Tạo động lực cho người lao động tại công ty bất động sản viettel

Vì vậy, tác giả luận văn nhận thấy cần đầu tư nghiên cứu việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty BĐS Viettel đồng thời bằng con đường nâng cao tuy duy của người lao động – từ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN LÊ HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

TS NGUYỄN ĐĂNG MINH PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Nguyễn Lê Hà

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt, cung cấp những kiến thức bổ ích, có tính thực tiễn cao trong suốt quá trình học tập tại trường Đặc biệt, tôi xin gửi

lời cảm ơn sâu sắc nhất đến TS Nguyễn Đăng Minh – người đã dành rất

nhiều thời gian, tâm huyết tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Đồng thời, tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị em đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Công ty Bất động sản Viettel đã cung cấp thông tin và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng tôi xin đặc biệt gửi lời cảm ơn tới gia đình, vợ và các con tôi – động lực và nguồn cảm hứng bất tận giúp tôi hoàn thành không chỉ luận văn này mà còn rất nhiều công việc khác trong cuộc sống

Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn này bằng tất cả năng lực và nhiệt huyết của mình, song luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của thầy cô và các bạn

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Mỗi doanh nghiệp để phát triển và giành thế chủ động với những thay đổi của thị trường thì cần phát huy các nguồn lực của mình như: các nguồn lực về con người, về trang thiết bị và nguyên liệu… Trong đó nguồn lực con người là yếu tố quan trọng hàng đầu bởi nó có thể làm thay đổi các nguồn lực còn lại và quyết định sự phát triển của doanh nghiệp Làm thế nào để có và giữ vững một đội ngũ cán bộ có trình độ cao, tay nghề giỏi, phẩm chất đạo đức tốt, có “tâm thế” để đáp ứng được nhu cầu hiện nay là một bài toán khó cho mỗi doanh nghiệp

Tạo động lực cho người lao động là một quá trình tổng hòa của mọi yếu

tố vật chất, tinh thần bào trùm các khâu từ khâu tuyển dụng, đào tạo, khích lệ, đãi ngộ… Chỉ ra mối liên hệ giữa các yếu tố và đề xuất chính sách phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel là mục tiêu chính của nghiên cứu này

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC HÌNH iv

PHẦN MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu 10

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 10

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 11

1.2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 16

1.2.1 Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc 16

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 21

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động 22

1.2.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 30

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động 38 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42

2.1.Cơ sở lý thuyết vận dụng để phân tích thực trạng 42

2.2.Quy trình nghiên cứu 42

2.3.Quy trình thu thập số liệu 43

2.4.Phương pháp thu thập dữ liệu 43

2.5.Phương pháp nghiên cứu tài liệu 43

2.6.Phương pháp phỏng vấn sâu 44

2.6.1 Chọn mẫu 44

2.6.2 Thiết kế phỏng vấn sâu 44

2.6.3 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 45

2.7.Phương pháp điều tra khảo sát 45

2.7.1 Chọn mẫu 45

2.7.2 Thiết kế bảng hỏi 46

2.7.3 Thiết kế câu hỏi nghiên cứu 46

2.7.4 Thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu 48

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL 49

3.1.Tổng quan về Công ty Bất động sản Viettel 49

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 49

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty 49

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bất động sản Viettel trong giai đoạn 2014 - 2016 51

3.2.Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel 54

3.2.1 Theo giới tính 54

3.2.2 Theo độ tuổi 54

3.2.3 Theo trình độ đào tạo, nghiệp vụ 55

3.3.Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel 56

3.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính 56

3.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính 66

3.4.Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel 78

3.4.1 Kết quả đạt được 78

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 79

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL 81

4.1.Phương hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty trong

thời gian tới 81

4.2.Một số giải pháp tiếp tục tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel 82

4.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua công cụ tài chính 82

4.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính 86 4.2.3 Nhóm giải pháp khác 99

4.3.Kiến nghị 100

4.3.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước 100

4.3.2 Đối với Công ty 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

PHỤ LỤC 106

7 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

8 THCV Thực hiện công việc

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg 29

2 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty BĐS Viettel

3 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động của Công ty BĐS Viettel 55

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty 56

5 Bảng 3.4 Hệ số lương CBCNV của Công ty BĐS Viettel 58

6 Bảng 3.5 Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công

7 Bảng 3.6 Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức

8 Bảng 3.7 Kết quả khảo sát công tác khen thưởng 64

9 Bảng 3.8 Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi 66

10 Bảng 3.9 Kết quả khảo sát về môi trường và điều kiện làm việc 69

11 Bảng 3.10 Kết quả khảo sát về công tác phân công và đánh

12 Bảng 3.11 Số lượng lao động được đào tạo 73

13 Bảng 3.12 Kết quả khảo sát về công tác đào tạo 75

14 Bảng 3.13 Sắp xếp thứ tự các công cụ tạo động lực tại Công

iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Biểu đồ tốc độ tăng trưởng doanh thu của Công

2 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 55

3 Biểu đồ 3.3 Tổng hợp mức độ hài lòng với công tác tạo

iv

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 23

3 Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu 43

4 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty BĐS Viettel 52

5

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong các yếu tố của lực lượng sản xuất thì con người luôn ở vị trí trung tâm của sự phát triển và giữ vai trò quyết định Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển xã hội Phát triển con người nhằm gia tăng các giá trị về tinh thần, đạo đức, tâm hồn, trí tuệ, kỹ năng lẫn thể chất cho con người, làm cho con người trở thành người lao động có những năng lực và phẩm chất cần thiết, đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp phát triển kinh tế xã hội

Đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm được việc khai thác, sử dụng các nguồn lực khác Kinh nghiệm

từ nhiều quốc gia trên thế giới đã cho thấy, đầu tư cho phát triển nguồn lực con người mang lại tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định hơn Mặt khác, hiệu quả đầu tư cho phát triển con người có độ lan tỏa đồng đều và mang lại

sự công bằng hơn về cơ hội phát triển, cũng như việc hưởng thụ các lợi ích của sự phát triển Nó nhằm mục đích cuối cùng là mang lại cuộc sống đầy đủ, tốt đẹp hơn cho con người

Khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng hội nhập toàn cầu một cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh của nền kinh tế thị trường ngày càng gay gắt, thì yếu tố con người ngày càng là nền tảng và trọng yếu nhất trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Nó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận mới về việc tuyển dụng và sử dụng lao động mà cốt lõi là tuyển và dụng nhân tài Mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược về nhân lực tốt, coi đó là trọng yếu

và tiên quyết, nếu không muốn doanh nghiệp mình trở nên lạc hậu với thời cuộc, mất lợi thế cạnh tranh, mất dần thị trường và có nguy cơ phá sản, và sự

Tạo động lực cho người lao động là công tác quan trọng đối với bất kỳ

tổ chức doanh nghiệp nào trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện nay Khi xã hội ngày càng phát triển, cuộc sống của người lao động ngày càng được cải thiện rõ rệt thì nhu cầu của họ ngày càng nhiều hơn cả về số lượng

và chất lượng Thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng được thay đổi Chẳng hạn như nhu cầu vật chất của con người ngày nay khác hẳn với ngày xưa và đã chuyển từ yêu cầu về số lượng sang yêu cầu về chất lượng Điều đó đòi hỏi những nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác định và thỏa mãn nhu cầu cho người lao động Động lực lao động được ví như đòn bẩy vô cùng mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc từ đó góp phần gìn giữ nguồn nhân lực, đem lại hiệu quả cao trong mục tiêu phát triển kinh doanh, thúc đẩy phát triển bền vững của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, khi trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, họ đi làm không chỉ mong muốn các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ cấp được thỏa đáng mà họ còn mong muốn được thỏa mãn các yếu tố khác như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tốt, được sáng tạo trong công việc, được tự khẳng định vị thế của mình Do đó, nhà quản lý cần phải có những chính sách khuyến khích tốt có thể tạo động lực, thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, tích cực nhằm nâng cao được năng suất lao động, tăng hiệu quả công việc

Nhưng cho dù các “ngoại lực” về vật chất, tinh thần có đầy đủ đến đâu thì cốt lõi cũng không thể bằng các động lực nội tại Như Marilyn Ferguson

7

đã từng nói “Không ai có thể thuyết phục người khác thay đổi Mỗi cánh cửa của sự thay đổi vốn chỉ có thể được mở từ bên trong bản thân mỗi người” Vì vậy, tác giả luận văn nhận thấy cần đầu tư nghiên cứu việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty BĐS Viettel đồng thời bằng con đường nâng cao tuy duy của người lao động – từ đó chất lượng, năng suất lao động

sẽ được nâng cao như một điều tất yếu

Tạo động lực cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel sẽ giúp (i) tăng năng suất lao động, (ii) giảm thiểu chi phí quản lý (iii) tạo thế mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp thông qua việc thích ứng nhanh, bền vững của nguồn nhân lực

Câu hỏi nghiên cứu

Đề tài sẽ nghiên cứu giải quyết các câu hỏi:

(1) Những yếu tố tác động đến động lực của người lao động

(2) Mối liên hệ giữa các yếu tố và đề xuất giải pháp đột phá nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu thực tiễn hoạt động tạo động lực cho người lao động, từ đó

đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel

b) Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp

- Vận dụng các học thuyết tạo động lực để phân tích thực trạng tạo động lực lao động của Công ty BĐS Viettel giai đoạn 2016-2017 từ đó chỉ ra được

ưu điểm và hạn chế còn tồn tại

8

- Xây dựng giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel, đề xuất các điều kiện áp dụng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu:

Thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đánh giá thực trạng các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty trong giai đoạn 2016-2017, từ đó định hướng cho các năm tiếp theo

4 Những đóng góp của luận văn

- Trên phương diện lý luận: Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến công tác tạo động lực và vận dụng lý luận đó để phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty BĐS Viettel, đưa ra những đánh giá về kết quả đạt được và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên, để có những giải pháp tạo động lực làm việc phù hợp tổ chức

- Trên phương tiện thực tiễn: Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động áp dụng riêng cho Công ty BĐS Viettel Qua đó, giúp sử dụng

9

hợp lý nguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo kết cấu luận văn gồm

4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo động lực cho người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Đánh giá thực trạng về tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel

Chương 4: Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel

10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức, có thể kể ra một số học thuyết và quan điểm sau:

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu như học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1970), học thuyết Alderfer (1972), học thuyết nhu cầu của McClelland (1965), học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg (2008) cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Quá trình con người thực hiện nhu cầu

là một quá trình phức tạp Một người bắt đầu cảm thấy thiếu thốn, không được thỏa mãn nhu cầu nào đó, khiến cho người đó phải tìm cách để thỏa mãn chúng Điều này dẫn đến cảm giác căng thẳng khiến người đó phải tìm kiếm thông tin, cơ hội, các phương án để thỏa mãn nhu cầu, từ đó lựa chọn phương

án tốt nhất Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải tác động lên các bước của quá trình xử lý nhu cầu của mỗi cá nhân, nhóm theo hướng tạo động lực mạnh và cùng chiều với tổ chức

Các học thuyết tạo động lực theo quá trình như học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1964), học thuyết kỳ vọng của V.H.Vroom (1994), học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1981), các học thuyết này nhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao con người lại lực chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt các mục tiêu của cá nhân

Học thuyết về sự tăng cường của B.F.Skinner (1969) đề cấp cách thức

mà hậu quả của những hành động trong quá khứ của con người tác động đến những hành động trong tương lai của họ Học thuyết này cho rằng hành động

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

1.1.2.1 Các giáo trình, các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2010 Đây là cuốn giáo trình cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam

- PGS.TS Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2012 Đây là tài liệu bắt buộc đối với sinh viên chuyên ngành Kinh tế nguồn nhân lực, đồng thời là tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực của các sinh viên trong và ngoài ngành, là tài liệu tham khảo bổ ích cho những người đang công tác trong lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan, doanh nghiệp

và trong các ngành, các lĩnh vực liên quan

- Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giải Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giúp cho tổ chức có thể giữ chân nhân viên và gắn bó lâu dài hơn với tổ chức

12

- Bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của ThS Cảnh Chí Dũng (Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội) đăng ngày 15/8/2012 trên Tạp chí cộng sản: bài viết nhấn mạnh vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong trường đại học đó Việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng Đồng thời, bài báo đã chỉ ra các công cụ tạo động lực của tổ chức, các mô hình tạo động lực cho các trường đại học của nước ta và quá trình tạo động lực theo mô hình

- Bài viết của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013 Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4, trang 24-34 Trong bài viết của mình các tác giả đã khảo lược lý thuyết cả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này Thông qua lý thuyết đó, các tác giả đã xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200 cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và

hệ thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên Đặc biệt thông qua nghiên cứu các tác giả đưa ra được ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động

- Một nghiên cứu khác của TS Trương Minh Đức, 2011 Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty

13

TNHH ERICSSON tại Việt Nam Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 27, trang 240 - 247 Bài viết khẳng định hoạt động tạo động lực, khuyến khích, động viên cho nhân viên nhằm phát huy khả năng tối đa của họ là vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động bao gồm: nhu cầu sinh học cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội Trong đó nhân

tố nhu cầu sinh học có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại công ty này Thông qua đó, tác giả đã đưa ra được các nhóm giải pháp phù hợp thúc đẩy động lực làm việc của các nhân viên tại công ty TNHH ERICSSON

Nói chung, các nghiên cứu đều cho thấy phạm vi nghiên cứu chưa bao trùm toàn bộ các đối tượng chịu ảnh hưởng của lý thuyết tạo động lực Các nghiên cứu hầu hết chỉ tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh

mà chưa nghiên cứu sâu rộng trong các đơn vị hành chính sự nghiệp

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn

Có rất nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học nghiên cứu về tạo động lực lao động và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến như:

- Luận án tiến sỹ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên đã hệ thống được những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, phân tích được thực trạng, đánh giá những mặt đạt được, tồn tại của một số doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, từ đó đưa ra được những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

- Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Lê Đình Lý với đề tài “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã”, luận án đã chỉ ra rằng sự thành đạt, sự khẳng định mình, cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến có tác động rất lớn đến động lực làm việc của những cán bộ công chức cấp xã (trên địa bàn

từ sản xuất đến dịch vụ Hội thảo đã bàn những vấn đề lý thuyết phổ biến trong quản trị nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như

cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn được các chuyên gia kinh tế hướng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn Phần cuối của buổi hội thảo là giao lưu, hỏi đáp giữa diễn giả và doanh nghiệp Với kinh nghiệm trong quản trị nhân

sự trong nhiều năm, các diễn giả của hội thảo đã mang đến một cách tiếp cận vấn đền doanh nghiệp đặt ra rất đơn giản và nhiều phương pháp ứng dụng

- Nguyễn Văn Đông, 2014 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Luận văn được nghiên cứu và trình bày theo kết cấu ba chương, bao gồm:

Chương 1: Tác giả đã nghiên cứu và tổng kết các lý thuyết về động lực

và tạo động lực lao động như: học thuyết Maslow, học thuyết hai nhân tố Herzberg,… cho đến thuyết mục tiêu của Edwin Locke Điểm mới trong luận văn là tác giả đã đưa ra được các chỉ tiêu có tính định lượng để đánh giá động lực lao động của nhân viên tại công ty

Chương 2: Tác giả tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Các hoạt động tạo động lực được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau được tác giả phân tích,

15

tổng hợp bằng nhiều phương pháp từ đó chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu cũng như hạn chế của hoạt động này tại công ty

Chương 3: Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân, tác giả đưa ra một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Thông tin di động Mobifone như: nâng cao năng lực cho đội ngũ cán

bộ quản lý; hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động; quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động phát triển Nói chung, các giải pháp đưa ra đều phù hợp với hạn chế mà công ty gặp phải

- Văn Quý Mạnh, 2014 Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Trong nghiên cứu của mình ngoài phần cơ sở lý luận đã được tổng hợp, thì tác giả đã thực hiện điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán bộ giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp Thông qua đó, luận văn đã đưa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm giải pháp liên quan đến tài chính như lương, thưởng và nhóm giải pháp phi tài chính tập trung vào giải quyết hạn chế một

số chính sách của nhà trường hiện tại

Nói chung, các luận văn đều cho thấy tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong bất kỳ tổ chức nào, dù với mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận, dù sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng các tác giả đều hướng tới việc đưa ra các giải pháp phù hợp với đối tượng nghiên cứu thông qua phân tích thực trạng đơn vị nghiên cứu

Có thể nhận thấy, các nghiên cứu cả quốc tế lẫn trong nước dù dưới dạng nghiên cứu lý thuyết hay đánh giá thực tiễn đều đã mang lại nhiều kết

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Một số khái niệm và vai trò của tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Nhu cầu và động cơ

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó” (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012, trang 716) Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người Mong muốn của con người là được thỏa mãn càng nhiều nhu cầu càng tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy đủ Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy con người đi tìm đối tượng có thể thỏa mãn nhu cầu, từ đó nảy sinh động cơ thực hiện

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào

đó mà họ cho là có giá trị Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

- Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần Có nghĩa là người lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra người lao động còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội

17

- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc

và khẳng định vị thế của mình trong xã hội

- Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức

“Động cơ được hiểu là ý đồ, nguyện vọng, lòng tin thúc đẩy con người

đi làm một hoạt động nào đó, chỉ dẫn hoạt động thỏa mãn nhu cầu nhất định” (Mai Hữu Khuê, 2013, trang 134).Động cơ bắt nguồn từ sự mong muốn, nhu cầu hay khao khát của một người Chẳng hạn, có người rất ham muốn kiếm tiền, điều này nghĩa là mức độ cao của động cơ là có tiền đã tác động đến hành vi có liên quan để kiếm tiền

Qua nghiên cứu đô ̣ng cơ của người lao đô ̣ng ta có thể rút ra mô ̣t số đă ̣c điểm cơ bản của đô ̣ng cơ:

- Động cơ của con người rất đa dạng và thường biến đổi theo thờ i gian Bởi vâ ̣y khó có thể xác đi ̣nh được chính xác đô ̣ng cơ mà phải dựa vào viê ̣c phán đoán điều tra

- Động cơ xảy ra bên trong con người rất khó nhận biết Để nhâ ̣n biết

đô ̣ng cơ của con người đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ Tuy nhiên không phải lúc nào đô ̣ng cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễ dẫn đến viê ̣c nhà quản lý đánh giá sai đô ̣ng cơ của người lao

đô ̣ng Động cơ có khi là một hành động vô thức

Như vậy, nhà quản trị muốn khai thác được tiềm lực, tính tích cực của nhân viên thì cần phải hiểu rõ nhu cầu, động cơ của họ, sau đó tiến hành phân

18

tích, xây dựng mục tiêu, kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức với nhu cầu và động cơ hợp lý của cá nhân, khiến nhân viên tự giác đưa nhu cầu của tổ chức chuyển hóa thành nhu cầu của cá nhân

1.2.1.2 Động lực lao động

Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy

có những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động lực làm việc của các cá nhân khác nhau Với người lao động có động lực lao động cao, họ luôn nhiệt tình, hăng say trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

và luôn phấn đấu vươn lên Ngược lại, khi không có hoặc có ít động lực làm việc, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp Như vậy, hiểu và áp dụng tốt các biện pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên có tác động rất lớn đến việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của tổ chức Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực làm việc:

- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

- Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc

- Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghị, sáng tạo cao

- Động lực là lý do hành động của con người, là mục đích chủ quan mà con người muốn đạt được thông qua quá trình hoạt động của mình

- Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Từ những định nghĩa trên Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2012, trang 717)

đã phát biểu “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất,

1.2.1.3 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản

lý của tổ chức Các nhà quản lý muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì khi giao cho người lao động thực hiện công việc gì, thì nhà quản trị phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm

Vậy có thể hiểu “tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn, 2011, trang 87)

Để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản trị cần phải đưa ra các chính sách phù hợp và triển khai thực hiện các chính sách đó để người lao động chấp nhận thực hiện các chính sách đó một cách tự nguyện Đồng thời nhà quản trị cũng phải sử dụng có hiệu quả đồng thời các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động cản thấy thoải mái, hăng say làm việc và phát huy tính sáng tạo trong công việc

1.2.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực có vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể:

20

Thứ nhất, tạo động lực lao động là một nhân tố để phát huy tiềm năng

của người lao động

Như chúng ta đã biết tiềm năng của người lao động là vô cùng lớn nếu như không muốn nói là vô hạn Nhưng tiềm năng này không được các nhà quản lý khai thác và đánh thức thì nó vẫn chỉ là năng lực tiềm ẩn Vì thế, nếu các nhà quản lý biết cách làm trỗi dậy những tiềm năng này thì đó chính là tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức, doanh nghiệp

Thứ hai, tạo động lực lao động giúp cải thiện đời sống, tinh thần và

thái độ làm việc của người lao động

Khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ cống hiến hết mình, làm việc hăng say, coi công việc của tổ chức là công việc của mình Với tinh thần làm việc như vậy thì mọi khó khăn đều có thể vượt qua, mọi nhiệm vụ đều có thể hoàn thành và như vậy mục tiêu cá nhân cũng như là mục tiêu của tổ chức đều dễ dàng đạt được

Thứ ba, tạo động lực lao động mang lại những kết quả hợp lý trong lao động

Do có động lực, người lao động làm việc bằng cả nhiệt huyết, tâm tư tình cảm của mình nên những vấn đề bất hợp lý trong lao động được loại bỏ

Từ đó mang lại cho tổ chức nhiều lợi ích lớn lao như:

- Loại bỏ được sức ỳ trong lao động:

Tính thụ động của người lao động sẽ dần mất đi mà thay vào đó là tính chủ động, năng động sáng tạo, hoạt bát Họ sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao hơn, với bầu nhiệt huyết lớn hơn, với tình cảm gắn bó hơn Sẽ không còn tình trạng chán chường, dựa dẫm, ỷ nại vào người khác

- Tạo ra sự đoàn kết, nhất trí và hợp tác trong lao động:

Bởi lẽ chính động lực lao động đã thôi thúc họ phải liên kết hợp tác, cùng giúp đỡ nhau, cùng phấn đấu để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, cùng đi đến một cái đích chung Họ sẽ cùng ngồi trên một chiếc thuyền và cùng nhau đi đến một bến bờ thành tích

21

- Giảm thiểu được mâu thuẫn, bất bình trong lao động:

Trong một tổ chức nếu để vấn đề mâu thuẫn, bất bình trong lao động xảy ra thì đây là vấn đề có thể gay ra những hệ quả khôn lường có tác động tiêu cực đến tổ chức Tổ chức sẽ không thể đi đến cái đích của mình do tình trạng kém hiệu quả, kém chất lượng trong công việc đem lại Không ai có thể làm việc bình trường trong bầu không khí như vậy, chứ nói gì đến việc chủ động trong sáng tạo Tuy nhiên khi có động lực thì vấn đề này lại thực sự trở nên đơn giản Người lao động sẽ vui vẻ, yên tâm thích thú trong công việc và môi trường lao động và tình trang mâu thuẫn, bất bình trong lao động sẽ dần dần mất đi

- Tăng cường ý thức kỷ luật, tinh thần tự giác trong lao động:

Người lao động sẽ tự ý thức được vai trò, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong tổ chức Qua đó giảm thiểu được những chi phí, tai nạn lao động

và bệnh nghề nghiệp Như vậy đã giúp tổ chức giảm đi rất nhiều gánh nặng, qua nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay

Vai trò của tạo động lực đối với quản lý nhân lực là nhân tố để phát huy tiềm năng của người lao động cũng như giúp cải thiện đời sống tinh thần và thái độ làm việc của người lao động…

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động, bao gồm những yếu tố thuộc về người lao động, yếu tố thuộc về công việc và những yếu tố thuộc về thực tế tổ chức, cụ thể:

Các yếu tố thuộc về người lao động, bao gồm: nhận thức của người lao động về giá trị nhu cầu cá nhân; thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức; năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động; đặc điểm tính cách của người lao động

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được

tôn trọng Nhu cầu

xã hội Nhu cầu

an toàn Nhu cầu

sinh lý

Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: A.H Maslow, A Theory of Human Motivation, 1943)

Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và được chia thành năm

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể,

đe dọa mất việc làm, mất tài sản Trong tổ chức, nhu cầu này phản ánh thông qua sự an toàn trong lao động, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác

để trao và nhận tâm tư, tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn có mối quan

hệ tốt với các đồng nghiệp, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng

Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này được thể hiện thông qua việc

có được sự tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được biểu dương, khen thưởng, tôn vinh sự thành công, phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi và thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức Đồng thời, mong muốn được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, cơ hội thăng tiến vào những

vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu bậc cao nhất của con người, nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, tổ chức cần cung cấp cho người lao

1.2.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực (Burrhus Frederic Skinner)

Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động B.F Skinner cho rằng những hành

vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) là những hành vi không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao Bằng những hành vi tăng cường nhà quản trị cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên: nhà quản trị khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể dùng bằng tiền, những lời khen ngợi hoặc bằng những quyết định thăng tiến, khen thưởng

- Hình phạt: nhà quản trị phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và họ cần sửa chữa những gì hoặc cắt giảm quyền lợi

25

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

Quan điểm trên của B.F Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó Các hoạt động được xem xét thưởng nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

1.2.3.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn Vroom đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:

Động lực (M) = E x I x V Trong đó:

E: Kỳ vọng (quan hệ giữa nỗ lực và kết quả) là khả năng một người nhận thức rằng việc bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả nhất định

I: Phương tiện (quan hệ giữa kết quả và phần thưởng) là mức độ mà một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

26

V: Chất xúc tác (quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân) là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị

và mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân

Chúng ta xem mô hình bốn bước gắn liền với học thuyết kỳ vọng:

Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương)

Nỗ lực của người lao động trong công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: tiền lương cao, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng nỗ lực làm việc Mặt khác, kết quả có thể là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, đe dọa đuổi việc thì có khả năng họ vẫn cố gắng làm việc nhưng không phải là đông lực mà là sự ép buộc

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động có hiệu quả, nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa

nỗ lực và kết quả, giữa thành tích-kết quả và phần thưởng, giữa phần thưởng

Nỗ lực cá

nhân Kết quả cá nhân thưởng của Phần

tổ chức

Mục tiêu cá nhân

27

và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra

1.2.3.4 Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)

Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào (như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất và hiệu quả công việc .) và đầu ra (như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận và thăng tiến ) của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác

- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ

đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

- Khi người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng và đãi ngỗ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng

1.2.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt

so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì

Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg

Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức

Sự công nhận Sự giám sát công việc

Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc

Trách nhiệm được gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức

Phát triển bản thân từ công việc Đời sống cá nhân

Địa vị Công việc ổn định

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân)

Nhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc Khi các yếu tố thúc đẩy đều hiện diện trong một

Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc Trong tổ chức, để duy trì người lao động làm việc ở trạng thái tốt, để ngăn ngừa sự phản ứng, đối phó trong quá trình làm việc thì các nhà quản trị cần phải thực hiện chính sách trả lượng hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, thường xuyên kiểm soát quá trình làm việc Còn để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng hái, tích cực, phấn đấu vươn lên trong công việc thì người lãnh đạo phải kịp thời tưởng thưởng thành tích đạt được, phải tạo cho họ khả năng, điều kiện để

họ được thành đạt, thăng tiến trong công việc và cuộc sống

1.2.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)

Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến

sự thực hiện công việc tốt hơn Theo học thuyết này, để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu đặt ra phải có các đặc điểm sau:

- Cụ thể: nhân viên sẽ có động lực nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình

- Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên

- Thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu và thành tích của nhân viên Các mục tiêu thách thức sẽ dẫn đến thành tích cao hơn khi chúng được chấp nhận và cam kết thực hiện

gì họ đã hoàn thành với những gì tổ chức mong muốn họ đạt được

Tóm lại từ học thuyết đặt mục tiêu là: những mục tiêu có tính cụ thể, phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và đạt được thành tích cao

1.2.4 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.2.4.1 Động lực từ vật chất

a Tiền lương: là giá cả sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho

người lao động một cách thường xuyên, ổn định theo một đơn vị thời gian Tiền lương là khoản thu nhập chính mà người lao động nhận được, nhằm giúp

họ duy trì, ổn định cuộc sống hàng ngày của bản thân và gia đình Sự công bằng về tiền lương càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc của người lao động càng cao, hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả và mục tiêu càng đạt được Do vậy, việc sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trong để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động trên cơ sở lợi ích cá nhân Vì vậy, khi người lao động có kiến thức, kỹ năng cao, làm các công việc phức tạp và hoàn thành công việc xuất sắc thì tổ chức phải trả lương cao hơn Người lao động khi nhận được tiền lương cao, sự hài lòng về công việc của người lao động càng tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Ngược lại, nếu tổ chức trả lương không hợp lý hoặc vì mục tiêu lợi nhuận thuần túy, không chú ý đúng mức

31

đến lợi ích của người lao động, nguồn nhân công có thể bị kiệt quệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, làm hạn chế các động cơ cung ứng sức lao động Một biểu hiện nữa là sự di chuyển lao động, nhất là những người có trình độ chuyên môn cao, sang những đơn vị có mức lương hấp dẫn hơn

Như vậy, trong bất kỳ tổ chức nào tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu và là động lực rất quan trọng để người lao động làm việc, không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề Khi tổ chức xây dựng hệ thống chính sách tiền lương đúng đắn có tác dụng bảo đảm tái sản xuất sức lao động, kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, chất lượng và sáng tạo

b Tiền thưởng: “là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị” (Nguyễn Ngọc Quân,

2013, trang 223)

Tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, là hình thức kích thích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc và góp phần thúc đẩy người lao động thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức đề

ra Trong thực tế, các tổ chức có thể lựa chọn và áp dụng các hình thức thưởng sau: thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ sản xuất, công tác; thưởng tăng năng suất lao động; thưởng tiết kiệm vật tư; thưởng sáng kiến, sáng chế; thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm; thưởng cho các ý tưởng sáng kiến, chiến lược

Thực hiện các hình thức thưởng và chế độ tiền thưởng đúng đắn là thể hiện sự đãi ngộ thỏa đáng cho những cá nhân và tập thể có thành tích trong lao động Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, khoảng thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài vì nếu để

32

quá dài sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác dụng khích lệ người lao động Giá trị của tiền thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị cống hiến của người lao động, người có thành tích nhiều, hiệu quả cao sẽ được hưởng mức thưởng cao Khi người lao động được tổ chức trao tiền thưởng hoặc phần thưởng, nó không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của họ mà còn thể hiện sự ghi nhận giá trị cống hiến và những đóng góp của người lao động Tiền thưởng là công cụ để người sử dụng kích thích sự hăng say, gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả Do đó, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động Khi đánh giá thành tích của người lao động phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Vì vậy, chỉ những người lao động có thành tích cho tổ chức mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng cho người lao động phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại, phân hạng và có các mức chênh lệch khác nhau tùy theo mức đạt được các tiêu chí Các chỉ tiêu xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu, tính hiệu quả của tiền thưởng sẽ giảm

- Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tao ra sự hi vọng, nuôi dưỡng mong đợi và như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định Còn nếu dưới mức đó thì hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì và do vậy không xuất hiện mong đợi và hi vọng nó

c Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về

cuộc sống cho người lao động Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các