Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần công trình hàng không giai đoạn 2017 2022

Sau đó tác giả phân tích các cơ sở để định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP xây dựng số 1, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VƯƠNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG

GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VƯƠNG TUẤN LINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG

GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Vương Tuấn Linh

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Hoàng Văn Hải đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và trợ giúp tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn

Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo giảng dạy trong chương trình cao học Quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy và chỉ bảo cho tôi có một kiến thức nền tảng để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên công

ty cổ phần Công trình Hàng không đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu,

tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày … tháng … năm 2017

Tác giả luận văn

Vương Tuấn Linh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Một số khái niệm cơ bản 6

1.2.1 Chiến lược 6

1.2.2 Chiến lược kinh doanh 6

1.2.2.Các yếu tố cấu thành của chiến lược kinh doanh 9

1.2.3.Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh 14

1.2.4.Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.2.5.Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp19 CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1 Quy trình nghiên cứu 29

2.2 Phương pháp nghiên cứu 29

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 29

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 30

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG 40

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Công trình Hàng không 40

3.1.1 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Thông tin về mô hình quản trị, tổ chức kinh doanh và bộ máy quản lý 41

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 42

3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 43

3.1.5 Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 43

3.2 Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược 44

3.2.1 Chiến lược phát triển chung của Công ty 44

3.2.2 Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài 45

3.2.3 Các ma trận lựa chọn chiến lược cho Công ty 57

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 60 4.1 Ma trận SWOT 60

4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh doanh cho Công ty CP công trình Hàng không 61

4.3 Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty CP công trình Hàng không 63

4.3.1 Đổi mới công nghệ 63

4.3.2 Duy trì năng lực cốt lõi của công ty 64

4.3.3 Hoàn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh 68

4.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 69

KẾT LUẬN 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

PHỤ LỤC ……… 81

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt : Nội dung đầy đủ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

8 Bảng 3.3

Trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cán bộ

13 Bảng 4.1 Ma trận SWOT về của Công ty CP công trình Hàng không 60

14 Bảng 4.2 Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược của Công ty CP công

DANH MỤC HÌNH VẼ

7 Hình 3.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty CP Công trình hàng không 41

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta đã và đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ Việt Nam đã là thành viên của AFTA, APEC, ASEAN, ASEM và gần đây nhất là WTO Điều đó thể hiện Việt Nam đang ngày càng hội nhập một cách sâu sắc và toàn diện với khu vực và thế giới Đó là cơ hội lớn với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc mở rộng thị trường, kết hợp đối tác và tiếp cận với khoa học kỹ thuật hiện đại Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội lớn lại

là những thách thức vô cùng lớn Với xu thế toàn cầu hóa, thị trường hóa; tình hình khoa học kỹ thuật, kinh tế xã hội phát triển nhanh chóng mặt thì những khó khan về sự cạnh tranh khốc liệt lại trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài phải tự làm mới mình, phải có những

sự điều chỉnh cho phù hợp với thời cuộc

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, lĩnh vực xây dựng cũng không nằm ngoài sự phát triển đó Sự phát triển của ngành nghề xây dựng trước hết thể hiện trên nhu cầu đầu tư của thị trường đang ngày càng được nâng cao, các thiết bị máy móc, công nghệ tiên tiến, và sự tham gia của các nhà thầu quốc tế trên lãnh thổ Việt Nam; tạo thành một bức tranh sôi động, náo nhiệt những cũng rất khắc nghiệt Các doanh nghiệp xây dựng không có một chiến lược đúng đắn sẽ dễ dàng bị đánh bại

Bên cạnh đó, việc mới chuyển đổi hoàn toàn từ hình thức vốn Nhà nước chiếm 51% sang vốn 100% vốn tư nhân tạo ra một sự biến động lớn về bộ máy quản lý và chiến lược kinh doanh Tuy không còn được sự bảo trợ của công ty mẹ là Tổng công ty hàng không Việt Nam nhưng lại tạo ra một sự chủ động lớn trong việc định hướng chiến lược phát triển công ty

Trước tình hình đó, Công ty CP Công trình Hàng không cần phải đưa ra được một chiến lược hợp lý, đánh giá đúng tình hình thực tế thì mới có thể

giảm thiểu được rủi ro, tận dụng lợi thế của mình để phát triển mọi mặt, đóng góp một phần vào công cuộc hội nhập và sự phát triển của đất nước, và trở thành một thương hiệu uy tín trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam

Từ những đánh giá trên, học viên đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần Công trình Hàng không giai đoạn 2017-2022” làm đề tài luận văn thạc sỹ

- Câu hỏi nghiên cứu:

+ Các cơ sở lý luận và phương pháp luận nào phù hợp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh?

+ Chiến lược kinh doanh nào sẽ phù hợp với Công ty CP công trình hàng không trong giai đoạn 2017 – 2022?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu chính của Luận văn là lựa chọn được chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty CP công trình hàng không giai đoạn 2017-2022

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu đặt ra, Luận văn thực hiện các nhiệm vụ chính, như sau:

- Tập hợp có hệ thống các cơ sở lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty

CP công trình hàng không

- Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty CP công trình hàng không giai đoạn 2017-2022

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, cụ thể là phân tích và đề xuất, lựa chọnchiến lược kinh

doanh phù hợp với bối cảnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về không gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường

kinh doanh (bên trong, bên ngoài) của Công ty CP Công trình Hàng không tại

Hà Nội

Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu trong 3 năm gần nhất

2014-2016 và định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Công trình Hàng không giai đoạn 2017-2022

Phạm vi về nội dung: Tập trung nghiên cứu các nội dung chủ yếu liên

quan đến chiến lược kinh doanh, các bước xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP công trình Hàng không

4 Những đóng góp của luận văn

- Đề xuất được ma trận SWOT cho Công ty CP công trình Hàng không

Từ đó đưa ra các phương án về chiến lược kinh doanh cho công ty Sau đó luận văn đã sử dụng ma trận QSPM để chọn ra được những phương án tối ưu nhất về chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần công trình Hàng không là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp kết hợp tập trung hóa và chiến lược tập trung hóa

5 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thiết kế và Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công trình Hàng không

Chương 4: Đề xuất và lực chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Công trình Hàng không, giai đoạn 2017-2022

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh là chủ đề khá quen thuộc đối với nhà nghiên cứu

Có nhiều công trình nghiên cứu và đề tài nghiên cứu đi sâu và nghiên cứu các nội dung cụ thể của chiến lược kinh doanh áp dụng trong nhiều lĩnh vực như

du lịch, ngân hàng, tài chính, kinh doanh, và cả trong lĩnh vực xây dựng Sau đây, tác giả tóm tắt một số kết quả nghiên cứu tiêu biểu liên quan đến lĩnh vực Chiến lược kinh doanh

- Quản trị chiến lược – Hoàng Văn Hải (2010) đã đưa ra một góc nhìn, một cách tiếp cận chiến lược kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp Việt Nam với đa phần là các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn lực hạn chế Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn mang tính chất quyết định tới

sự phát triển của các công ty vừa và nhỏ trong thế yếu chống lại đối thủ mạnh

- Nguyễn Thị Kim Chung (2015) với đề tài tốt nghiệp “Xây dựng chiến

lược kinh doanh của Công ty cổ phần Hưng Vương giai đoạn 2015 -2020”

đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản Sau đó tác giả phân tích thực trạng doanh nghiệp và sử dụng các công cụ SWOT, QSPM để lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp

- Nguyễn Duy Hải (2015) với đề tài tốt nghiệp về“Định hướng chiến

lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xây dựng số 1 giai đoạn 2015 - 2020”

đã hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về định hướng chiến lược kinh doanh Sau đó tác giả phân tích các cơ sở để định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP xây dựng số 1, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ của Công ty để từ

đó chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời đề xuất các chiến lược tương ứng

Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển của Công ty giai đoa ̣n 2015 đến 2020

- Chiến lược cạnh tranh - Michael E Porter (1998) đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Porter đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất cho tới nay: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – dẫn đầu về chi phí thấp, đặc trưng hóa khác biệt và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Cuốn sách đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối, do đó liên hệ trực tiếp tới lợi nhuận và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận

- Mayer, Peter; Vambery, Robert G (2008) đã trình bày về các mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh toàn cầu đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng Tác giả đã phát triển khái niệm cho liên kết giữa 2 công cụ quản trị là nghiên cứu chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích SWOT và nhu cầu của môi trường kinh doanh với tốc độ internet toàn cầu Mô hình hoạch định chiến lược toàn cầu cần bổ sung thêm yếu tố “sự thay đổi” như một thước đo mới, bao gồm những thay đổi bên trong và những thay đổi bên ngoài tổ chức Hướng nghiên cứu này đi vào một góc hẹp và sâu về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang (2010) nghiên cứu một khía cạnh tác động khác đối với việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong các công ty của Anh, đó là vấn đề về suy thoái kinh tế Các tác giả đã chỉ ra triển vọng cho các mô hình kinh doanh khác nhau có thể nhìn thấy sự khủng hoảng kinh tế cả về chiều sâu và chiều rộng trong ngắn hạn Hiểu được những ảnh hưởng của khủng hoảng này và tìm được phương pháp giải quyết chúng trong ngắn và trung hạn, từ đó có được cách nhìn để làm sao thay đổi chiến lược kinh doanh của công ty nhằm đối phó với những ảnh hưởng này trong sự đảm bảo về quản trị và quản trị tài chính

- Sandra L Williams (2002) khẳng định cả hoạch định chiến lược và giá trị cốt lõi đều là những mục tiêu của tổ chức Tác giả chỉ ra những phát triển,

cung cấp lý do cho sự tái thể hiện của giá trị tổ chức, và lập luận từ cả góc độ kinh doanh chiến lược và quan điểm nguồn nhân lực cần thiết để thiết lập lại một mối liên hệ có ý nghĩa giữa các chiến lược kinh doanh và giá trị của tổ chức Các tài liệu lập kế hoạch kinh doanh chiến lược được khái quát ở đây, nhưng được tập trung chủ yếu vào các giá trị của tổ chức và các tác động của quản trị nhân lực và phát triển nhân lực tiếp theo đó

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Chiến lược

"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp "Strategos" dựng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các

kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

1.2.2 Chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

 Quá trình phát triển của khái niệm chiến lược kinh doanh

 Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống: Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn được xác định của doanh nghiệp và một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" (Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige,

Massacchusettes MIT Press)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn:

"Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" (Quinn, J., B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan" (Johnson, G., Scholes, K(1999) Exploring Corporate Strategy,

5th Ed Prentice Hall Europe)

 Tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh theo kiểu hiện đại (kiểu mới): Ngoài cách tiếp cận theo kiểu truyền thống nói trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao

và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị

về kinh tế cho khách hàng "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của

bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo"

 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Dù tiếp cận theo cách nào (là truyền thống hay hiện đại) thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác

 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo cách hiểu như bản chất của chiến lược kinh doanh thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

 Khái niệm chiến lược kinh doanh tại Việt Nam

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược, Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị

trường hiện nay

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp" Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.2.2 Các yếu tố cấu thành của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có thể được hiểu theo các nội dung, gồm xác lập mục tiêu, tầm nhìn dài hạn của DN; xây dựng các kế hoạch hành động tổng quát; triển khai phân bổ nguồn lực trên cơ sở lựa chọn kế hoạch hành động phù hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

Như vậy, một chiến lược kinh doanh phải hội tụ đủ 4 yếu tố, gồm mục tiêu chiến lược; phạm vi chiến lược; lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau Điều đó có nghĩa, việc triển khai chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các nội dung, gồm thiết lập mục tiêu kinh doanh hàng năm; đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh; xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh, cùng các hoạt động điều chỉnh, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Mục tiêu chiến lược

 Khái niệm

Là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả

cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

 Yêu cầu

Đo lường mục tiêu bằng yêu cầu SMART được coi là phù hợp nhất trong giai đoạn hiện nay SMART bao gồm các nội dung như hình 1.1

Hình 1.1: Yêu cầu SMART đối với mục tiêu chiến lƣợc

Nguồn: Anthony (1965) và website kienthucchung.blogspot.com

 Những yếu tố ảnh hưởng

- Chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp: Đây là lực lượng quan trọng nhất tác động đến hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng như hệ thống mục tiêu chiến lược trong từng thời kỳ cụ thể Quan điểm thái độ của chủ sở hữu và lãnh đạo doanh nghiệp tác động rất lớn đến hệ thống mục tiêu Những người chủ sở hữu thường quan tâm đến giá trị lợi nhuận và sự tăng trưởng chung vốn đầu tư của họ Điều này đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược phải chú ý cân nhắn đáp ứng, đặc biệt là các mục tiêu lợi nhuận

- Đội ngũ những người lao động: Đây là lực lượng đông đảo nhất trong doanh nghiệp và xã hội càng phát triển thì lực lượng này càng cần được quan

tâm nhiều hơn Thông thường khi hoạch định chiến lược thì các nhà hoạch định cần quan tâm đến các mục tiêu của lực lượng lao động này Các mục tiêu

đó thường là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc an toàn, sự ổn định…

- Khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận và đem lại sự thành công và phát triển bền vững cho doanh nghiệp Thị trường càng được khu vực hóa và quốc tế hóa thì đối tượng khách hàng càng mở rộng Thu nhập của khách hàng tăng cao, nhu cầu tiêu dùng của họ càng tăng và càng phong phú

- Xã hội: Các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Xã hội càng phát triển càng đòi hỏi doanh nghiệp càng phải có trách nhiệm hơn đến các vấn đề xã hội Trước đây trong triết lý kinh doanh của mình rất ít doanh nghiệp đề cập đến trách nhiệm xã hôi nhưng càng về sau càng có nhiều doanh nghiệp chú ý tới vấn đề này Trách nhiệm xã hội là một trong các giá trị được đề cập trong triết lý kinh doanh Trách nhiệm xã hội không gắn trực tiếp với kết quả sản xuất kinh doanh mà

nó mang lại giá trị cho xã hội thông qua việc tạo ra uy tín, danh tiếng

Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững Mục tiêu chiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanh nghiệp cũng có thể đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó

có thể dẫn dắt doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững

1.2.2.2 Phạm vi chiến lược

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cả

các nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanh nghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trị trong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó

là phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ không cấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnh như sắt thép, phân bón Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trung không dành quá nhiều thời gian vào các đự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúng không phù hợp với chiến lược

Doanh nghiệp có thể lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vài nhu cầu của nhiều khách hàng như:

- Tập trung vào nhiều nhu cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của An Phước cung cấp nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vát, vali, giày…) cho các khách hàng doanh nhân, công sở có thu nhập cao

- Doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn tập trung vào nhiều nhu cầu của nhiều khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp

Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cầu Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Theo Michael E Porter (1985) thì lợi thế cạnh tranh là tạo lập và duy trì thành tích vượt trội trong kinh doanh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh

là một khái niệm cho doanh nghiệp, có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ

mô ở cấp quốc gia

Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan

trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value)

- điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác Hiện có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là dẫn đầu về chi phí thấp, tức là chi phí thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh - cost leadership và khác biệt hóa - differentiation Ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động, từ đó tìm ra được lợi thế cạnh tranh của mình Mô hình của

M Porter về năm lực lượng cạnh tranh được mô hình hóa như ở hình 1.2

Hình 1.2: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (1985)

1.2.2.3 Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh phù hợp với khách hàng mục tiêu, chiến lược cần giải đáp câu hỏi: làm thế nào doanh nghiệp có thể đạt được lợi thế cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cung cấp những giá trị khác biệt đến tay khách hàng

Để cung cấp được các giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết kế một hệ thống các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng Một công cụ hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống hoạt động chính là chuỗi giá trị do M Porter phát triển Tùy theo đặc điểm của mỗi ngành nghề, chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt động chính (như cung ứng, vận hành, marketing, bán hàng ) và nhóm hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, hạ tầng quản lý, thông tin ) Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động này là đảm bảo sự tương thích giữa các hoạt động

và cùng hướng vào việc tạo ra giá trị gia tăng

Trong hệ thống hoạt động, doanh nghiệp phải xác định được đâu là năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó thường là khả năng liên kết và điều phối một nhóm hoạt động hoặc chức năng chính của một doanh nghiệp và ít khi nằm trong một chức năng cụ thể Năng lực này có thể cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sản phẩm Các yếu tố của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rạc mà

ngược lại phải đảm bảo sự liên kết, nhất quán và tương thích với nhau

1.2.3 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển

của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên 3 mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các

bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc tế Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt

Tầm nhìn xa: Trước kia, nhiều doanh nghiệp vì không có quy hoạch

chiến lược, gặp việc gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả

mà không hiệu quả Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp Do đó, muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh tranh

Tính rủi ro: Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh

nghiệp trong tương lai nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể thay đổi Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược

càng lớn Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay đổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có được chiến lược đúng

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn

cứ vào thực lực của mình để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của mình, tránh những ngành mà doanh nghiệp lớn có thế mạnh để giữ được vị thế độc quyền trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh Đại đa số các doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển phồn vinh Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn Do đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp vừa và nhỏ Đó cũng là đặc điểm quan trọng của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải

có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không, nó sẽ có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và họat động thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh không thể cố định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối ổn định

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp: Phấn đấu trở thành người cung

cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận mạnh mẽ tại các thị trường- nơi mua bán nhạy cảm về giá Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công

ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần của họ, hoặc có thể thu được chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện

thời Ưu thế về giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của các đối thủ Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh Đây là nội dung của toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty còn rất ít

và làm cho chúng trở nên quá đơn giản khiến không còn có thể thu hút được người mua

Để đạt được ưu thế về giá, các giá thành của công ty, thông qua chuỗi giá trị của nó, cần phải thấp hơn so với các giá thành của các đối thủ cạnh tranh

- Các yếu tố quyết định cơ cấu giá:Các khoản tiết kiệm hay lãng phí đáng kể; Tìm hiểu và hiệu quả của kinh nghiệm; Các mối liên hệ với các hoạt động khác trong chuỗi; Chia sẻ các cơ hội với các đơn vị kinh doanh khác trong cùng xí nghiệp; Các lợi ích của liên kết dọc đối lại với việc loại bớt các hoạt động; Các biến số địa phương

- Các công cụ chi phí thực tế: Tính toán thời điểm liên quan đến thương hiệu đầu tiên trên thị trường và các bất lợi; Tỷ lệ tận dụng năng lực; Lựa chọn các chiến lược và quyết định

Chiến lƣợc khác biệt hoá: Chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc

đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phẩm và dịch vụ Khác biệt hoá có thể là kết quả thông qua từ việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc

dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hoá được hình thành từ

cả hai Khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một các độc nhất và tác động được đến tiêu chuẩn mua của khách hàng

Lộ trình của khác biệt hóa: Một doanh nghiệp có thể tang cường khác biệt hóa của mình theo 2 cách cơ bản:

- Thực hiện một hoạt động giá trị sẵn có Có thể định hình lại chuỗi giá trị theo theo cách nào đó để tăng cường cho sự độc nhất Để trở nên độc đáo hơn trong các hoạt động giá trị, đòi hỏi doanh nghiệp phải khéo léo vận dụng các yếu tố tác động đến sự độc nhất Có nhiều phương pháp mà các doanh nghiệp đã thực hiện thành công khác biệt hóa:

- Gia tăng thêm nguồn gốc của khác biệt hóa trong chuỗi giá trị.Làm cho việc thực tế sử dụng sản phẩm nhất quán với mong muốn sử dụng ban đầu.Tận dụng các dấu hiệu của giá trị để củng cố khác biệt hóa tiêu chuẩn sử dụng.Tận dụng các thông tin gắn liền với sản phẩm tạo ra tiện ích cho cả việc

sử dụng lẫn việc đưa ra dấu hiệu

Chiến lƣợc tập trung hoá: Chiến lược tập trung hoá có nghĩa là đặt

trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu là phục vụ tốt hơn người mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh Cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung là:

- Các giá thấp hơn so với các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp

- Khả năng đưa lại cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gì đó khác so với đối thủ

- Chiến lược thị trường tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở

đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng

rẻ hơn so với các thị trường còn lại Chiến lược thị trường tập trung dựa trên

đa dạng hóa phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận người mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc thù

1.2.5 Nội dung và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Giai đoạn 1 Xác định mục tiêu chiến lược

Giai đoạn 2 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Giai đoạn 4 Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Đưa ra giải pháp

thực hiện

Đưa ra các biện pháp cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của DN

1.2.5.1 Xác định mục tiêu chiến lược của công ty

Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh hiện tại và thời gian tới của

Công ty

Mục tiêu chiến lược: Gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

1.2.5.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có 5 yếu tố gồm: Kinh tế; Chính trị, Pháp luật; Công nghệ; Văn hoá – xã hội; Tự nhiên

Phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp, thông thường chúng

ta sử dụng lý thuyết PEST bao gồm các đánh giá về các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (S) và (T) nhằm tìm ra các cơ hội và đe dọa cho các DN đang hoạt động trong môi trường kinh doanh đó, theo mô hình như ở hình 1.4

CHÍNH TRỊ

Luật môi trường

Luật tuyển dụng

Luật thương mại

Sự thay đổi/tiếp tục tại vị của chính phủ

KINH TẾ

Lãi suất Lạm phát Nguồn cung tiền tệ Mức độ tuyển dụng ( thất nghiệp) Thu nhập sau thuế

Chu kỳ kinh doanh/kinh tế Tình hình kinh doanh/kinh tế thế giới Giá cả năng lượng

Sự đầu tư vào công nghệ Chi tiêu vào nghiên cứu và phát triển

Hình 1.4 Mô hình phần tích môi trường vĩ mô PEST

Nguồn: www.saga.vn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch

vụ thay thế

Khách hàng Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

cạnh tranh

Một biến thể của PEST là PESTLE, trong đó bao gồm thêm các khía cạnh về pháp lý (Legal) và môi trường (Environmental)

b Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát như ở hình 1.5

Hình 1.5: Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn: Thomas L, Wheelen and J David Hunger, “Strategic

Management and Business Policy”, 8th edittion, 2002, Prentice Hall, P.61)

- Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh

sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược Đối với các doanh nghiệp ngành xây dựng thì rào chắn ra khỏi ngành tương đối cao, đó là các rào chắn về vốn, kỹ thuật đây là những yếu tố liên quan trực tiếp nhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành Mức độ đầu tư vốn và công nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp xây dựng rất lớn Việc ra khỏi ngành sẽ làm thiệt hại lớn về vốn và công nghệ, khó có thể thu hồi lại đầy đủ số đã đầu tư

Do vậy mức độ cạnh tranh trong ngành xây dựng khá cao

- Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội

và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những

kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

- Quyền lực của nhà cung ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề

ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Các sản phẩm mới thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sứ cạnh tranh với nó Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Nhìn chung đối với các doanh nghiệp xây dựng thì mối đe doạ của nhân

tố này cũng bị hạn chế phần nào do các rào chắn của ngành tương đối cao như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹ thuật, rào chắn chuyển đổi mặt hàng Tuy nhiên không có nghĩa là bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải

có những quan tâm nhất định đến yếu tố này

1.2.5.3 Phân tích môi trường nội bộ

Đánh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc

về bản thân doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

a Hoạt động marketing

Có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

b Hoạt động quản trị

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà xây dựng chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh

c Lực lượng lao động

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động

nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên

và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn diện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng, khuyến khích đối với CBCNV

d Tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chi tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế…

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính

để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục

và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

e Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung

chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.5.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Xác lập phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội,

đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

đe dọa được gọi là phân tích SWOT Mục đích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõ bản chất vị trí cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng

và năng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương

án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương

án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công

ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chúng ta sẽ xem xét lợi hại của ba chiến lược chính ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là chiến lược dẫn đầu về chi phí; chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Chúng ta tiếp tục xem xét các mối quan hệ giữa chiến lược cấp đơn vị kinh doanh với cấu trúc ngành Sau đó, việc nghiên cứu sẽ tập trung vào các chiến lược khác nhau tác động đến các công ty trong những điều kiện ngành

hoàn toàn khác nhau, như là lợi ích của việc thiết lập lợi thế của người dẫn đầu trong một ngành mới hình thành hay giai đoạn mới phát triển

- Chiến lược chức năng: Lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta phải xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động trong phạm vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và dịch vụ khách hàng

- Chiến lược toàn cầu: Trong bối cảnh của thị trường cạnh tranh toàn cầu ngày này, việc đạt được một số lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tồn tại Một cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhập toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc

mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu, trên cơ sở bốn chiến lược khác nhau gồm: chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia mà các công ty có thể chấp thuận để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Hơn nữa, cần chú ý đến các vấn đề lợi ích và chi phí của các lien minh chiến lược giữa các nhà cạnh tranh toàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhập vào thị trường nước ngoài, vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

- Chiến lược cấp công ty: Một chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: Các loại hình kinh doanh nào có thể làm cực đại khả năng sinh lợi của công ty? Trong nhiều tổ chức, việc cạnh tranh thành công thường có nghĩa là hội nhập dọc – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất chính hoặc là xuôi theo chiều phân phối sử dụng các đầu ra của hoạt động chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc

thiết lập một lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu đầu tư của họ trong phạm vi ngành chính của mình Với công ty như vậy, việc cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn đòi hỏi đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu cho việc hoạch đinh chiến lược cho Công ty CP công trình Hàng không như ở hình 2.1

Bước 2 Xác định khung lý thuyết nghiên cứu

Bước 3 Phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu

Bước 4 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược

Bước 5 Đề xuất chiến lược và lựa chọn phương án

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 2.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận của luận văn là dựa trên quan điểm của phép duy vật biện chứng, duy vật lịch sử để gắn lí luận với thực tiễn

- Phương pháp biện chứng duy vật được thể trong mối quan hệ hai chiều của đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và những yếu tố cơ sở khác như nguồn lực, môi trường của DN

- Phương pháp duy vật lịch sử được thể hiện bằng việc nghiên cứu đối tượng trong mối tương quan của quá khứ (giai đoạn 2014 – 2016), hiện tại (2017) và đề xuất cho tương lai (giai đoạn 2017 – 2022)

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: sử dụng cho những dữ liệu về DN có lien quan tới việc xây dựng chiến lược như tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu; các

chỉ số về các nguồn lực khác của DN như tài chính, nhân sự …; các tài liệu về xây dựng chiến lược

 Thông tin thứ cấp

Thông tin thứ cấp là các loại thông tin đã được công bố bởi các cơ quan,

tổ chức, là kết quả của các cuộc điều tra nghiên cứu đã được thực hiện… trên các phương tiện thông tin như sách, báo, mạng internet, radio, tivi Thu thập thông tin đã công bố phải đảm bảo được độ tin cậy của số liệu, nguồn cung cấp số liệu phải có cơ sở pháp lý và cơ sở khoa học

 Thông tin sơ cấp

Thông tin sơ cấp được lấy từ cán bộ quản lý và nhân viên công ty, đối tượng để thu thập thông tin sơ cấp gồm 2 nhóm:

- Nhóm thứ nhất là ban giám đốc và cán bộ quản lý các phòng ban trực tiếp tham gia chỉ đạo việc lập và thực hiện chiến lược của Công ty CP công trình hàng không Đối với đối tượng này do tính chất công việc nên có thể không thường xuyên có mặt tại công ty và không có nhiều thời gian rảnh nên

sẽ kết hợp giữa trực tiếp phỏng vấn và dùng bảng hỏi để điều tra

- Nhóm thứ hai là nhân viên các phòng ban, các đội xây dựng Đây là đối tượng thực hiện các hoạt động chiến lược mà công ty xây dựng Đối với đối tượng này sử dụng phỏng vấn trực tiếp một số đại diện tiêu biểu

Nội dung của bảng hỏi và phỏng vấn gồm có:

- Giới thiệu về đề tài: tên tác giả, tên đề tài, nội dung chính cần khảo sát

- Đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài của DN, các yếu tố về hình ảnh cạnh tranh, các yếu tố SWOT

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

2.2.2.1 Phương pháp phân tích

Đề tài sử dụng phần mềm excel để tính toán các số liệu của ma trận Các phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích cũng được sử dụng để phân tích định tính

2.2.2.2 Công cụ phân tích

Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng theo 3 giai đoạn, với những công cụ khác nhau Cụ thể:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hoá để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Giai đoạn này rất cần những phán đoán bằng trực giác tốt và sử dụng 3 công cụ là: ma trận các yếu

tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CIM và ma trận các yếu tố bên trong IFE

a/ Ma trận EFE

- Khái niệm: Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những

cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

- Cách xây dựng: Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

+ Bước 1: Liệt kê danh mục từ 10-20 (có thể nhiều hơn hoặc ít hơn) yếu

tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh

+ Bước 2: Đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng

yếu tố bằng cách cho điểm trọng số theo thang điểm từ 0.0 (Không quan

trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1.0 hoặc 100%

+ Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng