Nâng cao năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính

•Tính cấp thiết của đề tàiY tế và hoạt động y tế có vai trò không thể thiếu được đối với cuộc sống của mỗi người. Vì thế đầu tư cho y tế thực chất là đầu tư cho con người.Tuy nhiên, cùng với sự phát triển KT – XH, nhu cầu được chăm sóc sức khoẻ của nhân dân ngày càng tăng lên. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên đó, đòi hỏi phải phát triển nhanh các dịch vụ y tế dự phòng, y tế chữa trị, mạng lưới các cơ sở y tế… Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải có khối lượng vốn đầu tư rất lớn. Trước tình hình đó nhu cầu xã hội hoá y tế trở thành yêu cầu cấp bách của Nhà nước và toàn dân. Thực tế đã chứng minh, chỉ có xã hội hóa y tế mới có điều kiện để phát triển.Nhận thức được vấn đề đó ngày 25 tháng 4 năm 2006 Chính Phủ đã ban hành Nghị định 432006NĐCP “Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập”.Song để quản lý và hoạt động có hiệu quả đòi hỏi đơn vị sự nghiệp y tế cần có năng lực quản lý tốt. Vì vậy tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính”. •Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đềTrên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về hệ thống quản lý nói chung và hệ thống quản lý các đơn vị sự nghiệp y tế nói riêng, đã tiến hành đánh giá thực trạng năng lực quản lý tại Bệnh viện Đa khoa An Dương và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý để đạt hiệu quả cao trong quá trình hoạt động của Bệnh viện, đáp ứng nhu cầu người dân địa phương và khai thác tiềm năng của Bệnh viện.•Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của chuyên đềĐối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính.Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu tại Bệnh viện Đa khoa An Dương, Huyện An Dương, Thành phố Hải Phòng.•Phương pháp nghiên cứu của chuyên đề Ngoài việc vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, chuyên đề còn sử dụng phương pháp phân tích thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp diễn giải quy nạp, phương pháp mô hình… để thực hiện nội dung nghiên cứu của đề tài.•Tên và kết cấu của chuyên đềTên chuyên đề: “Nâng cao năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính”.Kết cấu chuyên đề: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, chuyên đề gồm 3 chương:Chương I: Cơ chế tự chủ tài chính và năng lực quản lý của các đơn vị sự nghiệp y tế.Chương II: Thực trạng năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương khi áp dụng cơ chế tự chủ tài chính.Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong điều kiện tự chủ.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ CHẾ TỰ CHỦ TÀI CHÍNH VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP Y TẾ 3

I – Cơ chế tự chủ tài chính của các đơn vị sự nghiệp Y tế 3

1 Khái quát về cơ chế tự chủ tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp y tế thực hiện theo NĐ 43/2006/NĐ – CP 3

1.1 Khái niệm về cơ chế tự chủ và các nội dung thực hiện tự chủ 3

1.2 Nguyên tắc thực hiện cơ chế tự chủ 4

1.3 Mục tiêu của cơ chế tự chủ 4

1.4 Điều kiện áp dụng đối với các đơn vị thực hiện cơ chế tự chủ 5

2 Tính tất yếu của cơ chế tự chủ tài chính dành cho các bệnh viện 5

2.1 Đặc thù của thị trường Y tế 5

2.1.1 Hoạt động y tế vừa có tính dịch vụ, vừa có tính sản xuất công nghiệp .5

2.1.2 Hàng hoá, dịch vụ y tế là một hàng hoá đặc biệt 6

2.1.3 Y tế là một hệ thống gồm nhiều phân hệ 7

2.2 Những thất bại của thị trường y tế 8

2.3 Sự tham gia của Chính phủ vào thị trường y tế 11

2.4 Tính tất yếu của cơ chế tự chủ tài chính đối với thị trường Y tế 12

II – Khái niệm và vai trò quản lý bệnh viện trong việc thực hiện cơ chế tự chủ tài chính 13

1 Khái niệm và quan điểm hệ thống trong quản lý bệnh viện 13

1.1 Khái niệm quản lý bệnh viện 13

1.2 Quan điểm hệ thống trong quản lý bệnh viện 14

1.2.1 Khái niệm hệ thống 14

1.2.2 Những yếu tố cấu thành nên hệ thống 14

1.2.3 Ứng dụng và Ý nghĩa 18

2 Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý bệnh viện

19

2.1 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý bệnh viện 19

2.1.1 Công tác lập kế hoạch 19

2.1.2 Công tác chuyên môn 19

2.1.3 Công tác hành chính quản trị 20

2.1.4 Công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học 23

2.1.5 Công tác quản lý trang thiết bị y tế 24

2.1.6 Công tác tài chính kế toán 24

2.1.7 Công tác xã hội hóa y tế 25

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý bệnh viện 26

2.2.1 Nguồn nhân lực của bệnh viện 26

2.2.2 Nguồn lực tài chính 27

2.2.3 Chính sách của Bộ ban ngành liên quan 27

3 Ý nghĩa của việc nâng cao vai trò quản lý bệnh viện trong điều kiện thực hiện cơ chế tự chủ 28

III - Kinh nghiệm quản lý bệnh viện trong điều kiện thực hiện cơ chế tự chủ ở một số bệnh viện trên địa bàn thành phố Hải Phòng 29

1 Bệnh viện hữu nghị Việt Tiệp 29

2 Bệnh viện Phụ Sản 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝCỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA AN DƯƠNG KHI ÁP DỤNG CƠ CHẾ TỰ CHỦ TÀI CHÍNH 33

I- Giới thiệu tổng quan về Bệnh viện Đa khoa An Dương và quá trình thực hiện cơ chế tự chủ 33

1 Giới thiệu tổng quan về Bệnh viện Đa khoa An Dương 33

1.1 Vị trí địa lý 33

1.2 Cơ cấu tổ chức 33

1.2.1 Bộ máy tổ chức 33

1.3.2 Nhân lực 34

1.3 Cơ sở vật chất của Bệnh viện 35

2 Quá trình thực hiện cơ chế tự chủ tài chính của BV 35

2.1 Quá trình chuẩn bị 35

2.2 Quá trình triển khai áp dụng 37

2.2.1 Quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ 37

2.2.2 Quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, biên chế và dân sự 38

2.2.3 Quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính 38

II Kết quả hoạt động của bệnh viện sau khi thực hiện cơ chế tự chủ 39

1 Quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ 39

1.2 Chất lượng khám chữa bệnh 41

2 Quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, biên chế và dân sự 41

3 Quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tài chính của bệnh viện 41

III Đánh giá năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính 43

1 Đánh giá công tác quản lý bệnh viện trong cơ chế tự chủ tài chính theo các tiêu chí cơ bản 43

1.1 Công tác lập kế hoạch 43

1.2 Công tác chuyên môn 45

1.3 Công tác hành chính quản trị 47

1.4 Công tác đào tạo nghiên cứu khoa học 47

Công tác quản lý trang thiết bị y tế 48

1.6 Công tác tài chính kế toán 49

1.7 Công tác xã hội hóa y tế 51

2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý bệnh viện 51

2.1 Nguồn nhân lực của bệnh viện 51

2.1.1 Trình độ chuyên môn 52

2.1.2 Trình độ quản lý 54

2.2 Nguồn lực tài chính 56

2.2.1 Các nguồn ngân sách 56

2.2.2 Kế hoạch thu chi 58

2.3 Chính sách của Bộ ban ngành liên quan 59

3 Đánh giá chung về năng lực quản lý của bệnh viện trong yêu cầu của cơ chế tự chủ 61

3.1 Ưu điểm 61

3.2 Nhược điểm và nguyên nhân 61

3.2.1 Công tác lập kế hoạch còn nhiều yếu kém 61

3.2.2 Nguồn nhân lực vừa thiếu vừa yếu về chuyên môn 62

3.2.3 Công tác tổ chức hành chính quản trị chưa hiệu quả 62

3.2.4 Công tác tài chính kế toán chưa thực sự hiệu quả 63

3.2.5 Công tác xã hội hóa y tế và hợp tác quốc tế còn yếu 63

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA AN DƯƠNG TRONG ĐIỀU KIỆN TỰ CHỦ .64

I – Bối cảnh và định hướng phát triển của bệnh viện An Dương 64

1 Bối cảnh của bệnh viện Đa khoa An Dương 64

1.1 Đặc điểm điều kiện tự nhiên huyện An Dương 64

1.2 Tình hình dịch bệnh gia tăng trên thế giới cũng như trong nước 65

1.3 Định hướng phát triển ngành Y tế ở thành phố Hải Phòng 66

2 Mục tiêu phát triển của bệnh viện Đa khoa An Dương 67

II - Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý bệnh viện Đa khoa An Dương trong điều kiện thực hiện cơ chế tự chủ 68

1 Đổi mới công tác lập kế hoạch 68

2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 70

4 Lập kế hoạch bảo dưỡng, đầu tư mua sắm vật tư, thiết bị y tế 72

5 Quan tâm chỉ đạo công tác tài chính kế toán 73

6 Tăng cường hợp tác quốc tế và đẩy mạnh xã hội hóa y tế 73

7 Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý bệnh viện 73

III - Một số kiến nghị 77

KẾT LUẬN 78

DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

Bảng 1.1: Bảng so sánh các yếu tố cân nhắc của người tiêu dùng với dịch

vụ y tế và các hàng hóa, dịch vụ khác 6

Bảng 2.1: Thực hiện kế hoạch giường nội trú (160 giường) 39

Bảng 2.2: Tổng số tiền chi lương tăng thêm hàng năm cho CBVC 42

Bảng 2.3: Thống kê trình độ chuyên môn các bác sỹ điều trị tại các khoa lâm sàng 46

Bảng 2.4: Thực hiện ngày công 48

Bảng 2.5: Tổng số cán bộ viên chức (2006-2008) 51

Bảng 2.6: Tỷ lệ cơ cấu bộ phận chuyên môn 52

Bảng 2.7: Định mức biên chế tỷ lệ cơ cấu bộ phận chuyên môn của bộ y tế .53

Bảng 2.8: Phân bố về giới 53

Bảng 2.9: Trình độ chuyên môn của cán bộ viên chức (2006-2008) 54

Bảng 2.10: Trình độ khác 55

Bảng 2.11: Thâm niên công tác 55

Bảng 2.12: Thực hiện kế hoạch viện phí (2006 – 10T2008) 57

Hình 1.1 :Mô hình về quản lý bệnh viện 14

Hình 1.2: Bệnh viện là một hệ thống 15

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là : Lưu Quỳnh Trang

Sinh viên lớp : Kế hoạch 47A

Khoa : Kế hoạch và phát triển

Sau quá trình thực tập tại phòng Văn hóa – Xã hội thuộc Sở Kế hoạch

và Đầu tư thành phố Hải Phòng cùng với sự hướng dẫn của Ths Vũ Cương,tôi đã lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý của bệnh viện Đa khoa AnDương trong cơ chế tự chủ tài chính” để làm chuyên đề thực tập của mình

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập, không hề có sựsao chép của bất cứ ai khác, mọi thông tin, tài liệu mang tính chất tham khảođều được nghi rõ nguồn gốc

Nếu có gì sai sót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội đồng kỉluật của nhà trường và Khoa kế hoạch và phát triển

Sinh viên Lưu Quỳnh Trang

CNH-HĐH Công nghiệp hoá hiện đại hoá

CSBVSKND Chăm sóc bảo vệ sức khỏe nhân dân

CSSKBĐ Chăm sóc sức khỏe ban đầu

LỜI MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đề tài

Y tế và hoạt động y tế có vai trò không thể thiếu được đối với cuộcsống của mỗi người Vì thế đầu tư cho y tế thực chất là đầu tư cho con người

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển KT – XH, nhu cầu được chăm sócsức khoẻ của nhân dân ngày càng tăng lên Để đáp ứng nhu cầu ngày càngtăng lên đó, đòi hỏi phải phát triển nhanh các dịch vụ y tế dự phòng, y tế chữatrị, mạng lưới các cơ sở y tế… Tất cả những vấn đề này đòi hỏi phải có khốilượng vốn đầu tư rất lớn Trước tình hình đó nhu cầu xã hội hoá y tế trở thànhyêu cầu cấp bách của Nhà nước và toàn dân Thực tế đã chứng minh, chỉ có

xã hội hóa y tế mới có điều kiện để phát triển

Nhận thức được vấn đề đó ngày 25 tháng 4 năm 2006 Chính Phủ đã banhành Nghị định 43/2006/NĐ-CP “Quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm

về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị

sự nghiệp công lập”

Song để quản lý và hoạt động có hiệu quả đòi hỏi đơn vị sự nghiệp y tếcần có năng lực quản lý tốt Vì vậy tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản

lý của Bệnh viện Đa khoa An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính”

 Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề

Trên cơ sở nghiên cứu các vấn đề lý luận về hệ thống quản lý nóichung và hệ thống quản lý các đơn vị sự nghiệp y tế nói riêng, đã tiến hànhđánh giá thực trạng năng lực quản lý tại Bệnh viện Đa khoa An Dương và đềxuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực quản lý để đạthiệu quả cao trong quá trình hoạt động của Bệnh viện, đáp ứng nhu cầu ngườidân địa phương và khai thác tiềm năng của Bệnh viện

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của chuyên đề

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa AnDương trong cơ chế tự chủ tài chính

- Phạm vi nghiên cứu: Chuyên đề tập trung nghiên cứu tại Bệnh viện Đakhoa An Dương, Huyện An Dương, Thành phố Hải Phòng.

 Phương pháp nghiên cứu của chuyên đề

Ngoài việc vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch

sử, chuyên đề còn sử dụng phương pháp phân tích thống kê, phương pháp sosánh, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp diễn giải quy nạp,phương pháp mô hình… để thực hiện nội dung nghiên cứu của đề tài

 Tên và kết cấu của chuyên đề

- Tên chuyên đề: “Nâng cao năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa

An Dương trong cơ chế tự chủ tài chính”.

- Kết cấu chuyên đề: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệutham khảo, chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Cơ chế tự chủ tài chính và năng lực quản lý của các đơn vị

sự nghiệp y tế

Chương II: Thực trạng năng lực quản lý của Bệnh viện Đa khoa An

Dương khi áp dụng cơ chế tự chủ tài chính

Chương III: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý của Bệnh viện Đa

khoa An Dương trong điều kiện tự chủ

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Cương đã tận tình giúp đỡ trongquá trình hoàn thành chuyên đề Đồng thời, Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Sở Kếhoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng đặc biệt phòng Văn hóa – Xã hội nơiTôi thực tập đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi khi thu thập các thông tinhoàn thiện chuyên đề Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Bệnh viện Đa khoa AnDương đã giúp đỡ Tôi rất nhiều để tôi có đầy đủ các thông tin liên quan tớibệnh viện Trong quá trình tìm hiểu và phân tích do hạn chế về thời gian và sựhiểu biết nên chuyên đề chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy,Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô cũng như các bạn để chuyên

đề hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I – CƠ CHẾ TỰ CHỦ TÀI CHÍNH VÀ NĂNG LỰC

QUẢN LÝ CỦA CÁC ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP Y TẾ

I – Cơ chế tự chủ tài chính của các đơn vị sự nghiệp Y tế

1 Khái quát về cơ chế tự chủ tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp y tế thực hiện theo NĐ 43/2006/NĐ – CP

1.1 Khái niệm về cơ chế tự chủ và các nội dung thực hiện tự chủ

Theo WB, tự chủ hóa là những cải cách đem lại cho các cơ quan cungứng dịch vụ công có quyền tự chủ nhiều hơn và dựa vào những khuyến khíchcủa thị trường hoặc “tương tự thị trường” để thúc đẩy việc cải thiện kết quảhoạt động của mình

Ở Việt Nam, khái niệm về tự chủ trong ngành y tế cũng chưa được địnhnghĩa rõ ràng, tuy nhiên, đến nay quá trình tự chủ đang được thực hiện theohướng dẫn chung của Nghị định 43/2006/NĐ – CP ban hành ngày 25/04/2006quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộmáy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp công lập do cơ quannhà nước có thẩm quyền quyết định thành lập

Vấn đề tự chủ tài chính được quy định khá cụ thể và được phân làm 3loại hình đơn vị:

+ Đơn vị tự bảo đảm chi phí hoạt động (tự bảo đảm hoàn toàn chi phíhoạt động)

+ Đơn vị tự bảo đảm một phần chi phí hoạt động thường xuyên (phầncòn lại do nhà nước cấp)

+ Đơn vị sự nghiệp do NSNN đảm bảo toàn bộ chi phí hoạt động(nguồn thu đáp ứng dưới 10% tổng số chi)

Theo tinh thần của Nghị định 43 và các thông tư hướng dẫn (Thông tư

số 71/2006/TT – BTC; Thông tư liên tịch số 02/2008/TTLT – BYT – BNV),các đơn vị được quyền tiếp nhận, bổ nhiệm ngạch, chuyển ngạch, nâng bậclương đối với viên chức tương đương ngạch bác sỹ trở xuống; được quyền

quyết định thành lập hoặc giải thể, tổ chức lại các khoa, phòng và tổ chức trựcthuộc khác trên cơ sở quy hoạch hoặc phương án đã được cơ quan có thẩmquyền phê duyệt.

Đối với tự chủ về tài chính thì các đơn vị sự nghiệp công lập hoàn toànđược chủ động về nguồn thu chi tài chính, được khuyến khích chuyển sangloại hình doanh nghiệp hoặc loại hình ngoài công lập Cho phép các đơn vị tựchủ trong việc trích lập quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, quỹ phúc lợi, quỹkhen thưởng, quỹ dự phòng ổn định thu nhập và chi trả thu nhập tăng thêmcho người lao động… Đồng thời được phép sử dụng tài sản để liên doanh,liên kiết hoặc góp vốn liên doanh với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nướcđầu tư xây dựng mua sắm máy móc thiết bị phục vụ hoạt động dịch vụ phùhợp với chức năng nhiệm vụ của đơn vị theo quy định của pháp luật

1.2 Nguyên tắc thực hiện cơ chế tự chủ

+ Đơn vị được trao quyền tự chủ phải hoàn thành nhiệm vụ được giao.Đối với hoạt động cung cấp dịch vụ phải phù hợp với chức năng, nhiệm vụđược giao, phù hợp với khả năng chuyên môn và tài chính của đơn vị

+ Thực hiện công khai, dân chủ theo quy định của pháp luật

+ Thực hiện quyền tự chủ phải gắn với tự chịu trách nhiệm trước cơquan quản lý cấp trên trực tiếp và trước pháp luật về những quyết định củamình; đồng thời chịu sự kiểm tra, giám sát của các cơ quan nhà nước có thẩmquyền

+ Bảo đảm lợi ích của Nhà nước, quyền, nghĩa vụ của tổ chức, cá nhântheo quy định của pháp luật

1.3 Mục tiêu của cơ chế tự chủ

Trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho đơn vị sự nghiệp trong việc

tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, sử dụng lao động và nguồn lực tàichính để hoàn thành nhiệm vụ được giao; phát huy mọi khả năng của đơn vị

để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao cho xã hội, tăng nguồn thu từng bước

nâng cao thu nhập cán bộ nhân viên.

Thực hiện chủ trương xã hội hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho xãhội, huy động sự đóng góp của cộng đồng xã hội để phát triển các hoạt động

sự nghiệp, từng bước giảm dần bao cấp từ ngân sách nhà nước

Thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho các bệnh viện, nhưngvẫn có sự quan tâm đầu tư của Nhà nước để hoạt động y tế phát triển, bảođảm cho các đối tượng chính sách – xã hội, đồng bào vùng sâu, vùng xa, vùngđặc biệt khó khăn được cung cấp dịch vụ theo quy định ngày càng tốt hơn.Đảm bảo công bằng xã hội

Như vậy, Nghị định 43/2006/NĐ – CP đã tạo hành lang pháp lý rộngrãi cho các đơn vị sự nghiệp có thu phát huy tối đa quyền tự chủ, tự chịu tráchnhiệm để phát triển đơn vị, tăng thu nhập cho cán bộ

1.4 Điều kiện áp dụng đối với các đơn vị thực hiện cơ chế tự chủ

Nghị định 43/2006/NĐ-CP áp dụng cho đơn vị sự nghiệp y tế công lập

có tư cách pháp nhân, có con dấu và tài khoản riêng, do cơ quan quản lý nhànước có thẩm quyền quyết định thành lập (gọi tắt là đơn vị), bao gồm: các cơ

sở khám bệnh, chữa bệnh; các cơ sở y tế dự phòng; các đơn vị nghiên cứu kỹthuật y, dược học, kiểm nghiệm, kiểm định, giám định, truyền thông giáo dụcsức khoẻ; các đơn vị sự nghiệp thuộc lĩnh vực dân số và các đơn vị sự nghiệp

+ Khu vực y tế chữa trị hay y tế chuyên sâu: áp dụng khoa học

kỹ thuật y học để can thiệp vào bệnh tật con người, thông qua phương pháp yhọc hiện đại hoặc y học cổ truyền để chữa bệnh cho con người

- Hoạt động dịch vụ y tế không thể tách rời hoạt động của ngành côngnghiệp y tế - ngành trực tiếp sản xuất ra các loại máy móc và thuốc men baogồm cả tân dược và đông dược Đây là một ngành công nghiệp không thểthiếu được vì trang thiết bị và thuốc men có một vai trò quan trọng, đôi khi cótính quyết định trong việc bảo vệ và phục hồi sức khoẻ nhân dân

2.1.2 Hàng hoá, dịch vụ y tế là một hàng hoá đặc biệt

- Đối với khu vực y tế dự phòng thì dịch vụ y tế dự phòng là hàng hoácông cộng thuần túy vì nó mang đặc điểm của hàng hóa công cộng còn dịch

vụ y tế chữa trị là hàng hoá cá nhân

Hàng hóa công cộng là những loại hàng hóa mà việc một cá nhân nàyđang hưởng thụ lợi ích do hàng hóa đó tạo ra không ngăn cản những ngườikhác cùng đồng thời hưởng thụ lợi ích của nó Hàng hóa công cộng có haithuộc tính cơ bản là không có tính cạnh tranh trong tiêu dùng và không cótính loại trừ trong tiêu dùng

- Là hàng hóa cá nhân, dịch vụ y tế là một hàng hóa đặc biệt thể hiệnqua bảng so sánh dưới đây

Bảng 1.1: Bảng so sánh các yếu tố cân nhắc của người tiêu dùng với dịch vụ y tế và các

+ Cầu của người tiêu dùng Bị động Chủ động toàn quyền

lựa chọn Được lựa chọn, mặc cả

Đặc thù của dịch vụ y tế chữa trị là người mua dịch vụ không thể dự

đoán trước được khi nào mình bị bệnh, bệnh tật là yếu tố bất ngờ mà không aimong muốn Người bệnh là người phụ thuộc vào dịch vụ y tế bởi họ khôngthể tự đoán bệnh cho mình, không thể biết được phương pháp nào điều trị làtốt nhất, không thể biết mình sẽ phải sử dụng loại thuốc nào và loại thuốc nào

có giá rẻ nhất mà vẫn chữa được bệnh Tất cả những điều đó phụ thuộc vàobác sỹ - người có chuyên môn mới có thể phỏng đoán và có phương phápchữa trị Do đó người bệnh hầu như phụ thuộc hoàn toàn vào quyết định củabác sỹ Và vì vậy thị trường y tế là thị trường đặc biệt

2.1.3 Y tế là một hệ thống gồm nhiều phân hệ

* Theo mức độ chuyên sâu có hai loại:

- Dịch vụ y tế đa khoa : bao gồm các chuyên khoa, đáp ứng mọi nhucầu khám chữa các loại bệnh như bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Việt Đức,

…

- Dịch vụ y tế chuyên khoa : đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh chuyên

về một chuyên môn sâu nhất định như Bệnh viện Da liễu, Bệnh viện Tai –mũi - họng TW,…

* Theo mức độ can thiệp của y tế có hai loại:

- Y tế dự phòng : bao gồm các công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu chongười dân như tiêm chủng, phòng dịch,… để phòng chống các loại bệnh

- Y tế chữa trị : chuyên khám và điều trị khi người bệnh đã phát bệnh

* Theo cấp quản lý có năm loại :

- Khu vực Y tế trung ương : đây là các bệnh viện tuyến cuối cùng trongbậc thang điều trị với các can thiệp mang tính chuyên khoa sâu, với những kỹthuật phức tạp, hiện đại Cơ sở vật chất cũng như trang thiết bị phục vụ chocông tác điều trị rất hiện đại và đa dạng bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật trênthế giới Tuyến y tế trung ương đồng thời tập trung các bác sỹ chuyên khoađầu ngành do đó thường thu hút nhiều người bệnh

- Khu vực y tế tuyến tỉnh (thành phố) trực thuộc trung ương: có các cácbệnh viện đa khoa tỉnh, đa khoa khu vực (liên huyện) thuộc tỉnh, thành phố vàcác bệnh viện chuyên khoa tỉnh, một số bệnh viện đa khoa lớn thuộc các bộngành, và một số bệnh viện tư nhân, tiếp nhận và điều trị những bệnh nhânvượt khả năng của các bệnh viện tuyến huyện Các bệnh viện tuyến tỉnh cókhả năng đáp ứng hầu hết các yêu cầu bệnh tật ở mức độ chuyên khoa.

- Khu vực y tế tuyến huyện (quận) : gồm các bệnh viện huyện Đây làtuyến tiếp nhận điều trị nội trú với các kỹ thuật cơ bản, giải quyết một số cấpcứu và bệnh tật thông thường

- Khu vực y tế tuyến xã : là tuyến y tế cơ sở thường làm công tácCSSKBĐ

- Khu vực y tế các ngành : trực thuộc quản lý của các ngành liên quan

2.2 Những thất bại của thị trường y tế

* Không tự nguyện trả tiền

Cầu hàng hóa thông thường được xác định bởi khả năng thanh toán

và sẵn lòng thanh toán cho hàng hoá đó của người tiêu dùng Người tiêudùng luôn muốn tối đa hóa mức độ thỏa dụng hay lợi ích của họ Song vớihàng hóa sức khỏe không phải cầu lúc nào cũng được xác định như vậy.Trong một số trường hợp, đối với y tế, việc tối đa hóa độ thỏa dụng khôngtồn tại hoặc không thể tồn tại Ví dụ đối với người ốm, những người từ chốiđược điều trị hay không biết là cần thiết phải điều trị thì không thể mưu cầumột kết quả hợp lý Hoặc nhiều khi chi phí cho ốm đau vượt ra rất nhiềukhả năng trả tiền của người bệnh Vì vậy thị trường y tế nếu hoạt động dựatrên khả năng thanh toán và sẵn lòng thanh toán thì một bộ phận dân cư sẽkhông nhận được sự chăm sóc sức khoẻ đó như những người nghèo

* Tính không chắc chắn

Một người tiêu dùng hàng hóa thông thường biết chính xác họ muốn

cái gì, khi nào họ cần nó và họ có thể nhận nó từ nơi đâu Tuy nhiên trong khuvực sức khoẻ lại không thể như vậy ốm đau là bất ngờ và không trông đợi,không thể đoán trước được.

Người cung cấp không thể dự tính được nhu cầu của nhân dân với loạihàng hóa sức khoẻ như với các hàng hoá khác Ví dụ như khi có những bệnhdịch bùng phát thì nhu cầu của người bệnh tăng đột biến Dịch vụ y tế khôngthể đáp ứng được hoàn toàn cho tất cả người bệnh

Còn người tiêu dùng do bất ngờ họ không thể có một kế hoạch chi tiêucho những trường hợp bắt buộc phải chi

Một số trường hợp chi phí điều trị cao do phải điều trị lâu và các bướcđiều trị đắt tiền Vì vậy mà sự can thiệp của nhà nước là cần thiết để đảm bảorằng tất cả các thành viên của xã hội đều được tiêu dùng dịch vụ mà không kểkhả năng thanh toán, tình trạng sức khoẻ cũng như tuổi tác

* Thông tin không đối xứng và quyền lực của người cung cấp

Một trong những điều kiện của cạnh tranh hoàn hảo là người tiêu dùngphải có đầy đủ thông tin về chất lượng hàng hoá thương mại trên thị trường

do người tiêu dùng có sự hiểu biết về sản phẩm hoặc do kinh nghiệm Nhưngđối với dịch vụ y tế, người bệnh hầu như không có hiểu biết gì về tính hiệuquả, chất lượng, hay hậu quả của việc điều trị hay không điều trị Còn ngườicung cấp dịch vụ y tế không có động lực cung cấp thông tin Vấn đề nàykhiến dịch vụ y tế do bên cung chi phối bên cầu

Những vấn đề trên đã tạo ra mối quan hệ không bình thường giữangười cung cấp và người tiêu dùng trong thị trường y tế Mối nguy hiểm hiểnnhiên của việc này là ở chỗ người tiêu dùng có thể bị áp đặt phụ thuộc vào giácủa dịch vụ y tế, và phương pháp sử dụng để trả cho nó

* Ngoại ứng

Trong lĩnh vực y tế có rất nhiều trường hợp mà hành vi tiêu dùng hay

sản xuất của một nhóm người này làm ảnh hưởng đến nhóm người kia.

Với loại hình chăm sóc sức khỏe đặc biệt là chăm sóc sức khỏe cácbệnh lây lan thì nó tạo ra ngoại ứng tích cực Ví dụ nếu một người tiêm vắc-xin phòng chống bệnh lao thì không chỉ người đó giảm khả năng nhiễm bệnhnày mà còn giảm khả năng lây nhiễm cho những người mà người đó quan hệ.Tương tự khi như vậy khi bệnh viện điều trị một bệnh lây nhiễm cho một sốbệnh nhân sẽ tạo ra cái lợi không chỉ cho người bệnh mà cả những người khácthông qua việc giảm khả năng nhiễm bệnh của những người tiếp xúc vớingười bệnh

* Tính không công bằng

Sự cạnh tranh của thị trường y tế đã dẫn đến tính không công bằngtrong hưởng thụ dịch vụ y tế bởi vì với cơ chế thị trường, hàng hoá và dịch vụchất lượng cao thường đi kèm với giá cao và nó sẽ thuộc về những ai có khảnăng chi trả cao Có nhiều hàng hoá được phân phối qua hệ thống thị trường

và người giầu có thể được hưởng nhiều hơn người nghèo Nhưng sự phânphối bất công bằng trong khu vực sức khoẻ thì cần được hạn chế tối thiểu vìchăm sóc sức khoẻ liên quan đến việc giữ gìn và duy trì sự sống mà các mặthàng thông thường khác như xe hơi, quần áo,… không có nhiệm vụ quantrọng này

Tóm lại: Phân bổ nguồn lực thông qua hệ thống thị trường là rất thành

công đối với nhiều loại hàng hóa Song với hàng hóa chăm sóc sức khoẻ hàng hóa có nhiều đặc điểm khác xa so với các hàng hoá thông thường khácthì dường như thị trường không phát huy được ưu điểm của mình Như vậy đểkhắc phục những thất bại thị trường trong khu vực chăm sóc sức khoẻ thì cần

-có sự tham gia của Chính phủ vào việc cung cấp dịch vụ y tế

2.3 Sự tham gia của Chính phủ vào thị trường y tế

có mặt hạn chế

* Mặt tích cực:

Một số dịch vụ y tế công cộng như vệ sinh môi trường, một số biệnpháp ngăn ngừa dịch bệnh mang đặc điểm của hàng hoá “công cộng” sự canthiệp của Chính phủ trong những trường hợp này đem lại hiệu quả cao

Một số loại dịch vụ y tế có thể do tư nhân cung cấp nhưng người tiêudùng có xu hướng mua ít hơn mức tối ưu của xã hội do lợi ích xã hội biên caohơn lợi ích cá nhân biên.Ví dụ như tiêm chủng và phòng các bệnh lây nhiễm,đối với loại hình dịch vụ này, sự tham gia của Chính phủ là cần thiết để bảođảm mức độ tối ưu của các dịch vụ y tế

Đôi khi người tiêu dùng dịch vụ y tế thiếu thông tin hay không cóthông tin, nói cách khác là không tồn tại thông tin cân xứng giữa người cungcấp dịch vụ y tế và khách hàng Trong trường hợp này Chính phủ cần phảicung cấp hoặc ít nhất trợ cấp cho những thông tin nhằm tăng tính hiệu quả

* Mặt hạn chế

Nếu Chính phủ trợ cấp toàn bộ thì sẽ nảy sinh vấn đề tối đa hoá lợi ích

sử dụng dịch vụ y tế một cách không hợp lý vì không phải trả tiền Và mọikhách hàng sẽ tìm đến những nơi cung cấp chất lượng dịch vụ y tế cao vì họđược miễn phí Điều này làm nảy sinh sự mất cân đối giữa các khu vực cungcấp dịch vụ y tế nơi xảy ra tình trạng quá tải trong việc khám chữa bệnh trongkhi đó có nơi lại không có người bệnh tới Khiến cho dịch vụ y tế hoạt độngkém hiệu quả, và hoàn toàn không khả thi cho ngân sách vì nguồn ngân sáchcủa Chính phủ hạn chế, không thể đáp ứng kịp thời nhu cầu khám chữa bệnhcủa người dân ở mọi lúc, mọi nơi

2.4 Tính tất yếu của cơ chế tự chủ tài chính đối với thị trường Y tế

Từ những đặc điểm đã nêu ở trên thì cần phải có một hệ thống hỗn hợp

cung cấp dịch vụ y tế (cả Chính phủ lẫn tư nhân) để đảm bảo tính công bằng

và hiệu quả trong lĩnh vực y tế

Và Nghị định 43/2006/NĐ-CP “Quy định quyền tự chủ, tự chịu tráchnhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối vớiđơn vị sự nghiệp công lập” là một giải pháp để khắc phục những thất bại thịtrường đã nêu trên, trên cơ sở có sự đóng góp của ngân sách nhà nước và sựchi trả một phần phí dịch vụ y tế của nhân dân

Sự tự chủ về tài chính của các bệnh viện nhưng có sự tham gia mộtphần của nhà nước trong điều phối hoạt động được quy định tại các Văn bảnqui phạm pháp luật Việc tự chủ không có nghĩa là để thả lỏng hoàn toàn chobệnh viện hoạt động theo ý muốn chủ quan của cán bộ quản lý bệnh viện Ví

dụ như việc thu viện phí vẫn phải thực hiện theo khung giá viện phí nhà nướcban hành Bệnh viện tuân thủ khám chữa bệnh cho người có BHYT, có chế độchính sách riêng với những người có hoàn cảnh khó khăn, đồng bào dân tộcthiểu số, những người thuộc diện chính sách đảm bảo công bằng xã hội

Trong cơ chế tự chủ bệnh viện được linh động trong tổ chức, và hoạtđộng để đáp ứng nhu cầu của người bệnh cũng như giải quyết được nhiều khókhăn của bệnh viện như tiền lương của cán bộ nhân viên nếu chỉ dựa vào kinhphí của nhà nước sẽ không đảm bảo đời sống cán bộ nhân viên, bởi như đãnói nguồn ngân sách Nhà nước là có hạn trong khi có rất nhiều khoản chithường xuyên như chi cho giáo dục; quốc phòng an ninh;… trông chờ vàongân sách Nhà nước Bệnh viện hoạt động theo cơ chế tự chủ tài chính vànhân lực Vì vậy, bệnh viện phải xác định phát triển theo hướng cung cấp dịch

vụ y tế ngày càng tốt hơn Điều này đặt ra yêu cầu hàng đầu là vấn đề chấtlượng của dịch vụ Bệnh nhân là người lựa chọn cho mình dịch vụ y tế phùhợp dựa trên danh tiếng của bệnh viện, các Bác sỹ chuyên khoa có kinhnghiệm của bệnh viện Muốn thực hiện tự chủ bệnh viện phải thu hút sự tham

động y tế Do đó, phần nào nâng cao ý thức tự chăm sóc sức khoẻ ban đầu củangười dân, giảm nguy cơ mắc bệnh Bên cạnh đó vẫn có sự tham gia hỗ trợcủa Nhà nước qua một phần ngân sách được cấp cho bệnh viện

Ngoài ra bệnh viện tự tổ chức, sắp xếp nhân lực phù hợp với đặc thùchuyên môn từng khoa, từng bộ phận để tạo điều kiện làm việc có hiệu quảnhất Mặt khác, bệnh viện có các chính sách đãi ngộ riêng của mình về nhân

sự để khuyến khích CBVC bệnh viện, tương xứng với công sức làm việc gópphần tăng cao chất lượng phục cho người bệnh tạo ra ngoại ứng tích cực

Việc thực hiện tự chủ đã giúp cho các bệnh viên vừa nâng cao chấtlượng KCB, vừa tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên Chất lượng KCBthể hiện ở cải cách thủ tục rút ngắn thời gian KCB cho người bệnh, đầu tưtrang thiết bị KCB hiện đại, đội ngũ bác sĩ; y sỹ; y tá; điều dưỡng;… chuyênmôn cao, giảm tiêu cực, khắc phục thái độ ban ơn, hách dịch từ lâu đã ăn sâutrong một bộ phận cán bộ bác sỹ

II – Khái niệm và vai trò quản lý bệnh viện trong việc thực hiện cơ chế tự chủ tài chính

1 Khái niệm và quan điểm hệ thống trong quản lý bệnh viện

1.1 Khái niệm quản lý bệnh viện

* Khái niệm:

“Quản lý bệnh viện là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, hướng dẫn vàkiểm tra những nỗ lực của các thành viên trong bệnh viện và sử dụng cácnguồn lực của bệnh viện để đạt được những mục tiêu cụ thể ”

Hình 1.1 :Mô hình về quản lý bệnh viện

(Nguồn: Theo Khoa học tổ chức và quản lý một số vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB thống kê Hà Nội – 1999)

Quản lý bệnh viện là cách thức để hướng bệnh viện đi theo quĩ đạo đãđịnh sẵn hay nói cách khác là đạt được mục tiêu của bệnh viện Trong đóphương pháp quản lý bệnh viện là vấn đề quan trọng nhất để hướng khách thểquản lý tới mục tiêu chung

1.2 Quan điểm hệ thống trong quản lý bệnh viện

* Các nguồn lực có thể đo lường được (đầu vào)

* Mạng lưới thông tin rõ ràng và rộng khắp

* Sản phẩm (đầu ra) đạt được mục tiêu

* Quá trình xử lý, vận hành và chuyển đổi các yếu tố

Hình 1.2: Bệnh viện là một hệ thống

Mục tiêu

Khách thểquản lý

Công cụ

Chủ thể

quản lý

Phươngpháp

a Môi trường của hệ thống

Đó là tất cả các biểu hiện mà hệ thống khống chế trực tiếp nhưng lạichịu tác động nhiều và có thể triển khai được

Với một bệnh viện, môi trường là:

- Hệ thống lớn hơn như ngành y tế, các ngành liên quan …

- Cấu trúc kinh tế chính trị, xã hội ở địa phương liên quan đến bệnh viện

- Cấu trúc dân số Cộng đồng dân cư

- Chiến lược tổng thể về phát triển kinh tế xã hội của địa phương

- Chất thải bệnh viện

- Cơ cấu chính quyền liên quan đến các quyết định; đến sự phân phốinguồn lực và quá trình quản lý.

- Cơ cấu các đoàn thể xã hội liên quan đến việc xã hội hoá công tác y tế

- Các cơ chế và chính sách áp dụng ở địa phương

- Kiến thức thái độ và thực hành (KAP) của người dân trong huyện vềcác vấn đề sức khoẻ

- Lịch sử truyền thống phát triển chăm sóc sức khoẻ

- Sự phát triển khoa học kĩ thuật ở địa phương

- Khả năng động viên nhân lực và các nguồn lực khác

- Hệ thống giao thông vận tải

- Hệ thống các dịch vụ xã hội

- Hệ thống sản xuất và phân phối các sản phẩm cho y tế

- Đạo đức, tôn giáo, tập quán của dân địa phương

- Nhu cầu khám, chữa bệnh

Đầu vào của bệnh viện bao gồm :

- Nhân lực: Bác sĩ, dược sĩ, y sĩ, y tá, nữ hộ sinh, kỹ thuật viên, cán bộquản lý, nhân viên hậu cần, nhân lực của cộng đồng tham gia, bệnh nhân

- Vật lực: Nhà cửa, máy móc, thuốc men, điện nước, xăng xe…

- Tài lực: Tiền nhà nước cấp, tiền viện trợ, tiền dân nộp…

- Thời gian: Dành cho từng việc, từng chương trình

c Đầu ra

Có hai loại sản phẩm riêng biệt nhưng phụ thuộc lẫn nhau do hệ thốngtạo nên

- Đầu ra mong muốn: Là những sản phẩm mà hệ thống định ra Loạiđầu ra đó liên quan trực tiếp và tích cực tới mục tiêu của hệ thống Thí dụ: Tỷ

lệ tiêm chủng cao, bệnh nhân khỏi, tỷ lệ mắc bệnh giảm, tỷ lệ tử vong giảm…

- Đầu ra ngẫu nhiên: Trong quá trình thu hoạch sản phẩm mong muốn thì

có một loại sản phẩm phụ của hệ thống, đó là ngẫu nhiên Thí dụ: Tác động tốtxấu với dư luận xã hội như tạo được uy tín cho bệnh viện trong khám và điều trịcho người bệnh hoặc chất thải của bệnh viện làm ô nhiễm môi trường…

d Mạng lưới thông tin

Trong hệ thống quản lý mạng lưới thông tin có chức năng như dây thầnkinh hay giác quan trong cơ thể con người Sự truyền đạt thông tin cũng giốngnhư liên hệ giữa bộ phận này với bộ phận khác trong cơ thể Điều đó giúp cơthể điều chỉnh, đương đầu và hưởng sự phát triển mới Mạng lưới thông tinrộng khắp, chính xác và nhạy bén đảm bảo sự vận hành có hiệu quả và cả sựsống còn của hệ thống Mạng lưới thông tin có 3 kênh chính:

- Kênh chính thức: Qua sự kiểm soát của cơ quan nhà nước, tạo nên nhữngbáo cáo và số liệu chính thức Đó là số liệu thống kê, báo cáo của bệnh viện

- Kênh không chính thức, có tổ chức: Không lệ thuộc vào sự kiểm soáttrực tiếp của quản lý nhà nước Ở bệnh viện: Các số liệu báo cáo khoa học,các báo cáo của tổ chức quần chúng, tin báo chí…

- Kênh không chính thức, không có tổ chức: Thường là dư luận, tin đồnhoặc phát ngôn cá nhân Ở bệnh viện: Phát ngôn bên phòng chờ, căng tin, bãixe…

e Quá trình chuyển đổi

Đó là việc xử lý các yếu tố của hệ thống, là sự chuyển đổi đầu vàothành đầu ra bằng các quá trình hoạt động

- Làm cho môi trường thuận lợi hơn cho sự phát triển của hệ thống Khaithác được nhiều nguồn lực ở môi trường

- Cuốn hút các nguồn lực một cách hợp lý vào hệ thống

- Huy động đầu vào trong thời gian tốt nhất cho các hoạt động bệnh viện

- Đảm bảo các số liệu của mạng lưới thông tin kịp thời được xử lý có

hiệu quả.

1.2.3 Ứng dụng và Ý nghĩa

Hiện nay quản lý bệnh viện theo quan điểm hệ thống Quan điểm hệthống là đặt bệnh viện trong mối tương quan giữa các nhân tố: môi trường;đầu vào; đầu ra; các thông tin có liên quan tới sự vận hành của bệnh viện.Bệnh viện không thể hoạt động mà thiếu các đầu vào như nhân lực; các trangthiết bị phục vụ cho công tác KCB; thuốc men;…Các yếu tố đầu vào có ảnhhưởng trực tiếp tới chức năng quản lý của bệnh viện Trình độ chuyên môncủa các Bác sỹ, Dược sỹ tạo lòng tin cho người bệnh, bên cạnh đó là trình độquản lý của Giám đốc bệnh viện giúp vận hành hệ thống bệnh viện đi theomục tiêu đã định sẵn Người quản lý giỏi biết lập ra các quá trình, vận hành vàphối hợp các quá trình một cách hài hoà, năng động, biết xử lý sáng tạo, thôngminh mọi hoạt động chuyển đổi từ các đầu vào trong môi trường biến thànhđầu ra (các mục tiêu các thành phẩm trả lại môi trường, làm môi trường lànhmạnh, phong phú hơn) Môi trường (hệ thống lớn) lại nuôi dưỡng bồi đắp cho

hệ bệnh viện ( hệ thống nhỏ)

Việc quản lý bệnh viện theo quan điểm hệ thống giúp ta tránh được cáchậu quả xấu của việc quản lý phi hệ thống, rời rạc, biệt lập, tuỳ tiện gặp đâuhay đấy Quản lý theo hệ thống làm cho bệnh viện hoạt động hài hoà, liên hệchặt chẽ bên trong bên ngoài biết dựa vào môi trường xã hội để điều chỉnhhoạt động bệnh viện phù hợp với phong tục tập quán của môi trường dân cư.Mặt khác, biết lắng nghe các kênh thông tin để rút kinh nghiệm trong công tácchuyên môn và quản lý có hiệu quả hơn đồng thời tuyên truyền cho ngườibệnh biết tới bệnh viện

2 Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý bệnh viện

2.1 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý bệnh viện

Năng lực quản lý của bệnh viện được đánh giá thông qua hiệu quả công tácquản lý bệnh viện bao gồm

2.1.1 Công tác lập kế hoạch

Theo quan điểm phổ thông, lập kế hoạch được hiểu là vạch ra nhữngcông việc (các hoạt động) sẽ thực hiện trong tương lai theo một cách thức,trình tự, một tiến độ nhất định nhằm đạt được mục tiêu đã định trước

Đối với Bệnh viện kế hoạch không những chỉ ra các mục tiêu cần đạttới mà còn vạch ra phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu Ngoài ra chúngcòn có tác dụng:

- Làm cho các tổ chức quan tâm theo dõi, tìm kiếm và duy trì cácnguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đã định

- Làm cho các thành viên trong nội bộ Bệnh viện tiến hành các hoạtđộng thống nhất hài hoà với các phương thức, các mục tiêu đã chọn

- Làm cho mọi vận động tiến đến mục tiêu phải được quan tâm ưu tiên,

có phụ trách theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kịp thời nếu xuất hiện nhữngvận động không diễn ra như mong đợi

Một vấn đề hết sức quan trọng của công tác lập kế hoạch là ra quyếtđịnh Đó là quá trình hoàn thiện và lựa chọn phương hướng hành động để giảiquyết mỗi vấn đề riêng biệt Các quyết định cần phải xây dựng tại nhiều thờiđiểm trong quá trình lập kế hoạch

Đối với nhà quản lý khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quan trọngnhất phản ánh trình độ năng lực quản lý

2.1.2 Công tác chuyên môn

Đây là công tác quan trọng hàng đầu có tính chất quyết định đến sựhình thành và phát triển của bệnh viện Công tác chuyên môn bao gồm cấpcứu; khám bệnh; chữa bệnh; chăm sóc điều dưỡng và phục hồi chức năng

Công tác này là công tác quan trọng bậc nhất của bệnh viện Muốn thực hiệntốt bệnh viện cần phải có đội ngũ thầy thuốc lâm sàng giỏi, có tổ chức chặtchẽ, có trang thiết bị và thuốc đảm bảo cho nhu cầu khám chữa bệnh, điềudưỡng và phục hồi chức năng Mục tiêu của bệnh viện là khám và chuẩn đoánđúng bệnh, sớm, điều trị đúng, kịp thời, chăm sóc điều dưỡng phù hợp tránhđược các tai nạn điều trị, phục hồi chức năng nhanh, mau chóng trả bệnh nhân

về với cuộc sống lao động, sản xuất và sinh hoạt bình thường

Kết hợp cùng với các khoa chuyên môn của bệnh viện phòng điềudưỡng là phòng nghiệp vụ chăm sóc Có trách nhiệm tổ chức, điều hành vàgiám sát công tác chăm sóc người bệnh trong toàn bệnh viện Tổ chức, chỉđạo công tác chăm sóc người bệnh trong toàn bệnh viện Đôn đốc, kiểm tra y

tá điều dưỡng và hộ lý thực hiện đúng các quy trình kỹ thuật, quy chếchuyên môn Báo cáo ngay các những việc đột xuất, bất thường và đềxuất biện pháp để trình giám đốc bệnh viện giải quyết kịp thời

2.1.3 Công tác hành chính quản trị

Bệnh viện là một hệ thống trong đó môi trường của bệnh viện chính làcấu trúc kinh tế, chính trị, xã hội Các đầu vào của hệ thống bao gồm nguồnnhân lực là CBVC bệnh viện ; cơ sở hạ tầng trang thiết bị vật chất của bệnhviện; tài chính; Đầu ra của hệ thống chính là chất lượng chăm sóc, công táckhám chữa bệnh cho nhân dân địa phương Để thực hiện được đầu ra mongmuốn công tác hành chính đòi hỏi trình độ tổ chức sắp xếp bộ máy hoạt độngcủa bệnh viện phối hợp một cái hài hòa và nhịp nhàng

* Giám đốc bệnh viện là người đứng đầu bệnh viện, chịu trách nhiệmtrước cấp trên trực tiếp về mọi hoạt động của bệnh viện Giám đốc có vai tròquan trọng trong việc quyết định các hoạt động của bệnh viện theo mục tiêu

đã đề ra Giám đốc bệnh viện phải điều hành toàn bộ mọi hoạt động trongbệnh viện thông qua việc quản lý các công tác:

+ Hành chính

+ Kế hoạch

+ Chuyên môn

+ Nhân lực

+ Kinh tế tài chính, vật tư trang thiết bị

+ Nghiên cứu khoa học

Giám đốc bệnh viện phải thiết kế một bộ máy quản lý, một hệ thống sửdụng hợp lý nhân lực, vật liệu, tài lực với cơ chế quản lý thích hợp để giảiquyết các mâu thuẫn, nâng cao chất lượng điều trị

Căn cứ vào kế hoạch của Ngành và nhiệm vụ của bệnh viện, xây dựng

kế hoạch hoạt động hàng năm để trình cấp trên duyệt và tổ chức thực hiện kếhoạch này

Tổ chức chỉ đạo công tác khám chữa bệnh và thực hiện các quy chếchuyên môn của Bộ Y tế ban hành đặc biệt chú ý thực hiện quy định y đứcđối với mỗi thành viên trong bệnh viện

Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế với các tổ chức và cá nhân nướcngoài theo thẩm quyền và quy định của Nhà nước

* Phòng kế hoạch tổng hợp

Phòng KHTH của bệnh viện là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trựctiếp của giám đốc bệnh viện, có trách nhiệm đảm bảo việc điều hòa kế hoạchhoạt động của bệnh viện, đôn đốc thực hiện các quy chế chuyên môn toànbệnh viện, nhiệm vụ của phòng KHTH bao gồm: Căn cứ vào nhiệm vụ củabệnh viện, hướng dẫn các khoa, phòng lập kế hoạch thực hiện các mặt hoạtđộng của bệnh viện

Tổ chức, theo dõi, đôn đốc đánh giá hiệu quả việc thực hiện kế hoạchchế độ chuyên môn và quy chế công tác của bệnh viện để báo cáo với giámđốc xem xét, chỉ đạo

Xây dựng quy hoạch phát triển bệnh viện để trình giám đốc xét duyệt

và báo cáo cấp trên.Từng thời gian tổng kết công tác điều trị, định kỳ báo cáogiám đốc và cơ quan cấp trên theo biểu mẫu, yêu cầu và thời gian quy định

Căn cứ kế hoạch công tác của bệnh viện, lập kế hoạch công tác củaphòng trình giám đốc xem xét, quyết định để tổ chức thực hiện.

Tổ chức tốt công tác quản lý có hệ thống các công văn giấy tờ đi và đếnbệnh viện, hệ thống bảo quản, lưu trữ hồ sơ theo quy định Đảm bảo hệ thốngthông tin liên lạc của bệnh viện

Căn cứ vào nhiệm vụ chung của bệnh viện để lập kế hoạch tổ chức bộmáy, nhân lực trình giám đốc xét duyệt, tổ chức thực hiện

Phối hợp các đoàn thể quần chúng tổ chức phong trào thi đua, các đợthọc tập thời sự, chính trị, chính sách văn hóa để nâng cao y đức, tinh thầntrách nhiệm và thái độ phục vụ

Tổ chức thực hiện chế độ, chính sách của Nhà nước, của Ngành y tế đốivới cán bộ, công chức, viên chức và bệnh nhân trong bệnh viện

* Các trưởng khoa trong công tác quản lý

Các trưởng khoa nói chung trong bệnh viện đều làm việc dưới sự lãnhđạo của giám đốc bệnh viện và phải chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọihoạt động của khoa mình cũng như mọi quyết định của mình

Trưởng khoa có các nhiệm vụ chung:

- Căn cứ kế hoạch chung của bệnh viện xây dựng kế hoạch hoạt độngcủa từng khoa để trình giám đốc bệnh viện duyệt và tổ chức thực hiện nhằmmục đích phục vụ tốt công tác khám chữa bệnh cho người bệnh.Tổ chức chỉđạo mọi thành viên trong khoa thực hiện tốt nhiệm vụ của khoa và thực hiệnđúng quy chế chuyên môn của Bộ ban hành

- Sơ kết công tác để báo cáo giám đốc theo định kỳ, những diễn biếnbất thường, đột xuất phải báo cáo ngay; các khoa khác nhau có thêm nhiệm

vụ đặc thù riêng

* Các trưởng phòng trong công tác quản lý

Trưởng các phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốcbệnh viện về công tác của phòng mình Căn cứ vào nhiệm vụ của phòng đểlập kế hoạch thực hiện, thường xuyên cùng các khoa, phòng giám sát kiểm trathực hiện quản lý các cán bộ trong phòng

Công tác hành chính quản trị là khâu quan trọng dẫn dắt bệnh viện hoạtđộng theo khuôn khổ nhất định, phản ánh rõ nét năng lực quản lý bệnh viện

2.1.4 Công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học

Song song với các công tác chỉ đạo khác của bệnh viện, công tác đàotạo bồi dưỡng cán bộ và nghiên cứu khoa học là một hoạt động không thểthiếu nhằm mục đích nâng cao chất lượng chuyên môn của bác sỹ, y sỹ, dượcsỹ,… đáp ứng nhu cầu KCB ngày một tốt hơn Làm tốt công tác đào tạo,nghiên cứu khoa học góp phần củng cố năng lực chuyên môn của bệnh viện,tạo lòng tin cho người bệnh giúp nâng cao thương hiệu của bệnh viện đối vớibệnh nhân

Dưới sự chỉ đạo của Giám đốc bệnh viện phòng KHTH tổ chức đào tạoliên tục cho cán bộ, công chức, viên chức của bệnh viện.Tổng kết đánh giácông tác chuyên môn, triển khai công tác nghiên cứu khoa học trong toànbệnh viện

Phòng điều dưỡng lập chương trình và tổ chức huấn luyện để nâng cao kiếnthức nghề nghiệp, kỹ năng thực hành và giáo dục y đức cho y tá - điều dưỡng và

hộ lý trong bệnh viện Kiểm tra tay nghề y tá điều dưỡng trước khi tuyển dụng

và là thành viên của Hội đồng tuyển dụng, Thi đua, Hội đồng kỷ luật và Hộiđồng lương của bệnh viện

Các trưởng khoa phòng tổ chức thực hiện công tác học tập, nghiên cứu

khoa học, tổng kết kinh nghiệm công tác nhằm từng bước nâng cao trình độnghiệp vụ cho mọi thành viên trong khoa.

2.1.5 Công tác quản lý trang thiết bị y tế

Trang thiết bị y tế dùng để chỉ tất cả các dụng cụ, thiết bị kỹ thuật,phương tiện vận chuyển, vật tư chuyên dụng và thông dụng phục vụ cho cáchoạt động phòng bệnh, chuẩn đoán và chữa bệnh của ngành y tế

Quản lý trang thiết bị y tế là quản lý số lượng, chất lượng giá vật tư ytế; quản lý hiệu suất lao động của hệ thống và từng thiết bị y tế của bệnh viện.Quản lý trang thiết bị y tế là tổ chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức về kĩ thuật y

tế cho đội ngũ cán bộ y tế, đặc biệt lãnh đạo càng có nhiều thông tin càng tốt

Trang thiết bị y tế là công cụ hỗ trợ đắc lực phục vụ cho công tác khámchữa bệnh do đó chuẩn bị trang thiết bị y tế tốt giúp chuẩn đoán bệnh chínhxác và điều trị đúng bệnh nâng cao hiệu quả công tác chuyên môn Quản lýtốt trang thiết bị là một tiêu chí phản ánh được năng lực quản lý bệnh viện

Phòng TCHCQ có trách nhiệm dưới sự chỉ đạo của Giám đốc bệnh việnlập kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị thông dụng cho các khoa, phòngtrong bệnh viện theo kế hoạch được duyệt, đảm bảo đầy đủ đúng chủng loại,đúng quy định về quản lý hành chính

2.1.6 Công tác tài chính kế toán

Bên cạnh công tác chuyên môn, quản lý tài chính bệnh viện cũng làmột nhiệm vụ vô cùng quan trọng, bởi bệnh viện muốn duy trì hoạt động cầnphải có nguồn kinh phí hỗ trợ cho thuốc men, đầu tư cho trang thiết bị y tế, cơ

sở hạ tầng phục vụ công tác phòng bệnh, khám chữa bệnh, chăm sóc y tế banđầu và trả lương cho CBVC Quản lý tài chính bệnh viện với phương châm là

sử dụng các nguồn lực đầu tư cho y tế để cung cấp dịch vụ y tế cho nhân dânmột cách hiệu quả và công bằng

Phòng tài chính kế toán của bệnh viện là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh

toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của bệnh viện, nhiệm vụ của phòng tàichính kế toán bao gồm:

- Căn cứ vào chế độ chính sách hiện hành, kế hoạch công tác của bệnhviện lập dự toán ngân sách (kinh phí), kế hoạch thu chi bệnh viện Sau khitrình giám đốc thônng qua, bảo vệ bản kế hoạch ngân sách trước cơ quan cóthẩm quyền

- Thực hiện việc thu ngân sách, cấp phát quản lý tài sản, vật tư củabệnh viện theo chế độ quy định Theo dõi việc thu viện phí nghiên cứu biệnpháp chống thất thu

- Thực hiện các nghiệp vụ kế toán lao động tiền lương, chế độ chínhsách, vật tư, tài sản, hành chính sự nghiệp chính xác kịp thời.Tổ chức hướngdẫn, kiểm tra, giám sát công tác kế toán, chế độ thu chi của bệnh viện

- Bảo quản lưu trữ các chứng từ, sổ sách kế toán theo đúng quyđịnh.Tổng hợp tình hình, số liệu cụ thể để tổng hợp phân tích kết quả hoạtđộng của bệnh viện

Hiệu quả hoạt động của công tác tài chính kế toán là tiêu chí quan trọngđánh giá năng lực quản lý của bệnh viện, người quản lý tài chính phải biếtmềm dẻo trong sử dụng các nguồn tài chính Thông thường khi sử dụng cáckhoản kinh phí cho các hoạt động phải theo kế hoạch đã lập trước Tuy nhiên,trên thực tế không nên cứng nhắc máy móc, trong nhiều trường hợp cần thiếtphải thay đổi và cân đối lại kinh phí cho từng hoạt động để đảm bảo hiệu quả

2.1.7 Công tác xã hội hóa y tế

Xã hội hóa y tế là Nhà nước và tư nhân cùng thực hiện trong đó có sựđóng góp của người dân, nhằm vào hai mục tiêu lớn Thứ nhất, phát huy tiềmnăng trí tuệ và vật chất trong dân, huy động toàn xã hội chăm lo sự nghiệp y

tế Thứ hai, tạo điều kiện để toàn xã hội, đặc biệt là các đối tượng chính sách,người nghèo được thụ hưởng thành quả y tế ở mức độ cao

Trong những năm vừa qua có thể nói, kinh tế thị trường đã tác động mạnh

mẽ vào mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân, và ngành y tế nước ta cũngkhông nằm ngoài sự tác động ấy

Hiện nay, xã hội hóa y tế và các ngành dịch vụ khác đang là yêu cầu cấpbách của Nhà nước và toàn dân Thực tế đã chứng minh, chỉ có xã hội hóa y

tế mới có điều kiện để phát triển

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực quản lý bệnh viện

2.2.1 Nguồn nhân lực của bệnh viện

Trong tổ chức nhân tố quyết định nhất năng động nhất là con người vàhoạt động của con người ở trong tổ chức, trong guồng máy hoạt động của tổchức Muốn bệnh viện hoạt động tốt không những CBVC cần phải giỏi vềchuyên môn mà phải có trình độ quản lý tốt

Trình độ chuyên môn: Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu bởi nó liênquan trực tiếp tới sinh mạng của người bệnh, bệnh viện có được các Bác sỹ,Dược sỹ, Y tá,… giỏi chuẩn đoán đúng bệnh dựa vào đó tìm được phươngpháp điều trị phù hợp và có thể rút ngắn quá trình điều trị cho người bệnh Kếtquả điều trị tốt tạo nên thương hiệu cho bệnh viện và tạo lòng tin cho ngườibệnh thu hút bệnh nhân đến với bệnh viện tăng nguồn thu cho bệnh viện.Bởinăng lực quản lý của bệnh viện xét cho cùng được phản ánh thông qua hiệuquả hoạt động của bệnh viện tốt hay xấu

Trình độ quản lý: Bệnh viện là một hệ thống vì vậy để điều hành hoạtđộng của bệnh viện một cách khoa học ngoài trình độ chuyên môn cần phải

có trình độ quản lý giỏi Giống như bệnh viện là một cỗ máy còn trình độquản lý là dầu bôi trơn giúp cỗ máy đó hoạt động trơn chu

Từng con người mạnh sẽ tạo nên tổ chức mạnh và tổ chức mạnh sẽ đảmbảo cho từng người phát huy được vai trò vốn có của mình, hạn chế đượcnhững khuyết, nhược điểm tạo điều kiện thuận lợi cho từng người phát triểntoàn diện

2.2.2 Nguồn lực tài chính

Đặc trưng của hệ thống y tế là bệnh viện Bệnh viện có trách nhiệmkhám, chữa bệnh cho cán bộ và nhân dân theo đúng Luật bảo vệ sức khỏenhân dân và các quy định khác của Nhà nước Bên cạnh đội ngũ bác sỹ, y tágiỏi về nghiệp vụ và chuyên môn bệnh viện cần phải có nguồn kinh phí đểduy trì hoạt động của mình Ngoài việc đầu tư mua sắm trang thiết bị y tếphục vụ cho công tác khám chữa bệnh, còn phải có lương và phụ cấp trả choCBVC của bệnh viện, chi phí cho quản lý hành chính, chi cho sửa chữa bảodưỡng thường xuyên,…

Trong cơ chế tự chủ bệnh viện phải tự lo một phần kinh phí hoạt độngcho mình do đó việc thu ra sao, chi tiêu thế nào, thu hút các nguồn viện trợ đểtăng cường đầu tư cơ sở vật chất cho bệnh viện là vấn đề rất đáng quan tâm.Tất cả những nội dung đó tựu chung lại là làm thế nào để quản lý tài chínhmột cách hiệu quả để bệnh viện hoàn thành chức năng của mình

2.2.3 Chính sách của Bộ ban ngành liên quan

Bệnh viện là một đơn vị sự nghiệp hoạt động trong khu vực công chịu

sự quản lý của nhà nước mà cụ thể là Bộ y tế do đó chịu tác động của cácchính sách của các Bộ ban ngành có liên quan Y tế là một lĩnh vực có đặc thùriêng nên sự can thiệp của Chính Phủ vào thị trường y tế một mặt khắc phụcnhững thất bại thị trường gây ra Trong cơ chế tự chủ tài chính, sự can thiệpcủa Chính phủ đã từng bước nới lỏng nhưng không hoàn toàn để các bệnhviện không chạy theo mục tiêu lợi nhuận hóa mà vẫn phải đảm bảo công bằngcho xã hội Chính vì vậy mà ảnh hưởng của các chính sách liên quan tới bệnhviện một phần tạo thuận lợi nhưng lại gây khó khăn trong quyền hạn thực thinhiệm vụ tự chủ của mình thông qua các Văn bản qui phạm pháp luật qui địnhhạn mức chi tiêu và biên chế trong bệnh viện Mặt khác, nó ảnh hưởng trựctiếp đến công tác quản lý bệnh viện, tạo điều kiện hay kìm hãm Do vậy,chính sách của Bộ ban ngành liên quan cũng ảnh hưởng tới năng lực quản lýbệnh viện

3 Ý nghĩa của việc nâng cao vai trò quản lý bệnh viện trong điều kiện thực hiện cơ chế tự chủ

Ngoài những thuận lợi đã phân tích ở trên Nghị định 43/2006/ NĐ – CPcòn bộc lộ nhiều hạn chế

Về những khó khăn vướng mắc khi triển khai thực hiện bệnh viện tựchủ, trước hết là văn bản pháp lý chưa có sự đồng bộ, thiếu văn bản hướngdẫn, đồng thời nhiều vấn đề pháp lý cần tiếp tục xây dựng hoàn thiện Ví dụnhư khung giá viện phí có từ năm 1994 đến giờ vẫn chưa được thay đổi, trongkhi giá cả thuốc men cũng như các chi phí mua sắm trang thiết bị y tế ngàycàng tăng Mặt khác các danh mục thuốc được phép sử dụng và không được

sử dụng cũng chưa được chỉnh sửa Với điều kiện khoa học y tế ngày càngphát triển càng xuất hiện thêm nhiều chủng loại thuốc mới có khả năng điềutrị bệnh tốt hơn và giảm thời gian điều trị, tiết kiệm chi phí cho bệnh nhâncũng như cho bệnh viện Trong điều kiện khung giá viện phí chưa thay đổi đểđảm bảo cân đối thu chi, nâng cao chất lượng KCB Không còn trông chờ vàongân sách Nhà nước cấp như trước, nhiều bệnh viện đã đẩy mạnh công tác xãhội hoá, mua sắm được nhiều các trang thiết bị hiện đại Tuy nhiên việc huyđộng vốn đầu tư mở rộng các dịch vụ kỹ thuật cao đã dẫn đến nhiều tiêu cựctrong KCB, xuất hiện tình trạng bệnh viện lạm dụng thuốc, xét nghiệm, kỹthuật cao đối với người bệnh

Quản lý bệnh viện là một lĩnh vực đòi hỏi người quản lý phải có cái nhìntổng quan, bao quát cả về môi trường ngành y tế cũng như các nhân tố tácđộng trực tiếp đến hệ thống quản lý bệnh viện, bên cạnh đó y đức người lãnhđạo cũng là một vấn đề cần quan tâm Trong điều kiện nhà nước còn bao cấpcho các bệnh viện thì hoạt động quản lý chỉ đơn thuần là tuân thủ các Văn bảnqui phạm pháp luật do nhà nước ban hành Mọi hoạt động của bệnh viện đềunằm dưới sự giám sát và quản lý của Nhà nước

cấp mà phải tự chủ về tài chính cũng như tự tổ chức công việc sắp xếp lại bộmáy sao cho hiệu quả và phải hoàn thành chỉ tiêu do Nhà nước đề ra Hơnnữa, với những hạn chế của Nghị định 43/2006/ NĐ – CP gây ra thì vai tròquản lý bệnh viện càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Quản lý bệnh việngiờ đây giống với phương thức quản lý một doanh nghiệp, phải tự lập chomình các kế hoạch marketing quảng bá cho bệnh viện, kế hoạch nhân sự để sửdụng nguồn lực có hiệu quả, kế hoạch dự trữ thuốc và mua sắm các thiết bị ytế,…

Việc phân cấp quản lý và trao quyền tự chủ tài chính cho các đơn vị cungứng dịch vụ y tế được dự đoán sẽ là đòn bẩy nhằm tăng cường hiệu suất hoạtđộng, tiết kiệm chi phí, tăng nguồn thu từ các hoạt dộng dịch vụ cho các cơ sở

y tế đồng thời tăng tính sẵn có của dịch vụ y tế để đáp ứng nhu cầu KCB củanhân dân Song với việc trao quyền tự chủ không kèm theo điều kiện nângcao năng lực quản lý, tăng cường trách nhiệm giải trình, tính minh bạch và vaitrò theo dõi, giám sát thích hợp thì sẽ dẫn đến nguy cơ rào cản đối với ngườinghèo và người cận nghèo trong tiếp cận dịch vụ y tế Mà mục tiêu của ngành

y tế là đảm bảo tính công bằng cho mọi người được KCB

Quản lý bệnh viện thế nào để bệnh viện ngày càng phát triển, trở thànhthương hiệu thu hút người dân đến khám và điều trị, là điều không hề đơngiản; đòi hỏi ban giám đốc phải có sự đổi mới về tư duy, năng động trongđiều hành để vận dụng sáng tạo chủ trương, chính sách của Nhà nước

III - Kinh nghiệm quản lý bệnh viện trong điều kiện thực hiện cơ chế tự chủ ở một số bệnh viện trên địa bàn thành phố Hải Phòng

1 Bệnh viện hữu nghị Việt Tiệp

Với lợi thế là bệnh viện Đa Khoa cấp 4(cấp thành phố) nằm ở khu vựctrung tâm thành phố Trải qua hơn 3 năm thực hiện cơ chế tự chủ tài chínhtheo Nghị Định 43/2006/ NĐ – CP từ năm 2006 đến nay bệnh viện ngày càng

phát huy vai trò của mình trong cơ chế tự chủ.

Trong thời gian vừa qua, thông qua đề án xã hội hoá y tế, bệnh viện đãnăng động tiếp cận với Hội chấn thương Việt Nam và hội từ thiện (Tổ chức PhiChính phủ - Mỹ) tặng khoa Chấn thương của bệnh viện 01 hệ thống máy nội soi ổkhớp trị giá 2,5 tỷ VNĐ, đáp ứng nhu cầu khám chữa các bệnh khớp cho nhândân.Ngoài ra bệnh viện đã có nguồn quỹ phát triển tập trung đầu tư mới hệ thốngmáy móc thiết bị phục vụ cho công tác khám và chữa bệnh như: Máy nội soi dạdày, đại tràng Đây là hệ thống nội soi thứ ba hiện có tại bệnh viện, rất hiện đạinhằm góp phần nâng cao năng lực chuyên môn chuẩn đoán bệnh chính xác

Kinh nghiệm để đạt được những thành tựu đáng kể trên bệnh viện đãtừng bước đổi mới công tác quản lý như:

* Công tác đào tạo – nghiên cứu khoa học: Đưa cán bộ y, bác sỹ đếncác bệnh viện bạn học tập như bệnh viện Việt Đức, bệnh viện Bạch Mai, Cửcán bộ đi học tập trung về chính trị cao cấp, ngoại ngữ và cả chuyên môn kỹthuật trong và ngoài nước

* Công tác tổ chức hành chính quản trị:

Xin thêm chỉ tiêu biên chế bệnh viện Mời một số giáo sư, cán bộ đầungành đang công tác tại thành phố tham gia vào quá trình chẩn đoán điều trị.Tuyển dụng những y bác sĩ học khá giỏi từ các trường trung học, đại học yvào làm việc tại Bệnh viện

Tổ chức sinh hoạt, ổn định chính trị tư tưởng thường niên trong từngđảng viên và nhân viên khoa phòng Nêu hết những khó khăn, thuận lợi trướcmắt và lâu dài để mọi CBVC bệnh viện cùng tham gia bàn bạc xây dựng bệnhviện Tăng cường các hoạt động thể dục thể thao; giao lưu văn hóa nghệthuật; quảng cáo về bệnh viện trên các phương tiện thông tin đại chúng nhưtham gia hội từ thiện…

* Công tác xã hội hóa y tế: Tranh thủ và sự hỗ trợ của các tổ chức y tế

phố, Sở y tế trong việc đầu tư sửa chữa, tăng cường trang thiết bị mới.

2 Bệnh viện Phụ Sản

Là một trong những bệnh viện có quy mô lớn chuyên khoa sâu về sảnkhoa của thành phố, trong những năm gần đây thường xuyên được nâng cấp

cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người bệnh

Có được những thành tựu trên là do ban lãnh đạo của bệnh viện đãquán triệt chủ trương của Đảng và nhà nước thông qua Nghị định43/2006/NĐ – CP, giao quyền tự chủ tài chính cho các đơn vị sự nghiệp,mạnh dạn trong công tác tự chủ tài chính, không trông chờ hoàn toàn vàoNgân sách nhà nước Bệnh viện đã vay vốn để mua các máy móc thiết bị y tế(Dự án vay vốn của Ngân hàng Đầu tư & Phát triển, Thành phố hỗ trợ 1 phầnthông qua trả lãi vay Bệnh viện đã hoàn thành việc trả nợ gốc, các trang thiết

bị của dự án hiện đã là tài sản riêng của bệnh viện) Bao gồm những máy mócthiết bị chủ yếu phục vụ hỗ trợ chuyên ngành sinh sản, trước mắt chưa đemlại lợi nhuận lớn về kinh tế nhưng những kết quả đạt được của chuyên ngành

hỗ trợ sinh sản đã tạo một bước phát triển khoa học kỹ thuật cao, chuyên sâu,

có ý nghĩa lớn góp phần vào giải quyết vấn đề hiếm muộn, mang ý nghĩanhân đạo sâu sắc Cho đến nay khoa hỗ trợ sinh sản của bệnh viện Phụ sảnHải Phòng đã cho ra đời 27 cháu nhờ kỹ thuật thụ tinh trong ống nghiệm, đưathành phố Hải Phòng cùng với Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh trở thànhmột trong ba trung tâm lớn trên cả nước thực hiện kỹ thuật thụ tinh trong ốngnghiệm

Sự thay đổi kịp thời trong công tác quản lý dưới sự chỉ huy của banlãnh đạo bệnh viện đã để lại góp phần nâng cao năng lực quản lý bệnh việnPhụ sản cụ thể như:

* Công tác lập kế hoạch: Bệnh viện tiến hành họp với từng đối tượnglắng nghe ý kiến nhiều người đồng thời xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụcủa từng chị em sau đó đề ra các kế hoạch chuyên môn Để mọi kế hoạchđược chấp hành nghiêm chỉnh, lãnh đạo bệnh viện đã xây dựng kế hoạchkiểm tra với mọi loại công việc của phòng chức năng, y tá trưởng bệnh viện

và khoa, phòng tổ chức, công đoàn,…

* Công tác hành chính quản trị: Bệnh viện tiến hành sắp xếp lại tổ chứcsao cho gọn nhẹ, hợp lý và khoa học Biên chế cán bộ cũng có sự thay đổinhư tăng cường thêm Bác sỹ và kỹ thuật viên

* Công tác chuyên môn: công tác chăm sóc điều dưỡng chuyển chế độthường trực 24h sang làm ca 12h/ngày bảo đảm sức khỏe cho chị em gópphần nâng cao hiệu quả làm việc

Với những thành tựu đã đạt được một lần nữa khẳng định năng lựcquản lý của ban lãnh đạo cũng như nỗ lực cống hiến của toàn thế CBVC củabệnh viện với khẩu hiệu “Lương y như từ mẫu” ngày càng tạo lòng tin chongười bệnh