Giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền kinh doanh chuỗi cửa hàng co op food trên địa bàn TP HCM

- Phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động các cửa hàng nhượng quyền của Co.op Food, xác định được những mặt thành công và hạn chế trong hoạt động thực tiễn.. Phương pháp nghiên cứu 

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN XUÂN NHI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

CHUỖI CỬA HÀNG CO.OP FOOD

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN XUÂN NHI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

CHUỖI CỬA HÀNG CO.OP FOOD TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG ỨNG DỤNG)

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân Luận văn được thực hiện thông qua việc vận dụng phương pháp nghiên cứu khoa học Quá trình nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu liên quan đến đề tài do chính bản thân tôi thực hiện, dưới hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Đồng thời, các tài liệu được sử dụng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên

Nguyễn Xuân Nhi

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 LÝTHUYẾTVỀNHƯỢNGQUYỀNKINHDOANH 5

1.1.1 Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh 5

1.1.2 Các hình thức nhượng quyền kinh doanh 7

1.1.3 Quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền 7

1.1.4 Lợi ích và bất lợi của nhượng quyền kinh doanh 10

1.1.5 Các quy định pháp luật về nhượng quyền kinh doanh 12

1.1.6 Thực hiện nhượng quyền thương mại 13

1.1.7 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của hoạt động nhượng quyền 16

1.2 NHỮNGBÀIHỌCRÚTRATỪTHỰCTẾHOẠTĐỘNG NHƯỢNGQUYỀNTHƯƠNGMẠITẠIVIỆTNAM 17

1.2.1 Chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên 17

1.2.2 Chuỗi cửa hàng Phở 24 20

1.3 HOẠTĐỘNGBÁNLẺVÀCỬAHÀNGTIỆNLỢI 21

1.3.1 Các khái niệm 21

1.3.2 Những đặc trưng cơ bản của mô hình cửa hàng tiện lợi 22

1.3.3 Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội 23

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng tại

cửa hàng tiện lợi 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH TẠI CO.OP FOOD 28

2.1 GIỚITHIỆUTỔNGQUANVỀSAIGONCO.OP 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 28

2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi 32

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 32

2.2 GIỚITHIỆUHỆTHỐNGCO.OPFOOD 33

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.2.2 Khách hàng mục tiêu 33

2.3 THỰCTRẠNGNHƯỢNGQUYỀNTẠICO.OPFOOD 34

2.3.1 Cơ sở phát triển nhượng quyền thương hiệu Co.op Food 34

2.3.2 Mô hình chuẩn cửa hàng nhận quyền Co.op Food 37

2.3.3 Các chương trình hỗ trợ đối tác nhận quyền 43

2.3.4 Quá trình lựa chọn đối tác và quản lý hoạt động nhượng quyền 44

2.4 ĐÁNHGIÁMÔHÌNHNHƯỢNGQUYỀNTHƯƠNGMẠITẠI CO.OPFOOD 46

2.4.1 Đánh giá từ phía đối tác nhận quyền 46

2.4.2 Đánh giá của khách hàng về trải nghiệm mua sắm tại các cửa hàng Co.op Food 51

2.4.3 Đánh giá chung ưu – nhược điểm của mô hình nhượng quyền thương mại Co.op Food 57

2.4.4 Những cơ hội và thách thức đối với hoạt động nhượng quyền thương mại tại Co.op Food 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN

TẠI CO.OP FOOD 63

3.1 ĐỊNHHƯỚNGPHÁTTRIỂNCỦASAIGONCO.OP 63

3.2 MỘTSỐGIẢIPHÁPHOÀNTHIỆNHOẠTĐỘNGNHƯỢNG QUYỀNTẠICO.OPFOOD 64

3.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện và phát triển nhượng quyền thương mại của Co.op Food 64

3.2.2 Giải pháp đối với bên nhượng quyền – Co.op Food 65

3.2.3 Giải pháp đối với bên nhận quyền 73

3.3 KIẾNNGHỊĐỐIVỚINHÀNƯỚC 76

3.3.1 Hoàn thiện khung pháp lý về nhượng quyền thương mại 76

3.3.2 Tăng cường sự hỗ trợ từ các tổ chức tín dụng, Ngân hàng 77

3.3.3 Có nhiều chương trình, dự án hỗ trợ hoạt động nhượng quyền 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 79

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền 9

Bảng 2.1 Những giải thưởng trong nước Saigon Co.op đạt được 30

Bảng 2.2 Những giải thưởng nước ngoài Saigon Co.op đạt được 31

Bảng 2.3 Doanh số các cửa hàng Co.op Food giai đoạn 2009-2015 34

Bảng 2.4 Thống kê số lượng cửa hàng Co.op Food giai đoạn 2008-2016 35

Bảng 2.5 Cơ cấu ngành hàng tại Co.op Food 40

Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả khảo sát đối tác nhận quyền và nhân viện Co.op Food46 Bảng 2.7 Điểm trung bình các yếu tố được khả sát từ khách hàng về hành vi mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food 53

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1 Mô hình phân tích các nhân tố tác động đến nhượng quyền thương mại 17Hình 2.1 Biểu đồ số lượng cửa hàng mới Co.op Food trên toàn hệ thống giai đoạn 2008-2016 36Hình 2.2 Tỷ trọng các mặt hàng trong ngành hàng thực phẩm 40Hình 3.1 Quy trình thực hiện nhượng quyền đề xuất 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Năm 2017 đánh dấu mốc thời gian 10 năm kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO Trong 10 năm qua, các doanh nghiệp Việt không ngừng “ngụp – lặn” trước làn sóng cạnh tranh của các công ty nước ngoài Không thể phủ nhận WTO mang đến cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội nhưng thách thức mà nó tạo ra cũng không ít Vậy làm sao có thể tận dụng được những cơ hội của thị trường nhưng đồng thời vẫn tồn tại được trong làn sóng cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn trong mỗi doanh nghiệp dù ở quy mô nào Saigon Co.op là một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, nằm trong Top 500 doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Châu Á Và việc tìm cách để giữ vững vị trí này trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành bán lẻ luôn là vấn đề được các nhà lãnh đạo quan tâm

Ngoài mô hình siêu thị truyền thống, Saigon Co.op còn phát triển các mô hình bán lẻ khác, trong đó có chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food Có thể nói Co.op Food là một trong những mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi đầu tiên tại Việt Nam Tuy nhiên, khi hàng loạt ông lớn trong và ngoài nước nhảy vào mô hình này, như Circle K, MiniStop, B’sMart, FamilyMart, VinMart+,… và gần đây nhất là Bách Hóa Xanh, 7-Eleven đã khiến cho vị trí tiên phong không còn là lợi thế cạnh tranh của Co.op Food Do vậy, từ năm 2016 Co.op Food đã đưa ra chiến lược

mở rộng hệ thống cửa hàng thông qua hoạt động nhượng quyền Mặc dù nhượng quyền là một mô hình không còn mới trên thế giới ngay cả ở Việt Nam, nhưng để

có thể ứng dụng nó một cách tốt nhất trong việc phát triển chuỗi cửa hàng Co.op Food là điều mà Saigon Co.op vẫn đang tìm câu trả lời Chính vì lẽ đó, đề tài này ra

đời, tập trung vào việc tìm “Giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền kinh

doanh chuỗi cửa hàng Co.op Food trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” với

mong muốn góp phần tìm câu trả lời cho vấn đề này

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu hướng đến việc xây dựng giải pháp nhằm hoàn tiện hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food Dựa trên những giải pháp được nêu ra, doanh nghiệp có thể hoàn thiện hoạt đồng nhượng quyền đồng thời tạo được nền tảng vững chắc cho việc phát triển hoạt động của toàn hệ thống, góp phần hướng đến mục tiêu 300 cửa hàng Co.op Food trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 2020 Để đạt được mục tiêu chung này, đề tài nghiên cứu phải đảm bảo các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định các lý thuyết làm liên quan và làm cơ sở cho việc phân tích hoạt động nhượng quyền tại doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động các cửa hàng nhượng quyền của Co.op Food, xác định được những mặt thành công và hạn chế trong hoạt động thực tiễn

- Đề xuất giải pháp nhằm phát triển mô hình nhượng quyền Co.op Food, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi cửa hàng Co.op Food

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động nhượng quyền của chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

Ngoài ra, để làm rõ đề tài, một số đối tượng khác cũng được tìm hiểu trong nghiên cứu như hoạt động của các chuỗi cửa hàng tiện lợi trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh, các mô hình nhượng quyền bán lẻ thành công và thất bại tại Việt Nam

 Không gian: khu vực thành phố Hồ Chí Minh

 Thời gian: 2013 đến 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu tình huống nhằm tìm hiểu về hoạt động của mô hình nhượng quyền tại Co.op Food, các vấn đề cốt lõi trong nhượng quyền, các mô hình nhượng quyền đã thành công trên thế giới và Việt Nam,…

Phương pháp thực hiện: quan sát, văn bản từ nguồn tài liệu nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, phỏng vấn sâu

Phương pháp phân tích thông tin: phân loại và giải thích các dữ liệu, tập hợp các thông tin từ dữ liệu để xác định vấn đề đang tồn tại của doanh nghiệp

 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu mô tả thông qua quan sát và phỏng vấn với bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt động, hiệu quả của các cửa hàng nhượng quyền của Co.op Food, những thành công và hạn chế,… để làm cơ sở đưa ra giải pháp phát triển cho mô hình nhượng quyền Co.op Food

 Dữ liệu thứ cấp:

- Thu thập thông tin thứ cấp về hoạt động của chuỗi Co.op Food từ nguồn tài liệu nội bộ tại công ty

- Các lý thuyết về chuỗi cung ứng từ sách, tạp chí chuyên ngành, các

bài nghiên cứu trước,…

- Các số liệu thống kê về kinh tế xã hội, dân số,… từ những nguồn tài liệu thống kê, sách, báo, tạp chí, Internet, các phương tiện truyền thông đại chúng

và số liệu từ các tổ chức, cơ quan chức năng

 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin sơ cấp từ quan sát thực tế, phỏng vấn, thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm, tổ chức khảo sát đối tượng nghiên cứu về

thực trạng hoạt động của mô hình

5 Kết cấu luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thực trạng nhượng quyền kinh doanh tại Co.op Food

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động nhượng quyền thương mại tại Co.op Food

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 LÝ THUYẾT VỀ NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

1.1.1 Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh

Tại Việt Nam, nhượng quyền thương mại không còn là thuật ngữ xa lạ, nó được dịch nghĩa từ Tiếng Anh của từ franchise Hiểu một cách đơn giản, nhượng quyền thương mại là việc một cá nhân hoặc tổ chức được phép thực hiện các hoạt động kinh doanh và khai thác giá trị từ một thương hiệu do người khác làm chủ Dưới đây là một số định nghĩa chính thức về nhượng quyền thương mại được công nhận và sử dụng phổ biến hiện nay

Theo định nghĩa của Hội Đồng Thương Mại Liên Bang Hoa Kỳ: “Nhượng quyền thương mại là một đồng hay thỏa thuận ít nhất giữa hai người, trong đó người mua nhượng quyền được cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm theo cùng một kế hoạch hay hệ thống tiếp thị của người chủ thương hiệu Hoạt động kinh doanh của người mua nhượng quyền phải tuân thủ theo kế hoạch hoặc hay hệ thống tiếp thị này, gắn liền với nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu, tiêu chí quảng cáo và những biểu tượng thương mại khác của chủ thương hiệu Người mua nhượng quyền phải trả một khoản phí trực tiếp hoặc gián tiếp, gọi là phí nhượng quyền.”

Tại Việt Nam, Luật thương mại của Quốc Hội nước Việt Nam số

36/2005/QH11 ngày 14/06/2005 thì “Nhượng quyền thương mại là một hoạt động

thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ theo các điều kiện sau

đây:

(1) Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu

hàng hóa, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;

(2) Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận nhượng quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh”

Dù có nhiều định nghĩa về nhượng quyền nhưng hầu hết các định nghĩa đều chỉ ra các thành phần cơ bản của nhượng quyền kinh doanh bao gồm: bên được nhượng quyền, bên nhượng quyền, chi phí nhượng quyền, mối quan hệ và các ràng buộc giữa bên được nhượng quyền và bên nhượng quyền

Bên được nhượng quyền (franchisee) là cá nhân hay tổ chức phải chi trả một khoảng phí cho người nhượng quyền để có quyền: sử dụng nhãn hiệu, bán sản phẩm

và dịch vụ, sử dụng hệ thống và quy trình vận hành của bên nhượng quyền

Trong thời gian nhượng quyền, bên được nhượng quyền không được tự ý thay đổi cách thức vận hành doanh nghiệp, chỉ được quyền sử dụng các cách thức hay mô hình theo thỏa thuận với bên nhượng quyền Bên cạnh đó, người được nhượng quyền sử dụng vốn và các yếu tố cần thiết khác để vận hành doanh nghiệp nhưng phải đảm bảo tuân thủ hợp đồng nhượng quyền

Bên nhượng quyền là đối tượng cung cấp: thông tin về hệ thống kinh doanh

và cách thức vận hành, đào tạo và hỗ trợ, quyền sử dụng tên thương hiệu được nhận dạng, hướng dẫn các phương pháp phân phối và các hình thức hỗ trợ khác cho phía được nhượng quyền

Bên nhượng quyền sẽ kiểm soát bên được nhượng quyền thông qua các hoạt động như trên, dựa trên cơ sở của hợp đồng nhượng quyền

1.1.2 Các hình thức nhượng quyền kinh doanh

Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh là hình thức mà bên nhận quyền không chỉ được phép sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nhãn hiệu và thương hiệu của bên nhượng quyền mà còn nhận quyền sử dụng toàn bộ cách thức khai thác kinh doanh của chủ thương hiệu (kế hoạch marketing, các hướng dẫn khai thác kinh doanh,…) Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền rất chặt chẽ vì bên nhận nhượng quyền phải tuân thủ chặt chẽ các chuẩn mực của mô hình kinh doanh cũng như các quy định của chủ thương hiệu

Đây là hình thức được sử dụng phổ biến nhất trong ngành thức ăn nhanh, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ xe,… Ví dụ: McDonald’s, KFC, Pizza Hurt, Taco Bell, Choice Hotels,…

Nhượng quyền phân phối sản phẩm được hiểu một cách đơn giản là hình thức phân phối hoặc bán sản phẩm của bên nhượng quyền Theo đó, mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền là mối quan hệ nhà cung cấp và nhà phân phối Với hình thức này, bên nhượng quyền cho phép bên được nhượng quyền bán các sản phẩm cụ thể thuộc thương hiệu, nhãn hiệu của nhà sản xuất thông qua một mạng lưới phân phối chọn lọc có tính giới hạn Đồng thời, bên nhận nhượng quyền sẽ quản lý, điều hành cửa hàng nhượng quyền một cách độc lập hơn

so với các hình thức khác và ít bị ràng buộc với các quy định thương hiệu

Một số ví dụ điển hình cho hình thức nhượng quyền này như: General Motors, Toyota, Exxon Mobile, Chevron, Pepsi Cola, Coca-cola,…

1.1.3 Quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền

Theo Maureen Brookes, Levent Altinay (2011) mối quan hệ giữa người nhượng quyền và người nhận nhượng quyền là quan hệ đối tác chiến lược, trong đó hai bên cùng tạo dựng một môi trường hợp tác thông qua các tiêu chí lựa chọn của

mỗi bên mà trọng tâm là nhằm tạo ra sự tương thích trong quá trình hợp tác Brookes và Roper, n.d; Ryans và cộng sự, (1999) cho rằng để đạt được thỏa hiệp giữa các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, hai bên phải tiến hành những phân tích để đưa ra quyết định lựa chọn đối tác dựa trên: quan điểm của các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, cách tiếp cận, các tiêu chí và quy trình sử dụng cả bởi hai bên

Dưới đây là bảng phân tích chi tiết mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền dựa trên một số thành phần chính trong quá trình thực hiện nhượng quyền

Bảng 1.1 Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền

Thiết kế Cung cấp thiết kế mẫu Chi trả và thực hiện thiết kế

Giá Chỉ có thể khuyến cáo về giá Xác định giá

Mua hàng

hay cung

ứng

Xác định các tiêu chuẩn chất lượng; cung cấp danh sách các nhà cung ứng; có thể yêu cầu người được nhượng quyền phải mua từ người nhượng quyền

Đáp ứng các yêu cầu về chất lượng; phải mua hàng từ những nhà cung ứng được chỉ định;

Quảng cáo Phát triển và điều phối các

chương trình quảng cáo ở tầm quốc gia; có thể yêu cầu mức chi phí quảng cáo tối thiểu ở

Chi trả cho các chương trình cấp quốc gia; tuân thủ các yêu cầu quảng cáo tại địa phương; cần có sự đồng thuận của

cấp địa phương franchisor đối với các quảng

cáo tại địa phương

Thêm vào đó, hoạt động lựa chọn và hợp tác giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền còn hướng đến việc đạt được mục tiêu chung của cả 2 bên, đây

là điều cốt lõi để đạt được sự gắn kết lâu dài trong bất kì quan hệ hợp tác nào

1.1.4 Lợi ích và bất lợi của nhượng quyền kinh doanh

Đối với nhiều công ty, nhượng quyền được xem là một lựa chọn cho chiến lược tăng trưởng và phát triển Andrew J.Sherman (2008) đã đưa ra một số lý do giải thích cho việc lựa chọn chiến lược này của các doanh nghiệp, trong đó bao gồm một số lợi ích mà nó mang lại như:

- Hoạt động hiệu quả và phát triển quy mô

- Tăng thị phần và tạo giá trị cho nhãn hiệu

- Áp dụng hình thức nhượng quyền được xem là việc xây dựng một hệ thống tạo dựng lòng tin đối với khách hàng và sự trung thành của khách hàng

- Thâm nhập thị trường nhanh hơn với vốn đầu tư thấp hơn

- Hướng đến đúng đối tượng khách hàng một cách hiệu quả hơn thông qua các hình thức hợp tác tuyên truyền và quảng cáo

- Bán sản phẩm và dịch vụ cho mạng lưới nhà phân phối tận tâm

- Đáp ứng nhu cầu nhân sự nội bộ bằng những người có động cơ làm việc cao

- Chuyển trách nhiệm lựa chọn địa điểm, đào tạo nhân viên, quản lý nhân sự, quảng cáo và các vấn đề quản lý khác cho bên được nhượng quyền, với sự

hỗ trợ và hướng dẫn của bên nhượng quyền

Có thể thấy, Andrew J.Sherman đã đưa ra hàng loạt lý do để các doanh nghiệp quyết định tiến hành nhượng quyền cho một bên khác hay nói cách khác đây

là những lợi ích mà bên nhượng quyền nhận được khi áp dụng mô hình nhượng quyền Bên cạnh đó, đối với bên được nhượng quyền cũng nhận được không ít lợi ích với mô hình này Cụ thể:

- Tiếp cận một hệ thống kinh doanh đã qua kiểm định

- Được đào tạo và hỗ trợ quản trị

- Sự hấp dẫn của thương hiệu

- Chất lượng chuẩn hóa của hàng hóa và dịch vụ

- Các chương trình quảng cáo hiệu quả trên bình diện quốc gia

- Thực hiện hỗ trợ từ bên nhượng quyền trong việc tiếp cận các nguồn tài chính

- Các sản phẩm và mô thức kinh doanh đã được xác định

- Quyền lực mua hàng tập trung

- Hỗ trợ trong việc chọn địa điểm

- Cơ hội thành công cao hơn việc thiết lập công ty mới hoàn toàn

Bên cạnh những lợi ích, hoạt động nhượng quyền cũng tồn tại một số hạn chế khiến cả bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền đều phải cân nhắc trước khi tham gia vào hoạt động này Một số khó khăn chính như:

- Phí nhượng quyền và bản quyền cao

- Tuân thủ cao các quy định vận hành được chuẩn hóa

- Các giới hạn trong việc mua hàng

- Dòng sản phẩm hạn chế theo quy định của người nhượng quyền

- Thị trường bão hòa

- Sự tự chủ bị giới hạn

- Không đảm bảo cho sự thành công khi sử dụng những mô thức kinh doanh chưa được kiểm định hay cảm nhận chưa đầy đủ

1.1.5 Các quy định pháp luật về nhượng quyền kinh doanh

Hoạt động nhượng quyền thương mại tại Việt Nam chịu sự chi phối trực tiếp của Luật thương mại và các văn bản pháp quy liên quan, trong đó nổi bật nhất là hoạt động nhượng quyền được xem như một đối tượng thuộc sở hữu công nghiệp và chịu sự điều chỉnh của pháp luật về sở hữu công nghiệp Đồng thời, nhượng quyền thương mại cũng là một đối tượng của chuyển giao công nghệ do đó chịu sự chi phối của pháp luật về chuyển giao công nghệ

Nếu xét về mặt thời gian, hoạt động nhượng quyền được đề cập lần đầu tiên trong văn bản luật tại thông tư số 1254/1999/TTBKHCNMT ra ngày 12/07/1999 hướng dẫn thực hiện nghị định số 45/1998/NĐ-CP ngày 01/07/1998 của chính phủ quy định chi tiết về chuyển giao công nghệ Theo đó, hoạt động nhượng quyền được

đề cập như là một phần của hợp đồng chuyển giao công nghệ và chưa được công nhận là một mô hình kinh doanh độc lập cũng hoàn toàn không có định nghĩa cụ thể

về nhượng quyền

Sau đó, vào năm 2005, hoạt động nhượng quyền một lần nữa được nhắc đến như một bộ phận của hoạt động chuyển giao công nghệ thông qua nghị định 11/2005/NĐ-CP ngày 02/02/2005 sửa đổi những quy định chi tiết về chuyển giao công nghệ Đến thời điểm này, khái niệm nhượng quyền vẫn chưa được đề cập

Cũng trong năm 2005, Luật thương mại ra đời đánh dấu sự công nhận hoạt động nhượng quyền như là một mô hình kinh doanh độc lập và được quy định cụ thể từ điều 284 đến 291 Những điều khoản này bao gồm định nghĩa về nhượng quyền thương mại, các bên tham gia nhượng quyền, quyền và nghĩa vụ của các bên, hợp đồng nhượng quyền và đăng ký nhượng quyền Có thể nói, đến hiện tại Luật

thương mại là văn bản luật quan trọng nhất, làm cơ sở cho hoạt động nhượng quyền thương mại

Dù vậy, vẫn còn nhiều văn bản luật khác chi phối hoạt động nhượng quyền như: Luật dân sự 2005, Luật sỡ hữu trí tuệ 2005 và Luật chuyển giao công nghệ

2006 Vì các điều luật chưa có sự ăn khớp với nhau nên không ít trường hợp xảy ra

sự chồng chéo khi áp dụng các văn bản luật

1.1.6 Thực hiện nhượng quyền thương mại

Trên thế giới, hình thức nhượng quyền thương mại đã xuất hiện rất lâu nhưng chỉ thật sự phát triển sau Chiến tranh thế giới thứ II Tại Việt Nam, nhượng quyền thương mại bắt đầu xuất hiện từ những năm 1990 và đang ngày càng phát triển Tùy thuộc vào đặc điểm ngành nghề và loại nhượng quyền mà các doanh nghiệp thực hiện nhượng quyền theo các mô hình khác nhau Tuy nhiên, dù tuân theo mô hình nào thì hoạt động nhượng quyền của doanh nghiệp cũng không thể tách rời các thành phần cơ bản, bao gồm: xây dựng cẩm nang nhượng quyền và tài liệu hướng dẫn hoạt động kinh doanh, xây dựng chương trình huấn luyện cho đối tác mua nhượng quyền thương mại, tiêu chuẩn lựa chọn đối tác nhượng quyền…

 Xây dựng tài liệu hướng dẫn hoạt động kinh doanh

Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của mô hình nhượng quyền chính là sự thống nhất trong hoạt động trên toàn bộ hệ thống nhượng quyền Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng tài liệu hướng dẫn hoạt động kinh doanh hay

“cẩm nang nhượng quyền”, “cẩm nang hoạt động”, làm cơ sở cho việc vận hành cửa hàng được nhượng quyền của các đối tác

Cẩm nang nhượng quyền là tài liệu chứa đựng những yếu tố được xem là cốt lõi trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: tầm nhìn – sứ mệnh, triết lý kinh doanh; cách thức vận hành và mối quan hệ giữa các bộ phận; các quy trình, quy định trong quá trình hoạt động; quy tắc ứng xử với khách hàng;… Đây chính là cơ

sở để tạo nên sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống nhượng quyền, sự đồng đều về

chất lượng sản phẩm – dịch vụ đồng thời tăng mức độ nhận thức của khách hàng về hình ảnh thương hiệu

Cẩm nang hoạt động giúp tạo nên một bộ khung thống nhất cho hệ thống nhượng quyền nhưng nó không cứng nhắc mà có thể thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Tuy nhiên, sự thay đổi thường đến từ bên nhượng quyền hoặc phải được bên nhượng quyền thông qua Bên nhận quyền bắt buộc phải tuân thủ những điều khoản trong cẩm nang nhượng quyền dựa trên những ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền

Tài liệu hướng dẫn càng chi tiết càng dễ dàng cho bên nhận quyền khi áp dụng Thông thường, cẩm nang nhượng quyền sẽ hướng dẫn cụ thể về: quyền và nghĩa vụ của bên nhận quyền; quy định về trang phục nhân viên; cách thức trưng bày, quảng cáo; công việc cụ thể của từng bộ phận; quy tắc ứng xử với khách hàng

và giải quyết khiếu nại; quy trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ;…

Bên cạnh chức năng làm tài liệu hướng dẫn cho bên nhận quyền, cẩm nang hoạt động cũng là cơ sở để bên nhượng quyền đánh giá và kiểm soát các hoạt động của đối tác Dù đối với bên nhượng quyền hay bên nhận quyền, nó cũng là một yếu

tố không thể thiếu để tạo nên sự đồng bộ và thống nhất trong toàn hệ thống của mô hình nhượng quyền

 Xây dựng chương trình huấn luyện cho đối tác mua nhượng quyền thương mại

Bên cạnh tài liệu hướng dẫn hoạt động thì việc thực hiện các chương trình huấn luyện cho đối tác nhận quyền là một nhu cầu tất yếu Cho dù cẩm nang hoạt động có chi tiết và cụ thể đến đâu; nhưng nếu không huấn luyện thì rất khó để bên nhận quyền có thể hiểu hết được quá trình và cách thức vận hành cửa hàng nhượng quyền và chắc chắn không tạo ra sự thống nhất trong toàn hệ thống

Quá trình huấn luyện thường được diễn ra ngay từ đầu sau khi hai bên ký kết hợp đồng nhượng quyền, sau đó có thể sẽ có các đợt huấn luyện bổ sung khi một trong hai bên có nhu cầu mở rộng hoặc những thay đổi trong quá trình hoạt động

Về hình thức huấn luyện sẽ có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào đặc thù của ngành Ví dụ, với những cửa hàng thức ăn nhanh, nhân viên phục vụ thường được thực tập trước tại những cửa hàng do bên nhượng quyền mở

để nắm bắt cách thức phục vụ khách hàng Kinh phí cho việc huấn luyện có thể được bao gồm trong phí nhượng quyền ban đầu hoặc tách rời, tùy thuộc vào thỏa thuận giữa các bên

 Tiêu chuẩn lựa chọn đối tác nhượng quyền

Nghiên cứu của Maureen Brookes, Levent Altinay (2011) đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa người nhượng quyền và người nhận nhượng quyền là quan hệ đối tác chiến lược, trong đó hai bên cùng tạo dựng một môi trường hợp tác thông qua các tiêu chí lựa chọn của mỗi bên mà trọng tâm là nhằm tạo ra sự tương thích trong quá trình hợp tác Các nghiên cứu khác của Brookes và Roper; Ryans và cộng sự, (1999) cho rằng để đạt được thỏa hiệp giữa các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, hai bên phải tiến hành những phân tích để đưa ra quyết định lựa chọn đối tác dựa trên: quan điểm của các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, cách tiếp cận, các tiêu chí và quy trình sử dụng cả bởi hai bên

Thông thường, các tiêu chí thường được bên nhượng quyền đưa ra để đánh giá bên nhận quyền như:

- Năng lực tài chính

- Điều kiện mặt bằng

- Uy tín của phía nhận quyền

- Năng lực điều hành hoạt động kinh doanh,…

Bằng cách xác định những ai là “đối tác nhận quyền tiềm năng” doanh nghiệp sẽ có cơ sở để xác định chính xác những đối tượng có khả năng tạo nên sự thành công của cửa hàng nhận quyền nói riêng và toàn bộ hệ thống nhượng quyền nói chung Thêm vào đó, họ cũng giảm thiểu các rủi ro về việc tiết lộ bí mật kinh doanh hoặc đánh cấp công nghệ,…

1.1.7 Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của hoạt động nhượng quyền

Theo Sidney J Feltenstein, The IFA Educational Foundation (2001), các nhân tố quyết định đến sự thành công của nhượng quyền thương mại dựa trên hai khía cạnh cung và cầu Trong khi khía cạnh cung đề cập đến: tiến bộ khoa học kỹ thuật, năng lực của người nhượng quyền, vai trò Chính phủ thì các yếu tố kích cầu bao gồm: giá cả thị trường của một mặt hàng và khối lượng được yêu cầu, thu nhập, quy mô thị trường, những điều kiện có thể thay thế và sở thích (Paul A-Samuelson

va Willia D Nordhaurs,1989)

Năm 2001, Sidney J Feltenstein, The IFA Educational Foundation đã đưa ra

mô hình các nhân tố quyết định đến sự thành công của nhượng quyền thương mại dựa trên hai khía cạnh cung và cầu, cụ thể như sau:

- Chi phí (cost): thể hiện khả năng chi của người nhận nhượng quyền,

họ có đủ ngân sách chi trả cho phí nhượng quyền và phí hàng tháng mà vẫn đảm bảo lợi nhuận

- Khả năng (ability): của người nhận nhượng quyền về kỹ thuật, quản lý

và kinh nghiệm để điều hành hoạt động kinh doanh khi mua nhượng quyền thương mại

- Nhu cầu (demand): nhu cầu của thị trường về sản phẩm dịch vụ được nhượng quyền Nhu cầu có khả năng phát triển trong tương lai hay không? Nhu cầu quanh năm hay nhu cầu theo thời vụ?

- Cạnh tranh (competition): mức độ cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được nhượng quyền thương mại

- Thương hiệu (brand): của sản phẩm dịch vụ nhượng quyền thương mại đã tạo được sự nhận biết đối với khách hàng chưa? Người tiêu dùng có biết đến thương hiệu của nhà nhượng quyền hay không?

- Hỗ trợ (support): đào tạo, hướng dẫn kỹ thuật và marketing của người nhượng quyền cho người nhận nhượng quyền

- Kinh nghiệm (Franchisor’s Experience): của người nhượng quyền thương mại thông qua chiến lược phát triển tương lai

- Kế hoạch mở rộng kinh doanh (Expansion Plan): của người nhượng quyền thương mại thông qua kế hoạch phát triển trong tương lai

Hình 1.1 Mô hình phân tích các nhân tố tác động đến nhượng quyền thương mại

Nguồn: Sidney J Feltenstein, The IFA Educational Foundation, 2001

1.2 NHỮNG BÀI HỌC RÚT RA TỪ THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM

1.2.1 Chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên

Ra đời năm 2006, G7 Mart là mô hình siêu thị kiểu mới nhằm phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối, đại lý

và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để phát triển hệ thống; hỗ trợ chiến lược phát triển thương hiệu Việt

Thương hiệu

Phát triển Nhượng quyền kinh doanh

 Một số điều khoản nhượng quyền

- Bên nhượng quyền kinh doanh (Trung Nguyên):

 Nhượng quyền phân phối các sản phẩm hoặc nhượng quyền thương mại đối với phương thức kinh doanh

 Thường xuyên cung cấp cơ sở hạ tầng, phương thức kinh doanh, mô hình trưng bày sản phẩm, cách thức sản xuất và chế biến sản phẩm,…

- Bên nhận nhượng quyền:

 Được sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, hệ thống và phương pháp hoạt động kinh doanh của bên nhượng quyền

 Đóng các khoản phí theo thoản thuận cho bên nhượng quyền bao gồm phí định kỳ và một tỷ lệ phần trăm nhất định từ doanh thu

 Một số điều kiện của cửa hàng nhượng quyền:

- Mặt bằng: có lề đường, mới xây hoặc đã xây dưới 10 năm, mặt bằng trên 4 mét, mặt hàng kinh doanh phải có ít nhất trong 5 mặt hàng: sữa, hóa mỹ phẩm, tạp phẩm, rượu – bia – nước giải khát, bánh kẹo – cà phê – thuốc lá

- Vị trí: trung tâm khu dân cư mới hoặc khu đông dân cư, trục lộ chính (ngã tư, ngã ba, đường nội bộ khu dân cư), gần các vị trí: bệnh viện, chợ, bến xe, sân bay, nhà ga, khu công nghiệp,…

- Diện tích: tối thiểu 30 m2

- Điều kiện khác: doanh số cao, quyền chủ sở hữu hoặc thuê dài hạn

 Bài học kinh nghiệm

Vào ngày 5/8/2006, việc Công ty cổ phần G7 Mart chính thức công bố có

500 cửa hàng và nhắm tới con số 9500 cửa hàng mang thương hiệu G7 Mart trên toàn quốc được xem là quyết định táo bạo và đầy tham vọng của Trung Nguyên Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh tham vọng này của Trung Nguyên không thành công và cho đến tời điểm hiện tại, thương hiệu G7 Mart gần như đã biến mất khỏi thị trường Dù chưa thật sự gặt hái được thành công nhưng mô hình nhượng quyền của Trung Nguyên mang lại nhiều bài học giá trị cho những doanh nghiệp đi sau

muốn thực hiện mô hình này Dưới đây là một số nguyên nhân thất bại chính được ghi nhận từ mô hình nhượng quyền đối với G7 Mart:

- Trong chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên có khá nhiều vấn đề bất cập trong việc công bố thông tin, sự trái ngược nhau trong chiến lược phát triển chuỗi G7 Mart và cách làm của Trung Nguyên

- Nguồn tài chính không đảm bảo việc thực hiện các tuyên bố mà Trung Nguyên đề ra cho chiến lược này, dẫn đến những người trong ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược

- Quyết định tham gia cuộc chiến bán lẻ và đối thủ của G7 Mart chính

là nhà sản xuất: Nhóm sản phẩm của Trung Nguyên phân phối đa phần là nhóm hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát Đây lại là những mặt hàng đang được các tập đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần và có chiến lược phân phối chủ động theo thói quen tiêu dùng tại Việt Nam (P&G, Masan, Unilever,…) Với những ông lớn có hệ thống bán lẻ và phân phối tương đối hoàn chỉnh, am hiểu tâm

lý người tiêu dùng thì hệ thống của Trung Nguyên gần như bị cô lập

- Cạnh tranh khốc liệt: một chuỗi phân phối của Trung Nguyên với 500 cửa hàng là con số khá khiêm tốn so với con số 80.000 điểm phân phối lúc đó của Masan hay 100.000 điểm bán lẻ của Unilever

- G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hàng cung cấp cho chuỗi mini shop do mình mở ra Giá cả phân phối cao hơn so với những nhà phân phối khác khiến G7 Mart mất uy tín với khách hàng và nhà phân phối

 Kết luận:

Mô hình nhượng quyền G7 Mart của Trung Nguyên đã không đạt được thành công như mong đợi Tuy nhiên, điều này chưa đủ để kết luận Trung Nguyên đã hoàn tòan thất bại trong hoạt động nhượng quyền Bởi lẽ, bên cạnh chuỗi G7 Mart, Trung Nguyên còn tiến hành nhượng quyền chuỗi cà phê thương hiệu Trung Nguyên Ban đầu, mô hình này cũng không đạt được thành công do phía Trung Nguyên không chú trọng đến việc kiểm soát sau nhượng quyền Nhưng vào năm

2015 Trung Nguyên đã có những bước cải tiến với chuỗi Trung Nguyên Legend

cùng slogan “Không gian cà phê của thành công và hạnh phúc” và nhận được sự đón nhận tích cực của khách hàng Có thể thấy, sau những thất bại, Trung Nguyên

đã phần nào tìm được “điểm sáng” cho con đường nhượng quyền của mình

1.2.2 Chuỗi cửa hàng Phở 24

Phở 24 thuộc An Nam Group, là một ví dụ khá điển hình về hoạt động của

mô hình nhượng quyền tại Việt Nam Ra đời từ tháng 6 năm 2003, đến năm 2009 đã

có 71 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng,… và một số quốc gia như Phlippines, Hà Quốc, Úc,…

Phở 24 thực hiện hình thức nhượng quyền công thức kinh doanh, do đó bên nhượng quyền sẽ chịu trách nhiệm đào tạo chi tiết cách thức tổ chức, quản lý và điều hành cửa hàng theo đúng quy trình chuẩn Ngược lại, bên được nhượng quyền

sẽ chi trả cho bên nhượng quyền một khoản phí bao gồm chi phí ban đầu (dành cho việc gia nhập và huấn luyện tại chuỗi cửa hàng), chi phí hàng tháng (chi phí sử dụng nhãn hiệu và những dịch vụ hỗ trợ khác trong khoảng thời gian 5 năm)

Mô hình nhượng quyền thương mại của Phở 24 là một trong những thành công điển hình cho hoạt động nhượng quyền thương mại tại Việt Nam Để có được thành công này có thể kể đến một số nguyên nhân như sau:

- Xây dựng mô hình kinh doanh hiện đại, mới lạ với không gian sạch sẽ cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp đạt chuẩn nhà hàng Bên cạnh đó, các sản phẩm của Phở 24 được chế biến theo quy trình riêng góp phần tạo nên một mô hình độc đáo mang dấu ấn riêng của Phở 24, đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng cao cấp, có thu nhập cao

- Áp dụng phương thức nhượng quyền toàn diện bao gồm hệ thống, sản phẩm – dịch vụ, thương hiệu, bí quyết Toàn bộ hệ thống cửa hàng được kiểm soát chặt chẽ tạo nên một chuỗi cửa hàng đồng nhất về chất lượng và xây dựng hình ảnh tốt trong lòng khách hàng

- Thương hiệu Phở 24 tạo nên giá trị trong lòng khách hàng Đến với Phở 24, khách hàng không chỉ đơn giản là thưởng thức hương vị Phở mà họ còn muốn trải nghiệm những giá trị được mang đến từ chính cái tên thương hiệu Chứng

minh rõ nhất là việc người tiêu dùng sẵn sàng bỏ ra số tiền cao hơn chỉ để thưởng thức một tô phở mang thương hiệu Phở 24

Qua hai ví dụ điển hình về hoạt động nhượng quyền tại Việt Nam có thể thấy, việc thực hiện nhượng quyền thành công hay thất bại phụ thuộc vào nhiều yếu

tố, tuy nhiên có những yếu tố chính mà người thực hiện nhượng quyền không thể bỏ qua như: Giá trị thương hiệu, nguồn lực của doanh nghiệp (con người, phương thức – mô hình hoạt động, nguồn tài chính, chất lượng sản phẩm/ dịch vụ), nghiên cứu thị trường và nhận diện cơ hội thành công

1.3 HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN LỢI

1.3.1 Các khái niệm

Trong một quyển sách nổi tiếng với tựa đề “Những nguyên lý tiếp thị”, Philip Kotler và Gary Armstrong đã đưa ra khái niệm bán lẻ như sau: “Bán lẻ (retailing) bao hàm mọi hoạt động có liên quan tới việc bán hàng hóa hay dịch vụ thẳng đến tay người tiêu thụ đầu cuối để họ tiêu dùng cho họ, chứ không phải là kinh doanh”

Có thể có nhiều công ty vừa kết hợp hoạt động sản xuất và bán lẻ, nhưng suy cho cùng, con đường để sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng cuối cùng là thông qua nhà bán lẻ - “đó là những doanh nghiệp mà doanh số có được chủ yếu là

từ công việc bán lẻ”

1.3.1.2 Cửa hàng tiện lợi

Cửa hàng tiện lợi (convenience store) là những cửa hàng nhỏ kinh doanh một mặt hàng nhất định là các hàng hóa tiện dụng có vòng quay vốn nhanh (Philip Kotler và Gary Armstrong) Đặc điểm của những cửa hàng này là: nằm cạnh khu dân cư, có thời gian mở cửa buôn bán dài, hoạt động suốt 7 ngày trong tuần,… tất

cả với mục tiêu mang đến cho khách hàng sự tiện lợi nhất có thể

1.3.2 Những đặc trưng cơ bản của mô hình cửa hàng tiện lợi

Với mục tiêu mang đến cho khách hàng sự tiện lợi nhất khi mua sắm, do đó

mô hình cửa hàng tiện lợi thường có các đặc điểm sau:

- Vị trí thuận lợi: Các cửa hàng tiện lợi thường được mở tại các khu dân

cư, có mật độ người qua lại đông đúc – nơi có nhu cầu mua sắm cao đối với các mặt hàng thiết yếu hằng ngày Bên cạnh đó, vị trí được lựa chọn để mở cửa hàng tiện lợi cũng thường là những nơi “đắc địa” như các ngã tư, mặt đường lớn để tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi đến mua sắm

- Linh hoạt về thời gian: thời gian hoạt động của mô hình này thường kéo dài và hoạt động suốt 7 ngày trong tuần Người tiêu dùng có thể đến mua sắm bất kỳ lúc nào khi có nhu cầu mà không còn gò bó về mặt thời gian như khi đến những buổi họp chợ truyền thống Thêm vào đó, so với siêu thị thì thời gian mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi được rút ngắn hơn do đặc thù của những mặt hàng được bày bán và nhu cầu của khách hàng

- Chủng loại hàng hóa: phần lớn hàng hóa tại đây là những mặt hàng thiết yếu như thực phẩm, đồ dùng sinh hoạt,… Tuy nhiên, ngày nay chủng loại hàng hóa đã được đa dạng và tùy biến tùy vào đặc điểm nhân khẩu học trong khu vực đặt cửa hàng

- Giá cao: các cửa hàng thực phẩm tiện lợi phải bán giá cao để trang trải cho phí tổn buôn bán cao và khối lượng buôn bán nhỏ, nhưng bù lại chúng đáp

ứng được một nhu cầu quan trọng của người mua “Khách đến cửa hàng tiện dụng

để mua cho đủ các thứ lúc hết giờ làm việc hay khi thời gian eo hẹp, và họ sẵn lòng chi trả cho sự tiện dụng đó” (Philip Kotler và Gary Armstrong)

1.3.3 Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội

Mô hình cửa hàng tiện lợi ra đời không chỉ đem lại lợi ích cho bản thân chủ doanh nghiệp mà còn gắn liền với lợi ích của người tiêu dùng và sâu xa hơn nữa là lợi ích của nhà sản xuất, của cộng đồng và xã hội Có thể tóm tắt một số vai trò cơ bản của cửa hàng thực phẩm tiện lợi đối với xã hội như sau:

- Với sự ra đời của cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng có thêm nhiều cơ hội mua sắm các sản phẩm chất lượng, an toàn, giá cả được niêm yết rõ ràng, các dịch vụ và tiện ích đi kèm Nhờ vậy, tình trạng “nói thách” hoặc mua phải sản phẩm kém chất lượng giảm dần trong khi sự hài lòng và thỏa mãn của khách hàng trong quá trình mua sắm ngày càng được nâng cao

- Cửa hàng tiện lợi là cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng, nhà sản xuất có thêm cơ hội phân phối sản phẩm, tiếp nhập các ý kiến phản hồi từ khách hàng Đồng thời trong tâm trí khách hàng, những sản phẩm được bày bán trong cửa hàng thực phẩm tiện lợi thường là những sản phẩm chất lượng, an toàn; do đó uy tín của nhà sản xuất cũng được nâng cao

- Đối với nền kinh tế và cộng đồng xã hội nói chung, cửa hàng tiện lợi

ra đời sẽ mở ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho các tầng lớp dân cư trong xã hội, phát triển kinh tế quốc gia

1.3.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng tại cửa hàng tiện lợi

Trong các nghiên cứu trước đây, phần lớn mô hình nghiên cứu quyết định mua sắm tại cửa hàng tiện lợi được xây dựng dựa trên nền tảng của lý thuyết hành

vi tiêu dùng Năm 2013, Junio Andreti, Nabila H Zhafira, Sheila S Akmal, Suresh Kumar đã tiến hành một cuộc khảo sát để phân tích sự tác động các yếu tố sản

phẩm, giá cả, địa điểm, chiêu thị và chất lượng dịch vụ đến quyết định mua hàng của khách hàng ở cửa hàng tiện lợi tại Bekasi, Indonesia Kết quả cho thấy, khách hàng đến cửa hàng tiện lợi quan tâm đến các yếu tố giá cả, chương trình khuyến mãi

và chất lượng dịch vụ Đồng thời, cách bố trí sản phẩm là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng Sau đó, vào năm 2014, Krutika RS

đã đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm tại cửa hàng tiện lợi trong một nghiên cứu được thực hiện ở Tamil Nadu, Ấn Độ Theo đó, các yếu tố bao gồm: đại điểm cửa hàng, sự tiếp cận của các nhà bán lẻ, giá cả, thanh toán, số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giao nhận, bố trí sản phẩm, sự đa dạng, chiêu thị, đóng gói Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra các yếu tố phụ là động

cơ khiến khách hàng đến cửa hàng tiện lợi như: nhu cầu gặp gỡ đồng nghiệp – bạn

bè, có các dịch vụ cá nhân, không tốn phí vận chuyển, thời gian mua thuận lợi, có sẵn sản phẩm có nhãn hiệu và sản phẩm không nhãn hiệu, có bán thực phẩm tươi sống Cũng tại Ấn Độ, Narayan, Govind; Chandra, Rakesh (2015) đã chỉ ra 7 yếu tố ảnh hưởng đến việc mua lương thực – thực phẩm hàng hóa từ cửa hàng tạp hóa hiện đại: sự tiện lợi mua sắm, chăm sóc khách hàng, không gian mua sắm, hình ảnh thương hiệu, sự gần gũi, dịch vụ giá trị gia tăng, giá cả Trong đó, sự tiện lợi mua sắm được xem là yếu tố quan trọng nhất tác động đến hành vi của khách hàng

Nguyễn Hương Thảo (2015) đã tiến hành ngiên cứu các nhân tố tác động đến quyết định mua sắm của khách hàng tại các cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố: sự tiện lợi mua sắm, chăm sóc khách hàng, không gian mua sắm, hình ảnh thương hiệu, sự gần gũi, dịch

vụ giá trị gia tăng, giá cả Khảo sát được tiến hành với 200 người, là những khách hàng mục tiêu của Co.op Food, sau đó tác giả tiến hành phân tích kết quả bằng các công cụ như thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), tương quan Pearson, phân tích tương quan hồi quy Kết quả phân tích đã đưa ra sự tác động của 7 nhân tố đến quyết định mua sắm của khách hàng tại Co.op Food cụ thể như sau:

- Sự tiện lợi mua sắm: Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng Trong đó, sự tiện lợi được tạo nên thông qua việc sẵn có của các mặt hàng thực phẩm tươi sống, đặc biệt là vào giờ cao điểm; việc trưng bày đầy đủ các loại nước giải khác để không bỏ lỡ nhu cầu của khách hàng và việc bày trí cửa hàng đảm bảo sự tiện lợi, điều này có nghĩa là khách hàng

có thể dễ dàng tìm được các sản phẩm mà họ cần và không mất nhiều thời gian

- Sự gần gũi: Khách hàng của thường ưu tiên mua sắm tại các cửa hàng tạo ra sự gần gũi Bằng cách kéo dài thời gian mở cửa và lựa chọn vị trí thuận tiện, Co.op Food có thể làm tăng yếu tố gần gũi đối với khách hàng

- Dịch vụ giá trị gia tăng: Bao gồm bãi xe miễn phí, giao hàng miễn phí, phương thức thanh toán linh hoạt,…

- Không gian mua sắm: Không gian phải tạo nên sự thoải mái cho khách hàng đến mua sắm; cần tạo nên một không gian mua sắm hiện đại, tiện nghi thông qua việc thường xuyên nâng cấp các trang thiết bị, kiểm tra, bảo trì, tu sửa cơ

sở vật chất của cửa hàng

- Hình ảnh thương hiệu: Hình ảnh thương hiệu tạo nên uy tín và niềm tin của khách hàng Khách hàng sẽ thường xuyên tìm đến thương hiệu khi họ tin vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại Co.op Food

- Giá cả: Khách hàng thường hài lòng hơn đối với những cửa hàng có giá cả được niêm yết rõ ràng và được cập nhật liên tục ngay khi có điều chỉnh giá Việc minh bạch về giá cũng góp phần tạo nên uy tín và hình ảnh đẹp của thương hiệu trong mắt khách hàng Bên cạnh đó, cửa hàng cũng cần tìm cách cắt giảm các chi phí không cần thiết để có thể đảm bảo đem đến mức giá hấp dẫn nhất cho khách hàng Vì cửa hàng thực phẩm tiện lợi là nơi khách hàng có thể mua sắm các sản phẩm thiết yếu hằng ngày, nên việc mức giá “phải chăng” giúp họ tiết kiệm được chi phí sinh hoạt sẽ là một yếu tốt cốt lõi để lôi kéo cũng như giữ chân khách hàng

- Chăm sóc khách hàng: Các hoạt động chăm sóc khách hàng bao gồm: khả năng cung ứng hàng hóa; chương trình giảm giá, ưu đãi cho khách hàng thân

thiết; thái độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm của nhân viên và xử lý khiếu nại thỏa đáng

Thêm vào đó, tác giả còn phân tích và rút ra những bài học kinh nghiệm từ hoạt động nhượng quyền của hai thương hiệu lớn tại Việt Nam là G7 Mart thuộc tập đoàn Trung Nguyên và Phở 24

Ở phần cuối chương, tác giả trình bày lý thuyết liên quan đến mô hình cửa hàng tiện lợi, đây là cơ sở để tác giả đi sâu phân tích mô hình hoạt động của chuỗi Co.op Food trong chương 2

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

TẠI CO.OP FOOD

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SAIGON CO.OP

LIÊN HIỆP HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Địa chỉ: 199-205 đường Nguyễn Thái Học, phường Phạm Ngũ Lão, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Quản lý Hợp tác xã Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp Hợp tác xã Mua Bán

Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op) Đến ngày 16/12/1998, Đại hội chuyển đổi Liên hiệp Hợp tác xã Mua Bán Thành phố Hồ Chí Minh thành Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh

Ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào hợp tác xã quốc tế đến

từ Nhật, Singapore và Thụy Điển, Saigon Co.op đã cho ra đời siêu thị đầu tiên của

hệ thống siêu thị Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh, đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op Ngoài ra, Saigon Co.op còn có mối hợp tác chặt chẽ với hệ thống siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC FairPrice (Singapore), Co.op (Nhật Bản), nhằm trao đổi thông tin, tư vấn kinh nghiệm, chuyển giao công nghệ,

Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ Các siêu thị Co.opmart lần lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị mang thương hiệu Co.opmart

Thành tích tiêu biểu trong quá trình hoạt động

 Giải thưởng trong nước:

Bảng 2.1 Những giải thưởng trong nước Saigon Co.op đạt được

1 Anh hùng lao động thời kì đổi

mới

Giải thưởng Nhà nước 09/2000

2 Huân chương Độc lập hạng 3 Giải thưởng Nhà nước 2009

3 Doanh nghiệp thương mại dịch

5 Cúp tự hào thương hiệu Việt Báo Đại đoàn kết 2010-2011

6 Thương hiệu Việt được yêu thích

nhất

7 Huân chương lao động hạng 3 về

thành tích xuất sắc trong công

2013

9 Huân chương Độc lập hạng II Chủ tịch nước 2014

10 Top 10 Sản phẩm thương hiệu

Việt tiêu biểu xuất sắc

Nguồn: website Saigon Co.op - http://www.saigonco-op.com.vn

 Giải thưởng nước ngoài

Bảng 2.2 Những giải thưởng nước ngoài Saigon Co.op đạt được STT Tên giải thưởng Đơn vị trao giải Năm đoạt giải

1 Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu

Châu Á - Thái Bình Dương

Tạp chí Retail Asia 2004 - 2014

2 Giải Vàng nhà bán lẻ hàng

đầu Việt Nam

Tạp chí Retail Asia 2004 - 2010 &

2013 - 2014

3 Top 200 doanh nghiệp hàng

đầu Việt Nam 2007

Chương trình hỗ trợ phát triển Liên hiệp quốc (UNDP)

2007

4 Giải thưởng chất lượng châu

Âu - Arch of Europe Award

5 Giải Vàng thượng đỉnh chất

lượng quốc tế 2008

Tổ chức sáng tạo thương mại quốc tế (BID) trao tặng tại New York

2.1.2 Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi

2.1.2.1 Tầm nhìn

Saigon Co.op phấn đấu trở thành tập đoàn kinh tế dẫn đầu lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam, tập trung phát triển bền vững chuỗi Co.opmart và hướng đến phát triển nhiều loại hình bán lẻ khác theo yêu cầu thị trường

2.1.2.2 Sứ mạng

Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu Luôn đem lại cho khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm Góp phần nâng cao đời sống người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam

- Bán sỉ: chuỗi đại siêu thị Co.opXtra và Co.opXtraPlus

- Đầu tư: Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Saigon Co.op (SCID)

- Sản xuất: Xí nghiệp nước chấm Nam Dương

- Ngoài ra, Saigon Co.op còn hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu: xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày da; nhập khẩu vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm