Chiến lược marketing tại furama resort đà nẵng

Vai trò của chiến lược marketing Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nềntảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Thị Tuyết

MỤC LỤC

Trang phụ bìa:

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC HÌNH v

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 3

1.1.1 Một số khái niệm 3

1.1.1.1 Khái niệm Marketing 3

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược 3

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược marketing 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược marketing 5

1.1.3 Các chiến lược marketing điển hình 5

1.1.3.1 Theo cách tiếp cận sản phẩm- thị trường 5

1.1.3.2 Theo cách tiếp cận cạnh tranh 6

1.1.3.3 Theo cách phối hợp các biến số maketing 7

1.1.3.4 Theo cách tiếp cận khách hàng: 7

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ 7

1.2.1 Tổng quan về chiến lược marketing định hướng giá trị 7

1.2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing định hướng giá trị 11

1.2.2.1 Phân tích môi trường marketing 11

1.2.2.2 Nhận thức cơ hội- thách thức, điểm mạnh- điểm yếu 17

1.2.2.3 Xác định giá trị 18

1.2.2.4 Sáng tạo giá trị 22

1.2.2.5 Phân phối và chia sẻ giá trị 24

1.2.2.6 Chiến lược truyền thông giá trị 26

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI FURAMA RESORT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 30

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ FURAMA RESORT ĐÀ NẴNG 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh 32

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 32

2.1.2.2 Cơ sở vật chất 32

2.1.2.3 Đánh giá hoạt động kinh doanh của Furama Resort Đà Nẵng 33

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING HƯỚNG TỚI GIÁ TRỊ TẠI FURAMA RESORT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 38

2.2.1 Xác định giá trị 38

2.2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, kinh tế xã hội của thành phố Đà Nẵng 38

2.2.1.2 Phân tích tình hình cạnh tranh 41

2.2.1.3 Đánh giá các phân đoạn thị trường và thị trường mục tiêu 42

2.2.1.4 Chiến lược định vị hiện tại của Furama Resort Đà Nẵng 44

2.2.2 Sáng tạo giá trị 45

2.2.2.1 Chính sách sản phẩm 45

2.2.2.2 Chính sách đào tạo và phát triển con người 49

2.2.2.3 Chính sách giá 50

2.2.3 Chính sách phân phối tại Furama 51

2.2.4 Truyền thông tại Furama 52

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO FURAMA RESORT ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN 58

3.1 NHỮNG CĂN CỨ TIỀN ĐỀ 58

3.1.1 Phân tích môi trường marketing 58

3.1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 58

3.1.1.2 Môi trường vi mô 60

3.1.1.3 Phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu 63

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu và định hướng phát triển của Furama Resort Đà Nẵng trong thời gian tới 65

3.1.2.1 Sứ mệnh 65

3.1.2.2 Mục tiêu 66

3.1.2.3 Định hướng phát triển 67

3.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ CỦA FURAMA RESORT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN TỚI 69

3.2.1 Xác định giá trị 69

3.2.1.1 Phân đoạn thị trường 69

3.2.1.2 Đánh giá mức hấp dẫn của các phân đoạn 72

3.2.1.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu 75

3.2.1.4 Định vị 75

3.2.2 Sáng tạo giá trị nhận thức 78

3.2.2.1 Thông qua dịch vụ với giá trị cốt lõi, giá trị cộng thêm và giá trị khác biệt 78

3.2.2.2 Thông qua con người, cụ thể là nhân viên của công ty 81

3.2.2.3 Thông qua việc định giá 83

3.2.3 Phân phối giá trị nhận thức 84

3.2.3.1 Thông qua kênh trực tiếp 84

3.2.3.2 Thông qua kênh gián tiếp 85

3.2.4 Truyền thông giá trị nhận thức 86

3.2.4.1 Slogan và thông điệp cần truyền thông 86

3.2.4.2 Các công cụ truyền thông gợi ý sử dụng 87

KẾT LUẬN 90

PHỤ LỤC 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Lượng khách đến Đà Nẵng và Furama Resort Đà Nẵng (lượt khách)giai đoạn 2008-2011 34 2.2 Tình hình khai thác khách tổng hợp củaFurama Resort Đà Nẵngtừ 2008 – 2011 35 2.3 Doanh thu và tổng ngạch lãi gộp trong 4 năm liên tiếp( USD) 36

2.5 Các quốc gia đứng đầu thế giới về chi tiêu cho du lịch 43

3.1 Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức địa lý 73 3.2 Tình hình doanh thu phân theo các nhóm khách hàng 74 3.3 Thống kê nhu cầu sử dụng dịch vụ của Furama 74 3.4 Đánh giá các phân đoạn theo tiêu thức thu nhập 75 3.5 Bảng phân phối ngân quỹ cho hoạt động Marketing 89

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Sự nhấn mạnh các căn cứ tổ chức định hướng thị trường 9

1.3 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 14

2.2 Tình hình khai thác khách tổng hợp của Furama Resort Đà Nẵng từ2008 – 2011 35 2.3 Xu hướng của tổng doanh thu và tổng lãi gộp (USD) 37 2.4 Xu hướng của tỉ lệ tổng ngạch lãi gộp/ tổng doanh thu (%) 38

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ khi ra đời cho đến nay, Marketing đã tự khẳng định mình như là một khoahọc quản lý hiện đại Với lý luận cơ bản là nhấn mạnh vào nhu cầu của khách hàng,Marketing đã theo sát sự biến động của thị trường để đề ra các chính sách thoả mãn tối

đa nhu cầu của khách hàng đồng thời thoả mãn mục tiêu của doanh nghiệp

Du lịch ở Việt Nam trong thời gian vừa qua đã tạo được sự phát triển vượt bậc

cả về số lượng và chất lượng Kết quả này đạt được là nhờ sự tác động của rất nhiềunhân tố, trong đó có sự góp mặt của nhân tố Marketing Tuy nhiên, ta dễ thấy rằng vaitrò của nhân tố ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh còn hết sức là hạn chế

Đất nước ta mới mở cửa với thế giới bên ngoài, tiềm năng to lớn về phát triểnkinh tế cũng như du lịch Lượng khách quốc tế đến nước ta gia tăng rất mạnh vớinhiều mục đích khác nhau như tìm hiểu thị trường, ký kết làm ăn, hội nghị, hội thảo,thăm thân nhân, tham quan du lịch Cầu du lịch gia tăng đột ngột trong khi khả năngcung ứng còn hạn chế đã cho phép các đơn vị kinh doanh du lịch trong đó các kháchsạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp có thể thu hút đủ lượng khách với mức giá cao màkhông phải tiến hành các nỗ lực Marketing một cách đáng kể

Tuy nhiên, tình trạng mất cân bằng cung cầu của thị trường du lịch sẽ nhanhchóng chấm dứt và các nhà cung ứng mới sẽ ồ ạt nhảy vào thị trường, đẩy mức độcạnh tranh lên cao Đã đến lúc các nhà quản lý trong hoạt động kinh doanh khách sạn

và khu nghỉ dưỡng cao cấp cần phải quan tâm đến các khái niệm và công cụ Marketingnhư là một giải pháp giúp cho doanh nghiệp của họ đứng vững trong môi trường ngàycàng khó khăn hơn

Furama Resort Đà Nẵng ra đời đúng vào thời điểm thị trường mất cân bằngnghiêm trọng Khu nghỉ dưỡng tọa lạc trên bờ biển dài được đánh giá là một trongnhững bãi biển đẹp nhất hành tinh, hệ thống cơ sở vật chất và các dịch vụ chất lượngcao cho nên đã nhanh chóng tạo dựng được vị trí cao trên thị trường nghỉ dưỡng ở ViệtNam và đạt được kết quả kinh doanh cao cùng nhiều giải thưởng uy tín trong suốt 15qua Mặc dù vậy, với xu thế cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để có thể giữ vững đượcthương hiệu của mình đòi hỏi khách sạn phải có sự đầu tư nâng cấp kịp thời sao chophù hợp với nhu cầu khách

Nhận thức rõ được vấn đề đó, em đã chọn đề tài “Chiến lược Marketing tại

Furama Resort Đà Nẵng” làm luận văn tốt nghiệp của mình Do điều kiện thiếu

nhiều thông tin trong việc nghiên cứu thực tế cũng như tầm bao quát của chiến lượcmarketing trong lĩnh vực dịch vụ là khá rộng nên trong luân văn chỉ xin giới hạn ở việc

đề xuất “chiến lược marketing định hướng giá trị hướng tới khách hàng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua nghiên cứu lý luận về marketing, thực tiễn hoạt động marketing cho dịch

vụ của Furama thời gian qua để hoạch định chiến lược marketing cho khu nghỉ dưỡngtrong thời gian tới

3 Đối tượng- Phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động marketing vềdịch vụ hướng tới khách hàng của khu nghỉ dưỡng

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu các hoạt động marketing về cácdịch vụ của Furama, với mốc thời gian để khảo sát, đánh giá là giai đoạn từ 2007-2010

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp hệ thống hóa, phân tích các tài liệu sẵn có

- Phương pháp điều tra

- Phương pháp phân tích thống kê

- Phương pháp so sánh, tổng hợp và phương pháp chuyên gia

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn, giới hạn của luận văn

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hóa các kiến thức về xây dựng chiếnlược marketing trong doanh nghiệp

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đã xây dựng được chiến lược marketing tạiFurama Resort Đà Nẵng trong đó nhấn mạnh đến marketing định hướng giá trị Qua

đó, giúp nhà máy nhận thức đúng tầm quan trọng của việc xác định giá trị và sáng tạogiá trị cho khách hàng của mình thông qua các dịch vụ nghỉ dưỡng chất lượng cao

6 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược marketing

- Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Furama Resort Đà Nẵng thời gian qua

- Chương 3: Chiến lược marketing cho Furama Resort Đà Nẵng thời gian đến

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỊNH

HƯỚNG GIÁ TRỊ

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm Marketing

Thuật ngữ Marketing ra đời lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm đầu thế kỷ XX

Nó được truyền bá sang châu Âu, châu Á, rồi tới nước ta vào những năm 1980

Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định ghĩa khác nhau vềmarketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa chính thống.Ngày nay, định nghĩa marketing của Philip Kotler được xem là hoàn chỉnh và đangđược thừa nhận rộng rãi trên thế giới

Theo Philip Kotler: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ

đó mà các cá nhân và tập thể có được những giá trị họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”

[8]

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khácnhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Năm 1962, chiến lược được Chandler định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” [12]

Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín

muồi, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay

kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [12]

Sau đó vào năm 1999 Johnson và Scholes đã định nghĩa lại chiến lược trong

điều kiện môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [12]

Theo Michael Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [12]

Như vậy, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, xácđịnh các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một DN, lựa chọn các đường lối hoạt động vàchính sách điều hành các nguồn lực để đạt mục tiêu, làm tăng sức mạnh một cách hiệuquả nhất và giành được lợi thế bền vững tạo giá trị gia tăng cao

Hệ thống chiến lược trong công ty thường được phân làm 3 cấp:

a Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà

công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị mộtnhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thịtrường sản phẩm Ở cấp này, cơ quan đầu não của công ty chịu trách nhiệm thiết kế kếhoạch chiến lược của công ty làm kim chỉ nam cho toàn bộ doanh nghiệp hướng đếntương lai sinh lời, nó quyết định phân bổ bao nhiêu tài nguyên để hỗ trợ cho từng chinhánh cũng như mở ra hay loạt bỏ các đơn vị kinh doanh chiến lược

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành được lợi thếcạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sảnphẩm cụ thể Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinhdoanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiếnlược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường- sản phẩm và thiết lập các lợi thếcạnh tranh của bản thân các SBU này Các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồmcác nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mụctiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh và việc phân bổ các nguồnlực đó

c Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng

đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi của tổ chức, như sản xuất,marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển và nguồn nhân lực Chiến lược cầntập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho việc hoạch địnhchiến lược cấp SBU Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung vào một chứcnăng nhất định, nhưng để cải thiện thực sự hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần

có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau

1.1.1.3 Khái niệm chiến lược marketing

Chiến lược marketing là logic Marketing theo đó công ty hy vọng đạt được cácmục tiêu Marketing của mình Nó bao gồm những chiến lược cụ thể cho các thị trườngmục tiêu, định vị, phối thức Marketing và mức độ chi tiêu Marketing Trong mỗi phần,nhà hoạch định cần giải thích mỗi chiến lược đáp ứng như thế nào với các đe dọa, cơhội và những vấn đề quan trọng trong bản kế hoạch

Các phần khác của kế hoạch Marketing vạch ra chương trình hành động trongviệc thực hiện chiến lược Marketing cùng với những chi tiết của ngân sách Marketing.Phần cuối cùng vạch ra việc kiểm soát có thể được sử dụng để kiểm soát tiến trình và

ra quyết định điều chỉnh

1.1.2 Vai trò của chiến lược marketing

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nềntảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanhnghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing củadoanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cho đếnviệc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh

hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình Một khi đã đạt đến đỉnh cao trongkhu vực, trong ngành hoạt động thì mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại,lúc này cần đến chiến lược marketing với sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thịtrường

Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi các DN phải dành nhiều sức lực trongnghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng

từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động mới cho hiệu quả hơn

1.1.3 Các chiến lược marketing điển hình

1.1.3.1 Theo cách tiếp cận sản phẩm- thị trường

• Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng thị phầncho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng các nỗ lựcmạnh mẽ trong công tác marketing

• Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằngcon đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện có màdoanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng

• Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tìm cách tăng trưởng thôngqua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên thị trường mà doanhnghiệp đang hoạt động

• Chiến lược đa dạng hóa: là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiềulĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanhhiện tại chiến lược này thích hợp đối với doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêutăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinhdoanh

1.1.3.2 Theo cách tiếp cận cạnh tranh

• Chiến lược của người dẫn đầu thị trường: Đơn vị dẫn đầu thị trường làdoanh nghiệp có thị phần lớn nhất, thường dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trongnghành với việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bánhàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộngrãi Đơn vị dẫn đầu đối tượng vừa được những đơn vị kinh doanh khác trong ngànhngưỡng mộ, vừa bị các đơn vị kinh doanh ở vị trí phía sau tập trung chú ý nhằm nhữngmục đích như: tấn công, bắt chước hoặc né tránh Vừa là điểm chuẩn định hướng đốivới các đối thủ cạnh tranh

• Chiến lược của người thách thức thị trường: Đây có thể là các doanhnghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường Mục tiêu của các doanh nghiệpnày là giành thị phần và tìm cách vươn lên vị trí dẫn đầu Hướng tấn công của chiếnlược:

+ Tấn công trực diện

+ Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn

+ Đi vòng qua đối thủ cạnh tranh

+ Chuyên môn hóa sản phẩm hoặc thị trường

+ Nhấn mạnh về chất lượng

• Chiến lược của người đi theo thị trường: những đơn vị kinh doanh chiếm

vị trí thứ ba trong ngành thường không muốn đối đầu với các đối thủ dẫn đầu hay đốithủ thách thức vì họ không có đủ nguồn lực, sợ tổn thất và hao phí nhiều chi phí…nên

tìm cách né tránh bằng cách bám theo đối thủ dẫn đầu thị trường thông qua chiến lược

mô phỏng

• Chiến lược người lấp chỗ trống trên thị trường: Các doanh nghiệp lấpchỗ trống trên thị trường cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường màdường như các doanh nghiệp lớn nhỏ bỏ qua hoặc không chú ý tới

1.1.3.3 Theo cách phối hợp các biến số maketing

• Chiến lược maketing – Mix:

+ Chiến lược maketing không phân biệt

+ Chiến lược maketing phân biệt

+ Chiến lược maketing tập trung

• Chiến lược sản phẩm

• Chiến lược giá

• Chiến lược phân phối

1.1.3.4 Theo cách tiếp cận khách hàng:

• Chiến lược maketing quan hệ

• Chiến lược maketing định hướng giá trị

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỊNH HƯỚNG GIÁ TRỊ

1.2.1 Tổng quan về chiến lược marketing định hướng giá trị

Từ trước những năm 60, Peter Drucker, một trong những người khai sinh

ra ngành quản trị hiện đại, đã đưa ra quan điểm : “Marketing không chỉ bao quát phạm vi rộng hơn việc bán ra một sản phẩm, nó cũng không phải là một hoạt động chuyên biệt Nó là toàn bộ quá trình kinh doanh xét trên quan điểm kết quả cuối cùng, đó chính là quan điểm về khách hàng” và phát triển lý thuyết marketing khi cho rằng “marketing đóng vai trò trung tâm trong tất cả hoạt động kinh doanh của hãng”

Drucker cho rằng “Vai trò của quản trị marketing chính là việc xây dựng một công ty bằng cách tạo ra khách hàng Và chính khách hàng là người quyết định ngành nghề kinh doanh của công ty” [4,tr.45-56].

Trong suốt những năm sau đó, các nhà quản trị doanh nghiệp đã trung thành theo đuổi khái niệm marketing bằng việc hình thành nên bộ phận makketing trong doanh nghiệp Tuy nhiên trên thực tế, marketing chỉ được dùng như một hoạt động thay thế cho hoạt động bán hàng như một hoạt động chức năng riêng biệt và marketing được mong đợi trở thành hoạt động chăm sóc khách hàng, trong khi những người còn lại vẫn tiếp tục làm công việc kinh doanh với vai trò như trước đây

Đến cuối thập niên 70, khi nền kinh tế dần phát triển, sự thay đổi của môi trường kinh tế diễn ra mạnh mẽ Các áp lực cạnh tranh toàn cầu tăng lên buộc các công ty nhận thức về tầm quan trọng của định hướng vào đối thủ cạnh tranh bên cạnh định hướng vào khách hàng Lúc này, các nhà quản trị cấp cao bắt đầu quan tâm đến khái niệm văn hoá tổ chức và việc cung cấp dịch vụ hiệu quả cho khách hàng Sự chuyển đổi về mặt tổ chức nhanh chóng trở thành một chiến lược kinh doanh quan trọng và tiếp những năm sau đó, xu hướng thiết kế và tái thiết cấu trúc tổ chức, quy trình kinh doanh được các nhà quản trị cấp cao đặc biệt quan tâm…Tuy nhiên mô hình và quan điểm vẫn cứng nhắc mang tính cục

bộ bên trong các doanh nghiệp, chưa dịch chuyển linh hoạt ra bên ngoài.

Sau tiến trình phát triển cho đến nay, một loạt các lý thuyết nền tảng của marketing được hình thành, hay còn gọi là “khái niệm marketing” được bắt đầu

từ quan niệm xem nhu cầu và mong muốn của khách hàng là điểm xuất phát cho

tư duy kinh doanh Và tiếp đến marketing được xem là quảng cáo, bán hàng và tiến hành hoàn toàn độc lập

Tiếp nối lý thuyết của Peter Drucker, một loạt các học giả nổi tiếng khác như McKitterick (1957), Theodore Levitt (1960), Robert Keith (1960)… đã đưa

ra quan điểm : “Nếu các doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, họ cần phải nắm trong tay các phương tiện ngày càng tinh vi và phức tạp hơn Thật sự, để đối phó kịp thời và xác lập một kế hoạch cạnh tranh dựa trên những nỗ lực có thể đòi hỏi các nguồn lực trị giá hàng triệu đô và sự hiểu biết về khách hàng Vì thế, nhiệm vụ chủ yếu của chức năng marketing trong một khái niệm quản trị không gì khác ngoài

những kỹ năng biến những hành động của khách hàng thành những gì phù hợp với mong muốn của tổ chức và ngược lại”.[4,tr 45-56].

“Một tổ chức phải được xem xét như một cơ thể có khả năng sáng tạo ra

và thoả mãn khách hàng Công việc quản trị không phải là việc sản xuất ra những sản phẩm mà là cung cấp và tạo ra giá trị thông qua việc thỏa mãn khách hàng Ý tưởng này phải được đặt ở khắp mọi ngóc ngách trong tổ chức Điều này phải được thực hiện thường xuyên, liên tục với sự nhạy bén nhằm tạo ra sự hào hứng và động lực thúc đẩy mọi người Nếu không, tổ chức chẳng khác nào một dãy các phòng ban lắp ghép lại trong đó không có bất kỳ sự cảm nhận thống nhất về mục đích và phương hướng chung”.[4,tr.45-56].

Với quan điểm đó, Marketing đã gánh vác trách nhiệm cho các chức năng khác như quảng cáo, bán hàng và nghiên cứu thị trường Tiếp đó, định nghĩa về marketing càng được bổ sung với sự phát triển của khái niệm phối thức marketing-mix, đặc biệt là mô hình 4P (sản phẩm, giá, phân phối và cổ động)…

Trải qua các giai đoạn phát triển của nền kinh tế thế giới, một loạt các quan điểm khác nhau về marketing bắt đầu xuất hiện Trong đó, việc xác định các căn cứ về sản phẩm dịch vụ nhằm thõa mãn khách hàng được đưa ra thông qua tam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh được các nhà quản trị căn cứ để

ra các quyết định chiến lược cho doanh nghiệp.

Tuy vậy, kế tiếp phát triển lý thuyết marketing, từ những năm sau 1960, McCathy và Philip Kotler đã đưa ra quan điểm khái quát về Marketing được thế giới công nhận sau thời gian kế tiếp các lý thuyết : Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đối những sản phẩm

có giá trị với người khác

Khách hàng Công ty Đối thủ

cạnh tranh

Hình 1.1 Sự nhấn mạnh các căn cứ tổ chức định hướng thị trường

Phát triển quan điểm này, Philip Kotler khái quát giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định Đồng thời đưa ra tiến trình thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua hoạt động tạo dựng giá trị, truyền thông giá trị và cung ứng giá trị cho khách hàng Tất cả các hoạt động được thể hiện như một chuỗi những công việc từ sản xuất, gia công, bán hàng và phục vụ khách hàng.

Làm rõ quan điểm, Michael J Lanning và Edward G Michaels đã đưa ra tiến trình tạo lập và chuyển giao giá trị dành cho khách hàng.

Hình 1.2 Tiến trình cung ứng giá trị

Thực hành quan điểm đó, doanh nghiệp sẽ đạt được vị thế, thu được mức lợi nhuận hấp dẫn trên mức trung bình và tạo nên sự khác biệt vượt trội đối với các đối thủ khác.

Trong bối cảnh quy mô, đặc tính môi trường kinh doanh và tính phức tạp của nền kinh tế chưa cao… Một loạt các lý thuyết, quan điểm về chiến lược được xây dựng cứng nhắc từ bên trong doanh nghiệp và các vai trò của nhà quản trị đã hình thành nên các quan điểm về chiến lược với trường phái thiết kế của Chandler, hoạch định của Ansoff và các chính sách mục tiêu, mục đích và các kế hoạch đạt được mục tiêu được tuyên bố dưới dạng hình thức công ty muốn trở thành của Andrews Lý thuyết này phát triển đến những năm 80, vấp phải sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, tính phức tạp và sản lượng sản xuất tăng mạnh, nền kinh tế bắt đầu dịch chuyển và hình thành nên cấu trúc ngành với một loạt các yếu tố mà doanh nghiệp muốn tồn tại phải tạo dựng được sự khác biệt

so với các đối thủ Thông qua đó, một loạt các khái niệm được M.Porter đưa ra

Marketing chiến lược

Truyền thông giá trị

Phát triển sản phẩm

Phát triển dịch vụ Định giáTạo nguồnPhân phối

Lực lượng bán hàng

Quảng cáo

Xúc tiến bán hàng

Lựa chọn

giá trị Cung ứng giá trị

Marketing chiến thuật

như lợi thế cạnh tranh (trong chiến lược cạnh tranh chung), phân tích ngành (trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) và chuỗi giá trị là sự đóng góp vô cùng ý nghĩa cho tư duy quản trị trong thập niên này và những năm tiếp theo của thập niên 90

M.Porter đã khái quát : Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới và những chính sách mà doanh nghiệp đó

sử dụng để thực hiện các mục tiêu

Cho đến nay, khi các lý thuyết được hoàn chỉnh, phù hợp với môi trường kinh tế hiện tại, chiến lược tập trung hướng vào nguồn lực của doanh nghiệp cùng một loạt các lý thuyết như thuyết đại diện và chi phí giao dịch…yêu cầu các doanh nghiệp phải tạo dựng, phát triển các lợi thế cạnh tranh của chính mình Và khi đó, “Chiến lược được xem là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó”

Với quan điểm đó, Philip Kotler và Michel Porter xác định mục tiêu và nhiệm vụ cho doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp phải khai thác và sử dụng hiệu quả các năng lực cốt lõi, các công

cụ cạnh tranh hiện có thông qua việc phối thức các hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, thậm chí không phải là sản phẩm dịch vụ đó mà là giá trị được tạo dựng mang đến cho khách hàng khi khách hàng sử dụng sản phảm dịch

vụ của doanh nghiệp trên cơ sở hiểu rõ nhu cầu của họ.

1.2.2 Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing định hướng giá trị

1.2.2.1 Phân tích môi trường marketing

Môi trường marketing của một doanh nghiệp bao gồm những tác nhân vànhững lực lượng tác động đến khả năng quản trị marketing, trong việc phát triển cũngnhư duy trì các trao đổi có lợi đối với các khách hàng mục tiêu Việc phân tích môitrường marketing nhằm mục đích xem xét, đánh giá các tác động của các yếu tố bêntrong cũng như yếu tố bên ngoài đối với hiện trạng marketing của doanh nghiệp quacác biến số của thị trường, sản phẩm, tình hình phân phối, tình hình cạnh tranh Từ

đó, xác định được những điểm mạnh và điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với hoạt

động marketing của nó và đây là cơ sở để hoạch định các mục tiêu và chương trìnhhành động marketing của doanh nghiệp

Môi trường marketing được phân tích theo hai nhóm yếu tố: môi trường bêntrong và môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những hệ thống có tính chất xã hội rộng lớn ảnhhưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các nhân tố như: dân số,kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa- xã hội, công nghệ, và nhân tố về môi trườngtoàn cầu hóa Doanh nghiệp cần phải phân tích những tác động và xu hướng của cácyếu tố thuộc môi trường vĩ mô để đảm bảo các kế hoạch và chiến lược marketing thíchứng với các tác động và sự biến đổi của môi trường

 Môi trường dân số học

Yếu tố môi trường vĩ mô đầu tiêu mà quản trị marketing cần quan tâm là dân số,

vì dân số tạo nên thị trường Người làm marketing cần chú ý khi nghiên cứu phân bốdân cư theo khu vực địa lý và mật độ dân cư; xu hướng di dân, phân bổ dân số theo độtuổi, tình trạng hôn nhân, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tử vong, chủng tộc, cấu trúc tôn giáo Cónhững xu hướng biến đổi trong môi trường dân số học có tác động đặc biệt quan trọngđối với doanh nghiệp, do tác động đến lượng cầu về sản phẩm và làm thay đổi hành vicủa người mua như: sự thay đổi về cơ cấu độ tuổi của dân cư, sự thay đổi về đặc điểmgia đình, những thay đổi trong phân bố dân cư về đại lý, cơ cấu về trình độ học vấncủa dân cư

 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố tác động đến sức mua của khách hàng

và cách thức tiêu dùng Thị trường cần có sức mua cũng như người mua Tổng sứcmua tùy thuộc vào thu nhập hiện tại, giá cả, tiền tiết kiệm và tín dụng Những ngườilàm marketing phải lưu ý các xu hướng chính trong thay đổi thu nhập và các động tháithay đổi tiêu dùng của khách hàng Các thay đổi trong những biến số kinh tế chủ yếunhư thu nhập, tỉ trọng thu nhập dành cho tiêu dùng, cơ cấu chi tiêu, tiền tiết kiệm hayvay mượn có một tác động rất lớn trên thị trường Các DN có các sản phẩm giá trị lớnhoặc mức sinh lợi cao cần nghiên cứu kỹ lưỡng những xu hướng biến động của môitrường kinh tế để chủ động có những điều chỉnh thích ứng Trong trường hợp nền kinh tế

gặp khủng hoảng, nhà quản trị marketing cần tiến hành các bước cần thiết để thay thế sảnphẩm, giảm chi phí và vượt qua những trở ngại

 Môi trường chính trị và pháp luật

Các quyết định marketing chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trong môitrường chính trị và pháp luật Môi trường pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc vànhững hoạt động của doanh nghiệp Thể chế chính trị giữ định hướng, chi phối cáchoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Ngày nay, trênphạm vi hoạt động toàn cầu các doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt các vấn đềđáng quan tâm về chính trị, pháp luật như: chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ

có tính quốc gia…

 Môi trường văn hóa- xã hội

Văn hóa phản ánh lối sống của một dân tộc truyền từ đời này sang đời khác vàđược phản ánh qua hành vi, cách cư xử, quan điểm, thái độ trong cuộc sống

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa- xã hộinhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa xã hội có mối liên hệ chặt chẽ, có sựtác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực cho doanh nghiệp và tiêuthụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của xãhội, tập tục truyền thống, lối sống của người dân, các hệ tư tưởng tôn giáo đều có tácđộng nhiều mặt đến hoạt động của tổ chức kinh doanh

 Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ tác động đến quản trị marketing rất đa dạng, tùy thuộc khảnăng công nghệ của doanh nghiệp mà các tác động này có thể đem lại các cơ hội hoặcgây ra các mối đe dọa đối với việc đổi mới, thay thế sản phẩm; chu kỳ sống sản phẩm;chi phí sản xuất v.v của doanh nghiệp

 Môi trường toàn cầu hóa

Môi trường toàn cầu hóa bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thịtrường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thểchế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinhdoanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa Các DN có thể học hỏi kinh nghiệm từ các doanhnghiệp quốc tế để áp dụng vào thực tế tại doanh nghiệp mình nhằm nâng cao sức laođộng, giảm chi phí sản xuất, ứng dụng công nghệ tiên tiến Các doanh nghiệp cũng cầnnhận thức về các về các đặc tính khác biệt về văn hóa và thể chế chính trị cả các thị

trường toàn cầu

Phân tích ngành và cạnh tranh

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cóthể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh các công ty trong ngành có ảnhhưởng lẫn nhau Theo Michael Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranhtrong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranhtiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành, (3) Sứcmạnh thương lượng của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người bán,(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội vànguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lượcthích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để công ty chọn lựa chiến lược, dịch chuyển sứcmạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

Hình1.3 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Lực lượng này bao gồm các doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngànhnhưng trong tương lai họ có thể là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp nếu họ gianhập thị trường Khi muốn gia nhập vào thị trường, các đối thủ tiềm tàng phải vượtqua rào cản gia nhập ngành như: Sự trung thành của nhãn hiệu hiện có; lợi thế chi phí

Quyền lực đám phán

Thách thức của sản phẩm Dịch vụ thay thế

Đe dọa của các đối thủ chưa xuât hiện

Quyền lực đám phán

cấp

tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô của các DN hiện có trong ngành; chi phí chuyểnđổi khi người tiêu dùng muốn chuyển nhà cung cấp khác Đồng thời các đối thủ cạnhtranh tiềm tàng còn phải chịu sự điều chỉnh bởi các quy định của Chính phủ, sự trả đũacủa các công ty trong ngành.

 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các công ty trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của công tythường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Sự ganh đua mãnh liệtkhi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào

đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

Hiếm khi có sự đồng nhất của các DN trong một ngành Bởi chúng luôn khác nhau

về nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ Thường thấy các DNtạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì màđối thủ cung cấp Các công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị chokhách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Mức độ cạnh tranh giữacác công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranhngành; (2) Các điều kiện nhu cầu; (3) Rào cản rời ngành

 Năng lực thương lượng của người mua

Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùngsản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng) nhưng họ cũng có thể là các công ty phânphối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn, bán lẻ Nhữngngười mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giáthấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạtđộng Ngược lại, khi mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn.Người mua có thể đặt ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lực tươngđối của họ với công ty

 Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cầnthiết cho việc sản xuất sản phẩm của DN và các đối thủ cạnh tranh

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giáhoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty Điều này sẽlàm giảm khả năng sinh lời của công ty Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu sẽ khiến

công ty có cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lựcđàm phán tương đối giữa họ và công ty.

 Các sản phẩm thay thế

Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ chonhững nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại củacác sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khảnăng đạt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩmcủa công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, trường hợp sản phẩm thay thế cạnhtranh yếu) và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhậnđược lợi nhuận tăng thêm

b Môi trường bên trong

Phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu

để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của DN bao gồm: Các nguồn lực, các năng lực vàkhả năng của DN

Phân tích nguồn lực:

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật,nhân sự vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại:nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

+ Nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lựctài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ

+ Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh ra khảnăng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo lànguồn lực mà không có công ty nào khác có được

Phân tích khả năng tiềm tàng:

Là khả năng mà công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách cómục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả năng sản sinh theothời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các khảnăng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là cách thức ra cácquyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức

Xác định năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi (năng lực tạo ra sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép

công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng,

do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi

có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn sovới đối thủ

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đólà: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó

Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn cơ bản của lợi thế cạnh tranhbền vững: đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế Các khả năng tiềmtàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững không phải lànăng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khảnăng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi

* Từ việc phân tích các yếu tố của môi trường marketing, DN rút ra được nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như các cơ hội và đe dọa đối với DN Qua đó,nghiên cứu các biện pháp phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội, khắc phụcnhững điểm yếu cũng như hạn chế những đe dọa có thể xảy ra

1.2.2.2 Nhận thức cơ hội- thách thức, điểm mạnh- điểm yếu

Một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố chủ yếutrong môi trường vĩ mô và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô để biết đượcmức độ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp thông qua việc xác địnhcác cơ hội và nguy cơ từ môi trường

+ Cơ hội marketing: Là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty

sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó

+ Nguy cơ từ môi trường: Là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay

sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi công tythiếu các hoạt động marketing phòng vệ

+ Điểm mạnh: là những gì mà doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp

doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: Một

kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn: bí quyết công nghệ), tài sản vô hình (nhãn

hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) Một doanh nghiệp sở hữu nhiều điểm

mạnh sẽ có cơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường

+ Điểm yếu: Là những gì mà công ty đang thiếu, đang kém cỏi hay có một điều

kiện đặt nó vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại của Doanh nghiệp có thể là:thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng, thiếu các tài sản vôhình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng Một điểm yếu có thể gây ra tổnthương cho doanh nghiệp hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằngcác nguồn lực và sức mạnh của chính doanh nghiệp đó

1.2.2.3 Xác định giá trị

a, Phân đoạn thị trường

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp là am hiểu nhu cầu, mongmuốn của khách hàng để có thể phục vụ họ một cách tốt nhất Người mua thì quá nhiều,phân tán, lại khác biệt nhau về yêu cầu và thói quen mua sắm nên nhiều tổ chức bán hàngnhận thấy rằng sản phẩm của họ không thể nào làm thỏa mãn cho tất cả khách hàng trongmột thị trường rộng lớn mà chỉ có thể đáp ứng tốt nhất cho một hay một số khách hàngnhất định trong thị trường đó Vì vậy, mỗi doanh nghiệp phải xác định được những phầnthị trường hấp dẫn nhất mà họ có thể phục vụ một cách tốt nhất

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường thành từng nhóm cónhững nhu cầu tương tự nhau, quan điểm như nhau và ứng xử như nhau đối với nhữngsản phẩm cung ứng nhất định Mục đích của việc phân đoạn thị trường để doanhnghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một hay một số phânđoạn thị trường Nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng,thành đạt các mục tiêu marketing của mình

* Các tiêu thức phân đoạn thị trường:

- Phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý: Phương pháp này đòi hỏi phân chiathị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như quốc gia, khu vực, thành phố haycác vùng lân cận Các tiêu thức địa lý thường được dùng kết hợp với các tiêu thứcnhân khẩu học để phân đoạn thị trường Lý do là nhu cầu của người tiêu dùng thườngliên quan chặt chẽ với các tiêu thức địa lý hay dân số Hơn nữa, phân đoạn thị trường

theo các tiêu thức này thỏa mãn các đòi hỏi của phân đoạn có hiệu quả: đo lường được,tiếp cận được và đủ lớn.

- Phân đoạn thị trường theo đặc điểm nhân khẩu học: Phân chia thị trường thànhnhững nhóm dựa trên các tiêu thức về dân số học như: độ tuổi, giới tính, quy mô giađình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, hôn nhân

- Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc tâm lý học: Theo phương pháp này,khách hàng được phân chia thành những nhóm khác nhau dựa trên những đặc tính: thái

độ, nhân cách, động cơ, lối sống

- Phân đoạn thị trường theo hành vi tiêu dùng: Khách hàng được chia thànhnhững nhóm dựa trên những hành vi tiêu dùng như: kiến thức, thái độ, tình trạng sửdụng, mức độ sử dụng phản ứng trước sản phẩm, mức độ trung thành

- Phân đoạn thị trường theo mục đích sử dụng: Theo phương pháp này, kháchhàng được chia thành những nhóm dựa trên việc sử dụng sản phẩm cho nhu cầu cánhân hay làm đầu vào của quá trình sản xuất

b Đánh giá các phân đoạn thị trường

Việc phân đoạn thị trường đã cho thấy những cơ hội ở từng phân đoạn thịtrường đối với doanh nghiệp Bây giờ daonh nghiệp phải quyết định: sẽ chọn baonhiêu phân đoạn thị trường để phục vụ và làm sao để xác đinh được phân đoạn thịtrường nào tốt nhất đối với doanh nghiệp mình Vì vậy, việc đánh giá các phân đoạnthị trường là cực kỳ cần thiết để nhằm xác định được mức độ hấp dẫn của mỗi đoạn thịtrường đối với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Khi đánh giá các phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể xem xét 3 yếu tố cơbản sau đây:

- Quy mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường:

Đoạn thị trường được xem là có hiệu quả nếu nó thỏa mãn điều kiện sau: Quy môcủa mỗi phân đoạn thị trường phải phù hợp với khả năng đáp ứng và quan điểm phục vụcủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp đều mong muốn duy trì và nâng cao mức tăngtrưởng của các phân đoạn thị trường mục tiêu Tuy nhiên, các phân đoạn thị trường đangtăng trưởng thường là đối tượng thâm nhập của đối thủ cạnh tranh Sức ép của cạnh tranh

sẽ làm giảm khả năng sinh lời của các phân đoạn thị trường này và đòi hỏi các doanhnghiệp phải tiêu phí nhiều hơn để duy trì khả năng hiện có của mình

Một đoạn thị trường được xem là có hiệu quả nếu thỏa mãn điều kiện sau: Cóquy mô hiện tại và mức tăng trưởng trong tương lai đủ bù đắp các chi phí marketinghiện tại và tương lai của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp lớn thường nhằm vào các phân đoạn thị trường lớn, cácdoanh nghiệp nhỏ lại nhằm vào các phân đoạn thị trường nhỏ (thị trường ngách) donguồn lực của mình còn hạn chế

- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trường:

Theo Porter, có 5 lực lượng quyết định đến mức độ hấp dẫn nội tại về lợi nhuậnlâu dài của một thị trường hoặc một phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp phải đánhgiá đầy đủ đó là: Đối thủ cạnh tranh trong ngành, những người thâm nhập tiềm ẩn,những sản phẩm thay thế, những người cung ứng và người mua

+ Sự cạnh tranh gay gắt trong phân đoạn thị trường:

Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu có nhiều đối thủ cạnh tranhmạnh tấn công, hoặc đối thủ đã đầu tư quá nhiều vào đó Đặc biệt khi thị trường đangsuy giảm sức mua mà doanh nghiệp đã đầu tư tăng năng lực sản xuất lên quá nhiềulàm cho chi phí cố định tăng cao Trong trường hợp này, sự cạnh tranh về giá cả, quảngcáo và đưa ra những sản phẩm mới sẽ diễn ra thường xuyên

+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Một phân đoạn thị trường sẽ không được coi là hấp dẫn nếu nó có thể thu hút đượcnhững đối thủ cạnh tranh mới có khả năng và nguồn lực mạnh để tăng được thị phần

+ Đe dọa của các sản phẩm thay thế:

Nếu trong đoạn thị trường có nhiều sản phẩm thay thế thì mức độ cạnh tranh cao Dovậy phân đoạn thị trường này được coi là không hấp dẫn Ngược lại, nếu đoạn thị trường ít cósản phẩm thay thế thì sản phẩm ít bị cạnh tranh và đoạn thị trường có độ hấp dẫn cao

+ Đe dọa từ phía người cung cấp:

Những người cung cấp có thể gây sức ép trong thương lượng để nâng giá hoặc giảmchất lượng các sản phẩm cung ứng Vì vậy, nếu người cung ứng có khả năng đàm phán cao,

họ sẽ gây sức ép cho công ty thì phân đoạn thị trường đó có sức hấp dẫn thấp Ngược lại,nếu họ có khả năng đàm phán thấp thì độ hấp dẫn của thị trường sẽ cao

+ Đe dọa từ phía người mua:

Một phân đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có nhiều ưuthế trong thương lượng để yêu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao,dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Mối đe dọa này sẽ gây khó khăn, tốn kém chi phícho công ty Do vậy, độ hấp dẫn của thị trường kém Ngược lại, nếu người mua cóquyền đàm phán thấp thì độ hấp dẫn của thị trường sẽ cao

- Mục tiêu và nguồn lực của công ty:

Ngay cả khi phân đoạn thị trường được coi là hấp dẫn thì các DN cũng cần phảicân nhắc xem phân đoạn thị trường đó có phù hợp với mục tiêu và nguồn lực củadoanh nghiệp hay không Nếu phân đoạn thị trường không phù hợp với khả năng vàmục tiêu lâu dài của doanh nghiệp thì nó cũng sẽ bị loại bỏ Thậm chí khi phân đoạnthị trường hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp lạikhông có đủ các nguồn lực cần thiết đảm bảo thành công thì phân đoạn thị trường đócũng sẽ không được lựa chọn

c Lựa chọn thị trường mục tiêu

DN có thể có nhiều phương án để phân đoạn thị trường Việc phân đoạn thị trường

đã cho thấy những cơ hội ở từng phân đoạn thị trường Việc phân đoạn không phải đểthuận lợi trong việc đánh giá thị trường và xác định các phân khúc có thể có, mà điềuchính yếu là để lựa chọn các thị trường mục tiêu, trên cơ sở đó thiết lập các chính sáchmarketing và triển khai các hoạt động marketing hiệu quả nhất

Theo quan điểm marketing, thị trường là tập hợp những người hiện đang mua

và những người sẽ mua một loại sản phẩm nhất định

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu,mong muốn mà doanh nghiệp có thể đáp ứng, đồng thời các hoạt động marketing củadoanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêumarketing đã định Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn màdoanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing vào đó nhằm đạt đượcmục tiêu kinh doanh của mình

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệpphải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ thểnào Có năm cách để xem xét lựa chọn thị trường mục tiêu đó là: tập trung vaò mộtphân đoạn thị trường, chuyên môn hóa có chọn lọc, chuyên môn hóa sản phẩm,chuyên môn hóa thị trường và phục vụ toàn bộ thị trường

d Định vị trên thị trường mục tiêu

Định vị được xem là một trong những quan điểm quan trọng trong chiến lược marketing

Đó chính là đặc tính độc đáo, khác biệt tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Don Sexton: “Định vị là trung tâm của chiến lược marketing Định vị khiếncho khách hàng mục tiêu mua sản phẩm của bạn nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranhmục tiêu Định vị sản phẩm càng mạnh thì chiến lược marketing càng hiệu quả” [1]

Định vị thực chất là những hành động nhằm hình thành tư thế cạnh tranh chosản phẩm của doanh nghiệp, là những cố gắng xếp đặt để những cống hiến của doanhnghiệp chiếm được những vị trí xứng đáng trên thị trường và khắc họa những hình ảnhđậm nét, khó quên trong tâm trí những khách hàng trọng điểm mà mình đặc biệt chú ý

và lựa chọn phục vụ, trong sự so sánh tương quan với các cống hiến của đối thủ cạnhtranh trên thị trường

Để xác định được định vị, DN cần phải hiểu rõ khách hàng cũng như khả năngcủa chính doanh nghiệp mình Định vị sản phẩm cần thực sự hiệu quả và đủ mạnh đểthu hút khách hàng và đánh bại các đối thủ cạnh tranh

Định vị bao gồm từ một đến hai, hoặc cũng có thể là ba lợi ích mà khách hàngmuốn nhận được từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Đây phải là những lợi ích

mà doanh nghiệp sẽ cung cấp ở mức độ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Định vị chỉ nên

có một vài lợi ích, bởi vì nếu cố tìm cách truyền thông cho khách hàng biết tất cảnhững điều tuyệt vời mà doanh nghiệp có thể làm, chúng sẽ khiến khách hàng bị ngậptrong quá nhiều thông tin và gần như họ sẽ chẳng nhớ được điều gì, nếu có chăng cũngchỉ nhớ được rất ít lợi ích Hãy xem xét kỹ lưỡng và chỉ lựa chọn định vị những lợi ích

mà khách hàng muốn có nhất và doanh nghiệp có thể cung cấp ở mức độ tốt nhất.Định vị cũng nên thay đổi tuỳ theo nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn thị trườngmục tiêu

Sau khi thiết kế một chiến lược định vị rõ ràng, doanh nghiệp cần phải tuyêntruyền vị trí của nó một cách thành công

1.2.2.4 Sáng tạo giá trị

a Sáng tạo giá trị dựa trên sản phẩm

Sản phẩm: Là bất cứ cái gì có thể đưa vào trong thị trường để tạo ra sự chú ý, muasắm, sử dụng hoặc tiêu dùng nhằm thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn của con người Nó

có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm, tổ chức và ý tưởng.[7]

- Giá trị cốt lõi của sản phẩm:

Giá trị cốt lõi là lý do chính mà khách hàng quyết định mua sản phẩm của doanhnghiệp Do vậy, khi thiết kế sản phẩm, người làm marketing trước hết phải định nghĩalợi ích cốt lõi của sản phẩm thông qua câu hỏi về nhu cầu và mong muốn gcủa kháchhàng Một sản phẩm có thể mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng, nhưng những nhàlàm marketing cần phải nhận diện cái gì sẽ là lý do chính khiến khách hàng mua sảnphẩm Chỉ sau khi nhận biết được lý do thực sự khiến khách hàng mua sản phẩm, cácdoanh nghiệp mới có thể thực hiện được các hoạt động marketing hiệu quả để khuyếnkhích khách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp

- Giá trị cộng thêm: Các nhà hoạch định sản phẩm phải xây dựng sản phẩm

gia tăng quanh phần giá trị cốt lõi và sản phẩm thực tế bằng cách cung cấp những lợiích và dịch vụ tăng thêm cho khách hàng Đây là phần giá trị cộng thêm cho kháchhàng, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm và thúc đẩy người tiêu dùng lựa chọn nhãn hiệucủa doanh nghiệp

- Giá trị khác biệt: Sự tương phản của các đối thủ trên phương diện chiến lược

cạnh tranh dựa trên sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, làm sao cho chúng duy nhấthoặc có vị thế cao hơn đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt về sản phẩm là ở chiến lược củadoanh nghiệp mà ở đó tổ chức cố gắng giành lấy được lợi thế cạnh tranh bằng sự giatăng giá trị của sản phẩm

Sự khác biệt là ở chiến lược cạnh tranh trong suốt vòng đời của sản phẩm khicông nghệ thu hút khách hàng bằng những giá trị hiện tại có trong sản phẩm mới vàdịch vụ Sự cạnh tranh dựa trên sự khác biệt đòi hỏi phải có một công nghệ và sự sángtạo trong công tác marketing

b Sáng tạo giá trị dựa trên giá cả

Giá cả là yếu tố duy nhất trong marketing tạo ra thu nhập cho sản phẩm, cácyếu tố khác chỉ tạo ra chi phí Trước đây, giá cả là một nhân tố chủ yếu quyết định đến

sự lựa chọn của người mua Điều này vẫn còn rất quan trọng ở một số nước nghèo cóthu nhập thấp

Giá cả là yếu tố góp phần tác động khá sâu sắc đến giá trị nhận thức của kháchhàng về sản phẩm hay dịch vụ mà công ty cung cấp Việc định giá cho sản phẩm dịch

vụ của công ty ở mức độ nào sẽ liên quan tới việc định vị hình ảnh của công ty trong

tâm trí của khách hàng Một tổ chức dịch vụ ban đầu nên xác định bản thân nó nằm ởmức độ nào của giá trị, điều này khá quan trọng đối với khách hàng.

Việc xác định giá trị có thể dựa trên chất lượng, giá cả, giá trị cảm xúc, việccung cấp sự bảo đảm dịch vụ, sự tin cậy Nếu thước đo quan trọng là chất lượng và giá

cả, thì một tổ chức có thể định vị nó ở “giá trị đắt” (expensive value) tại mức chấtlượng cao tương ứng với mức giá cao

√ Giá trị đắt (Expensive value) = Chất lượng cao + Giá cả cao

√ Giá trị chiết khấu (Discount value) = Chất lượng thấp + Giá cả thấp

√ Giá trị nghèo nàn (Poor value) = Chất lượng thấp + Giá car cao Vị trí nàythường không được ứng dụng cho chiến lược định vị trong dài hạn của một doanhnghiệp dịch vụ

√ Giá trị tốt nhất (Best value) = Chất lượng cao + giá ở mức vừa phải

c Sáng tạo giá trị dựa trên con người

- Phát triển nhân viên trung thành:

Con người đóng vai trò trung tâm của một tổ chức Trong đó nhân viên trungthành trong tổ chức đó lại là nhân tố then chốt Tạo môi trường làm việc thuận lợi, cónhiều cơ hội học tập, phát triển giúp các nhân viên cảm thấy thoải mái và yên tâmcông tác, cống hiến cho tổ chức Thường xuyên, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năngcho nhân viên giúp nhân viên nhận thấy được sự quan tâm của tổ chức, khiến nhânviên trở nên trung thành hơn

- Trao quyền và động viên:

Đối với con người mọi sự phấn đấu, hoạt động thì mục tiêu duy nhất là để thỏamãn các nhu cầu trên Tuy nhiên để khích lệ thúc đẩy các hoạt động của nguồ trungthành thì các nhà nghiên cứu còn thấy rằng có rất nhiều cách để động viên như: khenthưởng, động viên, thực thi và trao quyền

Mọi hành vi của con người đều xuất phát từ một động cơ nào đó, động cơ này

có thể tiềm ẩn bên trong con người họ, hay ở bên ngoài, và nó thúc đẩy mọi hoạt độngcủa con người một cách mạnh mẽ, làm cho con người hoạt động hăng say hơn, hiệuquả hơn

1.2.2.5 Phân phối và chia sẻ giá trị

a Vai trò- chức năng của kênh phân phối

Ngày nay, hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình chothị trường thông qua các trung gian phân phối Những trung gian phân phối phối hợpthành một hệ thống kênh phân phối.

- Kênh phân phối: Là tập hợp những cá nhân hoặc những cơ sở liên doanh

phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và vận chuyển sản phẩm hay dịch vụ

từ người sản xuất đến người tiêu dùng [8]

- Vai trò của kênh phân phối:

Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng giúp các doanh nghiệp giải quyết khó khăn

về tài chính và nhân sự, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giảm bớt đầu mối giao dịch.Thông qua việc thực thi các chức năng thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng,phân phối vật phẩm, tài trợ và chia sẻ rủi ro, lấp được khoảng cách về thời gian, không gian

và quyền sở hữu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ

- Chức năng của kênh phân phối: Các thành viên của kênh phân phối vận

hành nhiều chức năng quan trọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

+ Bán hàng: Chuyến giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

+ Thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứumarketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợcác trao đổi

+ Truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục vềcác cung ứng

+ Giao tiếp: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

+ Đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu củakhách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

+ Thương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịchtheo đó quyền sở hữu được chuyển giao

+ Lưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa

+ Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

+ Chia sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho

và tiêu thụ sản phẩm

b Tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

Các kênh phân phối được thiết kế theo các đặc điểm khác nhau của sản phẩm vàdịch vụ, gồm có: Kênh phân phối hàng tiêu dùng, kênh phân phối tư liệu sản xuất,kênh phân phối dịch vụ.

Kênh phân phối được tổ chức thành kênh trực tiếp (Người sản xuất bán thẳngcho khách hàng), hay gián tiếp (Thông qua các trung gian)

Có 4 cách tổ chức hoạt động của kênh phân phối là:

+ Kênh truyền thống: là tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở kinh doanh độc lập.+ Hệ thống marketing dọc: Là các thành viên của kênh tìm cách sở hữu mộtphần của thành viên khác để kiểm soát hoạt động của nhau

+ Hệ thống marketing ngang: Là sự hợp tác giữa các thành viên cùng cấp + Hệ thống marketing đa kênh: Là một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiềukênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau

- Thiết kế kênh phân phối: Việc thiết kế kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhucầu khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắtbuộc của kênh, xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phânphối Tùy thuộc vào đặc điểm của thị trường và đặc điểm của sản phẩm, quy mô doanhnghiệp và đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp phải thiết kế kênh phân phối cho phù hợp.Doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 hình thức phân phối sau:

+ Chính sách phân phối độc quyền: Chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp hoặchạn chế đến mức thấp nhất các trung gian và quy định người bán trung gian khôngđược kinh doanh những nhãn hiệu cạnh tranh

+ Chính sách phân phối có chọn lọc: Lựa chọn một số trung gian làm nhiệm vụphân phối sản phẩm Phương thức này cho phép nhà sản xuất bao quát được thị trường

và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

+ Chính sách phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp cố gắng đưa hàng hóa và dịch vụvào cửa hàng, sử dụng nhiều trung gian phân phối như hệ thống bán sĩ, bán lẻ, đại lý

1.2.2.6 Chiến lược truyền thông giá trị

a Xác định mục tiêu truyền thông

Một khi đã xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của nó, thìngười truyền thông marketing phải quyết định về những phản ứng để đáp lại mong muốn

của công chúng Tất nhiên phản ứng đáp lại là làm cho người mua mua hàng hài lòng.Nhưng hành vi mua hàng là kết quả cuối cùng của một quá trình rất dài để thông quaquyết định của người tiêu dùng Người truyền thông marketing cần biết cách làm thế nào

để đưa công chúng mục tiêu lên trạng thái sẵn sàng mua cao hơn

Người làm marketing có thể tìm kiếm ở công chúng mục tiêu phản ứng đáp lại

về nhận thức, cảm thụ hay hành vi Nghĩa là người làm marketing có thể muốn khắcsâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó để thay đổi thái độ của họ hay thúc đẩyngười tiêu dùng đến chỗ hành động ra quyết định mua hàng Người truyền thôngmarketing phải hiểu khách hàng mục tiêu đang ở đâu và triển khai một chiến dịchtruyền thông nhằm dịch chuyển khách hàng mục tiêu đến giai đoạn nào Những giaiđoạn này gồm: Biết, hiểu, thích, yêu thích, thuyết phục và mua

Truyền thông marketing nổi bật có thể tăng tốc cho cái chết của những sảnphẩm tồi Khách hàng tiềm năng càng nhanh học hỏi về sản phẩm tồi thì họ càngnhanh chóng nhận thức ra những khiếm khuyết của nó Do vậy, truyền thôngmarketing tốt kêu gọi “Hành động đi đôi với việc làm”

b Quy trình truyền thông

Quy trình truyền thông bao gồm việc xác định công chúng mục tiêu và phối hợptốt chương trình truyền thông cổ động nhằm nhận được những đáp ứng như mongmuốn từ công chúng Thường thì truyền thông marketing tập trung vào việc tạo ra sựnhận biết ngay lập tức, hình ảnh hoặc sự yêu thích của thị trường mục tiêu Nhưngcách tiếp cận này đối với truyền thông có tầm nhìn quá ngắn hạn Ngày nay, nhữngngười làm marketing chuyển sang việc xem truyền thông là quản trị mối quan hệkhách hàng qua thời gian Vì khách hàng là khác nhau, các chương trình truyền thôngcần phải phát triển cho các phân đoạn khác nhau, thậm chí cho từng khách hàng cánhân Và, với công nghệ truyền thông tương tác, các công ty phải yêu cầu, không chỉ

“làm thế nào có thể tiếp cận khách hàng” mà còn tìm cách “làm thế nào để khiếnkhách hàng tiếp cận doanh nghiệp”

Do vậy, tiến trình truyền thông phải bắt đầu từ việc thống kê tất cả các hìnhthức tiếp xúc tiềm năng với các khách hàng mục tiêu có thể có với công ty và nhãnhiệu của mình Người làm marketing cần phải đánh giá xem mỗi kinh nghiệm truyềnthông này tác động như thế nào đối với khách hàng ở mỗi giai đoạn của tiến trình mua

hàng Hiểu biết về điều này sẽ giúp những người làm marketing đầu tư ngân sáchtruyền thông của họ hiệu quả hơn

c Hệ thống truyền thông marketing

Ngoài việc triển khai một sản phẩm tốt, định giá hấp dẫn và đưa đến được vớikhách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp còn phải truyền thông cho khách hàng mụctiêu của họ về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp mình

Chính sách xúc tiến bán hàng có 5 công cụ chủ yếu: Quảng cáo, khuyến mãi,bán hàng trực tiếp marketing trực tiếp và quan hệ công chúng

- Truyền thông thông qua quảng cáo:

Quảng cáo là một trong năm công cụ chủ yếu để hướng thông tin thuyết phụcvào người mua và công chúng mục tiêu Quảng cáo là hình thức giới thiệu gián tiếp vàkhuếch trương các ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ do một người hay tổ chức nào đóthực hiện để kích thích tiêu thụ sản phẩm Việc xây dựng các chương trình quảng cáophải phù hợp với thị trường mục tiêu và động cơ của người mua Người quảng cáo phảixác định những mục tiêu cụ thể của quảng cáo và ước tính chi phí của những hoạt độngcần thiết để đạt được những mục tiêu đó

- Khuyến mãi:

Khuyến mãi là công cụ kích thích hành vi mua hàng của khách hàng Công cụkhuyến mãi thường tạo ra những phản ứng đáp lại mạnh mẽ và nhanh chóng của kháchhàng nhưng thường mang tính chất ngắn hạn, không có tác dụng tạo ra sự ưa thích lâudài đối với nhãn hiệu đó Các hình thức khuyến mãi ngày nay thường được áp dụng rấtnhiều, nhất là trong thị trường tiêu dùng như: hàng tặng mẫu, bán đại hạ giá, phiếu đổihàng, hàng dùng thử miễn phí, tài trợ mua hàng, hội nghị khách hàng, triển lãm thươngmại, chương trình khuyến mãi

- Bán hàng trực tiếp:

Là một trong những nghề lâu đời nhất của thế giới Nội dung chủ yếu của quảntrị lực lượng bán hàng là:

+ Thiết kế lực lượng bán hàng: Xây dựng mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, quy

mô và các chính sách khuyến khích lực lượng bán hàng

+ Quản trị hoạt động của lực lượng bán hàng

Bán hàng trực tiếp là công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn huấn luyệnngười mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh Hiệu quả của quản trị bánhàng tùy thuộc rất nhiều vào công việc tuyển mộ và lựa chọn, hướng dẫn, khuyến khích

và đánh giá các đại diện bán hàng Theo ý kiến của khách hàng, các đại diện bán hàngphải là người trung thực đáng tin cậy, hiểu biết nhiều và có thái độ ân cần

- Marketing trực tiếp:

Là hệ thống tương tác marketing có sử dụng một hoặc nhiều phương tiện

quảng cáo để tác động đến phản ứng đáp lại hoặc việc giao dịch tại bất kỳ điểm nàođối với khách hàng Marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáo trả lờitrực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về các đặc điểm chủ yếu của khách hàng đã đượcnhập vào cơ sở dữ liệu nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên với khách hàng.Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là: cataloge, thư trực tiếp, trả lời trựctiếp trên truyền thanh, truyền hình, báo và tạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng bằngmáy đặt tại các cửa hàng Mục tiêu của marketing trực tiếp là làm cho khách hàngtiềm năng mua ngay sản phẩm, tạo ra sự biết đến và ý định mua sau này của họ

- Quan hệ công chúng:

Quan hệ công chúng có 5 hoạt động cơ bản là quan hệ với báo chí, tuyên

truyền sản phẩm, truyền thông, vận động hành lang, tham mưu cho ban lãnh đạo vềcác vấn đề có liên quan đến công chúng và về vị trí cũng như hình ảnh của doanhnghiệp Tuy nhiên, bên cạnh việc tuyên truyền, bộ phận marketing quan hệ công chúngcòn có nhiệm vụ hỗ trợ việc giới thiệu sản phẩm mới và xác định lại vị trí của một sảnphẩm sung mãn, tạo nên sự quan tâm đến sản phẩm và tạo dựng hình ảnh của doanhnghiệp

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI FURAMA

RESORT ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ FURAMA RESORT ĐÀ NẴNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên đầy đủ của Đơn vị: Công ty Cổ phần Khu Du lịch Bắc Mỹ An

Giấy phép Đăng ký kinh doanh:

số 321032000014 do Sở Kế hoạch đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp ngày 27/06/2007

Vốn điều lệ: 250 tỉ VNĐ

Tổng giám đốc: Ông Huỳnh Tấn Vinh

Thông tin liên lạc: Furama Resort Đà Nẵng

+ Địa chỉ: 68 Hồ Xuân Hương, Bắc Mỹ An, TP Đà Nẵng

tế cũng như là điểm đến lý tưởng cho các chính trị gia, doanh nhân trong và ngoàinước.Furama Resort Đà Nẵng được đánh giá là khu resort cao cấp 5 sao đầu tiên tại

Đà Nẵng và sang trọng vào bậc nhất Việt Nam, sau hơn 1 thập kỷ được công nhận bởinhững giải thưởng danh giá từ các Tổ chức, Hiệp hội Du lịch uy tín trong nước vàquốc tế, Furama có chỗ đứng vững chắc trên bản đồ du lịch Châu Á và Thế giới Sựtiên phong ra đời và thành công của Furama đã góp phần đánh thức tiềm năng du lịchgiàu có của thành phố biển Đà Nẵng, tạo ra một dấu ấn cho Du lịch Việt Nam

Trên dải bờ biển quyến rũ nhất hành tinh, Furama tọa lạc tại một vị trí rất đắcđịa: Cách sân bay Quốc tế, cách trung tâm thành phố và cách làng đá mỹ nghệ Ngũ

Hành Sơn chỉ ít phút xe Sở hữu một bãi biển riêng sang trọng, Furama có một khônggian vừa đủ để biệt lập với cuộc sống đời thường náo nhiệt, mà vẫn đáp ứng dễ dàngnhu cầu đi lại vui chơi, giải trí, mua sắm và tìm hiểu văn hóa bản địa của du khách.

Sau 15 năm hoạt động, Furama Resort Đà Nẵng đã đạt được nhiều giải thưởngtrong lĩnh vực du lịch, được trao tặng bởi các tổ chức trong nước và quốc tế như: Khunghỉ mát tốt nhất châu Á năm 2000 (Tạp chí Epicurean USA), Top Ten khách sạn châu

Á năm 2001 (International Award for Tourist), Hotel and Catering Industry 2000 –

2002 (Tây Ban Nha), Best Dream Hotel in Asia 2002 (tạp chí Esquire Hong Kong),khu nghỉ mát tốt nhất 5 năm liền (2000–2005) của Tạp chí Vietnam Economic Times

và The Guide

Ngành nghề kinh doanh chính:

• Kinh doanh dịch vụ khách sạn, dịch vụ ăn uống đầy đủ

• Hoạt động của trung tâm trò chơi điện tử có thưởng dành cho người nướcngoài;

• Kinh doanh bãi tắm, bãi biển;

• Kinh doanh vận tải khách theo hợp đồng, vận tải du lịch;

• Kinh doanh Bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê;

• Quản lý bất động sản

2.1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Furama Resort Đà Nẵng

2.1.2.2 Cơ sở vật chất

Furama Resort Đà Nẵng đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị, tiện nghi sangtrọng nhằm phục vụ và đáp ứng nhu cầu tối đa của khách hàng Với diện tích gần 4 ha,Furama resort Đà Nẵng có khu vườn rộng 3 ha bao bọc 198 căn phòng ở cả hai cánhđông và tây với hàng nghìn chủng loại cây Cảnh quan khu vườn được thiết kế theokiểu rừng nhiệt đới với các lối đi len qua rừng cây to, rậm rạp dây leo hoặc vườn hoaxuôi xuống thung lũng và leo ngược lên đồi Khu vườn được thiết kế bởi 2 nhà thiết kếcảnh quan người Australia, Denton Corker và Marshall Họ dành đến 80% diện tíchđất cho khu vườn, bể bơi uốn lượn Ngoài ra, Denton Corker và Marshall cũng chọnnhững cây cao hơn mái để trồng xung quanh tòa nhà Trước mỗi hiên phòng là các bụicây và hoa bao quanh tầm mắt người Khu nghỉ mát cũng đưa ra dịch vụ tiệc nướngtrong vườn cho gia đình với giá khoảng 500.000 đồng một người Khu vườn nhiệt đớinày cũng là nơi cư ngụ lý tưởng cho các loài chim Tại đây, bạn có thể vừa nằm nghỉđọc sách vừa nghe chim hót Furama có một đội ngũ 20 người làm vườn, hàng ngàycắt tỉa, xới cây, tái sử dụng cành, lá cây khô để làm phân bón và cải tạo đất Furama ĐàNẵng cũng vừa hoàn thành khu vườn ươm và vườn gia vị – một phần trong khu công

viên rộng 1,5 ha kết nối giữa khu nghỉ mát với Furama Villas Nơi đây có một căn nhàgạch nơi khách có thể vừa thưởng thức trà Việt Nam vừa ngắm phong lan, nói chuyệncùng người làm vườn.

Không chỉ được thiết kế để phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, các phòng còn đượctrang bị các cơ sở vật chất công nghệ cao Du khách giờ đây có thể xem phim chấtlượng cao trên màn hình TV công nghệ LED mới nhất cũng như theo dõi công việc với

hệ thống Wifi Meraki tốc độ cao

Tạp chí Review Epicurus có uy tín ở Mỹ đánh giá Furama Đà Nẵng là "kháchsạn tốt nhất của châu Á", nó chỉ ra tiêu chuẩn xuất sắc ẩm thực và lòng hiếu khách của

Furama Tại đây, trong không gian của Café Indochina, bạn sẽ có hoài niệm về thời kỳ

Pháp thuộc với nội thất song mây, quạt trần, những hình ảnh cũ và đáng nhớ trên cácbức tường Café Indochina sẽ là nơi tuyệt vời cho những bữa ăn nhẹ Vào ban đêmCafé Indochina trở nên đẹp và lãng mạn hơn nhiều Du khách có thể thưởng thức mộtloạt các món ăn quốc tế và châu Á với một thực đơn kỳ lạ của Việt Nam, Trung Quốc,

Mã Lai, Thái Lan, Ấn Độ và Indonesia

Hoặc bạn có thể thưởng thức những món ăn truyền thống Ý tại Don Cipriani’s

Nhìn ra bãi cát trắng của bãi biển Đà Nẵng, Ocean Terrace Restaurant trước biển đẹp hoàn hảo cho những bữa tiệc ngoài trời Ocean Terraca Restaurant phục vụ nhiều món

ăn nhẹ, đồ uống, cocktail,…

Trên dải bờ biển đã được tạp chí Fobers bình chọn là một trong số 6 bãi biểnquyến rũ nhất hành tinh, sự tiên phong ra đời và thành công của Furama đã góp phầnđánh thức tiềm năng du lịch giàu có của thành phố biển Đà Nẵng, tạo ra một dấu ấncho Du lịch Việt Nam Furama, với một không gian vừa đủ để biệt lập với cuộc sốngđời thường náo nhiệt, mà vẫn đáp ứng tất cả nhu cầu đi lại, vui chơi, giải trí, mua sắm

và tìm hiểu văn hóa bản địa của du khách

Với cơ sở vật chất như trên, có thể khẳng định rằng: Furama Resort Đà Nẵngchính là thiên đường của dải đất miền trung

2.1.2.3 Đánh giá hoạt động kinh doanh của Furama Resort Đà Nẵng

a) Đánh giá về tình hình khách lưu trú tại Furama Resort Đà Nẵng

Gần đây Đà Nẵng được biết đến như một điểm thu hút khách du lịch là do ĐàNẵng có nhiều điều kiện riêng để phát triển du lịch như tài nguyên du lịch phong phú,hấp dẫn, cơ sở hạ tầng du lịch được cải thiện Hơn nữa, trong những năm qua Đà Nẵng

đã tổ chức được một số các hoạt động văn hoá như: Cuộc thi bắn pháo hoa quốc tế; lễhội đua thuyền, Đây là cơ hội quảng bá hình ảnh Đà Nẵng nói chung và FuramaResort Đà Nẵng nói riêng trong mắt du khách và bạn bè quốc tế Cùng với sự gia tănglượt khách đến Đà Nẵng thì số lượt khách du lịch đến với Furama Resort Đà Nẵngcũng tăng theo Đây là cơ hội tốt để Furama Resort Đà Nẵng thu hút du khách, pháttriển và mở rộng thị trường của mình không chỉ thị trường nội địa mà cả thị trườngkhách quốc tế.

Qua bảng 2.1 ta thấy Từ năm 2008 đến năm 2011 số lượt khách đến Đà Nẵngtăng đều qua các năm và số lượt khách đến với Furama Resort Đà Nẵng cũng tăng lêntương ứng Tốc độ tăng trưởng bình quân số lượt khách của Furama Resort Đà Nẵnggiai đoạn 2008-2011 là 18,93%

Bảng 2.1 Lượng khách đến Đà Nẵng và Furama Resort Đà Nẵng (lượt khách ) giai đoạn 2008-2011

Đến Furama Resort Đà Nẵng (1.000 khách) 45,5 53 54 76 Furama Resort Đà Nẵng so với Đà Nẵng (%) 6,9% 7,3% 7,05% 7,4%

(Nguồn: Furama Resort Đà Nẵng và Sở du lịch Đà Nẵng)

Về tình hình khai thác khách tổng hợp của Furama Resort Đà Nẵng Nhìn chung

số lượt khách mà công ty khai thác được qua các năm đều tăng Cụ thể, năm 2009 sovới năm 2008 tăng 15% và năm 2010 so với năm 2009 tăng 20,63%, nhưng đến năm

2011 tốc độ tăng đã chậm lại chỉ tăng so với năm 2010 là 5,75% Trong đó, kháchquốc tế có tốc độ tăng khá cao, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn2008- 2011 đạt 17,08% Khách nội địa chiếm tỷ trọng ổn định và tăng qua các năm.Tốc độ tăng trưởng của khách nội địa ngày càng giảm

Bảng 2.2 Tình hình khai thác khách tổng hợp củaFurama Resort Đà Nẵng

(Nguồn: Furama Resort Đà Nẵng)

Hình 2.2 Tình hình khai thác khách tổng hợp của Furama Resort Đà Nẵng

từ 2008 – 2011

Điều này xảy ra là do các nguyên nhân sau:

- Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới có những bước phát triển mạnh

mẽ, thu nhập của người dân ngày càng tăng và nhu cầu đi du lịch cũng tăng theo Đà

Nẵng là thành phố có nhiều tài nguyên du lịch, có lợi thế về giao thông hơn nữa lại có

an ninh chính trị được đảm bảo nên số lượng khách quốc tế đến Đà Nẵng ngày càng

nhiều Furama Resort Đà Nẵng đã biết tận dụng cơ hội này để đẩy mạnh hoạt động

quảng cáo, phát tờ rơi về các chương trình và sản phẩm du lịch không chỉ ở thị trường

nước ngoài nhằm thu hút du khách

- Những năm gần đây Đà Nẵng nổi lên là một thành phố ngày càng hấp dẫnkhông chỉ với các nhà đầu tư trong nước mà còn cả đối với các nhà đầu tư nước ngoài

Bên cạnh mục đích tìm hiểu cơ hội đầu tư và đầu tư các doanh nhân này còn có nhu

cầu vui chơi giải trí và một số doanh nhân đã đến với Furama Resort Đà Nẵng

Khách quốc tếKhách nội địa