểm thử dựa vào các đặc điểm của dự án; Bước bốn là thiết lập vai trò, trách nhiệm quản lý chất lượng, đưa các công việc vào lịch trình dự án; Bước năm là thiết lập vai trò, trách nhiệm quản lý chất lượng, đưa các công việc vào lịch trình dự án; Bước sáu là so sánh báo cáo hiệu quả hoạt động và kết quả kiểm định thực tế về tiêu chuẩn chất lượng; Bước bảy là xây dựng vòng lặp cho việc điều chỉnh các thay đổi về tiêu chí chất lượng; Bước tám là xây dựng các phương pháp giải quyết bất đồng giữa các thành viên về các sản phẩm chuyển giao; Bước chín là lập kế hoạch báo cáo hiệu quả hoạt động bằng cách xác định cơ chế phản hồi cho khách hàng, những người có liên quan đến dự án; Bước mười là bảo đảm tuân thủ yêu cầu của khách hàng, thực hiện kiểm thử chấp nhận người sử dụng để có thể chuyển giao dự án khi kết thúc

Đảm bảo chất lượng

Đảm bảo chất lượng dự án là hoạt động thường xuyên đánh giá một cách có

hệ thống chất lượng tổng thể dự án trong quá trình thực hiện để đảm bảo dự án đạt được các tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra

Quy trình quản lý chất lượng bắt đầu từ giai đoạn lên kế hoạch dự án, khi đó

tổ chức quyết định sẽ làm gì và làm bằng cách nào Việc lên kế hoạch gồm các bước xác định yêu cầu, các ngưỡng chất lượng, các rủi ro, kiểm định và kiểm tra để đảm bảo chất lượng

Sau khi lên kế hoạch, dự án sẽ bước vào giai đoạn thực hiện, sau đó đến giai đoạn kiểm tra Ở giai đoạn kiểm tra tiến hành kiểm tra chất lượng dựa trên việc kiểm định, kiểm chứng để xem có ngưỡng giới hạn nào về chất lượng bị vượt qua không.Sau khi kiểm tra, nếu các ngưỡng kiểm tra chất lượng bị vượt qua dự án cần

có điều chỉnh cho phù hợp và quy trình này được lặp đi lặp lại đến khi thoả mãn các yêu cầu về đảm bảo chất lượng Sự chênh lệch do chất lượng thực tế vượt quá mức giới hạn cho phép của các tiêu chí chất lượng được gọi là biến động về chất lượng

Mức độ điều chỉnh của dự án đối với biến động phụ thuộc vào tầm quan trọng của biến động chất lượng đó Tầm quan trọng của biến động là mức độ quan trọng được đặt cho các biến động để xác định được các điều chỉnh cần thiết mà Quản lý Dự

Án phải thực hiện Quản lý dự án phải xác định được các ngưỡng giới hạn mà khách hàng đặt ra cho các biến động trong phạm vi dự án

Kiểm soát chất lượng dự án

Kiểm soát chất lượng dự án là quá trình đánh giá các kết quả chất lượng cụ thể dựa trên những tiêu chuẩn chất lượng và xác định cách nâng cao chất lượng, loại

bỏ những nguyên nhân làm chất lượng không đảm bảo, được thực hiện trong suốt quy trình kiểm soát dự án

Hiện nay có nhiều công cụ kiểm soát chất lượng dự án bao gồm biểu đồ, sơ

đồ phân tán và rất nhiều loại biểu đồ kiểm soát khác nhau Công cụ thường sử dụng nhất là biểu đồ

Một trong vấn đề của các dự án trong quá trình triển khai là liên tục ra các phiên bản để cập nhật tính năng mới hoặc sửa các lỗi phát sinh ở phiên bản cũ, để kiểm soát chất lượng hiệu quả các phiên bản này ta sử dụng phương phápQuản lý cấu hình Quản lý cấu hình là kỹ thuật kiểm soát các thay đổi về các phiên bản của

dự án Những thay đổi về phiên bản xảy ra thường xuyên trong môi trường CNTT

vì vậy cần phải được kiểm tra liên tục

Mục đích chính của quản lý cấu hình là theo dõi và duy trình tính toàn vẹn của dự án Trong suốt chu trình phát triển dự án, nhiều sản phẩm giá trị được tạo ra

và cần được kiểm soát cấu hình Khi một sản phẩm xuất hiện nó sẽ có nhiều phiên bản, do vậy cần nhận diện sản phẩm, các phiên bản và cả lịch sử thay đổi của nó

Các sản phẩm phụ thuộc lẫn nhau vì vậy mỗi thay đổi ở một sản phẩm gây ra hiệu ứng ảnh hưởng tới các sản phẩm khác Vì vậy khi thực hiện thay đổi ở một sản phẩm ngoài việc kiểm thử ở sản phẩm đó còn cần phải kiểm thử lại các sản phẩm có liên quan để đảm bảo chất lượng của dự án

1.2.6.5 Quản trị nhân lực

Quản lý nhân sự dự án là một quá trình tổ chức, quản lý và lãnh đạo nhóm dự

án Nhóm dự án bao gồm các thành viên với những vai trò và trách nhiệm cụ thể để hoàn thành dự án Số lượng và các kiểu thành viên trong dự án có thể thay đổi thường xuyên trong quá trình thực hiện dự án Thành viên của dự án được gọi là nhân sự của dự án

Việc giao vai trò và trách nhiệm cụ thể cho các thành viên trong dự án sẽ tăng hiệu quả của việc tham gia lập kế hoạch và đưa ra các quyết định liên quan đến

dự án của các thành viên Các thành viên tham gia sớm vào dự án sẽ tăng thêm kinh nghiệm quản lý dự án của họ trong giai đoạn lập kế hoạch và tăng khả năng cam kết của họ với dự án

Xây dựng kế hoạch nhân sự dự án - Là quy trình xác định và tài liệu hóa các vai trò, trách nhiệm, các yêu cầu kĩ năng và các mối quan hệ về nhân sự để tạo ra kế hoạch nhân sự dự án

Lập nhóm dự án: Là quá trình xác định nguồn nhân sự hiện có và lập ra một nhóm cần thiết phục vụ cho việc hoàn thành dự án

Xây dựng nhóm dự án: Là quá trình nâng cao năng lực, tương tác nhóm và môi trường làm việc nhóm để nâng cao hiệu suất của dự án

Quản lý nhóm dự án: Là quá trình theo dõi hiệu suất của nhóm dự án, cung cấp phản hồi, giải quyết vấn đề gặp phải và quản lý thay đổi để tối ưu hiệu suất dự án

Nhóm quản lý dự án là một phần trong nhóm dự án có trách nhiệm quản lý

dự án và các công việc chính trong dự án như khởi động, lên kế hoạch thực hiện, quản lý, kiểm soát và kết thúc các giai đoạn dự án Đối với các dự án nhỏ hơn, trách nhiệm quản lý dự án có thể chia ra cho toàn nhóm hoặc quản lý chỉ bằng quản trị dự

án Các nhà tài trợ cho dự án sẽ làm việc với nhóm quản lý dự án để hỗ trợ các vấn

đề về việc tài trợ dự án, làm rõ phạm vi, giám sát các quy trình và các vấn đề khác

có ảnh hưởng đến lợi ích dự án

Ngoài ra, quản lý và lãnh đạo nhóm dự án cần xem xét những vấn đề sau: Yếu tố ảnh hưởng tới nhóm dự án: Khi quản lý nhóm chúng ta cần quan tâm những yếu tố ảnh hưởng đến dự án như môi trường làm việc nhóm, vị trí địa lý của nhóm dự án, giao tiếp với các bên liên quan, luật lệ, điều lệ, vấn đề văn hóa, nét riêng của tổ chức có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của dự án

Lối hành xử chuyên nghiệp và đạo đức: Nhóm quản lý dự án nên biết, tìm hiểu và xem xét thường xuyên để đảm bảo tất cả các thành viên trong nhóm hành xử một cách chuyên nghiệp và có đạo đức

Các quy trình trong quản lý nhân sự được trình bày ở chương này như những quy trình độc lập, tuy nhiên trong thực tế các quy trình này có thể tương tác, đan xen với nhau, yêu cầu phải lập thêm kế hoạch, ví dụ:

Sau khi nhóm thành viên ban đầu của dự án tạo ra cấu trúc phân rã công việc (WBS – Work Breakdown Structure) thì có thể cần thêm các thành viên khác nữa

Sau khi có các thành viên mới, trình độ, kinh nghiệm có thể mang đến các rủi

ro cho dự án, do đó cần phải cập nhật lại kế hoạch quản lý rủi ro

Khi thời gian, chi phí và phạm vi thực hiện công việc được xác định trước khi xác định các thành viên của dự án và trình độ, kinh nghiệm của họ thì thời gian thực hiện công việc phải thay đổi lại

1.2.6.6 Quản trị rủi ro

Quản lý rủi ro dự án bao gồm các quy trình thực hiện lập kế hoạch quản lý rủi

ro, xác định, phân tích, lập kế hoạch xử lý, giám sát và kiểm soát rủi ro trong dự án

Các bước chính trong Quản lý rủi ro dự án gồm: Lập kế hoạch quản lý rủi ro: định nghĩa làm cách nào quản lý rủi ro dự án; Xác định rủi ro: Xác định các rủi ro, tài liệu hóa các đặc điểm của chúng; Định tính rủi ro: Đặt thứ tự ưu tiên cho các rủi

ro, dựa trên xác suất xuất hiện và mức độ ảnh hưởng đến dự án; Định lượng rủi ro: Định lượng (thường quy ra tiền) ảnh hưởng của rủi ro đối với dự án; Lập kế hoạch

xử lý rủi ro: Xây dựng các tùy chọn và hành động để nâng cao cơ hội, đồng thời giảm các nguy cơ tới dự án; Giám sát và kiểm soát rủi ro: Thực hiện các kế hoạch

xử lý rủi ro, theo dõi, giám sát rủi ro cũ, xác định rủi ro mới, và đánh giá hiệu quả

xử lý rủi ro

1.3 Kinh nghiệm quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin

1.3.1 Kinh nghiệm quản trị triển khai dự án ứng dụng công nghệ thông tin ở một số đơn vị của Hà Nội

Một số kinh nghiệm của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam về kinh nghiệm triển khai dự án ứng dụng CNTT:

- Về mục tiêu, phạm vi dự án: Đây là yếu tố quan trọng nhất cần được xác

định rõ ngay khi bắt đầu xây dựng dự án, nếu không nguy cơ thất bại dự án rất cao Trong đó, cần lưu ý các vấn đề:

+ Dự án không phải giải quyết tất cả các vấn đề, vì thời gian, kinh phí, nguồn lực cho dự án là giới hạn Ranh giới của dự án đến đâu, những nội dung gì thuộc dự

án, những nội dung gì không thuộc dự án cần xác định rõ ngay từ đầu

+ Khi khởi động dự án, có thể có nhiều dự án khác phối hợp hoặc nối tiếp, vì vậy cần chỉ rõ và thống nhất với nhau về phạm vi của dự án để không kỳ vọng quá nhiều, làm sai mục đích

+ Cần có bộ chỉ tiêu xác định thành công của dự án, xác định rõ thế nào là dự

án thành công

+ Nêu rõ quan điểm là những vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai dự

án cần được phát hiện sớm, báo cáo, giải quyết ngay; tránh tình trạng đẩy hết sang sang giai đoạn sau giải quyết, và cuối cùng là không thể giải quyết được

+ Người đứng đầu tổ chức triển khai dự án phải có thực quyền, để có thể giải quyết triệt để các vấn đề liên quan khi triển khai dự án

+ Các cá nhân được cử tham gia dự án cần có thời gian công tác ổn định, liên tục, lâu dài Mặt khác cũng cần có các phương án dự phòng đối với những nhân sự chủ chốt triển khai dự án, tránh tình trạng gián đoạn dự án do nhân sự

Về phương pháp tiếp cận:

+ Không nên: tiếp cận theo hướng thay đổi các hệ thống thông tin tiên tiến

của nước ngoài, nhằm phù hợp với quy trình nghiệp vụ và các yêu cầu khác của các đơn vị thụ hưởng Nếu vậy, khi quy trình nghiệp vụ thay đổi, rất khó thay đổi các hệ thống thông tin đã được trang bị, đồng thời khi các hệ thống tiên tiến của nước ngoài được cập nhật những phiên bản mới, rất khó cập nhật cho những hệ thống đã được customize quá nhiều

+ Nên: tiếp cận theo hướng: cố gắng thay đổi những quy trình nghiệp vụ theo hướng hiện đại hóa, chuẩn quốc tế để có thể ứng dụng những hệ thống thông tin tiên tiến Như vậy về mặt quy trình được hiện hóa, đồng thời những phần mềm sau khi được customize cho đơn vị sử dụng vẫn giữ được phần lõi (core) của đơn vị cung cấp,

vì vậy rất dễ cập nhật trong quá trình phát triển phần mềm của các nhà cung cấp

Về Kế hoạch triển khai dự án:

Ngoài việc xác định rõ những mốc thời gian triển khai dự án, cần lưu ý:+ Nhiều dự án chỉ lập kế hoạch cho có sẽ không quản trị được về sau Cần quan tâm thật sự đến kế hoạch có chất lượng cả về nhân lực, hạ tầng,v.v… như vậy không chỉ dự án mà còn liên quan đến tổng thể các vấn đề ảnh hưởng đến dự án, sao cho dự án không bị biệt lập

+ Quan tâm đến chất lượng hơn là tiến độ

+ Quan tâm phát triển nguồn nhân lực để có thể tham gia trong quá trình triển khai dự án, đồng thời có đủ năng lực tiếp nhận kết quả của dự án.

+ Thường xuyên báo cáo tiến độ dự án, cần báo cáo, giải quyết ngay những vấn đề phát sinh cần giải quyết, tránh để tồn đọng Cần báo cáo trung thực về tình trạng, tiến độ của dự án, dù tiến độ có thể không nhanh, khi đó sẽ nhận được sự quan tâm của lãnh đạo, như vậy vướng mắc mới được lãnh đạo quan tâm giải quyết

+ Cần có kế hoạch dự phòng cho những nội dung phức tạp để bảo đảm tiến

độ chung dự án

Về kinh phí triển khai dự án:

+ Cần quan tâm, có giải pháp kinh phí cho phần bảo dưỡng, duy trì các hệ thống thông tin sau khi được nghiệm thu, bởi vì nhiều dự án sau khi được nghiệm thu không có kinh phí duy trì, phải ngừng hoạt động, gây lãng phí lớn (Kinh phí bảo trì có thể chiếm đến 20% giá trị dự án)

+ Theo kinh nghiệm một số đơn vị, có thể gộp kinh phí duy trì hệ thống (khoảng 05 năm) vào kinh phí triển khai dự án ngay từ đầu Điều này bảo đảm có kinh phí duy trì hệ thống, đồng thời đơn vị xây dựng hệ thống là đơn vị phù hợp nhất trong việc duy trì hệ thống sau này, mặt khác nếu theo cách này kinh phí duy trì có thể giảm Nếu bảo trì tách ra độc lập với thực hiện dự án sẽ đắt và bị nhà thầu

Cần quan tâm rào cản ngôn ngữ khi tư vấn là nước ngoài Các cuộc họp chính thống, nội dung quan trọng nên có phiên dịch để bảo đảm các thành viên dự họp thống nhất các nội dung Tránh tình trạng, do trình độ ngoại ngữ khác nhau, mỗi người hiểu khác nhau

Một số kinh nghiệm về triển khai dự án ứng dụng CNTT của Bộ Tài nguyên

và Môi trường:

Chủ động đề xuất, ban hành các văn bản tạo môi trường pháp lý cho việc triển khai dự án (Nghị định Chính phủ, quyết định của Bộ về kiến trúc, mô hình, định mức chuyên ngành)

Chủ động đề xuất hỗ trợ các địa phương có khó khăn để có thể triển khai

dự án trên quy mô toàn quốc

Chủ động đề xuất các giải pháp để có kinh phí triển khai dự án: hàng năm trong kế hoạch ngân sách của Bộ đều có nội dung riêng cho CNTT

Với những thiết bị đắt tiền của dự án, nếu đầu tư mua sắm thì kinh phí sẽ rất lớn Có thể nghiên cứu hình thức thuê thiết bị trong thời gian tính khấu hao theo quy định của thiết bị

Có sự phối hợp rất tốt với các đơn vị chức năng của Bộ TTTT trong quá trình xây dựng, triển khai dự án, để bảo đảm tiến độ triển khai dự án

Một số kinh nghiệm triển khai ứng dụng CNTT của Tổng cục Hải quan:

Cần có sự quyết tâm vào cuộc của lãnh đạo trong việc ứng dụng CNTT cải cách hoạt động

Hiện đại hóa phải gắn liền với cải cách quy trình làm việc.

Chọn lựa mô hình triển khai là rất quan trọng: theo kinh nghiệm triển khai thủ tục hải quan điện tử, với thực trạng hiện nay, cần duy trì cả hai hệ thống thủ tục hành chính truyền thống và điện tử, trong quá trình phát triển hệ thống điện

tử sẽ dần thay thế hệ thống giấy Không nên áp đặt điện tử hóa hoàn toàn, nếu vậy tiến độ triển khai sẽ rất chậm, vì rất ít đơn vị có thể thí điểm hình thức này

Cần xác định lộ trình phù hợp, theo nhu cầu, trình độ, năng lực của đơn vị.Khi sử dụng nguồn vốn vay nước ngoài để mua sản phẩm, nên hướng tới những sản phẩm đã được áp dụng thành công ở một số nước, có quy mô, độ phức tạp lớn để có thể đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai Tránh mua những sản phẩm đóng gói sẵn, quy mô nhỏ

1.3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin cho Tập đoàn VNPT

Từ thực tiễn triển khai dự án ứng dụng CNTT của một số đơn vị nêu trên có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau:

Cơ chế chính sách là tiền đề; nhân lực, hạ tầng là nền tảng; ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin là mục tiêu và là động lực

Lãnh đạo phải có quyết tâm chính trị và sự đồng thuận cao

Phải tuyên truyền sâu, rộng, nâng cao nhận thức đến toàn bộ cán bộ trong toàn Tập đoàn

Đào tạo và phát triển nhân lực CNTT phải hướng đến nhu cầu thị trường về CNTT

Phát triển hạ tầng CNTT-TTphải hiện đại và đi trước một bước

Đầu tư cho ứng dụng và phát triển CNTT tin phải có lộ trình thích hợp và phải huy động được nguồn lực

Sự phối hợp tham gia của phòng, ban đơn vị trong toàn Tập đoàn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN MYVINAPHONE CỦA VNPT

2.1 Tổng quan về VNPT và dự án My Vinaphone

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT

VNPT hiện là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam

Với những đóng góp và thành tựu đã đạt được trong công cuộc xây dựng

chủ nghĩa Xã hội và Bảo vệ Tổ quốc, VNPT đã vinh dự được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ 1999 - 2009 vào ngày 22/12/2009

Kế thừa 70 năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường viễn thông Việt Nam, VNPT vừa là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành Bưu chính, Viễn thông Việt Nam, vừa là tập đoàn có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong 10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu

Sau khi tái cấu trúc doanh nghiệp, hiện với gần 40 nghìn cán bộ công nhân viên, hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến, mạng lưới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành trên cả nước, VNPT tự hào là nhà cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông số 1 tại Việt Nam, phục vụ khoảng 30 triệu thuê bao di động, gần 10 triệu thuê bao điện thoại cố định và khoảng hàng chục triệu người sử dụng Internet

Tháng 1/2006, VNPT chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thay thế cho mô hình Tổng công ty cũ theo quyết định số 06/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, với chiến lược phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam, kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu chính - Viễn thông - CNTT là nòng cốt

Ngày 24/6/2010, Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chuyển đổi hoạt động sang mô hình Công ty trách nhiệm Hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ

- Thương mại, phân phối các sản phẩm thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin;

- Dịch vụ quảng cáo, nghiên cứu thị trường, tổ chức hội nghị hội thảo, triển lãm liên quan đến lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin;

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;

- Dịch vụ tài chính trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông đa phương tiện;

Slogan: VNPT - Cuộc sống đích thực

Logo

Logo VNPT mô phỏng chuyển động của vệ tinh xoay quanh địa cầu, vẽ nên hình chữ V là chữ cái đầu tiên trong tên viết tắt VNPT Sự uyển chuyển của hình khối kết hợp ngôn ngữ âm dương thể hiện sự vận động không ngừng của thông tin,

sự bền vững cùng sự hội nhập thế giới với khoa học và công nghệ hiện đại

Mạng viễn thông quốc tế

VNPT hiện đã xây dựng hạ tầng viễn thông quốc tế vững mạnh, hiện đại, sử dụng nhiều phương thức truyền dẫn mới, an toàn, hiệu quả như cáp quang biển, cáp quang đất liền, vệ tinh, cho phép kết nối trực tiếp tới hơn 240 quốc gia và trung tâm kinh tế, tài chính khu vực trên toàn thế giới

VNPT đang khai thác 3 tuyến cáp quang biển quốc tế là SMW-3 và AAG và APG (Asia Pacific Gateway) Ngày 18/10/2016, VNPT đã chính thức đưa vào khai thác hệ thống cáp quang biển APG để giảm dần sự phụ thuộc vào tuyến AAG (hay

bị sự cố đoạn cập bờ Vũng Tàu) và tăng cường độ ổn định cũng như chất lượng truy nhập Internet quốc tế Với khả năng cung cấp băng thông tối đa lên tới 54 Tbps, cao gấp 20 lần so với tuyến AAG, APG hiện là tuyến cáp quang biển có dung lượng lớn nhất tại khu vực châu Á

Ngoài ra, VNPT còn trực tiếp xây dựng các tuyến cáp quang trên đất liền dung lượng lớn, kết nối trực tiếp tới 3 nước láng giềng: Lào, Campuchia và Trung Quốc

Hiện VNPT còn đang đầu tư vào tuyến cáp AAE-1(AAE1-Asia Africa Euro 1) nối các nước châu Á đến châu Âu, châu Phi Dự kiến tuyến cáp này sẽ đi vào hoạt động trong năm 2017 Để nâng cao chất lượng cho người dùng trong nước, đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai, từ nay tới năm 2020 VNPT dự kiến sẽ tiếp tục đầu tư thêm 2 tuyến cáp quang biển mới nữa

Mạng băng rộng cố định

VNPT là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam đưa dịch vụ truy nhập Internet băng rộng ADSL tới người dùng (từ năm 2003) và hiện đang phục vụ hàng triệu khách hàng trên cả nước VNPT hiện là ISP chiếm tới 2/3 thị phần thuê bao Internet trên cả nước với tổng dung lượng Internet quốc tế lên tới hơn 350 Gbps đang tiếp tục được mở rộng hơn nữa; POP Internet cung cấp dịch vụ xDSL tốc độ lên tới 15 Mbps trên khắp 63/63 tỉnh thành

Đón đầu sự thay đổi của công nghệ và thị trường, VNPT đã nhanh chóng xây dựng và triển khai mạng băng rộng cáp quang FTTx Cho tới nay, mạng băng rộng cáp quang của VNPT đã phủ sóng rộng khắp - tới 96% số xã trên cả nước và đang tiếp tục được mở rộng Với tốc độ từ 6-100 Mbps, mạng FTTx của VNPT hoàn toàn đáp ứng được cả nhu cầu truy cập internet thông thường lẫn nhu cầu về các dịch vụ giá trị gia tăng yêu cầu băng thông lớn như: IPTV, Đào tạo trực tuyến, Hội nghị truyền hình đa phương tiện…

Mạng thông tin di động

Với trên 54.000 trạm thu phát sóng (2G và 3G), phủ sóng 63/63 tỉnh thành trên cả nước, mạng di động của VNPT (VinaPhone) hiện phục vụ khoảng 25 triệu thuê bao, luôn luôn hỗ trợ khách hàng kết nối mọi lúc, mọi nơi

Giữ vững vai trò tiên phong trong lĩnh vực viễn thông, tháng 10/2009 VNPT tiếp tục là doanh nghiệp đầu tiên đưa các dịch vụ di động tiên tiến 3G tới người dùng Việt Nam và cũng là doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm thành công và đưa vào cung cấp dịch vụ 3G với tốc độ lên tới 42 Mbps

VNPT cũng là doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm mạng di động thế hệ 4G LTE và hợp tác sản xuất các thiết bị hỗ trợ để sớm đưa các dịch vụ băng rộng di động tốc độ cao tới người dùng Việt Nam Tháng 11/2016, VNPT đã chính thức khai trương dịch vụ 4G tại Phú Quốc (Kiên Giang), là nhà mạng đầu tiên cung cấp dịch vụ 4G tại Việt Nam Sử dụng công nghệ 4G hiện đại nhất hiện nay - LTE Advanced dịch vụ 4G của VNPT cho tốc độ truyền dẫn dữ liệu trung bình cao gấp 7-10 lần so với tốc độ 3G.

Hiện VNPT đã chính thức khai trương 4G tại một số tỉnh thành phố khác trên

cả nước như Cà Mau, Bà Rịa Vũng Tàu, Bình Dương Ngoài các tỉnh thành phố nói trên, người dùng tại nhiều tỉnh thành khác trên cả nước vẫn có thể sử dụng được dịch vụ 4G của VNPT dù dịch vụ chưa chính thức được khai trương

Ngoài cung cấp các dịch vụ di động trong nước, VNPT đã roaming tới hơn

400 nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động thuộc khoảng 160 quốc gia trên thế giới, cho phép người dùng vẫn có thể sử dụng dịch vụ khi di chuyển trên phạm vi toàn thế giới

Hệ thống vệ tinh Vinasat

VNPT là doanh nghiệp viễn thông duy nhất tại Việt Nam được Nhà nước và Chính phủ tin tưởng giao trọng trách đầu tư và quản lý hệ thống vệ tinh viễn thông của Việt Nam

Tháng 4/2008, VNPT đã phóng thành công vệ tinh đầu tiên của Việt Nam - Vinasat-1 lên quỹ đạo ở vị trí 132oE, cách trái đất 35.768 km, khẳng định vị thế ngày càng lớn mạnh của quốc gia nói chung và Ngành viễn thông, CNTT nói riêng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Nhờ đó, Việt Nam trở thành nước thứ 93 trên thế giới và nước thứ 6 trong khu vực Đông Nam Á có vệ tinh riêng bay vào quỹ đạo

Vinasat-1 đã chính thức đi vào cung cấp dịch vụ từ tháng 6/2008 Với 20 bộ phát đáp (8 bộ ở băng tần C và 12 bộ băng Ku), Vinasat-1 phủ sóng khắp cả nước

và một số quốc gia lân cận (Lào, Campuchia, Thái Lan và một phần Mianma), cung cấp dịch vụ kênh thuê riêng cho các doanh nghiệp, phát hình lưu động, đào tạo từ

xa, truyền hình DTH, truyền hình hội nghị, kênh thuê riêng cho thông tin di động, truyền dữ liệu cho các ngân hàng, đường truyền cho nhà cung cấp dịch vụ Internet, điện thoại vùng sâu vùng xa,v.v Cho tới nay, gần như toàn bộ dung lượng của Vinasat-1 đã được sử dụng hết

Với những thành công thu được trong việc đầu tư và khai thác Vinasat 1, Chính phủ tiếp tục đặt niềm tin và trọng trách phóng vệ tinh thứ hai của Việt Nam Vinasat-2 cho VNPT Vinasat -2 bao gồm 24 bộ phát đáp hoạt động ở băng tần Ku, phủ sóng toàn bộ khu vực Đông Nam Á và một số nước lân cận Ngày 16/5/2012, Vinasat-2 đã được phóng thành công lên quỹ đạo tại vị trí 131,8oE Cùng với Vinasat-1, Vinasat-2 giúp tăng khả năng dự phòng về dung lượng và giảm thiểu rủi

ro, tăng cường độ an toàn cho mạng viễn thông quốc gia

VNPT đã thiết lập quan hệ kinh tế/hợp tác kinh doanh với hơn 200 đối tác nước ngoài là các Tập đoàn đa quốc gia về bưu chính, viễn thông, CNTT hàng đầu trên thế giới trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh, khai thác, sản xuất công nghiệp, tài chính, tư vấn, bảo hiểm, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong lĩnh vực Viễn thông: VNPT đã thiết lập liên lạc viễn thông quốc tế với tất cả các nước trên thế giới, trong đó liên lạc trực tiếp với 36 quốc gia qua vệ tinh

và cáp quang biển

Về phát triển mạng lưới, dịch vụ, VNPT đã và đang triển khai các hợp đồng hợp tác kinh doanh với các Tập đoàn viễn thông hàng đầu thế giới: AT&T, NTT, France Telecom, Telstra, KDDI, SingTel, KT, Kinnevik , để xây dựng và phát triển mạng viễn thông quốc tế, di động, nội hạt Ngoài ra, hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh như liên doanh, liên kết, góp vốn cổ phần với đối tác nước ngoài cũng được đẩy mạnh

VNPT là thành viên chính thức và đại diện tích cực của ngành Viễn thông Việt Nam góp mặt tại các tổ chức, diễn đàn Viễn thông thế giới như: Liên minh Viễn thông thế giới (ITU), Liên minh Viễn thông châu Á - Thái Bình Dương (APT),

Tổ chức Viễn thông Vệ tinh quốc tế (INTELSAT), Tổ chức thông tin vũ trụ quốc tế (INTERSPUTNIK), Hiệp hội GSM toàn cầu (GSA), Hội đồng viễn thông Thái Bình Dương (PTC), Nhóm công tác về Viễn thông của APEC (APECTEL)

Trong lĩnh vực Công nghiệp viễn thông: VNPT đã hợp tác với Siemens, Alcatel, Fujitsu, NEC, Cornning, Daesung, DongAh, Huawei thành lập 9 liên doanh có tổng số vốn đầu tư gần 100 triệu USD Các liên doanh này đã đáp ứng được phần nào nhu cầu trong nước và bước đầu thâm nhập vào các thị trường nước ngoài Mới đây, VNPT đã hợp tác với nhà sản xuất thiết bị viễn thông lớn của Trung Quốc - Huawei thành lập công ty sản xuất thiết bị và cung cấp giải pháp mạng công nghệ IP

Các hoạt động đầu tư nước ngoài

Không chỉ khẳng định vị trí chủ lực về BCVT-CNTT tại thị trường trong nước, với mục tiêu vươn ra tầm khu vực và trên thế giới, hoạt động đầu tư nước ngoài đã được VNPT chú trọng và thực hiện trong những năm gần đây Mạng lưới kinh doanh quốc tế của VNPT đã được hình thành và ngày càng mở rộng cả về phạm vi và hiệu quả Cụ thể:

Tại Mỹ: Đi vào hoạt động từ năm 2007, chi nhánh VNPT tại Mỹ là chi nhánh đầu tiên tại nước ngoài của VNPT Không chỉ tập trung vào hoạt động xúc tiến thương mại - đầu tư; xây dựng phương án kinh doanh các dịch vụ VT - CNTT tiềm năng và các dự án liên doanh trong lĩnh vực công nghiệp tại Mỹ, chi nhánh tại Mỹ còn khai thác tiềm năng của các thị trường lân cận Cho tới nay, chi nhánh đã tiến hành triển khai một số dự án lớn như: đầu tư công nghệ năng lượng mặt trời tại Việt Nam, triển khai thương mại các sản phẩm của Apple, khảo sát và lập phương án thiết kế mạng nội bộ cho Tổng lãnh sự quán Việt Nam tại Hoa Kỳ

Tại khu vực châu Á: VNPT đã tham gia vào liên doanh viễn thông của một

số nhà khai thác viễn thông hàng đầu Đông Nam Á (ATH/Acasia - Malaysia) từ năm 2006 Các sản phẩm dây và cáp, dây diện dân dụng của Công ty liên doanh cáp đồng với Lào từ năm 2010 được đánh giá cao về mẫu mã cũng như chất lượng và rất được ưa chuộng tại thị trường Lào Hiện nay, VNPT đã có mặt và đi vào cung cấp dịch vụ truyền hình, viễn thông thêm tại nhiều quốc gia như: Hồng Kông, Singapore, Lào và Campuchia

Tại khu vực châu Âu: Chi nhánh tại Cộng hoà Séc cũng đã đi vào cung cấp các dịch vụ thoại và dữ liệu

VNPT đang tiếp tục xúc tiến tìm kiếm cơ hội đầu tư trong lĩnh vực viễn thông, truyền hình tại một số quốc gia Đông Nam Á, khu vực châu Phi, Nam Mỹ như Myanmar, Venezuela,v.v…, thực hiện mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp mũi nhọn của Việt Nam trong hoạt động đầu tư ra nước ngoài.

1 Lợi nhuận hợp nhất toàn Tập đoàn: 2.793 tỷ đồng

2 Doanh thu hợp nhất toàn Tập đoàn: 49.098, trong đó doanh thu Công ty

mẹ 48.509 tỷ đồng

3 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu toàn Tập đoàn: 4,6%, trong đó tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu Công ty mẹ 4,5%

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VNPT

Cơ cấu tổ chức của VNPT như sau

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt

Nam

(Nguồn: Tập đoàn VNPT, năm 2017)

2.1.3 Tổng quan về dự án My Vinaphone

Kể từ ngày 01/06/2015, VinaPhone chính thức ra mắt phần mềm ứng dụng Chăm sóc khách hàng trên điện thoại di động “My VinaPhone” Ứng dụng này hiện đang được áp dụng để cài đặt trên các máy điện thoại smartphone có hệ điều hành Android

My VinaPhone ra đời với mục đích cung cấp các tiện ích giúp khách hàng chủ động quản lý cước điện thoại một cách hiệu quả,nhanh chóng Thông qua kết nối Wifi hoặc 3G khách hàng có thể tra cứu các nhóm chức năng khác nhau Các nhóm này sẽ cung cấp thông tin cá nhân, thông tin thuê bao, tình trạng cước sử dụng, nạp tiền, thanh toán cước, cung cấp danh sách các dịch vụ GTGT hay các tin tức khuyến mại khác của nhà mạng,v.v…

Đặc biệt khách hàng có thể truy cập ứng dụng My VinaPhone để xem chi tiết toàn bộ các dịch vụ GTGT mình đang sử dụng, khách hàng hoàn toàn chủ động trong việc lựa chọn đăng ký/ hủy dịch vụ ngay trên ứng dụng với thao tác đơn giản, tiện lợi

Trong thực tế, nhiều trường hợp khách hàng không để ý tới dung lượng data hoặc không quan tâm tới gói cước mình đang sử dụng dẫn tới luôn bị vượt gói, lãng phí cước data Ứng dụng My VinaPhone ra đời để giải quyết vấn đề đó, khi vào