Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sản phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân p
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tác giả
PHẠM THỊ KIỀU OANH
Trang 3MỤC LỤC
MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4 Phương pháp nghiên cứu 3
5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5
6 Kết cấu của luận văn 7
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8
1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 8
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động của doanh nghiệp 9
1.1.3 Chức năng kênh phân phối 10
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 11
1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối 13
1.1.6 Tổ chức hoạt động kênh phân phối 18
1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 22
1.2.1 Phân tích nhu cầu tiêu dùng 22
1.2.2 Thiết lập mục tiêu kênh 22
1.2.3 Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh 23
1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 25
1.3.1 Khái niệm 25
1.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh 25
1.3.3 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 27
1.3.4 Mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh phân phối 28
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31
Trang 4CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY
SÔNG GIANH 32
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 32
2.1.1 Giới thiệu về công ty CP Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung 32
2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung 34
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung và các phòng ban 34
2.1.4 Tình hình về các nguồn lực của Công ty công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung qua ba năm 2014 – 2016 36
2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 39
2.2.1 Về sản phẩm của công ty 39
2.2.2 Về thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty 40
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 43
2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY CP TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH TẠI KHU VỰC MIỀN TRUNG 44
2.3.1 Nhiệm vụ và mục tiêu của kênh phân phối 44
2.3.2 Tổ chức kênh phân phối 45
2.3.3 Kết quả khảo sát hoạt động các đại lý của công ty tại miền Trung 51
2.3.4 Thực trạng thiết kế kênh phân phối của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung 58
Trang 52.3.5 Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối phân bón của công ty
CP Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung 64
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG 70
2.4.1 Ưu điểm 70
2.4.2 Nhược điểm 71
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 75
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY SÔNG GIANH 75
3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 75
3.1.1 Căn cứ vào đặc điểm và xu hướng phát triển của ngành phân bón hiện nay 75
3.1.2 Tình hình thị trường, khách hàng và đối thủ cạnh tranh 77
3.2 CÁC CHÍNH SÁCH HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 79
3.2.1.Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối 79
3.2.2.Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 81
3.2.3.Hỗ trợ thành viên kênh phân phối 83
3.2.4.Hoàn thiện chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 85 3.2.5.Hoàn thiện đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối 85 3.3 CÁC GIẢI PHÁP MARKETING HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 88
3.3.1 Chính sách sản phẩm 88
3.3.2 Chính sách giá 89
3.3.3 Giải pháp về phân phối vật chất 89
3.3.4 Chính sách truyền thông công cộng 91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94
KẾT LUẬN 95
Trang 6PHỤ LỤC
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
GIẤY ĐỀ NGHỊ BẢO VỆ LUẬN VĂN (Bản sao) KIỂM DUYỆT HÌNH THỨC
Trang 7DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số
1.1 Cấu trúc chiều dài kênh phân phối 12
1.2 Phân loại những người tham gia vào kênh 13
2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Sông Gianh 34
2.2 Kênh phân phối các sản phẩm phân bón Sông Gianh 45
2.3 Kênh phân phối trực tiếp các sản phẩm phân bón Sông
2.4 Kênh phân phối gián tiếp các sản phẩm phân bón Sông
Trang 8DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số
2.1 Đánh giá trung bình về nhân tố sản phẩm 52
2.2 Đánh giá trung bình về nhân tố phân phối 53
2.3 Đánh gái trung bình về nhân tố khuyến mã 54
2.4 Đánh giá trung bình về nhân tố giá cả 56
2.5 Đánh giá trung bình về nhân tố nhân viên 65 2.6 Đánh giá trung bình về nhân tố quy trình 66
Trang 10DANH MỤC CÁC BẢNG
Số
2.1 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2014- 2016 36
2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn
2.4 Doanh số bán hàng tại thị miền Trung 40
2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
2.7 Sản lượng phân phối tính theo loại hình kênh của
2.10 Giá trị chiết khấu cho đại lý cấp I, nông trường dự án 66
2.11 Các tiêu chí đánh giá đại lý cấp 1 69
Trang 11MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong xu thế hội nhập toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh
mẽ theo xu hướng phát triển của khu vực và thế giới Năm 2016, tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2016 ước tính tăng 6,21% so với năm 2015
Về cơ cấu nền kinh tế năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm tỷ trọng 16,32%; khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 32,72%; khu vực dịch vụ chiếm 40,92%; thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm chiếm 10,04% Nông nghiệp là một những ngành kinh tế có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, với 70% dân số sống bằng nghề nông Vì vậy nhu cầu phân bón cho nông nghiệp rất lớn Nhu cầu phân bón ở Việt Nam hiện nay vào khoảng trên 10 triệu tấn các loại Nhận thấy vậy các doanh nghiệp phân bón không ngừng cạnh tranh lẫn nhau, họ tăng cường quảng bá doanh nghiệp, tổ chức chương trình khuyến mãi, thiết kế kênh phân phối… Trong đó kênh phân phối sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường Kênh phân phối mang tính chất dài hạn không thể dể dàng thay đổi trong thời gian ngắn Quản lý kênh phân phối không chỉ phục vụ hoạt động hiện tại của doanh nghiệp mà còn mang tính chiến lược, ảnh hưởng tới sự thay đổi của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động
Tổng công ty Sông Gianh là doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam áp dụng thành công công nghệ sản xuất phân hữu cơ vi sinh theo công nghệ lên men ủ háo khí của Canada Công ty đã có một tập hợp phong phú các sản phẩm phân bón chất lượng phục vụ cho cây trồng công nghiệp, cây lương thực, cây ăn trái, các loại dưa, rau, hoa và cây kiểng khác Trong bối cảnh hiện nay, khi mà tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ở nước ta đang diễn ra rất nhanh chóng, các
Trang 12doanh nghiệp trong nước nói chung và Tổng công ty Sông Gianh nói riêng không chỉ đứng trước sự cạnh tranh gay gắt ở trong nước mà còn phải đối mặt với sự cạnh tranh hết sức khốc liệt từ bên ngoài Hiện nay, công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp như: Công ty cổ phần Tập đoàn Quế Lâm, Công
ty cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế, Công ty cổ phần Phân bón Bình Điền…và các công ty này không ngừng đưa ra các chiến lược cạnh tranh đặc biệt chú trọng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của mình Vì vậy,
để đem lại lợi thế cạnh tranh tối ưu và đạt được mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu xây dựng
và hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của mình Xuất phát từ thực tiễn đó,
người viết lựa chọn đề tài "Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón
tại Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh " làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn của mình
2 Mục tiêu nghiên cứu đề tài
2.1 Mục tiêu tổng quát
Phân tích và đánh giá đúng thực trạng kênh phân phối hiện nay của công
ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh, chỉ ra những vấn đề phát sinh và bất cập, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về kênh phân phối sản phẩm phân bón của công ty
2.1 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh trong thời gian tới
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung;
Trang 13- Kênh phân phối, các trung gian phân phối của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại khu vực miền Trung
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung đi sâu nghiên cứu công tác tiêu thụ sản phẩm, thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại, những yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm phân bón Sông Gianh
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực trạng hoạt động kênh phân phối phân bón của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh tại các tỉnh miền Trung từ Nghệ An đến Quảng Ngãi
- Phạm vi thời gian: Các thông tin, số liệu tham khảo được đưa vào làm dẫn chứng, minh họa trong đề tài là các thông tin, số liệu trong phạm vi thời gian từ năm 2014 – năm 2016, định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối cho những năm tiếp theo
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập số liệu
Đối với số liệu thứ cấp
Để thực hiện đề tài, tác giả thu thập số liệu thứ cấp ở các phòng tài chính – kế toán và các phòng ban có liên quan tại công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh, trên sách, báo chí, tạp chí và internet
Đối với số liệu sơ cấp
Thông qua kỹ thuật phỏng vấn, điều tra, khảo sát các đại lý cấp 1 của công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh
Thiết kế bảng hỏi: Thông tin khảo sát được thu thập dựa vào bảng hỏi được thiết kế sẵn gồm 2 phần: Phần A: Thông tin chung về đối tượng khảo sát; Phần B: Nội dung khảo sát về các yếu tố tác động đến kênh phân phối
Trang 14Số lượng mẫu cần cho nghiên cứu: vì khu vực miền Trung có tổng thể
142 đại lý cấp I, nên tác giả sẽ gửi phiếu khảo sát đến tất cả các đại lý này để lấy ý kiến
Phương pháp điều tra bằng cách gửi mail phiếu phỏng vấn đã được thiết
kế sẵn, nhằm đánh giá mức độ đồng ý của đại lý về các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối Cụ thể như đánh giá mức độ đồng ý về sản phẩm, giá cả, phân phối, hỗ trợ - khuyến mãi, nhân viên công ty, quy trình
- Phương pháp phân tích chuỗi dữ liệu theo thời gian được sử dụng nhằm
so sánh, đánh giá biến động qua các năm 2014 - 2016
Đối với số liệu sơ cấp
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ đại lý cấp 1, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 22.0 với các công việc: phân tích thống kê mô tả để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó có thể đưa ra các kết
Trang 15luận có tính khoa học Cụ thể, thực hiện phân tích tần số để mô tả đặc điểm của mẫu nghiên cứu, số lượng và tỷ lệ trả lời từng yếu tố Tiếp theo là tính giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố và rút ra nhận xét
5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này, học viên đã nghiên cứu một số công trình sau:
Thứ nhất: Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ
phần bánh kẹo Hải Hà”, của tác giả Nguyễn Thu Trang, năm 2010, Trường
Đại học Quốc gia Hà Nội Quá trình thực hiện đề tài tác giả đã nghiên cứu và khái quát được những vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá thực trạng của hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tác giả đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà
Thứ hai: Đề tài “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của
công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ
Phương năm 2010, người hướng dẫn khoa học TS Đỗ Thị Thanh Vinh Tác giả đã hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh và thực trạng về hoạt động kênh phân phối của công ty cổ phần nước khoáng Khánh Hòa So sánh lý luận với thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường trong tương lai
Thứ ba: Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm nước yến
cao cấp SANEST của công ty yến sào Khánh Hòa” năm 2012, Đại học Đà
nẵng, của tác giả Đoàn Tiến Dũng Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu
dựa trên dữ liệu sẵn có, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại công ty
Trang 16từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về thiết kế và quản trị kênh phân phối, phân tích thực trạng mạng lưới kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của sản phẩm yến Khánh Hòa nhằm hoàn thiện quy trình tổ chức và thiết kế kênh phân phối sản phẩm yến SANEST
Ngoài ra, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này tôi đã tham khảo một số tài liệu, bài báo như:
Bài báo “Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối” trên trang báo
Brandsvietnam, bài báo nói về một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt và trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy của nó
Hay bài báo “Kênh phân phối: Đòn bẩy tăng trưởng của doanh nghiệp”
trên trang báo baomoi.com của tác giả Phương Linh Nói về tầm quan trọng của kênh phân phối, là át chủ bài quan trọng trong cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước của doanh nghiệp Bài báo cũng đưa ra dẫn chứng một số doanh nghiệp áp dụng tốt hệ thống kênh phân phối
Bài báo “Thị trường Logistiscs Việt Nam: từ góc độ nhà cung cấp dịch
vụ Third – Party Logistics” theo trang báo supplychaininsight.vn Bài viết
này đề cập đến thị trường logistiscs Việt Nam qua các nội dung: quy mô thị trường, tiềm năng phát triển và những vấn đề nổi bật còn tồn tại trong thị
trường
Bài báo khóa học: “Các quyết định tổ chức và quản lý kênh” của tác giả Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh
đã có trên thị trường
Đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón tại công ty cổ
phần Tổng công ty Sông Gianh" là một đề tài tương đối mới tại công ty, việc
nghiên cứu hệ thống kênh phân phối tại công ty vẫn còn là cấp thiết , bởi lẽ
Trang 17các hoạt động về kênh phân phối vẫn còn nhiều bất cập Trên cơ sở lý luận và thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty, tôi đi sâu tìm hiểu vấn đề hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Tổng công ty Sông Gianh
6 Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, dự kiến luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối phân bón của Công ty cổ phần Tổng công ty Sông Gianh
Trang 18CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1 Khái niệm kênh phân phối
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến “các trung gian Marketing” Thông qua các trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này
đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing – Mix Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối
Dưới góc độ quản lý vĩ mô của nhà nước: “Kênh phân phối là tập hợp
các dòng vận động của hàng hoá, dịch vụ từ người sản xuất tới người tiêu dùng”
Dưới góc độ của người sản xuất: “Kênh phân phối là sự tổ chức các
quan hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường”
Dưới góc độ người tiêu dùng: “Kênh phân phối là một hình thức làm cho
hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý”
Trang 19Theo quan điểm của nhà kinh tế học Corey: “Kênh phân phối là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xây dựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người, phương tiện sản xuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”
Theo quan điểm của William J Stanton: “Một kênh phân phối cho một
sản phẩm là con đường được lấy từ tên hàng hoá khi họ chuyển từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng công nghiệp"
Theo quan điểm marketing:“ Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức
phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử
dụng thương mại” [6, tr385]
Nói cách khác, kênh phân phối là trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, là phương tiện hữu hiệu đưa sản phẩm hàng hóa trực tiếp đến người tiêu dùng
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động của doanh nghiệp
Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu về mặt hàng hóa
và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, phân phối hàng hóa hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chí phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh
và ngược lại phân phối không hiệu quả dẫn tới ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản
Trang 20Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì sự phát triển kênh phân phối càng trở nên khó khăn hơn Các công ty ngày càng nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải có những địa điểm xác định, khi nào và giá cả như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênh phân phối thì mới có thể đáp ứng được những mong muốn đó
1.1.3 Chức năng kênh phân phối
Các thành viên của kênh phân phối vận hành nhiều chức năng quan trọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:
- Bán hàng: chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng
- Thông tin: thu nhập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên
cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi
- Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết
phục về các cung ứng
- Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng
- Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với
nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói
- Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về
giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao
- Lưu chuyển vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa
- Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành
- Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển,
lưu kho và tiêu thụ sản phẩm
Trang 21Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương
Một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng: các hoạt động mua và bán của các trung gian phân phối làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng cuối cùng, việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất
Chức năng tài chính: hỗ trợ chức năng giao dịch
Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa: liên quan đến việc chia số lượng
lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để giao hàng
Chức năng định giá: hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và
người mua
Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo
hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai [6, tr387]
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian
ở mỗi cấp độ của kênh Đặc điểm của sản phẩm và thị trường tiêu thụ quyết định cấu trúc kênh,
- Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài
Trang 22Sơ đồ 1.1 Cấu trúc chiều dài kênh phân phối
- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh
Chiều rộng kênh phân phối được thể hiện tại ba hình thức phân phối:
Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua vô số
trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối
Phân phối duy nhất (độc quyền): Là phương thức doanh nghiệp chỉ bán
sản phẩm qua một người bán lẻ duy nhất ở một khu vực địa lý cụ thể
Phân phối chọn lọc: Là doanh nghiệp bán sản phẩm của mình qua một số
trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối
- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở một cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm
Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ
Trang 23thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phối kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng
Như vậy, cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh
mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ khác nhau Mỗi cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau Do vậy, quản lý kênh đối mặt với quyết định phân công kênh phân phối khác nhau tùy theo từng đặc điểm của kênh phân phối Đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của một công ty, mà người quản lý phải quyết định phân công
1.1.5 Các thành viên của kênh phân phối
Có hai nhóm tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp: nhóm
tham gia đàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu) phân chia công việc phân phối của kênh, là thành viên chính thức của kênh phân phối và nhóm không tham đàm phán là các tổ chức bổ trợ giúp quá trình phân phối dễ dàng
và hiệu quả hơn
Sơ đồ 1.2 Phân loại những người tham gia vào kênh
Tất cả những người tham
gia vào kênh
Thành viên của kênh
lẻ
Người TDCC
CT Vận tải
CT Kho hàng
CT Tài chính
CT Bảo hiểm
CT
NC Mar
Có thực hiện đàm phán Không tham gia đàm phán
Trang 24Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối:
- Nhà sản xuất
- Nhà trung gian phân phối được chia thành hai cấp độ là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ
- Người tiêu dùng cuối cùng
a Nhà sản xuất (người cung cấp)
Nhà sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng… đến ngành dịch vụ Họ gồm vô số loại danh nghiệp sản xuất số lớn hàng hóa và dịch vụ, rất nhiều quy mô từ một người sản xuất cá thể đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động Mặc dù có sự khác nhau như vậy, nhưng nhìn chung tất cả các doanh nghiệp sản xuất đều tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ
Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất lớn và nhỏ đã không ở ví trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệm cần thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất
cả các công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm của họ tới người sử dụng cuối cùng Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ, nhà sản xuất có thể tiết kiệm tương đối Quy mô kinh tế mà có thể nhà sản xuất hoạt động ở chi phí trung bình thấp cho quá trình sản xuất thường không tồn tại trong thực hiện các công việc phân phối Nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu các thành viên của kênh để có thể chuyển hoặc chia sẻ các công việc phân phối của họ [8, tr69]
b Các trung gian bán buôn
Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh (như những người
Trang 25bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác)
Người trung gian bán buôn gồm 3 loại chính:
- Nhà bán sĩ (người bán buôn, người phân phối, nhà lắp ráp…): Doanh nghiệp thương mại/ người kinh doanh mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản
lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho các nhà bán lẻ, sản xuất công nghiệp hoặc người bán buôn khác
- Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng (người buôn bán hàng hóa ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán…): trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hữu hàng hóa mà họ phân phối nhưng họ liên quan thật sự đến các chức năng đàm phán
về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ
- Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: được làm chủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách biệt về mặt tổ chức và vật chất khỏi các nhà máy sản xuất Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sản phẩm cho người sản xuất cho người bán buôn Một số thực hiện chức năng dữ trự ở những nơi dự trữ tồn kho, trong khi một
số khác lại là đại diện bán thuần túy Một số chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất cũng hoạt động như người bán buôn và cung cấp sản phẩm được đặt hàng từ người sản xuất khác.[8, tr70]
c Các trung gian bán lẻ
Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa
Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô và hình thức, và luôn xuất hiện thêm những kiểu bán lẻ mới Phân loại những nhà bán lẻ theo một số tiêu thức sau:
Trang 26- Theo quyền sở hữu: cửa hàng độc lập; cửa hàng chuỗi, chi nhánh; cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất, người tiêu dùng, nông dân, do nhà nước quản lý…
- Theo loại hình kinh doanh: cửa hàng bách hóa tổng hợp, cửa hàng kinh doanh theo nhóm hàng, cửa hàng chuyên doanh
- Theo mức độ liên kết dọc: không có quan hệ liên kết (chỉ có chức năng bán lẻ), liên hệ với chức năng bán buôn, liên hệ với chức năng sản xuất
- Theo hình thức pháp lý của tổ chức: cùng một chủ sở hữu quan hệ thành viên, quan hệ hợp tác
- Theo phương pháp tiếp xúc với khách hàng: Cửa hàng bình thường, bán hàng qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà
- Theo địa điểm: Cửa hàng ở thành phố lớn, cửa hàng ở thành phố nhỏ, cửa hàng ở vùng nông thôn, điểm bán hàng cạnh đường
Các công việc phân phối thực hiện bởi người bán lẻ:
(1) Đưa ra sự hỗ trợ về con người và vật chất để người sản xuất và người bán buôn có thể có nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng gần với vị trí sinh sống của họ
(2) Cung cấp việc bán hàng cá nhân, quảng cáo và trưng bày để bán các sản phẩm của người sản xuất
(3) Phát hiện nhu cầu tiêu dùng và truyền những thông tin này trở lại qua kênh
(4) Phân chia số lượng lớn hàng hóa thành nhiều lượng nhỏ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng, qua đó tiết kiệm cho người cung cấp (bằng việc chấp nhận khối lượng vận chuyển lớn tương ứng) và tạo thuận lợi cho người tiêu dùng (5) Thực hiện dự trữ tồn kho để người cung cấp có thể có dự trữ tồn kho rộng lớn sản phẩm của họ ở chi phí thấp và có thể cho phép người tiêu dùng tiếp xúc tiện lợi nhất với sản phẩm của người sản xuất và người bán buôn
Trang 27(6) San sẻ rủi ro cho người sản xuất (hay bán buôn) bằng việc đề nghị
và chấp nhận phân phối trước mùa tiêu thụ
Mức độ người bán lẻ thực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khác nhau Có những người bán lẻ cố gắng tối đa làm tất cả các công việc phân phối thích hợp với họ song cũng có người bán lẻ lại làm ít nhất các công việc này [8, tr82]
d Tổ chức bổ trợ
Các tổ chức bổ trợ là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Từ quan điểm của người quản lý kênh, họ có thể được xem như là những người tái hợp đồng với những thành viên kênh Một số tổ chức bổ trợ phổ biến nhất cho hoạt động của kênh
- Các tổ chức vận tải: bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch
vụ vận tải nói chung Các loại hình vận tải chủ yếu là đường sắt, ô tô, đường biển, hàng không, đường sông
- Các công ty kho hàng: bao gồm tất cả các công ty kho công cộng,
chuyên môn hóa trong việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho Một trong các công ty này cung cấp nhiều dịch vụ hơn ngoài việc lưu kho
- Các đại lý quảng cáo cung cấp cho các thành viên kênh dịch vụ phát
triển các chiến lược xúc tiến Họ có thể cung cấp các dịch vụ từ thiết kế và thực hiện toàn bộ một số chiến dịch quảng cáo đến chỉ cung cấp một số trợ giúp trong hoạt động quảng cáo
- Các tổ chức tài chính: Bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tín
dụng, các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanh toán Họ trợ giúp cho các thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc các kinh nghiệm quản lý tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trong kênh được dễ dàng, thông suốt
Trang 28- Công ty nghiên cứu thị trường: Các công ty này đang phát triển nhanh
chóng, ở các thành phố lớn đều có nhiều công ty nghiên cứu thị trường cung cấp nhiều kỹ năng khác nhau Các thành viên kênh cũng có thể thuê các công ty nghiên cứu thị trường phát triển các chiến lược phân phối hiệu quả cho mình
- Các tổ chức bảo hiểm cung cấp cho người quản lý kênh và các tất cả
thành viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro – một vấn đề cố hữu trong kinh doanh
Trong những năm gần đây, nhiều tổ chức bổ trợ đã trở nên đổi mới, đặc biệt trong việc giúp các thành viên kênh thực hiện các công việc phân phối khác nhau [8, tr95]
1.1.6 Tổ chức hoạt động kênh phân phối
a Sự hoạt động của kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các nguồn lưu chuyền kết nối các thành viên trong kênh với nhau Các luồng lưu chuyển chủ yếu bao gồm:
Luồng lưu chuyển sản phẩm: Là việc chuyển sản phẩm vật chất từ
khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng
Luồng lưu chuyển thanh toán: Là quá trình khách hàng thanh toán
háo đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho những người phân phối, những người phân phối thanh toán cho những người sản xuất, người sản xuất thanh toán cho các nhà cung ứng
Luồng lưu chuyển quyển sở hữu: Là việc chuyển quyền sở hữu sản
phẩm từ một bộ phận này sang một bộ phận khác trong kênh phân phối
Luồng lưu chuyển thông tin: Là quá trình các bộ phận trong kênh
phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nới tiêu dùng
Trang 29Luồng lưu chuyển các hoạt động xúc tiến: Là những dòng ảnh hưởng
cố định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ những bộ phận này đến bộ phận khác trong kênh phân phối
b Tổ chức kênh phân phối
Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ
và quyền lợi riêng, gắn bó với nhau để thực hiện mục tiêu phân phối chung
Sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh Do vậy, lợi ích của từng thành viên sẽ gắn với kết quả hoạt động của toàn bộ kênh Tuy nhiên, không phải lúc nào các thành viên trong kênh cũng
có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau để thực hiện mục tiêu chung Điều này
còn tùy thuộc vào tổ chức của kênh
Kênh truyền thống
Kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Do đó, không có sự phối hợp thống nhất giữa các thành viên trong kênh Điều này tất yếu dẫn đến những xung đột về quyền lợi giữa các thành viên trong kênh Những kênh truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp Có thể nói hệ thống phân phối truyền thống không có "chủ" - không thành viên nào trong kênh kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh Đây là một nhược điểm của hệ thống kênh phân phối truyền thống
Giữa các thành viên trong kênh phân phối và giữa các kênh khác nhau có thể xảy ra xung đột cũng như hợp tác Cạnh tranh giữa các thành viên, giữa các kênh xảy ra khi họ cùng nhằm vào một thị trường mục tiêu để giành được túi tiền của khách hàng
Trang 30Sơ đồ 1.3 Kênh marketing truyền thống
Hệ thống kênh dọc (Marketing theo chiều dọc)
- Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống kênh dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán sỉ hay một người bán lẻ Hệ thống kênh dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Hệ thống kênh dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh
do các thành viên độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình
+ Hệ thống kênh dọc công ty: Tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân
phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức Việc quản lý mâu thuẫn và sự hợp tác được duy trì thông qua các kênh của tổ chức
Trang 31+ Hệ thống kênh dọc hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở các
khâu khác nhau từ sản xuất đến phân phối và các tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn hay doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập Ngoài ra, phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợp đồng giữa các thành viên kênh
+ Hệ thống kênh dọc quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối
được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh
Hệ thống kênh ngang (Marketing theo chiều ngang)
Hệ thống kênh ngang sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở
một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất
và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng Adler gọi đó là marketing cộng sinh [6, tr.405]
Hệ thống đa kênh
Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hoá hơn của các
nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận hệ thống đa kênh
Hệ thống đa kênh là doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng Nhược điểm hệ thống làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và
Trang 32việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn
1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI
Thiết kế kênh phân phối là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Việc thiết kế một hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu phục vụ của người tiêu thụ, đặt ra các mục tiêu và hạn định của kênh, nhận diện các phương án chính về kênh
và đánh giá chúng [9, tr.50]
1.2.1 Phân tích nhu cầu tiêu dùng
Các chỉ số tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:
- Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân
phối cho phép khách hàng mua trong một đợt
- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình
mà khách hàng của kênh phân phối chờ đợi để nhận được hàng
- Địa điểm thuận tiện: Đia điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ
KPP tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm
- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng
của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đời hỏi
- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao
hàng tận nhà, lắp đặt, sữa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận[9, tr.598]
1.2.2 Thiết lập mục tiêu kênh
Mục tiêu của kênh phân phối được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Trong điều kiện cạnh tranh các định chế tài chính của kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối
Trang 33thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức đảm bảo dịch vụ mong muốn [9, tr.599]
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự xác định rõ rằng cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức phục
vụ khách hàng tới đâu? và các trung gian phải hoạt động thế nào? Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ:
- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách
hàng sống rải rác thì cần kênh dài
- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc
điểm của khách hàng
- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phân phối
phải phản ánh được điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ
- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và
những hạn chế chủ yếu của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao
- Đặc điểm về doanh nghiệp: đóng vai trò quan trọng trong việc lựa
chọn kênh
- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, nhà
sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất.[9, tr.599]
1.2.3 Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh
a Xây dựng phương án chính của kênh
Mỗi khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải phản ánh những phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu :
Trang 34Các loại trung gian; Số lượng trung gian; Điều kiện trách nhiệm của các thành viên
* Các loại trung gian: Lựa chọn hình thức phân phối trực tiếp hay gián tiếp Nên lựa chọn trung gian bán lẻ hay bán buôn
* Số lượng trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những
nhà trung gian cần có ở mỗi cấp tùy theo phương thức phân phối: Phân phối rộng rãi; Phân phối độc quyền; Phân phối chọn lọc[9, tr.600]
* Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Nhà sản xuất phải định các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối, bao gồm các yếu tố:
- Chính sách giá: đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một bảng giá và
bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng
và đầy đủ
- Điều kiện bán hàng: bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng
mua hàng, các khoản tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá…) và trách nhiệm bảo hành của nhà sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định…)
- Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối: cũng là một yếu tố quan
trong trong quan hệ của nhà sản xuất và trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ giao quyền bán hàng [9, tr.601]
b Đánh giá các phương án của kênh
Đánh giá các phương án chính của kênh dựa trên các tiêu chuẩn:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Người ta dùng hai chỉ tiêu là mức tiêu thụ và chi
phí cho từng khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh
- Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênh
đối với thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này
Trang 35đối với thành viên khác theo chiều dài của kênh
- Tiêu chuẩn thich nghi: khả năng điều chỉnh được những cam kết của
các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trường, sản phẩm
và các biến số khác ảnh hưởng đến cấu trúc kênh [9, tr.602]
c Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu
Lựa chọn kênh tối ưu đòi hỏi phải thỏa mãn một số yêu cầu mà DN đặt
ra để đạt mục tiêu phân phối bao gồm: (1)Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh; (2)Mức độ điều khiển kênh mong muốn; (3)Tổng chi phí phân phối thấp nhất; (4)Đảm bảo sự linh hoạt của kênh [8, tr.210]
Về lý thuyết, người quản lý có thể lựa chọn một cấu trúc kênh tối ưu
nhưng trên thực tế không thể làm được điều này ví người quản lý không thể biết tất cả các cấu trúc kênh có thể thay thế vì khối lượng thông tin và thời gian cần để phát triển tất cả các cấu trúc kênh là quá lớn Hơn nữa, thậm chí nếu chúng ta có thể xác định tất cả các cấu trúc kênh thì cũng không có các phương pháp tính chính xác chi phí và hiệu quả của từng cấu trúc kênh [8]
1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh
Lựa chọn các thành viên của kênh có sự ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơ bản sau: [6, tr405]
Trang 36- Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng: có nhiều nguồn tin để tìm
kiếm thông tin các thành viên tiềm năng thông qua lực lượng bán hàng, sách báo, nguồn quen từ các đối tác giới thiệu …
- Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn: để đánh giá khả năng phù hợp với
các thành viên kênh dựa vào 7 tiêu chuẩn lựa chọn cơ bản:
Điều kiện tín dụng và tài chính: Vốn và khả năng huy động vốn để
đáp ứng mục tiêu kinh doanh
Sức mạnh bán hàng: thể hiện qua chất lượng của lực lượng bán
hàng, số lượng người bán họ đang hợp tác và khà năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán hàng của các trung gian tiềm năng
Dòng sản phẩm họ đang kinh doanh: Xem xét khả năng các dòng sản
phẩm đang kinh doanh tương đồng hay cạnh tranh trực tiếp hoặc không cạnh tranh trực tiếp
Danh tiếng và uy tín: Thể hiện uy tín với khách hàng đã có của thành
viên tiềm năng Danh tiếng và uy tín càng tốt càng giúp khả năng phân phối sản phẩm doanh nghiệp thành công cao hơn
Chiếm lĩnh thị trường: Khả năng phục vụ thị trường, bao phủ và thâm
nhập
Thành công về quản trị, quan điểm, thái độ, quy mô: Chất lượng về
quản trị doanh nghiệp
Chính sách sản phẩm và xúc tiến thương mại: Chính sách marketing
là mâu thuẫn hay trung hòa hay hỗ trợ
- Sử dụng danh sách các tiêu chuẩn lựa chọn: đối chiếu với danh
sách các tiêu chuẩn ở bước 2 để chọn thành viên phù hợp
- Thuyết phục các thành viên tham gia kênh: Sau khi tìm được thành
viên tiềm năng phù hợp thì thuyết phục để cùng hợp tác Việc thuyết phục
Trang 37dựa trên những quyền lợi mà thành viên tiềm năng nhận được, những hỗ trợ
từ DN và viễn cảnh tương lai của sự hợp tác
1.3.3 Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối
- Tìm kiếm sự hợp tác: Nhà sản xuất sẽ sử dụng những động lực thúc
đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá
vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại
áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ
- Quan hệ hợp tác: Nhà sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về
những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ
kỹ thuật và thông tin thị trường Nhà sản xuất sẽ lựa chọn những nhà phân phối chấp nhận chính sách đó và có chế độ thù lao xứng đáng cho những người thực hiện tốt chính sách của mình
- Lập kế hoạch phân phối: là một cách tiến bộ nhất với các trung gian
Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của nhà sản xuất lẫn nhà phân phối Nhà sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung
Trang 38gian phân phối, công việc của nó là xác định nhu cầu của nhà phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những nhà phân phối hoặt động ở mức tốt nhất.[6,tr407]
1.3.4 Mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh phân phối
Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một
số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau
a Các loại mâu thuẫn trong kênh
- Mâu thuẫn kênh dọc: là mẫu thuẫn giữa các cấp trong cùng một
kênh
- Mâu thuẫn chiều ngang: là mẫu thuẫn giữa các thành viên trong
cùng một cấp của cùng một kênh
- Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều
kênh để bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp (vì số lượng mua nhiều) hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp [6, tr401]
b Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh
Nguyên nhân chủ yếu là vì mục đích không giống nhau
- Đôi khi mâu thuẫn xuất hiện do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng
- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức Nhà sản xuất có thể lạc
quan về nền kinh tế trong ngắn hạn và muốn các trung gian phân phối nhận tồn kho nhiều, trong khi các nhà phân phối lại rất bi quan
- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ
thuộc quá nhiều vào người sản xuất Các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng
Trang 39c Quản trị mâu thuẫn kênh
Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là làm theo những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng thay đổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng
- Một cách khác để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi giữa hai
hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm
việc ở một cấp khác hay ngược lại Như vậy, họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả
- Kết nạp: Đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng
hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại,… Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét các lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm được các xung đột
- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt
hoặc kinh niên: Thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người/ nhóm người
gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kĩ năng giảng hòa hai bên
d Đánh giá thành viên kênh
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức
độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp,
Trang 40và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng Quy trình đánh giá gồm những bước:
Quy trình đánh giá gồm những bước: [6, tr407]
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên bao
gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng bán; Thái độ của các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng
- Tiến hành đánh giá theo các phương pháp bao gồm: Phân chia các
đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
- Đề xuất các điều chỉnh trong marketing dựa trên nguyên nhân cụ thể
của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn
để tìm ra các biện pháp hỗ trợ Trong trường hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên
- Kiếm tra hoạt động của các thành viên kênh: bao gồm hoạt động bán; duy trì tồn kho; khả năng của lực lượng bán; thái độ của các thành viên trong kênh; cạnh tranh; triển vọng tăng trưởng
- Áp dụng tiêu chuẩn đánh giá hoạt động: đánh giá theo các phương pháp bao gồm phân chia các đánh giá hoạt động; kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức
- Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối: dựa trên nguyên nhân cụ thể của thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn
để tìm ra các biện pháp hỗ trợ Trong trường hợp thành viên không hợp tác hoặc cố tính vi phạm thì DN sử dụng quyền lực của mình để thay thế thành viên mới Việc thay thế thành viên mới cũng tuân theo quy trình tuyển chọn thành viên