Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)

Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone của Tập đoàn VNPT (Luận văn thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ MYVINAPHONE CỦA TẬP ĐOÀN VNPT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh NGUYỄN MẠNH HÙNG HÀ NỘI - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ MYVINAPHONE CỦA TẬP ĐOÀN VNPT Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 Họ tên: Nguyễn Mạnh Hùng NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN THU THỦY Hà Nội - 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị dự án đầu tư Công nghệ thông tin MyVinaphone Tập đoàn VNPT” đề tài nghiên cứu độc lập riêng tôi, đưa dựa sở tìm hiểu, phân tích đánh giá số liệu liên quan đến dự án MyVinaphone Tập đoàn VNPT Các số liệu trung thực chưa cơng bố cơng trình nghiên cứu có nội dung tương đồng khác Hà Nội, ngày 01 tháng 10 năm 2018 Tác giả Nguyễn Mạnh Hùng LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu thực luận văn này, nhận giúp đỡ nhiệt tình từ quan, tổ chức cá nhân Nhân đây, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến tập thể, cá nhân tạo điều kiện giúp đỡ suốt trình thực đề tài Trước hết xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Ngoại thương, Khoa Sau đại học trường tập thể thầy cô giáo, người trang bị kiến thức cho tơi suốt q trình học tập nghiên cứu trường Với lòng biết ơn chân thành sâu sắc nhất, xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Nguyễn Thu Thủy, người trực tiếp hướng dẫn tơi suốt q trình nghiên cứu hồn thiện đề tài Tơi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến đồng nghiệp Tập đoàn VNPT giúp đỡ thu thập thông tin tổng hợp số liệu suốt trình nghiên cứu hoàn thiện luận văn Xin chân thành cảm ơn tất bạn bè, đồng nghiệp động viên, giúp đỡ đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tơi hồn thiện luận nghiên cứu Do thời gian nghiên cứu kiến thức hạn chế, luận văn hồn thiện khơng thể tránh khỏi sơ suất thiếu sót, em mong nhận ý kiến thầy cô giáo bạn Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2018 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Mạnh Hùng MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ vi DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC SƠ ĐỒ vi MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 1.1 Khái niệm dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin 1.1.1 Khái niệm, đặc điểm dự án đầu tư 1.1.2 Khái niệm, vai trò dự án đầu tư công nghệ thông tin 1.2 Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin 10 1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin 10 1.2.2 Mục tiêu quản trị dự án công nghệ thông tin 14 1.2.3 Các giai đoạn bên tham gia dự án cơng nghệ thơng tin 15 1.2.4 Các tiêu chí đánh giá quản trị dự án công nghệ thông tin 19 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng quản trị dự án công nghệ thông tin 21 1.2.6 Các lĩnh vực quản trị dự án công nghệ thông tin 22 1.3 Kinh nghiệm quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin 30 1.3.1 Kinh nghiệm quản trị triển khai dự án ứng dụng công nghệ thông tin ở một số đơn vị Hà Nội 30 1.3.2 Một số bài học kinh nghiệm quản trị dự án đầu tư cơng nghệ thơng tin cho Tập đồn VNPT 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI DỰ ÁN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN MYVINAPHONE CỦA VNPT 35 2.1 Tổng quan VNPT dự án My Vinaphone 35 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển VNPT 35 2.1.2 Cơ cấu tổ chức VNPT 41 2.1.3 Tổng quan dự án My Vinaphone 42 2.2 Thực trạng quản trị dự án đầu tư dự án My Vinaphone VNPT 44 2.2.1 Tổng quan quản trị dự án đầu tư dự án My Vinaphone VNPT 44 2.2.2 Phân tích thực trạng quản trị dự án đầu tư dự án My Vinaphone VNPT 46 2.3 Đánh giá chung thực trạng quản trị dự án đầu tư dự án My Vinaphone VNPT 72 2.3.1 Những thành công 72 2.3.2 Những hạn chế nguyên nhân 73 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CƠNG NGHỆ THƠNG TIN CỦA TẬP ĐỒN VNPT 77 3.1 Định hướng, mục tiêu công tác quản trị dự án đầu tư cơng nghệ thơng tin Tập đồn VNPT 77 3.1.1 Định hướng 77 3.1.2 Mục tiêu 78 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin Tập đồn VNPT 79 3.2.1 Giải phải chung hồn thiện cơng tác quản lý dự án 79 3.2.2 Giải pháp hoàn thiệnquản lý phạm vi 81 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện quản lý thời gian 81 3.2.4 Giải pháp hoàn thiện quản lý chi phí 82 3.2.5 Giải pháp hồn thiện quản lý chất lượng 88 3.2.6 Giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án công nghệ thông tin 95 3.2.7 Giải pháp hoàn thiện quản trị rủi ro 96 3.3 Kiến nghị 102 3.3.1 Đối với Bộ Thông tin Truyền thông 102 3.3.2 Kiến nghị Tập đoàn VNPT 102 KẾT LUẬN 104 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Từ viết tắt BCĐT Tiếng Anh Tiếng Việt Báo cáo đầu tư BCNCKT Báo cáo nghiên cứu khả thi CĐT Chủ đầu tư CNCNTT Công nghiệp công nghệ thông tin CNTT Công nghệ thông tin CNTT-TT Công nghệ thông tin – Truyền thông CSDL Cơ sở liệu DAĐT Dự án đầu tư HNTH Hội nghị truyền hình IRR Internal Rate of Return Tỷ suất hoàn vốn nội KS Khảo sát KSTK Khảo sát thiết kế KTKT Kinh tế kỹ thuật KT-XH Kinh tế xã hội NPV Net Value Added Giá trị ròng tăng thêm QLDA Quản lý dự án QTDA Quản trị dự án TKTC&TDT Thiết kế thi cơng tổng dự tốn TMĐT Thương mại điện tử TT&TT Thơng tin Truyền thơng VNPT Tập đồn Bưu Viễn Thơng Việt Nam HTQLCLPM Hệ thống quản lý chất lượng phần mềm QLCH Quản lý cấu hình DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Các cơng việc giai đoạn vòng đời dự án 11 Bảng 1.2 Chi phí thời gian Lập trình viên 24 Bảng 1.3 Chi phí thời gian Lập trình viên 24 Bảng 1.4 Ảnh hưởng môi trường tới ước lượng thời gian 24 Bảng 1.5 Ảnh hưởng số năm kinh nghiệm tới ước lượng thời gian 25 Bảng 2.1 Bảng tổng hợp dự toán hệ thống MyVinaphone 56 Bảng 2.2 Chi phí khảo sát hệ thống MyVinaphone 56 Bảng 2.3 Tổng hợp chi phí khảo sát triển khai hệ thống công nghệ thông tin MyVinaphone 57 Bảng 2.4 Bảng tổng hợp chi phí sản xuất phần mềm 59 Bảng 2.5 Bảng tính tốn giá trị phần mềm 60 Bảng 2.6 Bảng chi phí nhân công Công ty VNPT - IT 60 Bảng 3.1: Các thuộc tính lỗi 92 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình phát triển dự án 13 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn bưu viễn thơng Việt Nam 41 Sơ đồ 2.2: Mơ hình quản lý dự án dự án My Vinaphone Tập đoàn VNPT 45 Sơ đồ 2.3: Phân rã dự án My Vinaphone Tập đoàn VNPT 48 Sơ đồ 2.4: Quy trình định nghĩa dự án My Vinaphone Tập đồn VNPT 49 Sơ đồ 2.5: Lịch trình dự án My Vinaphone (file Microsoft Project) 51 Sơ đồ 2.6: Quy trình quản lý chất lượng dự án My Vinaphone Tập đoàn VNPT 62 Sơ đồ 2.7: Quy trình quản lý kiểm thử dự án My Vinaphone Tập đoàn VNPT 64 Sơ đồ 2.8: Xây dựng kế hoạch nhân dự án MyVinaphone Tập đoàn VNPT66 Sơ đồ 2.9: Biểu đồ luồng liệu xây dựng kế hoạch nhân dự án MyVinaphone Tập đồn VNPT 67 Sơ đồ 2.10: Biểu mẫu vai trò nhiệm vụ dự án My Vinaphone Tập đồn VNPT 68 TĨM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Trong trình thực dự án đầu tư nói chung dự án đầu tư cơng nghệ thơng tin nói riêng Để dự án thành cơng đạt kết cao cơng tác quản trị dự án cần thiết Với mong muốn hồn thiện cơng tác quản trị dự án đầu tư nói chung dự án đầu tư cơng nghệ thơng tin nói riêng Tập đồn VNPT tác giả chọn đề tài “Quản trị dự án đầu tư My Vinaphone Tập đoàn VNPT” để làm luận văn tốt nghiệp Luận văn đạt kết sau: Một là, luận văn tập trung nghiên cứu lý luận quản trị đầu tư dự án công nghệ thông tin khái niệm dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin; quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin khái niệm, đặc điểm, vai trò, mục tiêu giai đoạn dự án đầu tư công nghệ thông tin; nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin Hai là, luận văn nghiên cứu thực trạng quản trị đầu tư dự án My Vinaphone VNPT thực trạng quản lý phạm vi dự án My Vinaphone; thực trạng quản lý quản lý thời gian, thực trạng quản lý chi phí, thực trạng quản lý chất lượng, thực trạng quản lý nhân lực, thực trạng kiểm tra giám sát dự án My Vinaphone Trên sở tác giả đưa đánh giá thành công hạn chế công tác quản trị dự án dự án My Vinaphone VNPT Ba là, sở đánh giá công tác quản trị dự án dự án My Vinaphone VNPT Tác giả đề xuất số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị dự án VNPT thời gian tới như: hồn thiện cơng tác quản lý phạm vi dự án; hồn thiện cơng tác quản lý thời gian; hồn thiện cơng tác quản lý chi phí; hồn thiện cơng tác quản lý chất lượng dự án; giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án cơng nghệ thơng tin Ngồi luận văn đưa số kiến nghị với Bộ Thơng tin Truyền thơng với Tập đồn VNPT để thực thi giải pháp đồng Kết nghiên cứu đề tài sở tham khảo để VNPT thực công tác quản trị dự án đầu tư nói chung dự án đầu tư cơng nghệ thơng tin nói riêng tập đồn tương lai 10 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh Việt Nam tích cực hội nhập vào kinh tế giới, gặp nhiều thách thức khó khăn, Tập đồn bưu Viễn thơng VNPT tiếp tục nâng cao lực quản lý kinh doanh, tăng suất, thực chiến lược tăng doanh thu chất lượng sản phẩm Với chiến lược phát triển Công ty, với đường lối Đảng Nhà nước Việt Nam, Tập đoàn VNPT tiếp tục phát triển vững thời gian tới, phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu Việt Nam lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, đặc biệt đầu tư xây dựng phát triển hệ thống công nghệ thông tin nhằm đáp ứng cách tốt nhu cầu ngày đa dạng khách hàng xã hội, đồng thời đóng góp tích cực vào cơng phát triển kinh tế đất nước, đảm bảo uy tín thương hiệu VNPT trường Quốc tế Nòng cốt Tập đoàn cung cấp dịch vụ Viễn thơng, hệ thống phần mềm công cụ hỗ trợ đắc lực linh động cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ Trong chiến lược phát triển giai đoạn 2017 - 2020, VNPT xây dựng, ban hành triển khai chiến lược VNPT 3.0 chuyển VNPT từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thành nhà cung cấp giải pháp dịch vụ Trong lĩnh vực CNTT, VNPT đẩy mạnh hoạt động phát triển, kinh doanh sản phẩm CNTT lĩnh vực: Chính phủ điện tử, y tế, giáo dục, tài nguyên, môi trường, giao thông,v.v… Đặc biệt tham gia triển khai xây dựng thành phố thông minh Theo đó, bám sát định hướng, giải pháp triển khai phủ điện tử đẩy mạnh th ngồi ứng dụng CNTT với dịch vụ công hay lĩnh vực thuế, hải quan, y tế,v.v… để triển khai cung cấp dịch vụ CNTT VNPT tái cấu trúc khối CNTT theo hướng xây dựng đơn vị mạnh, tập trung Tập đoàn để phát huy nguồn lực phát triển mảng dịch vụ CNTT Đơn vị trực thuộc Tập đoàn Những dự án Công nghệ thông tin dự án nòng cốt đơn vị VNPT phát triển triển khai cung cấp phần mềm ứng dụng cho Chính phủ, cho ngành nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần dịch vụ phủ điện tử, y tế, giáo dục, chữ ký số VNPT chiếm khoảng 50% thị phần nhiều dịch vụ CNTT Dịch vụ nội dung trước hoàn toàn đối tác cung cấp, sau tái cấu, đơn vị cung cấp dịch vụ nội dung chủ động phát triển làm chủ nhiều dịch vụ như: tương tác truyền hình, nhạc chng chờ Với nhiều với dự án mong muốn tái cấu kể đòi hỏi ban lãnh đạo VNPT phải có phương án nhằm nâng cao hiệu dự án đầu tư Để đạt kết giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị dự an đầu tư quan trọng Với dự án trọng điểm giai đoạn tái cấu trúc Tập đoàn My Vinaphone, công tác quản trị dự án VNPT tồn vấn đề hạn chế quản trị chi phí dự án MyVinaphone; hạn chế quản trị rủi ro dự án,v.v… Bản thân thành viên tham gia phát triển dự án My Vinaphone tác giả nhận thấy cần có giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị dự án đầu tư VNPT Vi tác giả chọn đề tài “Quản trị dự án đầu tư MyVinaphone Tập đoàn VNPT” để làm luận văn tốt nghiệp Tổng quan nghiên cứu 78 túc thực hiện, chúng phải mang tính bắt buộc quy định sách cấp công ty Một dạng phổ biến bắt buộc phải có tiêu chuẩn hệ thống "quy trình", kèm theo phận phụ thuộc "thủ tục" "hướng dẫn" "mẫu biểu" "tiêu chuẩn" v.v Tùy theo lĩnh vực hỗ trợ mà chúng có tên tương ứng, chẳng hạn: quy trình sản xuất PM, quy trình kiểm sốt chất lượng, quy trình kiểm tra 3.2.5.2 Lập kế hoạch Lập kế hoạch yêu cầu kinh điển thao tác hầu hết HTQLCLPM Kết hoạt động thường (hoặc nhiều) tài liệu gọi kế hoạch Theo quan điểm quản lý đại, công việc gắn liền với mục tiêu, ngắn hạn dài hạn, xem dự án chuỗi dự án Kế hoạch cho dự án thường bao gồm điểm sau:  Ước lượng phạm vi kích thước dự án, khối lượng cơng việc phải làm  Xác định nhân lực, vật lực chi phí  Chỉ định phương pháp, cách tiếp cận để thực thi dự án  Lập kế hoạch làm việc chi tiết  Kế hoạch phối hợp hỗ trợ hoàn thành dự án Đây kế hoạch liên quan đến tham gia người có ảnh hưởng quan trọng đến thành công hay thất bại dự án (thuật ngữ chuyên môn gọi stakeholders) Những người thường bao gồm: trưởng dự án, quản lý cấp cao, khách hàng, ban giám đốc, thầu phụ, nhà cung cấp Kế hoạch nầy phải bảo đảm chế để stakeholders tham gia vào dự án mức độ thời điểm mang lại hiệu cao  Kế hoạch quản lý cấu hình quản lý rủi ro (xem chi tiết phần sau)  Các kế hoạch khác Tùy theo nhu cầu cho dự án, có nhiều kế hoạch khác, quản lý kỹ thuật, số kế hoạch thường gặp chẳng hạn: Kế hoạch kiểm tra, kế hoạch tích hợp sản phẩm, kế hoạch huấn luyện  Tài liệu hóa cập nhật (khi cần) kế hoạch cho dự án Lưu ý tài liệu kế hoạch dự án khơng phải bất di bất dịch, phải cập nhật chí thay đổi xuyên suốt dự án yêu cầu dự án thay đổi 3.2.5.3 Xem xét, xem lại Mục đích để cung cấp thơng tin trực quan tình trạng hoạt động xảy suốt q trình sản xuất Cơng nghệ thơng tin Xem xét sản phẩm – thường gọi xem xét kỹ thuật – bao gồm hai loại: thức khơng thức Xem xét khơng thức thường thực trình phát triển sản phẩm, xem xét thức thường thực thời điểm kết thúc chặng phát triển Điểm khác mặt kỹ thuật xem xét thức khơng thức mức độ nghiêm ngặt quy trình bước thực Chẳng hạn, xem xét thức buộc phải lên kế hoạch, ghi nhận tất lỗi phát giám sát đến tất lỗi sửa chữa, xem xét khơng thức khơng bắt buộc 79 Trong thực tế, có nhiều định nghĩa nhiều loại xem xét khác Về tổng quan, IEEE định nghĩa có ba loại:  Review: Cuộc họp thức nhằm trình bày vấn đề, tài liệu, sản phẩm cho người quan tâm, người sử dụng, khách hàng nhằm thu thập ý kiến phản hồi đạt thỏa thuận phê chuẩn vấn đề, tài liệu sản phẩm trình bày  Walkthrough: Kỹ thuật đánh giá khơng thức, qua tác giả tài liệu, sản phẩm giải thích tài liệu, sản phẩm cho nhóm đồng nghiệp Các đồng nghiệp đặt câu hỏi cho ý kiến bổ sung số lĩnh vực để bảo đảm chất lượng kỹ thuật tài liệu sản phẩm  Inspection: Kỹ thuật đánh giá thức, qua tài liệu, sản phẩm người tác giả trực tiếp liên quan kiểm tra cách chi tiết để phát lỗi, vi phạm tiêu chuẩn, vấn đề khác (nếu có) Về bản, tổ chức thực chặt chẽ walkthrough Vai trò người tham gia phân định rõ ràng Tài liệu chuẩn bị cho việc xem xét chuẩn bị trước chu đáo Một điểm cần lưu ý để bảo đảm việc xem xét mang lại hiệu là: mục tiêu việc xem xét nhằm để tìm lỗi Một lý khiến cho nhiều xem xét không mang lại hiệu mong muốn xem xét bị "lún" vào việc thảo luận giải pháp để sửa chữa lỗi Sửa lỗi thường u cầu phải có phân tích kỹ lưỡng phải chấp nhận phản biện phương pháp sửa lỗi, cơng việc nầy hồn tồn khơng phù hợp cho buổi xem xét tìm lỗi Một tìm thấy lỗi, nên giao cho một/nhóm người phân tích giải quyết, việc xem xét nên tâm vào việc sai sót 3.2.5.4 Kiểm tra lỗi Kiểm tra lỗi (testing) hoạt động sống sản xuất Cơng nghệ thơng tin Kiểm tra lỗi nhằm mục đích chứng minh yêu cầu sản phẩm Công nghệ thông tin thỏa mãn Các hoạt động kiểm tra bao gồm bước: lập kế hoạch, thiết kế test, thi hành test, báo cáo kết kiểm tra 3.2.5.4 Phân tích lỗi Trong thực tế, lỗi phần "ln diện" PM từ giai đoạn phát triển sơ khởi đến khơng sử dụng Các tổ chức Công nghệ thông tin thường dùng thuật ngữ "chất lượng" để zero, hay lượng nhỏ lỗi sản phẩm PM, số khác lại gắn liền khái niệm "chất lượng" với hài lòng khách hàng Trên quan điểm khách hàng, lúc nào, PM "chạy" không tốt, không đáp ứng mong đợi xem có lỗi, code sai, hiểu nhầm yêu cầu, chí chức "nên có” thời chưa sẵn sàng Phân tích lỗi thực tất lỗi tìm thấy, nhằm mục đích tìm hiểu nguyên nhân xu hướng gây lỗi, định hướng cho việc sửa chữa lỗi hành phòng ngừa, triệt tiêu khả xảy lỗi tương lai Phân tích lỗi đường yếu phục vụ cho việc giảm xuất lỗi Phân tích lỗi khơng nhằm mục đích cải thiện tình trạng lỗi phần mềm xây dựng, xa cho ta thấy điểm yếu cần cải tiến quy trình phát triển PM Thơng tin lỗi dự án khứ cho ta thấy 80 nên cải tiến, thay đổi quy trình phát triển PM để dự án tương lai tránh vào "vết xe đổ” dự án trước Số liệu phục vụ cho việc phân tích lỗi đến từ nhiều nguồn khác Mỗi tổ chức tuỳ theo nhu cầu đặc điểm riêng, tự định nghĩa thu thập số liệu nầy Lỗi trình phân tích sửa chữa phân loại để có hành động phù hợp, tuỳ theo đặc tính khác mà chúng thể Các đặc tính Bảng: "Các thuộc tính lỗi." thường sử dụng nhiều hệ thống phân tích lỗi Bảng 3.1: Các thuộc tính lỗi Phân loại Độ nghiêm trọng (Severity) Độ ưu tiên (Priority) Nguồn xuất phát lỗi (Source) Chặng phát lỗi (Phase) Loại lỗi (Type of defect) Phương pháp tìm lỗi Mơ tả Ảnh hưởng lỗi PM xây dựng, bao gồm mức: • Critical: Rất nghiêm trọng, làm cho PM "chết cứng" khơng sử dụng • Major: Nghiêm trọng, buộc phải sửa chữa để sử dụng yêu cầu đề • Minor: Nhẹ, không làm PM ngưng chạy, làm cho việc sử dụng PM khó khăn gây bất tiện cho người dùng • Cosmetic: Khơng ảnh hưởng đến chức hay hiệu PM quy định yêu cầu (như vấn đề thẩm mỹ thơng báo sai tả) Độ ưu tiên sửa lỗi so sánh với lỗi khác, bao gồm mức: • E = emergency; độ ưu tiên cao nhất, lỗi phải sửa ngay, không công việc tiếp tục • H = high, độ ưu tiên cao; công việc bị ngăn trở nhiều lỗi chưa sửa • M = medium, độ ưu tiên trung bình; cơng việc gặp vài khó khăn lỗi chưa sửa • L = low; độ ưu tiên thấp nhất; công việc không bị ảnh hưởng lỗi phải sửa Thời điểm giai đoạn gây lỗi, ví dụ chặng sau: • R = requirements • D = design • C = code Thời điểm giai đoạn phát lỗi, ví dụ chặng sau: • R = requirements • D = design • C = code Cho biết lỗi thuộc loại (nhằm thống kê phân tích xu hướng lỗi) Kỹ thuật dùng để tìm lỗi, ví dụ: • I = inspection – khảo sát lỗi 81 (Method) • D = debugging or unit testing – dò lỗi kiểm tra mức đơn vị • T = testing – kiểm tra mức hệ thống 3.2.5.5 Quản lý cấu hình Mục đích quản lý cấu hình (QLCH) để thiết lập bảo đảm tính tồn vẹn sản phẩm trung gian sản phẩm sau dự án PM, xuyên suốt chu kỳ sống dự án QLCH bao gồm nhiều hoạt động, nhiên chúng bao gồm bốn hoạt động chính: nhận dạng (identification), kiểm soát (control), kiểm kê báo cáo (accounting) kiểm tra đánh giá (audit) Tùy theo độ lớn độ phức tạp dự án, phạm vi mức độ áp dụng hoạt động QLCH khác Với hệ thống lớn phức tạp, hoạt động QLCH phải người giao trách nhiệm (role) cụ thể phụ trách Tùy yêu cầu, số hoạt động QLCH làm khơng thức (informal) thức (formal), nhằm quản lý tốt trình phát triển phần mềm, đặc biệt quản lý thay đổi dự án 3.2.5.6 Bảo mật Bảo mật vấn đề gây nhức nhối thường khơng nhận thấy hệ thống bị chọc thủng Bảo mật có ba khía cạnh chính, bảo mật nội dung liệu, bảo mật liệu truyền (trên đường truyền) bảo mật mặt vật lý vật chứa liệu Các hoạt động bảo mật áp dụng cho nội dung liệu lẫn thân vật lý vật chứa liệu Các yếu tố hay nguyên nhân tác động đến liệu trung tâm liệu hệ thống PM đa dạng Đó tự nhiên cố ý, chẳng hạn thiên tai, cháy, virus, hacker, phá hoại nhân viên cơng ty, ăn cắp liệu, chí ngày hoạt động khủng bố gây Trong số tổ chức, việc bảo mật liệu lưu trữ liệu chuyển dịch xem vấn đề sống Một lý gây hỏng liệu thường gặp liệu bị thay đổi cách vơ tình khơng kiểm sốt Một liệu không đúng, điều tất yếu hệ thống phần mềm sử dụng liệu cho kết sai Đối với người dùng, hệ thống khơng tốt, chí khơng dùng Một hệ thống PM "tốt" phải ý tới tất yếu tố ảnh hưởng đến liệu hoạt động hệ thống Một hệ thống "tốt" phải tính đến khả phục hồi liệu, phục hồi hoạt động hệ thống xảy cố 3.2.5.7 Đào tạo/ huấn luyện Nói đơn giản, huấn luyện nhằm trang bị cho người phát triển sử dụng hệ thống Cơng nghệ thơng có đủ kiến thức kỹ để thực công việc họ Tất biện pháp quản lý, kỹ thuật sản xuất, công cụ hỗ trợ sản xuất PM trở nên vơ hiệu có hiệu hạn chế người tham gia phát triển sử dụng hệ thống Công nghệ thông tin không đủ kiến thức, kỹ cần thiết Liên quan đến lý nầy, tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO, CMM/CMMi xác lập khả năng, kiến thức kỹ người phát triển PM yêu cầu cốt yếu để bảo đảm tiêu chí mục tiêu chất lượng 82 Một khía cạnh khác thường cho quan trọng thực lại mang tính định, khả hiểu để sử dụng PM người sử dụng Người sử dụng thường có ý tưởng yêu cầu hệ thống Công nghệ thông tin sử dụng sử dụng không cách làm sản phẩm Công nghệ thông tin "chạy" sai không hết chức Do huấn luyện cho người sử dụng khâu Nhưng thực tế người phát triển sản phẩm Cơng nghệ thơng tin lại khơng có thời gian kỹ thực tốt việc huấn luyện, việc nầy thường phải phận chuyên trách công ty thực 3.2.5.8 Quản lý người cung cấp Trong tổ chức Công nghệ thông tin, mua hay thuê sản phẩm dịch vụ từ người cung cấp thứ ba phổ biến Việc "mua" bao gồm mặt hàng đơn giản máy tính, máy in, dịch vụ thuê gia công hệ thông Công nghệ thông tin Chất lượng sản phẩm dịch vụ "mua" quản lý không tốt ảnh hưởng quan trọng đến sản phẩm dịch vụ tổ chức cung cấp cho khách hàng Đối tượng sản phẩm dịch vụ cần mua hay thuê đa dạng, tùy loại độ phức tạp, tổ chức có biện pháp mức độ quản lý chất lượng tương ứng 3.2.6 Giải pháp hoàn thiện kiểm tra, giám sát dự án công nghệ thông tin Thứ nhất, đề xuất thành lập phận kiểm tốn cơng nghệ thơng tin chun trách trực thuộc phòng Kiểm tốn nội chịu trách nhiệm việc thanh, kiểm tra, giám sát hoạt động dự án CNTT Tập đoàn VNPT Thứ hai, đề xuất nhóm đảm bảo chất lượng (QA) độc lập với dự án chịu trách nhiệm phối hợp với kiểm toán CNTTgiám sát vấn đề chất lượng tất dự án CNTT Tập đoàn VNPT Thứ ba, đề xuất dự án cần có phận độc lập để giám sát, kiểm sốt phạm vi, tiến độ, chi phí chất lượng dự án, đề xuất phòng Quản lý rủi ro an ninh hệ thống Tập đoàn VNPT cử dự án người tham gia phận giám sát để đảm bảo tính độc lập khách quan việc đánh giá dự án 3.2.7 Giải pháp hoàn thiện quản trị rủi ro 3.2.7 Đánh giá hoạt động quản lý rủi ro VNPT-IT Thứ nhất, vấn đề văn hóa, thói quen cán làm công tác quản trị rủi ro hay cán liên quan thường coi quản trị rủi ro cơng việc thường nhật, mang tính chất thủ tục nhiều Trên thực tế, công tác quản trị rủi ro không đơn giản Thứ hai, nhiều nhân viên VNPT nhà quản trị VNPT coi mảng quản trị rủi ro hoạt động hỗ trợ Thực quan điểm sai lầm Trong khủng hoảng tài chính, lượng, vv… cho thấy, Quản trị viên coi nhẹ công tác quản trị rủi ro dẫn đến đổ vỡ lớn 3.2.7 Yêu cầu hoạt động quản lý rủi ro: 83 Để đảm bảo hoạt động Quản lý rủi ro thực mục tiêu định, việc tổ chức thực phải đảm bảo yêu cầu sau:  Nâng cao nhận thức rủi ro khả ứng phó với rủi ro cách phù hợp tồn doanh nghiệp Tồn nhân viên phải có ý thức quản trị rủi ro quan trọng quản trị dự án  Chính thức hóa q trình quản lý rủi ro Các nhà quản lý VNPT đưa quản lý rủi ro trở thành phần không thiếu quản trị dự án đầu tư VNPT  Xây dựng qui trình quản lý rủi ro thống VNPT nói chung VNPT-IT nói riêng  Minh bạch hóa rủi ro;  Đưa quản lý rủi ro thành phần thức hệ thống kiểm sốt nội chung; Thực tế cho thấy, hoạt động quản lý rủi ro tổ chức tốt vận hành hiệu góp phần tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp, cụ thể là:  Giúp cải thiện hiệu hoạt động tạo lợi cạnh tranh;  Góp phần phân bổ sử dụng hiệu nguồn lực doanh nghiệp; 84  Giảm thiểu sai sót mặt hoạt động doanh nghiệp… 3.2.7.3 Chính sách quản lý rủi ro triển khai thực Để thiết lập hệ thống quản lý rủi ro, VNPT cần việc xây dựng Chính sách quản lý rủi ro Chính sách xác định rõ phương pháp tiếp cận rủi ro quản lý rủi ro Bên cạnh đó, sách quản lý rủi ro qui định rõ trách nhiệm quản lý rủi ro xuyên suốt doanh nghiệp, đối với: Ban Giám đốc; Các đơn vị trực thuộc; phòng ban; Bộ phận quản lý rủi ro (nếu có); Bộ phận Kiểm toán nội kiểm soát nội Việc triển khai hoạt động quản lý rủi ro cần gắn liền với Chiến lược kinh doanh, Kế hoạch ngân sách hàng năm chu trình nghiệp vụ doanh nghiệp Trong trình triển khai hoạt động quản lý rủi ro, doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến việc chuẩn bị bố trí sử dụng hợp lý nguồn lực Các nguồn lực cần thiết cho hoạt động quản lý rủi ro phải thiết lập cấp quản lý đơn vị Kinh nghiệm từ thực tế cho thấy, để hệ thống quản lý rủi ro thực hoạt động, cần đảm bảo yêu cầu sau:  Cam kết Ban lãnh đạo cấp cao hoạt động quản lý rủi ro;  Phân công trách nhiệm rõ ràng doanh nghiệp hoạt động quản lý rủi ro;  Cần đảm bảo phân bổ hợp lý nguồn lực cho họat động đào tạo nâng cao nhận thức rủi ro;  Đặc biệt việc thực thi, tuân thủ sách quản lý rủi ro Tại nhiều doanh nghiệp, việc thực biện pháp phòng ngừa rủi ro đưa vào hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng thực công việc nhân viên (KPIs) 3.2.7.4 Quy trình quản lý rủi ro Về bản, quy trình quản lý rủi ro thường bao gồm bước công việc như: xác nhận mục tiêu doanh nghiệp, xác định rủi ro, mô tả phân loại rủi ro, đánh giá xếp hạng rủi ro, xây dựng kế hoạch ứng phó, lập báo cáo cập nhật tình hình thực thi, giám sát trình thực hiện, rà sốt cải tiến quy trình quản lý rủi ro Chi tiết số bước quy trình quản lý rủi ro sau: Xác nhận mục tiêu doanh nghiệp 85 Hoạt động quản lý rủi ro tổ chức triển khai nhằm hướng tới việc đảm bảo thực thành cơng mục tiêu doanh nghiệp Vì vậy, bắt đầu q trình quản lý rủi ro, cơng việc Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần thực xác nhận mục tiêu hoạt động doanh nghiệp Đây sở đảm bảo hoạt động quản lý rủi ro tổ chức hướng Xác định rủi ro Có nhiều phương thức để xác định rủi ro Mỗi phương thức có ưu nhược điểm riêng Tuy nhiên, VNPT nên sử dụng phương thức sau để xác định rủi ro: • Tổ chức Hội thảo đánh giá rủi ro; • Tổ chức họp "Tấn cơng trí não"; • Thơng qua Phiếu điều tra; • Thơng qua hoạt động Kiểm tốn kiểm tra; • Dựa mức chuẩn ngành; • Thơng qua Phân tích tình huống… Trên thực tế, phương thức xác định rủi ro sử dụng nhiều tổ chức Hội thảo đánh giá rủi ro Tham dự Hội thảo bao gồm Ban Giám đốc lãnh đạo tất phòng ban doanh nghiệp, Các thành viên hội thảo trao đổi để đưa danh sách rủi ro doanh nghiệp cần lưu tâm Trong nhiều trường hợp, kết trình xác định rủi ro danh sách dài rủi ro tiềm ẩn Tuy nhiên, điều khơng đáng phải q lo lắng với việc thực bước quy trình quản lý rủi ro giúp nhận diện rõ ràng rủi ro mối nguy thật lớn doanh nghiệp Mô tả phân loại rủi ro Sau xác định rủi ro tiềm ẩn, việc cần làm mô tả cách ngắn gọn cụ thể nguồn gốc, nguyên hệ quả, tác động rủi ro doanh nghiệp Tiếp theo, VNPT - IT thực việc phân loại rủi ro Có nhiều loại rủi ro khác tiềm ẩn doanh nghiệp Dựa chất rủi ro, VNPT có nhiều cách phân loại rủi ro Tuy nhiên, phổ biến việc phân loại rủi ro thành 04 nhóm sau: 86 Rủi ro tài chính: Lãi suất, tỷ giá hối đối, nguồn tín dụng, dòng tiền khả tốn…; Rủi ro chiến lược: Cạnh tranh, thay đổi khách hàng, thay đổi ngành, rủi ro hoạt động nghiên cứu phát triển, sở hữu trí tuệ…; Rủi ro hoạt động: Bộ máy lãnh đạo, rủi ro văn hóa doanh nghiệp, vi phạm quy chế quản lý, kiểm soát tài chính, hệ thống thơng tin…; Rủi ro nguy hiểm: Rủi ro môi trường, nhà cung cấp, thiên tai, rủi ro tài sản, hợp đồng, sản phẩm dịch vụ… Việc phân loại rủi ro giúp VNPT quản lý rủi ro cách có hệ thống có nhìn tổng thể, tồn diện rủi ro mặt hoạt động Đánh giá xếp hạng rủi ro Nguồn lực doanh nghiệp có hạn số lượng rủi ro lớn Vì vậy, bước sau lập danh sách rủi ro tiềm ẩn, tổ chức đánh giá xếp hạng rủi ro theo mức độ cần ưu tiên ứng phó Để thực việc xếp hạng rủi ro, doanh nghiệp phân tích, đánh giá rủi ro theo tiêu chí: khả xảy rủi ro mức độ ảnh hưởng rủi ro đến doanh nghiệp xảy Để làm xếp hạng rủi ro, thông thường người ta thực việc cho điểm rủi ro theo tiêu chí Dựa kết cho điểm rủi ro, rủi ro xếp hạng theo thứ tự ưu tiên giảm dần Rủi ro mà doanh nghiệp cần ưu tiên ứng phó, phòng ngừa rủi ro mà khả xảy cao mức độ ảnh hưởng lớn minh họa bảng sau: Thơng thường 10-20 rủi ro có thứ hạng cao doanh nghiệp ưu tiên lên kế hoạch tổ chức ứng phó Số lượng cụ thể tùy theo mức độ sử dụng nguồn lực quy mô, tiềm lực doanh nghiệp 87 Xây dựng kế hoạch ứng phó Xây dựng kế hoạch ứng phó giai đoạn quan trọng q trình quản lý rủi ro Tại giai đoạn doanh nghiệp phải đưa biện pháp phòng ngừa, kiểm sốt cụ thể cần thực để phòng ngừa giảm thiểu thiệt hại rủi ro xảy Điều quan trọng doanh nghiệp đưa biện pháp khả thi, hữu hiệu tốn Có nội dung phải xác định cụ thể rủi ro xây dựng kế hoạch ứng phó, là: Những biện pháp phải thực thi để phòng chống, ngăn ngừa rủi ro xảy ra; Thời hạn cụ thể phải thực xong biện pháp đưa ra; Ai người chịu trách nhiệm quản lý rủi ro Tổ chức giám sát việc thực biện pháp Trong trình thực thi biện pháp ứng phó, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống báo cáo thường xuyên nhằm đảm bảo kiểm soát chặt chẽ trình thực Doanh nghiệp cần đảm bảo thiếu sót việc thực biện pháp kiểm sốt rủi ro phải thơng tin kịp thời đến cấp quản lý có trách nhiệm Thường xuyên tổ 88 chức kiểm tra đánh giá việc tuân thủ sách quản lý rủi ro tiêu chuẩn liên quan Môi trường mà doanh nghiệp hoạt động không ngừng vận động, doanh nghiệp cần quan tâm xem xét điều chỉnh biện pháp thực cho phù hợp với chuyển biến môi trường Định kỳ, doanh nghiệp cần xem xét lại mức độ phù hợp danh sách rủi ro với biện pháp ứng phó tương ứng Tóm lại, để thiết lập hệ thống quản lý rủi ro hoạt động hiệu quả, bên cạnh việc xây dựng sách quản lý rủi ro doanh nghiệp, thân lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết ủng hộ việc triển khai, đảm bảo không tồn khái niệm "vùng cấm" doanh nghiệp, khu vực không tiếp cận đánh giá, kiểm soát Đồng thời, lãnh đạo doanh nghiệp phải thật coi trọng công tác thông tin, tuyên truyền đào tạo để xây dựng văn hóa quản lý rủi ro đến đối tượng doanh nghiệp Đã đến lúc nhà quản trị VNPT cần nhìn nhận cách nghiêm túc vai trò hoạt động quản lý rủi ro, cân nhắc thiết lập trì hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp Kinh nghiệm thực tế cho thấy, rủi ro dự báo trước, doanh nghiệp hồn tồn xây dựng triển khai kế hoạch ứng phó hiệu phát triển bền vững 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với Bộ Thông tin Truyền thông Ban hành quy định phù hợp để đơn vị cấp dễ dàng áp dụng, sử dụng phục vụ tốt cho việc đưa ngành Thông tin Truyền thông đất nước lên tầm cao 3.3.2 Kiến nghị Tập đoàn VNPT Thứ nhất, kiến nghị Tập đoàn VNPT định hướng đẩy mạnh việc đại hoá hệ thống Cơng Nghệ Thơng Tin Tập đồn, đưa các tiêu chuẩn hệ thống Viễn thông vươn tới tầm quốc tế, từ nâng cao lực cạnh tranh hệ thống Thứ hai, kiến nghị Tập đoàn VNPT ban hành chủ trương sách cách tổng thể, quán tạo ổn định mặt sách vĩ mô Các văn bản, thông tư vấn đềnên ban hành với tần suất thấp hạn chế thay đổi lớn để tránh gây lãng phí nguồn tài nguyên nhân lực vật lực công ty, đơn vị việc xây dựng hệ thống CNTT đáp ứng yêu cầu.Việc ổn định sách vĩ mô yếu tố quan trọng hỗ trợ cho thành công công tác Quản Lý Dự Án 89 Thứ ba, Kiến nghị Tập đoàn VNPT giao cho Công ty chế tự chủ mặt tài việc đấu thầu, mua sắm giải pháp CNTT để chủ động, nhanh chóng việc lên kế hoạch triển khai đồng hệ thống CNTT Đối với Ban quản trị dự án các đơn vị Thực nhiệm vụ triển khai dự án đơn vị Thường xuyên báo cáo với đơn vị quản trị cấp tiến trình thực dự án Cần phải có : phần mềm cơng cụ cho chun viên quan chủ đầu tư, BQLDA để quản trị thông tin dự án, danh mục công việc, tiến độ thực hiện, gói thầu, khối lượng thực hiện, tạm ứng, tốn ; phần mềm cơng cụ cho chuyên viên quan kế hoạch, tài để theo dõi quản trị trình lập kế hoạch, phân bổ vốn đầu tư cho dự án Cần có giải pháp thích hợp cho quan kế hoạch, CĐT để quản trị khai thác CSDL thông tin đầu tư theo vòng đời dự án, nhằm tạo lập hỗ trợ môi trường làm việc, công tác, sử dụng thông tin làm sở cho việc điều hành định đầu tư Đối với các đơn vị tư vấn Thực khảo sát số liệu theo nội dung khối lượng công việc thoả thuận tuân thủ quy định việc áp dụng quy chuẩn, tiêu chuẩn Việt Nam Thực chịu trách nhiệm chất lượng sản phẩm khảo sát Bàn giao cho CĐT báo cáo tài liệu với số lượng thời gian theo quy định Có trách nhiệm hồn thành tiến độ giao nộp sản phẩm khảo sát Đối với đơn vị triển khai Triển khai theo hướng dẫn đơn vị trình tự thực Ứng dụng sản phẩm CNNT vào đơn vị hợp lý Phần mềm công cụ cho nhà thầu thi công; lập kế hoạch tổ chức thi công; quản trị vật tư, nhân lực; quản trị công trường, văn liên quan ; Phần mềm công cụ cho nhà thầu để lập dự toán đấu thầu theo tình khác nhau; Phần mềm lập dự tốn xây dựng cơng trình theo phương pháp văn hành; Giải pháp tích hợp dùng cho nhà thầu để trao đổi, tổng hợp liệu liên quan đến quản trị dự án cấp, phần mềm công cụ 90 KẾT LUẬN Định hướng Tập đoàn VNPT (Tập đoàn VNPT) năm tới trở thành tập đồn tài cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ thuộc lĩnh vực Viễn thông Để thực định hướng đó,Tập đồn VNPT bước đại hố hệ thống sở hạ tầng Công Nghệ Thông Tin (CNTT)bằng cách triển khai đồng nhiều dự án chiến lược CNTT quy mơ lớn đồng thời đại hố quy trình nghiệp vụ, quy trình quản lý dự án có liên quan Tuy nhiên q trình triển khai dự án chiến lược CNTT, bên cạnh kết khả quan đạt được, gặp phải số tồn tại, hạn chế xuất phát từ nguyên nhân chủ quan khách quan khiến cho kết số dự án không đạt kỳ vọng Với mong muốn hồn thiện cơng tác quản lý dự án CNTT Tập đoàn VNPT giúp cho việc triển khai dự án chiến lược CNTT đạt kết quan nữa, luận văn thực phân tích thực trạng cơng tác quản lý dự án CNTT Tập đoàn VNPT dựa sở lý thuyết quản lý dự án CNTT, kết đạt được, tồn hạn chế nguyên nhân Từ đề xuất số giải pháp để phát huy ưu điểm khắc phục nhược điểm nhằm hồn thiện cơng tác quản lý dự án CNTT Tập đoàn VNPT đóng góp vào việc triển khai thành cơng dự án CNTT Tập đồn VNPT nói chung 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2006 Luật Công Nghệ Thông Tin số 67/2006/QH11 ngày 06/2006 Hà Nội Bộ Thông tin Truyền thông (2011), Quyết định 993/QĐ-BTTTT ngày 01/07/2011 công bố định mức tạm thời chi quản lý dự án, chi tư vấn đầu tư ứng dụng CNTT sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước; Bộ Thông tin Truyền thông (2010), Thông tư 28/2010/TT-BTTTT ngày 13/12/2010 quy định nội dung giám sát thi công dự án ứng dụng công nghệ thông tin sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước; Bộ Thông tin Truyền thông (2011), Thông tư 06/2011/TT-BTTTT ngày 28/02/2011 quy định lập quản lý cho phí đầu tư ứng dụng cơng nghệ thông tin; Bộ Thông tin Truyền thông (2011), Thông tư 02/2011/TT-BTTTT ngày 04/01/2011 quy định nội dung giải cố trình thực đầu tư, bảo hành, vận hành dự án ứng dụng CNTT sử dụng nguồn vốn ngân sách Nhà nước; Đàm Lê Anh (2013), Giáo trình quản trị dự án cơng nghệ thông tin NXB Hà Nội Nguyễn Hữu Quốc (2011), Giáo trình quản lý dự án Học viện cơng nghệ bưu viễn thơng Hà Nội Nguyễn Xn Hải (2012), “Quản lý dự án nhìn từ góc độ Nhà nước, nhà đầu tư, nhà tư vấn, nhà thầu”, NXB Thống kê Nguyễn Văn Công (2013), “Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng (Tạp chí xây dựng số 6-2013)” 10 Tạ Văn Khoái (2013), “Quản lý nhà nước dự án đầu tư xây dựng vốn ngân sách nhà nước Việt Nam”, luận văn thạc sỹ ĐH Kinh tế Quốc dân 11 Trương Thị Thu Thanh (2014), “Một số giải pháp nâng cao hiệu dự án đầu tư xây dựng cơng trình dân dụng cơng nghiệp thuộc nguồn vốn nhà nước”, luận văn thạc sỹ ĐH Kinh tế quốc dân 12 Phan Tất Thứ (2013), “Hoàn thiện phương pháp đánh giá hiệu dự án đầu tư công cộng Việt Nam”, luận văn thạc sỹ ĐH kinh tế ĐH quốc gia Hà Nội 13 Tập đoàn VNPT, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, giai đoạn 20132017 Tiếng Anh 14 Bell Labs – 2010 15 IBM Test - 2011 16 James P Lewis – Fundamentals of Project Management 17 Tom Lenahan – Turnaround, shutdow and outage Management, Elsevier – 2005 18 http://www.thesaurus.com/browse/chaos Website 92 19 https://www.mic.gov.vn/Pages/trangchu.aspx - Website Bộ thông tin truyền thông 20 http://www.vnpt.com.vn/ - Website Tập đoàn VNPT ... tác quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin Tập đoàn VNPT 14 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỰ ÁN ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 1.1 Khái niệm dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin. .. văn đạt kết sau: Một là, luận văn tập trung nghiên cứu lý luận quản trị đầu tư dự án công nghệ thông tin khái niệm dự án đầu tư, dự án đầu tư công nghệ thông tin; quản trị dự án đầu tư công nghệ. .. trò dự án đầu tư công nghệ thông tin 1.2 Quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin 10 1.2.1 Khái niệm, đặc điểm, vai trò quản trị dự án đầu tư công nghệ thông tin 10 1.2.2 Mục tiêu quản trị dự án