Giải pháp nâng cao giá trị mối quan hệ của các nhà thuốc OTC với công ty cổ phần dược phẩm pymepharco – chi nhánh thành phố hồ chí minh

Trong mối quan hệ giữa người mua và người bán, mục tiêu tham gia của các bên nhà cung, nhà phân phối và khách hàng vào mối quan hệ để hợp tác với nhau và cùng tạo ra giá trị cho các bên.

DƯƠNG THỊ HUYỀN TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ CỦA CÁC NHÀ THUỐC OTC VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PYMEPHARCO – CHI NHÁNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

DƯƠNG THỊ HUYỀN TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ CỦA CÁC NHÀ THUỐC OTC VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PYMEPHARCO – CHI NHÁNH

Các dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy và trung thực

TP Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2017

Tác giả luận văn

Dương Thị Huyền Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG 6

1.1 Tổng quan về giá trị mối quan hệ với khách hàng .6

1.1.1 Khái niệm về mối quan hệ và thay đổi mối quan hệ với khách hàng 6

1.1.2 Giá trị mối quan hệ trong kinh doanh 9

1.2 Mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong kinh doanh .11

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối 14

1.3.1 Các mô hình nghiên cứu giá trị mối quan hệ trong kinh doanh .14

1.3.2 Đề xuất mô hình đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ kênh phân phối dược phẩm Nhà thuốc OTC với nhà sản xuất dược phẩm tại Tp.Hồ Chí Minh .20

Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ CỦA KHÁCH HÀNG OTC VỚI PYMEPHARCO TẠI TP HỒ CHÍ MINH 25

2.1 Giới thiệu chung về Pymepharco 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.2 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh và một số thành quả đạt được 27

2.1.3 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lược 29

2.2 Tổng quan hệ thống phân phối dược phẩm .30

2.2.1 Đặc điểm chung 30

Chí Minh 37

2.3.1 Tổng quan kênh phân phối nhà thuốc OTC tại Pymepharco – Chi nhánh Hồ Chí Minh .37

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ của nhà thuốc OTC với Pymepharco ở khu vực Tp.Hồ Chí Minh .41

2.4 Đánh giá chung về giá trị mối quan hệ của các nhà thuốc OTC với Pymepahrco khu vực thành phố Hồ Chí Minh .60

Tóm tắt chương 2 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ CỦA CÁC NHÀ THUỐC OTC VỚI PYMEPHARCO TẠI TP.HỒ CHÍ MINH 64

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 64

3.1.1 Xu hướng phát triển của thị trường phân phối dược phẩm 64

3.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Dược Phẩm Pymepharco đến 2020 .66

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ CỦA CÁC NHÀ THUỐC OTC VỚI PYMEPHARCO ĐẾN NĂM 2020 68

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm thuốc 68

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng giao hàng 70

3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao mức độ tương tác cá nhân 72

3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao dịch vụ hỗ trợ thông tin 74

3.2.5 Nhóm giải pháp điều chỉnh phù hợp giá cả sản phẩm 75

Tóm tắt chương 3 76

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CTCP Công ty cổ phần

ETC Thuốc bán theo đơn của bác sĩ (Ethical drugs)

EU – GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt theo tiêu chuẩn châu Âu

(European Union – Good Manufacturing Practices) GLP Thực hành kiểm nghiệm thuốc tốt (Good Laboratory

Practices) GMP Thực hành sản xuất thuốc tốt (Good Manufacturing

Practices) GSP Thực hành bảo quản thuốc tốt (Good Storage Practices) OTC Thuốc không cần kê đơn (Over The Counter)

Bảng 1.1 Các thành phần giá trị trong mối quan hệ với nhà cung cấp chính (Ulaga

và Eggert, 2006) 16

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu trước _Nguồn tổng hợp 2017 19

Bảng 2.1 Thống kê số lượng bệnh viện và cơ sở y tế giai đoạn 2003 – 2012 36

Bảng 2.2 Thống kê doanh số nhà thuốc OTC 38

Bảng 2.3 Thống kê doanh số kênh nhà thuốc OTC VIP – HCM 39

Bảng 2.4 Phân bổ TDV cho kênh nhà thuốc OTC – HCM 40

Bảng 2.5 Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo các biến như sau: 44

Bảng 2.6 Giá trị trung bình của thành phần Giá trị mối quan hệ 46

Bảng 2.7 Giá trị trung bình của thành phần chất lượng sản phẩm 48

Bảng 2.8 Một số mặt hàng Pymepharco được chứng minh tương đương sinh học đã được Cục quản lý Dược – Bộ Y tế công bố năm 2012 49

Bảng 2.9 Giá trị trung bình của thành phần chất lượng giao hàng 52

Bảng 2.10 Giá trị trung bình của thành phần Tương tác cá nhân 54

Bảng 2.11 Giá trị trung bình của thành phần Hỗ trợ thông tin 57

Bảng 2.12 Giá trị trung bình của thành phần Giá cả sản phẩm 58

Bảng 2.13 Bảng so sánh giá một số thuốc cùng biệt dược của các công ty 59

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Ulaga, 2003 15Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Ulaga và Eggert, 2006 16

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2010 .17

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu giá trị mối quan hệ của Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy, 2009 .18Hình 1.5 Mô hình đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ kênh phân phối nhà thuốc OTC với nhà sản xuất được đề xuất .23Hình 2.1 Lợi nhuận trước thuế năm 2016 của một số công ty dược lớn .28Hình 2.2 Top 10 những doanh nghiệp Dược hoạt động tại Việt Nam có doanh thu cao nhất (tính đến hết quý 2/2013) 29

Hình 2.3 Hệ thống phân phối dược tại Việt Nam 33

Hình 2.4 Quy trình khảo sát và phân tích dữ liệu 41Hình 3.1 Tăng trưởng giá trị tiêu thụ thuốc và chi tiêu bình quân đầu người cho

dược phẩm tại Việt Nam (Nguồn: CTCP Chứng Khoán FPT_2017) 64

Hình 3.2 Doanh thu ngành dược và tốc độ tăng trưởng ngành dược 2013 – 2017 66

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Với xu thế hội nhập – toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, một yêu cầu vô cùng cấp thiết đặt ra cho các doanh nghiệp dược Việt Nam là phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, phát huy những thế mạnh của bản thân để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy những thách thức PMP đang phải cạnh tranh với các công ty sản xuất và phân phối sản phẩm dược khác tại thị trường Việt Nam như Dược hậu Giang, Traphaco, Domesco, Inmexpharco, và đặc biệt là các nhà phân phối đa quốc gia như Zuellig Pharma, Mega Products, Diethelm Vietnam, vv Các doanh nghiệp không thể không có mối quan hệ kinh doanh với các doanh nghiệp khác vì họ không thể hoạt động riêng lẻ được (Hakansson 1982; Nguyen &ctg 2007) Trong nhiều nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp từng bước chuyển đổi từ trao đổi kinh doanh rời rạc sang mối quan

hệ kinh doanh lâu dài (Canesan 1994; Nguyen & Nguyen,2010), vì thế lợi nhuận đem lại cho doanh nghiệp từ chính những khách hàng trung thành (Reichheld 1996) Những mối quan hệ có được cam kết của các bên tham gia tồn tại lâu dài thì đối thủ khó có thể bắt chước hoặc thay thế Vì vậy, mối quan hệ trong kinh doanh

là một nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới thúc đẩy các doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh của mình cho phù hợp với môi trường kinh doanh mới Thiết lập và duy trì mối quan hệ với đối tác kinh doanh là một trong những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp Việt Nam Trong mối quan hệ giữa người mua và người bán, mục tiêu tham gia của các bên (nhà cung, nhà phân phối và khách hàng) vào mối quan hệ để hợp tác với nhau và cùng tạo ra giá trị cho các bên Việc để mất khách hàng thường là những tổn thất to lớn đối với các doanh nghiệp Chi phí để có một khách hàng mới thường cao gấp năm lần so với chi phí để duy trì một khách hàng hiện có (Athanasopoulou, 2009), việc giữ chân khách hàng trở thành một chiến

lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn, xóa bỏ dần mối quan hệ mua đứt bán đoạn và theo đuổi mối quan hệ gắn bó chặt chẽ hơn Xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng đóng vai trò then chốt cho sự tồn tại, phát triển và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu cho thấy việc đầu tư vào mối quan hệ dài hạn với khách hàng là mấu chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp (De Wulf & ctg, 2001) Thành công trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng sẽ làm giảm thiểu một số khó khăn trong kinh doanh được nhiều doanh nghiệp quan tâm Nghiên cứu cho thấy chi phí để tìm kiếm khách hàng mới rất cao do chi phí quảng cáo, chào hàng cá nhân, thông tin và thiết lập hệ thống quản lý khách hàng (Mittal & Lassar, 1998) Vì vậy, thiết lập, phát triển và nuôi dưỡng mối quan hệ với khách hàng, với mục tiêu làm giảm suất từ bỏ của khách hàng, là một trong những công việc nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm hàng đầu khi xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Theo quy định mới về đấu thầu thuốc vào bệnh viện (Thông tư 01/2012/TTLT-BYT-BTC), mỗi nhóm thuốc chỉ được xét trúng thầu một mặt hàng đạt yêu cầu kỹ thuật, chất lượng quy định nhưng có giá thấp nhất Theo Thông tư số

01 đã tạo ra môi trường cạnh tranh về giá, nên nhiều doanh nghiệp cung ứng thuốc

đã tìm kiếm các thuốc có nguồn gốc từ các hãng dược có giá thấp để cạnh tranh như

Ấn Độ, Pakistan, Trung Quốc Vì vậy, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp Dược Việt Nam đồng loạt tái cấu trúc mạnh mẽ, chuyển dịch từ kênh phân phối ETC (bán hàng qua đầu thầu) sang kênh phân phối OTC (bán hàng trực tiếp qua các nhà thuốc) đang trở thành xu hướng mới Việc phát triển kênh phân phối OTC nhằm củng cố vị thế, đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường trở thành ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp Thông qua kênh phân phối OTC, các doanh nghiệp sẽ chủ động trong việc quản lý và khai thác thị trường Hướng tới tăng độ phủ khách hàng, sản phẩm bằng việc trực tiếp tiếp cận với nhà thuốc, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng

Để tồn tại và phát triển trong thị trường kinh tế ngày càng được mở rộng và hòa nhập với thị trường kinh tế thế giới Các doanh nghiệp dược cần phải nâng cao

giá trị mối quan hệ trong thị trường nói chung và ngành dược nói riêng cần được củng cố và phát triển bền vững để cùng nhau tạo ra giá trị lợi ích cho các bên Vì thế chú trọng vào việc cung ứng dịch vụ hướng vào khách hàng hiện có để có thể làm tăng giá trị mối quan hệ đem lại Việc khai thác, phát triển và duy trì mối quan

hệ với khách hàng nói chung và khách hàng trên kênh phân phối OTC nói riêng sẽ giúp PMP nâng cao khả năng cạnh tranh, góp phần ổn định chiến lược phát triển bền vững của mình

Vì vậy, tác giả quyết định chọn đề tài: “ Giải pháp nâng cao giá trị mối quan hệ của các nhà thuốc OTC với Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Pymepharco – Chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh” cho luận văn cao học của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Đánh giá và phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan

hệ với các nhà thuốc OTC trên địa bàn Hồ Chí Minh tại CTCP dược phẩm PMP và nhận dạng những hạn chế còn tồn tại trong mối quan hệ với các nhà thuốc OTC tại PMP

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao giá trị mối quan hệ với các nhà thuốc OTC tạo ra những giá trị bền vững

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ với các nhà thuốc OTC của PMP trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

 Phạm vi nghiên cứu đề tài là các nhà thuốc OTC trên địa bàn Hồ Chí Minh

là khách hàng của PMP đã có giao dịch liên tục trong năm 2016, là những nhà thuốc OTC có doanh số mua hàng ở mức doanh số 120 triệu/năm đến dưới 180 triệu/năm, là khách hàng thân thiết với PMP

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng và được thực hiện qua các bước:

 Bước 1: Sử dụng các bảng báo cáo kết quả kinh doanh, quy trình bán hàng, các chính sách chăm sóc khách hàng của công ty PMP để phân tích, đánh giá thức trạng mối quan hệ với các nhà thuốc OTC tại CTCP Dược phẩm PMP khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

 Bước 2: Dựa trên cơ sở lý thuyết mô hình của Ulaga & Eggert (2003) và các cộng sự để xây dựng thang đo giá trị mối quan hệ Sau đó, tiến hành phỏng vấn sơ bộ mười chủ nhà thuốc OTC là khách hàng của PMP tại các quận huyện Thành phố Hồ Chí Minh để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với việc nghiên cứu luận văn Khi đã xây dựng được thang đo chính thức, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và tiến hành khảo sát lấy ý kiến khách hàng nhằm có cái nhìn toàn diện, khách quan về giá trị mối quan hệ với các nhà thuốc OTC tại PMP trên khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

 Bước 3: Tổng hợp, thống kê các bảng câu hỏi khảo sát ý kiến của các nhà thuốc OTC về mối quan hệ với PMP thông qua chương trình xử lý số liệu SPSS 20 với phương pháp thống kê mô tả Kiểm định sơ bộ thang đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha (Nunally, 1994) và phân tích nhân tố khám phá EFA (Ling và Fang, 2003) Từ đó thấy được thực trạng mối quan hệ với các nhà thuốc OTC trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh Tìm ra những nguyên nhân của các hạn chế và xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao giá trị mối quan hệ với các nhà thuốc OTC tại PMP

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn sẽ đưa ra các đánh giá về giá trị mối quan hệ của các nhà thuốc OTC với PMP trên khu vực TP.HCM, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng để củng cố, duy trì và phát triển mối quan

hệ với khách hàng bền vững, nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Chi nhánh Hồ Chí Minh

6 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

 Chương 1 Cơ sở lý luận về giá trị mối quan hệ với khách hàng

 Chương 2 Thực trạng giá trị mối quan hệ của các nhà thuốc OTC với công

ty Pymepharco tại Tp.Hồ Chí Minh

 Chương 3 Giải pháp nâng cao giá trị mối quan hệ của các nhà thuốc OTC với công ty Pymepharco tại TP.Hồ Chí Minh

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG

1.1 Tổng quan về giá trị mối quan hệ với khách hàng

1.1.1 Khái niệm về mối quan hệ và thay đổi mối quan hệ với khách hàng

1.1.1.1 Khái niệm mối quan hệ với khách hàng

Theo Anderson (1995) cho rằng giá trị sáng tạo và giá trị chia sẻ là lý do tồn tại của mối quan hệ gắn kết giữa khách hàng và nhà cung cấp Trong khi đó, Håkansson và Snehota (1995) cho rằng mối quan hệ là sự cam kết và tương tác lẫn nhau được định hướng giữa các bên, đã trải qua một thời gian và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty, đơn vị tổ chức và cá nhân

Theo Gadde và Snehota (2000), mối quan hệ được hình thành dựa trên quan

hệ đối tác, mang bản chất đặc trưng của một thứ gọi là tính chặt chẽ Họ đã đúc kết được rằng mối liên hệ chia ra thành 3 nhánh: phối hợp các hoạt động, sự thích ứng của các nguồn tài nguyên, và sự tương tác giữa các cá nhân Một mối quan hệ đối tác nên biểu thị đặc điểm của mối liên hệ giữa những dòng hoạt động, nguồn nhiên liệu và các cá thể

Ford và cộng sự (2003) dùng khái niệm mối quan hệ để mô tả mô hình tương tác và sự cần thiết lẫn nhau về hành vi trong quá khứ giữa công ty với khách hàng, với một nhà cung cấp hay một tổ chức khác Thời gian là tính năng xác định của một mối quan hệ Cả quá khứ và tương lai ảnh hưởng đến hành vi hiện tại trong một mối quan hệ và kinh nghiệm, mong đợi và hứa hẹn là cơ sở cho sự tương tác bên trong mối quan hệ

Crosby et al.(1990) đã cho thấy sự tương đồng, kinh nghiệm của người bán

và hành vi bán hàng là điều cần quan tâm để tạo lập và giữ gìn mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp với khách hàng và đó cũng là phần thưởng đối với cả hai bên đối tác

Mối quan hệ được thường được định nghĩa là một chuỗi các tình tiết tương tác giữa đối tác hai bên người mua – người bán qua thời gian (Lưu Đan Thọ, 2016) Mỗi tình huống lần lượt là một chuỗi các tương tác bao gồm hoạt động và phản ứng hoạt động Mỗi người tham gia sẽ hành động, tương tác với người khác, mỗi tình tiết là một loạt các ứng xử truyền thông quen thuộc của con người bao gồm lời nói, hành động, cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể…Mối quan hệ chỉ tồn tại khi hai bên chuyển

từ độc lập đến phụ thuộc rồi liên kết

Đối lập với trao đổi thông thường là trao đổi trên cơ sở hợp tác đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu về marketing (Dwyer, Schurr, et Oh, 1987; Gundlach et Murphy, 1993; Grönroos, 1995) Trao đổi hợp tác dựa trên sự cam kết chặt chẽ, trong dài hạn, việc trao đổi mang tính chất liên tục giữa nhà cung cấp và khách hàng và mang tính cá nhân hóa (sự hiểu biết về khách hàng là sơ sở nền tảng để xây dựng và phát triển quan hệ) và đạt được những lợi ích tương đồng giữa các đối tác,

vì thế, sự hợp tác được sinh ra từ những quan hệ bền vững này là cơ sở quan trọng cho việc triển khai các nỗ lực Marketing trong quan hệ giữa các chủ thể của quá trình phân phối

Sự đòi hỏi mới mẽ của thị trường và khách hàng, sự thay đổi về hoàn cảnh kinh tế, xã hội, các chủ thể không ngừng tăng cường những định hướng chiến lược khác nhau, tìm kiếm cách thức cải thiện quan hệ thông thường Đặc biệt, quan hệ trao đổi giữa người mua và người bán hiện nay gần như là quan hệ hợp tác hơn là quan hệ giao dịch thông thường Quan hệ hợp tác đã trở thành tâm điểm của những nghiên cứu về marketing (Doucette et Wiederholt, 1996) và thành phần chủ chốt trong quan hệ giữa các doanh nghiệp là giải quyết những xung đột trong quá trình trao đổi (Dwyer, Schurr et Oh, 1987)

Trong nghiên cứu này, thuật ngữ mối quan hệ để chỉ các ràng buộc, liên kết

và tương tác lẫn nhau giữa nhà cung cấp và khách hàng

1.1.1.2 Thay đổi mối quan hệ

Mối quan hệ thay đổi qua thời gian: hai bên trở nên thân thiết hơn hoặc xa cách hơn; tương tác thường xuyên hay kém thường xuyên hơn Do có sự khác biệt rất lớn vừa số lượng lớn vừa nhiều tình tiết Chuyên gia marketing Dwyer (1987) chỉ ra năm bước xây dựng mối quan hệ với khách hàng : nhận biết, khám phá, mở rộng, cam kết, loại bỏ

Nhận biết khi mỗi bên có sự quan tâm đến bên kia như một đối tác có thể trao đổi Khám phá khi hai bên khám phá về khả năng thực hiện của nhau Giai

đoạn khám phá bao gồm năm quy trình phụ: thu hút, truyền thông và thương thảo, phát triển và thực hành năng lực, phát triển các tiêu chuẩn và phát triển kỳ vọng

Mở rộng là giai đoạn gia tăng mức độ liên kết, nhiều giao dịch xảy ra và sự tin

tưởng bắt đầu phát triển, thấu hiểu mục tiêu, mục đích của nhau, một quy trình mua

sắm tự động là dấu hiệu đảm bảo cho một sự cam kết lâu dài Cam kết là thành phần

không thể thiếu cho mối quan hệ thành công và dài hạn Morgan và Hunt (2001) cho rằng “Cam kết bởi các đối tác là sự tin tưởng rằng mối quan hệ tiếp diễn với đối tác vô cùng quan trọng như nỗ lực tối đa bảo đảm; có nghĩa mỗi bên tự cam kết với một niềm tin mạnh mẽ rằng mối quan hệ là giá trị và cùng nhau duy trì mối quan hệ này” Cam kết gia tăng miềm tin, giá trị chia sẻ và sự tin tưởng rất khó mà thay thế được đối tác, động viên các đối tác giữ gìn việc đầu tư mối quan hệ, tránh được các lựa chọn ngắn hạn mà hướng tới lâu dài, ổn định với các đối tác hiện tại Không

phải tất cả mối quan hệ đều đạt tới giai đoạn cam kết, rất nhiều mối quan hệ tan vỡ

và hai bên xem xét lại mối quan hệ có thể do sự thay đổi của khách hàng là nhà

cung ứng không còn cần thiết Việc loại bỏ chấm dứt mối quan hệ có thể là song

phương hay đơn phương Chấm dứt song phương khi hai bên đồng ý chấm dứt mối quan hệ, chấm dứt đơn phương khi một trong hai muốn kết thúc mối quan hệ Khách hàng từ bỏ mối quan hệ với nhiều lí do như nhiều hư hỏng trong dịch vụ cứ lặp đi lặp lại, yêu cầu sản phẩm dịch vụ không đáp ứng Nhà cung ứng chấm dứt mối quan hệ vì họ không đáp ứng số lượng lớn hay không thu được lợi nhuận

1.1.2 Giá trị mối quan hệ trong kinh doanh

1.1.2.1 Giá trị

Giá trị được cân nhắc như là một thành phần quan trọng của marketing mối quan hệ và khả năng mà một công ty cung cấp giá trị cao cho khách hàng của mình được coi là một trong những chiến lược cạnh tranh thành công nhất trong những năm 1990 Khả năng này trở thành ý nghĩa của sự khác biệt và là chìa khóa giải đáp câu hỏi làm thế nào để tìm một lợi thế cạnh tranh bền vững (Christopher

và cộng sự, 1991; Grönroos, 1994; Heskett và cộng sự, 1994; McKenna, 1991; Nilson, 1992; Quinn và cộng sự, 1990; Treacy và Wiersema, 1993)

Theo Alderson (1957), giá trị được tạo ra trên nền tảng của sự trao đổi Quá

trình trao đổi trên thị trường diễn ra vì tất cả các bên tham gia hy vọng đạt được giá trị trong trao đổi Do đó, giá trị luôn luôn là “nền tảng cơ bản cho tất cả các hoạt động tiếp thị” (Holbrook, 1994) Theo Thibault và Kelly (1959), “giá trị” là yếu tố liên quan đến cạnh tranh, và được đánh giá trong mối quan hệ chào hàng cạnh tranh Theo Zeithaml (1988), “giá trị” là một sự đánh đổi giữa lợi ích và chi phí

Chi phí phải chịu bao gồm tất cả các chi phí người mua phải đối mặt khi mua hàng: giá mua, chi phí mua, vận chuyển, lắp đặt, xử lý đơn đặt hàng, sửa chữa

và bảo dưỡng, nguy cơ thất bại hoặc hiệu suất kém Những lợi ích nhận được như

là một số sự kết hợp của các thuộc tính vật lý, thuộc tính dịch vụ và hỗ trợ kỹ thuật

có sẵn liên quan đến việc sử dụng đặc biệt của sản phẩm, cũng như giá mua và các chỉ số khác của chất lượng cảm nhận (Monroe, 1991)

Theo Forsström (2005) giá trị được phân biệt dựa trên 3 quan điểm khác nhau Đó là giá trị của vật bán ra, giá trị của một mối quan hệ, và giá trị được tạo ra trong một mối quan hệ Tất cả chúng đều liên quan và một phần gắn kết với nhau, nhưng chúng nên được xem xét dưới dạng những vấn đề riêng biệt, dẫn đến một chuỗi câu hỏi và những cuộc thảo luận khác nhau khi nghiên cứu xa hơn

Giá trị của vật bán ra được đề cập khi thảo luận về giá trị của một sản phẩm duy nhất, các cuộc thảo luận thường xuyên nhất là về đo lường giá trị theo đơn vị tiền tệ Giống như định nghĩa của Porter (1985): “Những người mua sẵn sàng trả tiền cho những gì mà công ty cung cấp cho họ” Trong khi đó Anderson và cộng sự (1993) xác định giá trị là sự định lượng dựa trên giá trị tiền tệ của tập hợp kinh tế,

kỹ thuật, dịch vụ và lợi ích cộng đồng được nhận bởi khách hàng bằng giá của một sản phẩm được chào bán Giá trị của một mối quan hệ có nghĩa rộng hơn, không còn chỉ liên quan đến giá trị tiền tệ Nó là một sự cân bằng giữa lợi ích và chi phí (Flint và cộng sự, 1997; Bionget và cộng sự, 1997; Walter và cộng sự, 2001) Ở đây tiền không được đề cập và hai khái niệm lợi ích và chi phí được sử dụng

Khi khách hàng được thụ hưởng giá trị gia tăng, đồng nghĩa với việc nâng cao sự hài lòng, kéo theo xác suất để ổn định mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại và giúp cho việc thiết lập các mối quan hệ mới dễ dàng hơn Điều này có thể dẫn đến sự gia tăng sở hữu vốn của khách hàng, kết quả là giá trị công ty được nâng cao Vì những lý do trên, các công ty cần phải hiểu và tìm giải pháp mang lại những giá trị thiết thực đối với khách hàng, và họ sẽ tạo ra được những lợi thế cạnh tranh lớn (Lichtenhal và cộng sự, 1997; Holbrook, 1994)

1.1.2.2 Giá trị mối quan hệ

Theo Wilkinson và Young (1994), rất khó để xác định giá trị mối quan hệ,

vì ảnh hưởng gián tiếp của giá trị trong một mối quan hệ trung tâm không dễ dàng đánh giá Giá trị mối quan hệ được dự kiến sẽ có một tác động tích cực đến hiệu suất phân phối, có thể định nghĩa là “thành tựu - thực tế và nhận thức - đó là kết quả của mối quan hệ nhà sản xuất - nhà phân phối” (Rosson và Ford, 1982)

Trong quản lý chuỗi cung ứng, theo Golicic (2007) thì sự thành công chỉ có thể đạt được khi các doanh nghiệp phát triển và quản lý tốt mối quan hệ gắn kết với nhau trong chuỗi cung ứng của họ Theo đó, giá trị mối quan hệ là mối liên hệ hữu ích giữa mức lợi ích ước tính và chi phí của mối quan hệ và mô tả giá trị khách hàng như là giá trị mối quan hệ

Tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng là then chốt của sự thành công dài hạn cho mọi doanh nghiệp Có nhiều quan điểm về giá trị khách hàng trong thị trường hàng công nghiệp (Flint & Woodruff 2001)

Giá trị mối quan hệ là sự kết hợp tốt nhất giữa lợi ích nhận được (chất lượng vượt trội của sản phẩm, đa dạng mẫu mã sản phẩm, dịch vụ sửa chữa và bảo trì tốt hơn,…) và chi phí bỏ ra (giá mua, chi phí mua, vận chuyển, lắp đặt, xử lý đơn đặt hàng, sửa chữa và bảo dưỡng, nguy cơ thất bại hoặc hiệu suất kém,…) trong quá trình hợp tác giữa nhà cung cấp và khách hàng

1.2 Mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong kinh doanh

Những nhân tố của môi trường kinh tế, văn hóa-xã hội, cạnh tranh, pháp lý cùng với những biến đổi về công nghệ thông tin và liên lạc đã làm đảo lộn những chiến lược và những hình thức tổ chức của các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối Những áp lực về giá và chiết khấu thương mại đã thôi thúc các doanh nghiệp tìm kiếm cải thiện về điều kiện cung cấp, giảm thiểu các chi phí nhằm nâng cao hiệu quả Các nhà phân phối kỳ vọng vào sự thay đổi của thị trường, vào sự sinh lợi trên từng mét vuông cũng như sự đổi mới các hình thức phân phối và bán hàng Các nhà sản xuất không ngừng tối ưu hóa về sản phẩm sản xuất, mang lại những giá trị gia tăng kết tinh trong nhãn hàng, tái cấu trúc hệ thống tổ chức phân phối sản phẩm không chỉ trên lãnh địa quốc gia mà cả lãnh địa quốc tế Do đó, mỗi doanh nghiệp phụ thuộc ít nhiều vào những doanh nghiệp khác trong hệ thống phân phối để cùng đạt hiệu năng Vì thế, sự hợp tác giữa các thành viên trong hệ thống phân phối là yếu tố cần thiết và có tầm quan trọng đặc biệt, như những mâu thuẫn đã diễn ra giữa

họ và cạnh tranh trong kinh doanh, Gill et Allerheiligen (1996) nhấn mạnh rằng, hệ thống phân phối sẽ vận hành kém hiệu quả nếu các thành viên trong hệ thống không

có sự hợp tác với nhau

Trong nhiều nghiên cứu mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối là mối quan hệ hợp tác Quan hệ hợp tác có thể được xem như là thành phần cần thiết trong quá trình trao đổi giữa các thành viên trong kênh phân phối (Brown, 1981;

Skinner & al., 1992), có tầm quan trọng cho phép những thành viên trong hệ thống phân phối đạt được những mục tiêu đặt ra và đáp ứng tốt nhất những mong đợi của người tiêu dùng cuối cùng (Stern & El-Ansary, 1992) Thực tế, sự thiết lập một quan điểm về quan hệ hợp tác là một quyết định có tính chất chiến lược theo những mục tiêu chung (MacAlister & al 1986; Anderson & Narus,1990) mà người ta thường xác định đơn giản như là “chủ đích của một hành động” Sự hợp tác được đề xuất bởi sự tìm kiếm những giải pháp nhằm thỏa mãn tất cả những chủ thể tham gia

và được đánh dấu bởi sự tự nguyện đạt được với mục đích nâng cao hiệu quả của toàn bộ hệ thống

Quan điểm quan hệ hợp tác có thể được xem xét như là một sự hợp tác giữa hai doanh nghiệp độc lập để cùng thực hiện những mục tiêu mang tính chiến lược chung và đạt được hiệu quả lẫn nhau, điều này đòi hỏi có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chủ thể về tất cả các phương diện như: tài chính, thông tin, dịch vụ và sự cam kết trong dài hạn khi triển khai thực hiện trao đổi (Đỗ Ngọc Mỹ và Đặng Văn Mỹ, 2008)

Theo Joffre et Koenig (1992), sự phối hợp trong quá trình phân phối là điều kiện tiên quyết phát triển giữa các doanh nghiệp về các nguồn lực cũng như những

nỗ lực trong quan hệ Những chủ thể trong quá trình quan hệ phối hợp nhau nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả của quá trình phân phối (Frazier, Spekman & O’Neal, 1988) Quan điểm hợp tác trong quan hệ trao đổi là một trong những phương tiện hiệu quả nhằm phát triển và kiểm soát hoặc giảm thiểu sự cạnh tranh giữa các chủ thể (Koenig et Van Wijk, 1991) Hơn thế, quan hệ hợp tác cung cấp cho các thành viên trong hệ thống phân phối các nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu bền vững, cải thiện về hiệu quả trong quan hệ và nâng cao khả năng cung cấp và phục vụ khách hàng (Johnson et Black,1996)

Những chủ thể sản xuất và phân phối hàng hóa thiết lập quan hệ hợp tác nhằm đảm bảo tính lâu dài, tính bền vững trong quan hệ và thúc đẩy sự phát triển lẫn nhau trong quá trình hợp tác Sự tín nhiệm, sự cam kết, sự thỏa mãn, sự phụ thuộc lẫn

nhau, sự chia sẻ thông tin và khả năng đáp ứng các yêu cầu của quá trình hợp tác là những nhân tố chủ chốt quyết định việc thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác

giữa các nhà sản xuất và các nhà phân phối Sự tin tưởng, sự tín nhiệm hoặc là lòng

tin của chủ thể này đối với chủ thể kia và ngược lại Sự tin tưởng là cơ sở quan trọng để thiết lập và duy trì hợp tác (Buzzell et Ortmeyer, 1994) Các nhà kinh doanh và các nhà nghiên cứu đều nhấn mạnh rằng sự tin tưởng nhau cho phép quan

hệ hợp tác được “trường tồn” và mang lại nhiều “quả ngọt” Cần phải chia sẻ và trao đổi đích thực những thông tin trong quá trình hợp tác, đặc biệt là các thông tin

mang tính chiến lược Sự cam kết lẫn nhau giữa các đối tác có thể là cam kết về tinh

thần, về quan điểm và cam kết về vật chất và tài sản đóng góp cho quá trình hợp tác Tính cộng đồng lợi ích của quá trình hợp tác đòi hỏi phải có sự đóng góp tích cực của từng chủ thể vào quá trình hợp tác, nó có thể đồng nhất hoặc khác nhau về bản chất, song các yếu tố cần thiết như là: nguồn tài chính, kỹ thuật và công nghệ, thông tin chia sẻ, bí quyết Sự đóng góp của mối chủ thể có thể thay đổi theo đặc trưng của đối tác cam kết, theo hình thức hợp tác và theo những thỏa thuận của các bên

trong quá trình hợp tác Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các chủ thể trong quan hệ Mỗi

chủ thể tuy có sự độc lập riêng về nhiều phương diện, song các yếu tố trong quá trình phân phối đòi hỏi mối chủ thể đảm nhận một vài khâu công việc và thể hiện sự đóng góp của mình về nhân lực, các phương tiện vật chất và nguồn tài chính, v.v, được đầu tư của mỗi chủ thể theo mức độ tham gia vào quá trình hợp tác Quan hệ hợp tác được phát triển ít nhất giữa 2 chủ thể, duy trì liên hệ trong dài hạn bởi sự

chia sẻ thông tin mang tính chiến lược Quan hệ hợp tác cũng đòi hỏi phải phát triển

và sử dụng các hình thức thông tin và công nghệ thông tin thích đáng để có thể cập nhật, điều chỉnh và xử lý nhanh chóng các tình huống phát sinh trong quá trình hợp tác Một số mục tiêu chủ yếu được các chủ thể quan tâm trong quá trình phát triển hợp tác như là: tăng trưởng về doanh số và số lượng bán; sáng tạo và phân chia giá trị; tăng cường quan hệ trong dài hạn; đảm bảo ổn định khả năng sinh lợi; khai thác tốt lợi thế cạnh tranh; khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh; giảm thiểu các chi phí trong quá trình phân phối; gia tăng chất lượng mua sắm của khách hàng; cung cấp

nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng; làm gia tăng sự trung thành của khách hàng theo nhãn hiệu hàng hóa và thương hiệu nhà phân phối

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối

Có rất nhiều mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ trong kinh doanh

1.3.1 Các mô hình nghiên cứu giá trị mối quan hệ trong kinh doanh

1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của Ulaga, 2003

Nghiên cứu của Ulaga (2003) về “Nắm bắt cách tạo ra giá trị trong mối quan hệ kinh doanh: Quan điểm của khách hàng” Nghiên cứu đã đưa ra tám

nhân tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ giữa nhà cung ứng và nhà phân phối được nêu bật lên từ cuộc phỏng vấn với những quản lý thu mua: chất lượng sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ, giao nhận sản phẩm, thời gian đưa ra thị trường (hỗ trợ phát triển sản phẩm mới), chi phí trực tiếp của sản phẩm (giá cả), tương tác trong công việc, chi phí quá trình, bí quyết nhà cung cấp

Các mối quan hệ hợp tác trong thị trường kinh doanh đang ngày càng quan trọng đối với khách hàng cũng như các nhà cung cấp Khách hàng cần phải quyết định xem có nên đầu tư vào một mối quan hệ với một bên cung cấp mới , để duy trì và phát triển một mối quan hệ đáng giá, hoặc để thoái vốn khỏi một mối quan hệ tiềm ẩn rủi ro Tương tự như vậy, nhà cung cấp phải đối mặt với tăng trưởng mại hóa các sản phẩm và tìm kiếm những giá trị khác biệt của mình thông qua các mối quan hệ Việc đo giá trị sáng tạo trong các mối quan hệ người mua - người bán vẫn còn trong giai đoạn sơ khai, và một sự hiểu biết nhằm cung cấp giá trị trong các mối quan hệ kinh doanh là thực sự cần thiết

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Ulaga, 2003 1.3.1.2 Nghiên cứu của Ulaga và Eggert (2006)

Nghiên cứu của Ulaga và Eggert (2006) về “Sự khác biệt dựa trên nền tảng giá trị trong mối quan hệ kinh doanh: Duy trì và nâng cao mối quan hệ với nhà cung cấp chính” Nghiên cứu thực hiện trên 1.950 nhà quản lý thu mua trên khắp Hoa Kỳ theo phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên từ cơ sở dữ liệu của ISM và đã

đề xuất ra mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu của Ulaga và Eggert, 2006 Bảng 1.1 Các thành phần giá trị trong mối quan hệ với nhà cung cấp chính

(Ulaga và Eggert, 2006)

Các khía cạnh của giá trị mối quan hệ

Sản phẩm cốt lõi Chất lượng sản phẩm Chi phí trực tiếp (giá cả)

Hiệu quả giao hàng

Quá trình cung ứng Dịch vụ hỗ trợ Chi phí mua lại

Tương tác trong công việc Hoạt động khách hàng (vận

Nghiên cứu này đo lường cho sự khác biệt thông qua việc tạo ra giá trị trong các mối quan hệ B2B Kết quả nghiên cứu trong bảng 1.2 cho thấy những thành phần lợi ích mối quan hệ tác động mạnh hơn so với chi phí lên giá trị mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối Đồng thời, các tác giả xác định dịch vụ hỗ trợ

và tương tác trong công việc như có ảnh hưởng cao nhất, tiếp theo là bí quyết của nhà cung cấp và hỗ trợ phát triển sản phẩm mới ra thị trường Chất lượng sản phẩm

và thực hiện giao hàng cùng với chi phí mua lại và chi phí hoạt động (vận hành) là yếu tố có mức quan trọng tiếp theo

Giá trị mối quan hệ

Lợi

ích

cốt lõi

Lợi ích cung ứng

Lợi ích vận hành

Chi phí trực tiếp

Chi phí mua lại

Chi phí vận hành

1.3.1.4 Nghiên cứu Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2010)

Nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2010) tìm hiểu “Gia tăng giá trị mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối thông qua tương tác cá nhân”, nhóm tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu trên thị trường sản phẩm với 372 nhà phân phối gạch và 155 đại lý phân phối hàng kim khí điện máy Nhóm tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu là:

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2010

Sử dụng dữ liệu 472 nhà phân phối tại một số tỉnh phía Nam, kiểm định mô hình với kết quả tương tác cá nhân là yếu tố quan trọng tạo nên giá trị mối quan hệ

và giá trị này tác động cùng chiều và rất mạnh vào kết quả kinh doanh của nhà phân phối sản phẩm với nhà sản xuất trong mối quan hệ đó Tương tác cá nhân cũng gia tăng chất lượng sản phẩm, sự hỗ trợ về thông tin và chất lượng giao hàng nhận thức từ phía nhà phân phối Tiếp theo chất lượng sản phẩm, sự hỗ trợ về thông tin, và chất lượng giao hàng là yếu tố quan trọng làm tăng giá trị mối quan

hệ

Chất lượng

sản

phẩm

Giá trị mối quan hệ

Kết quả kinh doanh

1.3.1.5 Nghiên cứu của Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy (2009)

Nghiên cứu của Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy (2009) tìm hiểu

“Các yếu tố ảnh hưởng lên giá trị mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối – Ngành sản phẩm điện máy gia dụng tại Tp.HCM”, tạp chí phát triển KH&CN, tập

12, số 01-2009, nhóm tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu là:

Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu giá trị mối quan hệ của Trần Thanh Tùng và Phạm

Ngọc Thúy, 2009

Dữ liệu khảo sát trên 152 cửa hàng và DN ngành sản phẩm điện máy gia dụng tại Tp.HCM Kết quả cho thấy yếu tố tương tác trong công việc có ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là chất lượng sản phẩm và sau cùng là hiệu quả giao hàng Hai yếu tố không ảnh hưởng là hỗ trợ dịch vụ và thời gian hợp tác Ứng dụng quản lý của giá trị mối quan hệ cũng được thảo luận

Qua 4 mô hình nghiên cứu giá trị mối quan hệ giữa nhà cung cấp với nhà phân phối tác giả có bảng 1.2 tổng hợp các yếu tố tác động lên giá trị mối quan hệ:

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu trước _Nguồn tổng hợp 2017

Tác giả Lợi ích mối quan hệ Chi phí

Chi phí quá trình

Nắm bắt cách tạo ra giá trị trong mối quan

hệ kinh doanh: Quan điểm của khách hàng

Dịch vụ hỗ trợ Giao nhận sản phẩm Thời gian đưa ra thị trường

Tương tác trong công việc

Lợi ích cốt lõi Chi phí trực tiếp

Chi phí mua lại

Chi phí vận hành

Sự khác biệt dựa trên nền tảng giá trị trong mối quan hệ kinh doanh: Duy trì và nâng cao mối quan hệ với nhà cung cấp chính

Hỗ trợ thông tin Tương tác cá nhân Chất lượng giao hàng

Hỗ trợ dịch vụ Tương tác trong công việc

Thời gian hợp tác

Các yếu tố ảnh hưởng lên giá trị mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối – Ngành sản phẩm điện máy gia dụng tại Tp.HCM

1.3.2 Đề xuất mô hình đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ kênh phân phối dược phẩm Nhà thuốc OTC với nhà sản xuất dược phẩm tại Tp.Hồ Chí Minh

Kết quả nghiên cứu “Nắm bắt cách tạo ra giá trị trong mối quan hệ kinh doanh: Quan điểm của khách hàng” của Ulaga (2003), “Sự khác biệt dựa trên nền tảng giá trị trong mối quan hệ kinh doanh: Duy trì và nâng cao mối quan hệ với nhà cung cấp chính” của Ulaga và Eggert (2006), “Gia tăng giá trị mối quan hệ giữa nhà sản xuất và phân phối thông qua tương tác cá nhân” của Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2010) và nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng lên giá trị mối quan

hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối – Ngành sản phẩm điện máy gia dụng tại Tp.HCM” của Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy (2009) đều chỉ ra các yếu tố làm tăng giá trị mối quan hệ giữa nhà sản xuất với nhà phân phối Đối với hệ thống kênh phân phối dược phẩm OTC thì giá còn là vấn đề quan trọng vì xu hướng cạnh tranh mới trên thị trường ngoài cạnh tranh về dịch vụ thì cạnh tranh giá sẽ rất khốc liệt với các sản phẩm thuốc có công thức, biệt dược giống nhau của các công ty khác thì giá là một nhân tố quan trọng trong mối quan hệ với nhà phân phối

“chất lượng là một trình độ cao nhất mà một sản phẩm có được khi sản xuất” Theo khái niệm về chất lượng này các nhà sản xuất không tính đến những tác động luôn luôn thay đổi và thay đổi một cách liên tục của môi trường kinh doanh

Theo Ulaga (2003) xác định chất lượng sản phẩm là mức độ mà sản phẩm của nhà cung cấp đáp ứng thông số kỹ thuật của khách hàng Chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng thúc đẩy mối quan hệ giá trị trong mối quan hệ người

mua - người bán (Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2008) Trong trường hợp mối quan hệ nhà phân phối - nhà cung cấp, nhà phân phối duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp để nhận được chất lượng cao, phù hợp và các sản phẩm đáng tin cậy theo thời gian (Ulaga, 2006) Sản phẩm chất lượng cao đặc trưng bởi độ bền, độ tin cậy, và các thuộc tính sản phẩm khác cảm nhận của người tiêu dùng

là quan trọng đối với kinh doanh của nhà phân phối Chất lượng sản phẩm là trung tâm của những khách hàng sẵn sàng mua Trong vai trò phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, các nhà phân phối phải đối phó với các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm Sản phẩm chất lượng cao được cung cấp bởi các nhà cung cấp sẽ làm giảm chi phí của nhà phân phối đối với khách hàng, do đó, nâng cao giá trị của mối quan hệ (Cannon và Homburg, 2001)

1.3.2.2 Chất lƣợng giao hàng

Các nhà cung cấp tạo ra giá trị trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp bằng cách luôn giao hàng đúng hẹn, linh hoạt thay đổi trong lịch trình giao hàng và giao hàng phải chính xác (Trần Thanh Tùng và Phạm Ngọc Thúy, 2009) Điều này phù hợp với các tài liệu tiếp thị kinh doanh, trong đó mô tả giao hàng như là một tiêu chí quan trọng trong đánh giá nhà cung cấp (Hutt và Speh, 2001) Các nhà cung cấp có thể tăng giá trị cho các mối quan hệ với các nhà phân phối của họ bằng cách đáp ứng tiến độ giao hàng Các nhà cung cấp cũng cần phải điều chỉnh tiến độ giao hàng để đáp ứng yêu cầu của các nhà phân phối bằng cách linh hoạt theo sự thay đổi trong nhu cầu thị trường Độ chính xác của việc giao hàng cũng rất quan trọng để các nhà sản xuất duy trì và tăng thêm giá trị cho các mối quan

hệ Bên cạnh đó, giao hàng đúng loại và đúng số lượng sản phẩm đặt hàng sẽ hỗ trợ các nhà phân phối trong việc tiết kiệm thời gian và công sức (Ulaga, 2003)

1.3.2.3 Hỗ trợ thông tin

Thông tin đóng vai trò quan trọng trong quan hệ kinh doanh (Cannon & Homburg, 2001) Cùng với chất lượng sản phẩm, hỗ trợ thông tin có thể làm gia tăng giá trị mối quan hệ với nhà phân phối Thông tin thích hợp từ nhà sản xuất sẽ

giúp cho nhà phân phối nắm bắt được kế hoạch sản xuất, sự thay đổi về công nghệ trong ngành Ba vấn đề chính trong hỗ trợ thông tin là thông tin đầy đủ, phù hợp và nhanh chóng Nhà phân phối luôn mong muốn có được những thông tin phù hợp và kip thời từ nhà sản xuất và nếu nhà sản xuất thực hiện điều này sẽ giúp gia tăng chất lượng mối quan hệ

1.3.2.4 Tương tác cá nhân

Cá nhân đóng vai trò quan trọng trong bất kỳ mối quan hệ kinh doanh nào vì trong thực tế, các mối quan hệ này được quản lý bởi các cá nhân (Ulaga 2003) Trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, tương tác cá nhân thể hiện qua sự tương tác ở cấp cá nhân giữa nhà phân phối và các cá nhân chính có liên quan đến nhà sản xuất Trong bất kỳ mối quan hệ nào, con người luôn kỳ vọng những quan điểm của họ được tôn trọng và mong muốn được bày tỏ Họ luôn tìm kiếm một sự phụ thuộc lẫn nhau Vì thế nâng cao sự tương tác cá nhân giữa nhà sản xuất và nhà phân phối sẽ đem lại lơi ích cho cả hai bên vì vậy dễ dàng hơn trong việc thông tin cho nhau, tăng sự hiểu biết lẫn nhau và tạo nên cảm giác phụ thuộc lẫn nhau trong mối quan hệ, làm cho việc giải quyết vấn đề trong kinh doanh sẽ dễ dàng hơn.Thông tin dễ dàng hơn, hiểu biết dễ dàng hơn thông qua tương tác cá nhân

sẽ làm giảm sự nhầm lẫn trong thủ tục giữa nhà sản xuất và nhà phân phối

1.3.2.5 Chi phí trực tiếp sản phẩm (giá cả)

Theo quan điểm của người tiêu dùng, giá là thứ phải bỏ ra hoặc hy sinh để

có thể sở hữu sản phẩm Quan điểm này tương đồng với lý luận của Ahtola (1984) phản bác chính sách tiền tệ như là đặc tính cấp thấp trong mô hình đa đặc tính bởi

vì giá mang yếu tố cho nhiều hơn là nhận Giá được xác định như là một sự hy sinh điều này phù hợp với các nhà nghiên cứu về giá khác (Chapman, 1986; Monroe và Krishnan, 1985)

Trong nghiên cứu về chi phí cố định của khách hàng trong mối quan hệ giữa khách hàng với nhà cung ứng, Cannon và Homburg (2001) đề cập đến chi

phí sản phẩm trực tiếp, đó là giá thực tế được tính bởi các nhà cung ứng cho các sản phẩm chính được bán ra, vai trò của chi phí sản phẩm trực tiếp như là một khía cạnh quan trọng trong các chi phí đánh giá mối quan hệ Các sản phẩm của một nhà cung ứng có thể được bán với giá thấp hơn, cao hơn hay ở một mức giá cạnh tranh (Ulaga, 2003)

Với chi phí trực tiếp của sản phẩm quá cao tác động tiêu cực tới mối quan hệ với nhà phân phối

Hình 1.5 Mô hình đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị mối quan hệ kênh

phân phối nhà thuốc OTC với nhà sản xuất được đề xuất

Giá sản phẩm

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG GIÁ TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI CÁC NHÀ THUỐC OTC CỦA CÔNG TY PYMEPHARCO TẠI TP HỒ CHÍ MINH 2.1 Giới thiệu chung về Pymepharco

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Pymepharco được thành lập vào ngày 23 tháng 07 năm 1989 tại Phú Yên với nhiệm vụ sản xuất dược phẩm, kinh doanh thuốc và vật tư thiết bị y tế Năm 1993, Công ty thành lập Chi nhánh miền Nam tại thành phố Hồ Chí Minh và Chi nhánh này chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động kinh doanh khắp 23 tỉnh thành phía Nam

Ngày 21/09/1993 Công ty được Bộ thương mại cấp phép xuất nhập khẩu trực tiếp chuyên ngành về y dược Đây là mốc quan trọng làm cơ sở cho việc phát triển kinh doanh và mở rộng quan hệ quốc tế Công ty hoạt động trong cả nước với các trung tâm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm rất hiệu quả Liên kết, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước, mở rộng thị phần trong nước và xuất khẩu Công ty có quan hệ thương mại với các nhà sản xuất, phân phối dược phẩm có uy tín của trên

20 quốc gia trên thế giới

Đầu tháng 10/2003, Nhà máy dược phẩm Pymepharco đạt tiêu chuẩn GMP chính thức đi vào hoạt động với ba phân xưởng Beta-lactam, Non-Beta-lactam, Viêm nang mềm Với phương châm chính sách chất lượng cao, ổn định và đồng nhất, PMP hướng tới hiệu quả tối ưu, do đó đã đầu tư trang bị hệ thống máy móc hiện đại và công nghệ tiên tiến, cũng như tập trung một lực lượng cán bộ khoa học

đủ năng lực, trình độ chuyên môn cao PMP là nhà sản xuất nhượng quyền của các công ty dược phẩm uy tín như: Bỉ, Pháp, Ý, Brazil… và đặc biệt là công ty Stada – Cộng hòa liên bang Đức

Năm 2005, PMP tiên phong trong thực hành tốt sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế thế giới, là nhà sản xuất Dược phẩm đầu tiên của Việt Nam được Cục Quản lý Dược cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn WHO – GMP (ngày 17/01/2006)

Ngày 23 tháng 04 năm 2006 Công ty chính thức chuyển đổi thành Công ty

Cổ phần Pymepharco, tên giao dịch Pymepharco, viết tắt là PMP LABS Việc chuyển đổi hình thức tổ chức doanh nghiệp, đem lại nhiều thuận lợi cho khả năng huy động vốn, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tạo tiền đề quan trọng cho việc nâng cấp Nhà máy theo tiêu chuẩn GMP Châu Âu (EU – GMP)

Năm 2008 nhà máy sản xuất thuốc tiêm bắt đầu đi vào hoạt động với 4 dây chuyền sản xuất : dung dịch tiêm, thuốc bột đông khô, thuốc nhỏ mắt và đặc biệt là thuốc bột pha tiêm dòng kháng sinh Cephalosporin Đây là nhà máy được đánh giá hiện đại nhất Việt Nam và Đông Nam Á

Năm 2012, PMP tiên phong trong thực hành tốt sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn của Châu Âu, là nhà sản xuất Dược phẩm đầu tiên của Việt Nam được cơ quan Quản lý dược phẩm Châu Âu cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn EU – GMP (ngày 14/01/2013)

Song song đó, PMP đang phối hợp xúc tiến xây dựng đơn vị nghiên cứu và phát triển (R&D) của Công ty Stada (Đức) tại Việt Nam nhằm nghiên cứu và phát triển một số sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngành y tế Cùng với các sản phẩm nhập khẩu, các sản phẩm chất lượng cao do PMP sản xuất đã đáp ứng cho nhu cầu ngành

y tế, góp phần vào sự phát triển ổn định của ngành dược Việt Nam

Từ 16 sản phẩm đầu tiên, đến nay PMP đã cung ứng cho thị trường hơn 350 sản phẩm, trong đó có những mặt hàng chất lượng vượt trội, tương đương các sản phẩm ngoại nhập tiêu biểu như : Negacef (Cefuroxim) với Zinnat (của GSK), Pymeclarocil (Clarithrommycin) với Klacid của Abbott, Amlodipin PMP với Amlor (của Pfizer), Tatanol (Paracetamol) với Panadol (của Sanofi), Alfacef (Ceftazidim) với Fortum (của GSK)

Với kinh nghiệm tích lũy trong nhiều năm qua và tiềm lực vốn có, Công ty

đã nhận được sự tín nhiệm của nhiều đối tác trong và ngoài nước Thương hiệu PMP đã tạo được thế vững chắc và có uy thế trong thị trường trong và ngoài nước Phát huy những thành quả đã đạt được, công ty tiếp tục đẩy mạnh dòng sản phẩm Cephalosporin trong hệ thống cơ cấu sản phẩm Công ty đang hoạch định những

bước đi cần thiết, phát triển thương hiệu PMP cũng như hướng tới việc cung cấp cho cộng đồng những sản phẩm có chất lượng cao và xuất khẩu ra thị trường quốc

tế

2.1.2 Sơ lƣợc tình hình hoạt động kinh doanh và một số thành quả đạt đƣợc

Trải qua 20 năm hoạt động, Chi nhánh miền Nam – CTCP Pymepharco đã thành lập được các chi nhánh cấp hai và các cửa hàng tại khắp 23 tỉnh thành phía Nam Bên cạnh đó, mạng lưới phân phối cũng được phủ rộng khắp với nhiều showroom, đại lý… Chi nhánh miền Nam đã liên kết với một số công ty Dược phẩm để tăng cường khả năng phân phối thuốc đến các tỉnh thành, như: Công ty Dược và vật tư y tế Đắc Nông, Công ty Dược và vật tư y tế Lâm Đồng, Công ty Dược và vật tư y tế Bến Tre, Công ty An Dương, Công ty Châu Hải…

Doanh số của PMP liên tục phát triển ổn định, tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng tự sản xuất từ 2011-2015 đạt 16%, cao hơn tốc độ tăng trưởng bình quân 12% của các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước Năm 2004, tổng doanh thu của PMP đạt 192,4 tỉ đồng thì năm 2016 đã chạm mức 1.508 tỉ đồng, tương đương hơn 65 triệu đôla Mỹ Đồng thời tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động địa phương Theo báo cáo đánh giá và nghiên cứu thị trường dược phẩm Việt Nam của IMS Health, PMP liên tục đứng ở vị trí Top 5 các công ty sản xuất thuốc trong nước

Về hoạt động kinh doanh, năm 2017, PMP đặt kế hoạch đạt 1.572 tỷ đồng doanh thu thuần và 300 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ cổ tức 20% Trong 6 tháng đầu năm 2017, PMP đạt 825 tỷ đồng doanh thu thuần và 185,6 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế, tăng lần lượt 15% và 30% so với cùng kỳ năm trước Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 30% lên mức 148 tỷ đồng

Hình 2.1 Lợi nhuận trước thuế năm 2016 của một số công ty dược lớn

Nguồn Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM 2017

Hiện nay số lượng cán bộ công nhân viên của Chi nhánh miền Nam – CTCP PMP là 412, trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 45%, tỷ lệ Dược sỹ đại học là 11,7%

Đến thời điểm này, thương hiệu PMP nằm trong Top 5 doanh nghiệp dược hàng đầu cả nước và chiếm vị trí hàng đầu về kháng sinh Cephalosporin thuốc viên

và thuốc tiêm

Tháng 01/2013, PMP nhận Giấy chứng nhận EU – GMP Đây được xem là thành quả đáng ghi nhận của tập thể cán bộ – công nhân viên đã nỗ lực phấn đấu không ngừng, tăng cường nội lực, khẳng định thương hiệu PMP, ghi danh PMP trở thành Nhà máy Cephalosporin thuốc viên đầu tiên tại Việt Nam đạt tiêu chuẩn EU – GMP

Thương hiệu PMP đạt Top 10 Thương hiệu uy tín ngành dược năm 2016; Top 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam (FAST 500) năm 2016; Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) năm 2016; Top 1.000 doanh

nghiệp nộp thuế cao nhất (V1000) năm 2016; Top 100 Doanh nghiệp Phát triển bền vững năm 2016; “Sản phẩm/dịch vụ chất lượng hội nhập năm 2016” với 2 sản phẩm đặc trưng ColdFlu Forte và PasAli-G.A,Top 10 Thương hiệu Việt uy tín 2017

Hình 2.2 Top 10 những doanh nghiệp Dược hoạt động tại Việt Nam có doanh

thu cao nhất (tính đến hết quý 2/2013)

Nguồn: số liệu của tổ chức IMS Health

2.1.3 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi – Mục tiêu chiến lƣợc

2.1.3.1 Sứ mệnh

“Vì sức khỏe người Việt Nam mai sau”

PMP là nhà sản xuất Dược phẩm chất lượng cao PMP phát triển để thỏa mãn tối đa nhu cầu chăm sóc sức khỏe nhân dân, để tạo dựng một tương lai Việt Nam khỏe mạnh

2.1.3.2 Tầm nhìn

PMP – công ty sản xuất Dược phẩm dẫn đầu thị trường Việt Nam (Top 1)

Triết lý kinh doanh: “Vươn tới ưu việt” là tư tưởng chỉ đạo, là mục đích của PMP đối với khách hàng và sản phẩm thông qua ba tiêu chí:

- Chất lượng cao (Tương đương với thuốc gốc)

Cụ thể, đến năm 2020 trở thành công ty Dược phẩm dẫn đầu ngành Dược Việt Nam

về doanh thu, với mức tăng trưởng doanh thu hàng năm khoảng 30% Trong đó, Chi nhánh miền Nam đóng góp phần lớn vào doanh thu này, tỷ trọng khoảng 50% Mục tiêu tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh miền Nam từ 2011 – 2015 là 30% Năm 2016 mục tiêu này đã đạt được 2016- 2020 mục tiêu là 20% Đồng thời từ năm 2013 chuyển tỷ trọng doanh thu của hai mảng OTC và Ethical từ 40:60 sang 50:50 (2013) và sau đó là 60:40 (trong những năm tiếp theo)

2.2 Tổng quan hệ thống phân phối dƣợc phẩm

2.2.1 Đặc điểm chung

Thành phần tham gia kênh phân phối dược phẩm tại Việt Nam gồm có các nhà bán buôn là nhà sản xuất có hệ thống phân phối, nhà bán buôn các cấp, công ty làm dịch vụ bảo quản tồn trữ thuốc (logictics) có sự tham gia của các hãng dược phẩm đa quốc gia và văn phòng đại diện cũng như các doanh nghiệp dược vốn đầu

tư 100 % nước ngoài (FDI), các trung tâm thương mại dược phẩm và mỹ phẩm (chợ thuốc tại hai thành phố lớn Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh) Trong số nhà bán buôn nhiều cấp còn thêm những người về mặt pháp luật họ đăng ký nhà bán lẻ

nhưng thực chất ngoài bán lẻ còn tham gia mạng lưới bán buôn dược phẩm ở các tỉnh các khu vực vùng miền

Nhà bán lẻ: nhà thuốc, quầy thuốc, tủ thuốc của trạm y tế, nhà thuốc bán các sản phẩm thuốc cổ truyền Chuỗi các nhà thuốc, quầy thuốc của các công ty cổ phần dược phẩm vốn là các công ty dược thuộc hệ thống phân phối quốc doanh Chuỗi nhà thuốc do công ty có chuỗi nhà thuốc bán lẻ điều hành và các chuỗi nhà thuốc cùng một chủ sở hữu nhưng không đăng ký hình thức công ty có chuỗi nhà thuốc Theo Luật dược 2016 còn thêm hình thức kinh doanh kệ thuốc (kinh doanh thuốc OTC ở các cửa hiệu tạp hóa, siêu thị hàng tiêu dùng), khoa dược bệnh viện cấp phát thuốc theo bảo hiểm y tế hoặc điều trị nội trú, nhà thuốc bệnh viện cung cấp thuốc ngoài danh mục chi trả của bảo hiểm y tế hoặc cung cấp thuốc cho người không có bảo hiểm y tế hoặc bảo hiểm y tế thương mại Phòng khám tự mua về bán cho người bệnh (không được pháp luật công nhận trừ thuốc cấp cứu) hoặc có có đăng ký nhà thuốc thuộc sở hữu của phòng khám

Kênh phân phối nhiều tầng nhiều lớp không chỉ nhà bán buôn cấp một, cấp hai nhiều khi còn nhiều cấp khiến cho thuốc phải đi đường vòng mới đến tay người tiêu dùng Do đó thường đội giá, đặc biệt các sản phẩm nhập khẩu có thể chênh lệch lên tới vài trăm phẩn trăm so với giá gốc Số lượng gần 2.000 công ty phân phối và khoảng 400 doanh nghiệp nước ngoài tham gia cung ứng thuốc (dưới nhiều hình thức), 40.000 nhà bán lẻ (Thống kê của Cục quản lý dược, 2014)

2.2.2 Quy định pháp chế

Kinh doanh dược phẩm là loại hình kinh doanh có điều kiện, ngoài yêu cầu chủ thể kinh doanh phải có đăng ký kinh doanh để chấp hành các yêu cầu chung của pháp luật kinh doanh và nộp thuế đẩy đủ, các chủ thể kinh doanh này còn phải thực hiện yêu cầu của pháp luật đối với ngành nghề kinh doanh có điều kiện bao gồm phải có người phụ trách chuyên môn có chứng chỉ hành nghề về dược phù hợp theoyêu cầu của pháp luật Đối với các nhà sản xuất tham gia phân phối thuốc, nhà bán

buôn cấp một, cấp hai hợp pháp, các nhà thuốc, công ty điều hành chuỗi nhà thuốc

và các nhà thuốc thành viên trong chuỗi đều phải có dược sỹ đại học chịu trách nhiệm chuyên môn, quản lý, giám sát chất lượng thuốc ở cơ sở và thực hiện các yêu cầu pháp luật phù hợp loại hình kinh doanh

Quầy thuốc (không được kinh doanh tại các phường ở các thành phố trực thuộc trung ương Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Cần Thơ) người phụ trách chuyên môn là dược sỹ có trình độ từ trung học trở lên Nhà thuốc bán các sản phẩm thuốc cổ truyền người phụ trách chuyên môn từ trung cấp dược hoặc trung cấp y học cổ truyền trở lên Các thành viên kênh phân phối từ quầy thuốc trở lên đều phải có hệ thống quản lý chất lượng đạt các nguyên tắc và tiêu chuẩn thực hành tốt (thực hành bảo quản thuốc tốt - GPP) có giá trị ba năm, sau

ba năm phải thẩm định cấp lại

Thực hành tốt bảo quản thuốc (Good Storage Practices) áp dụng đối với nhà xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc và chuỗi nhà thuốc muốn được xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc GDP Thực hành tốt phân phối thuốc (Good Distribution Practices) áp dụng cho các nhà bán buôn và GPP Thực hành tốt nhà thuốc (Good Pharmacy Practice) áp dụng cho nhà thuốc và quầy thuốc

Văn phòng đại diện các hãng dược phẩm nước ngoài muố kinh doanh bằng cách nhập khẩu và kinh doanh qua một đơn vị nhập khẩu thuốc trong nước Tủ thuốc của trạm y tế người phụ trách chuyên môn yêu cầu dược tá hoặc y sỹ trở lên Sau khi được cấp chứng nhận thực hành tốt các nhà thuốc, quầy thuốc xin sở y tế nơi kinh doanh cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc một lần cho cả quá trình hoạt động nhiều năm Hình thức kinh doanh kệ thuốc yêu cầu phải đăng

ký kinh doanh, người phụ trách chuyên môn tối thiểu có bằng sơ cấp về dược, có điều kiện bảo quản thuốc theo yêu cầu của nhà sản xuất (ghi trên bao bì sản phẩm), chỉ được kinh doanh những loại thuốc theo danh mục do Bộ Y tế quy định