MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG_2

Hiện nay, quản trị nhân lực còn được coi như là quá trình kết hợp các hệ thống, chính sách và các biện pháp quản lý trong một tổ chức, nhằm tuyển dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

CN NGUYỄN HOÀNG TUẤN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG - 2016

BỘ GIAO THÔNG VẬN TẢI BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀNG HẢI VIỆT NAM

CN NGUYỄN HOÀNG TUẤN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ; MÃ SỐ: 60340410 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hoàng Tiệm

HẢI PHÒNG - 2016

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép

Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc và đƣợc trích dẫn rõ ràng, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc công bố ở một công trình nào khác

Hải Phòng, ngày tháng năm 2016

Học viên

Nguyễn Hoàng Tuấn

ii

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho phép tôi được cảm ơn Quý Thầy, Cô Viện đào tạo sau đại học Trường Đại học Hàng hải Việt Nam, các giảng viên cộng tác về sự tận tụy, ân cần hướng dẫn, truyền đạt cho học viên những kiến thức mới mẻ của các môn học trong suốt thời gian học tập ở trường

Qua đây, tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với của Phó giáo sư, Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Tiệm đã hướng dẫn nhiệt tình cho tôi hoàn thành luận văn này

Đây là lần đầu tiên tôi tiếp xúc với kiến thức mới của một môn học, vấn

đề cần thiết, quan trọng trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Do thời gian có hạn và

sự hạn chế về chuyên môn nên luận văn chắc chắn còn có nhiều thiếu sót Rất mong nhận được sự giúp đỡ và chỉ bảo của Quý Thầy Cô

Xin chân thành cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ MẪU vii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Những đóng góp chính của đề tài luận văn 2

6 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 4

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự 4

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự 5

1.1.4 Tính tất yếu cần Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 6

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Mục tiêu công tác quản trị nhân sự: 7

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự 8

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 18

1.3.1 Khái niệm hiệu quả quản trị nhân sự: 18

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 18

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự .19

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động trong doanh nghiệp 19

1.4.2 Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.4.3 Việc ứng dụng tiến bộ của khoa học công nghệ 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 22

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ 22

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty: .25

2.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 05 năm gần đây được thể hiện thông qua bảng sau: 25

2.2.2 Tổng tài sản và tổng nguồn vốn được minh họa qua bảng sau đây: 26

2.3 Thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng 26

iv

2.3.1 Đặc điểm tình hình của Công ty: 26

2.3.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch về lao động: 27

2.3.3 Thực trạng về số lượng, cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến năm 2015 27

* Cơ cấu lao động theo chức năng công việc: 31

2.3.4 Phân tích cơ cấu chất lượng lao động của Công ty 32

2.3.5 Đánh giá công tác xây dựng và thực hiện định mức lao động của Công ty 35

2.3.6 Đánh giá tình hình sử dụng thời gian lao động 38

2.3.7 Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động 41

2.4 Nhận xét về hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng 51

2.4.1 Kết quả đạt được: 51

2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân: 52

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG BẠCH ĐẰNG 54

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng 54

3.1.1 Mục tiêu: 54

3.1.2 Phương hướng về công tác quản trị nhân sự của Công ty trong thời gian tới 56

3.2 Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng 57

3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực của Công ty 57

3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động 60

3.2.3 Tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 63

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách tiền lương 66

3.2.5 Đẩy mạnh công tác xây dựng văn hoá cơ quan doanh nghiệp 71

3.3 Kiến nghị: 72

KẾT LUẬN 73

v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số bảng,

Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân sự 21

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2011 -

Bảng 2.2 Tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty 29

Bảng 2.4 So sánh kế hoạch lao động với tình hình thực tế 30 Biểu đồ 2.4 So sánh kế hoạch lao động với tình hình thực tế 31

Bảng 2.5 Thống kê số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính năm

Biểu đồ 2.5 Số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015 32

Bảng 2.6 Thống kê độ tuổi lao động theo trình độ chuyên môn và tay

Bảng 2.9 Tổng số lao động của Công ty năm 2015 chia theo chức

Bảng 2.10 Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2013 - 2015 theo

Bảng 2.11 Cơ cấu lao động của Công ty theo nhóm tuổi 37 Bảng 2.12 Cân đối thời gian lao động của một công nhân viên bình

vi

Bảng 2.14 Bảng thống kê tình hình đào tạo chuyên môn, bồi dƣỡng

Bảng 2.15 Chi phí đào tạo giai đoạn 2013 - 2015 48 Biểu đồ 2.15 Chi phí đào tạo giai đoạn 2013 - 2015 49

Bảng 2.17 Bảng chế độ phúc lợi của Công ty năm 2015 53

vii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ MẪU

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực con người đóng vai trò quan trọng là chìa khoá để đạt được lợi thế cạnh tranh của mỗi quốc gia nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay Có được nguồn tài nguyên nhân lực đảm bảo yêu cầu về chất lượng, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý chính là tài sản quý giá nhất cho các doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi trên thị trường Đồng thời, chính sách phát triển nguồn lực cũng đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia hay của mỗi doanh nghiệp Trên thực tế các tập đoàn lớn

trên Thế giới đã sớm nhận thức được điều này, chính câu nói: “Các nguồn tài

nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn” đã trở thành triết lý của nhiều công ty

Hiện nay, quản trị nhân lực còn được coi như là quá trình kết hợp các hệ thống, chính sách và các biện pháp quản lý trong một tổ chức, nhằm tuyển dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên đảm bảo đủ năng lực đáp ứng được yêu cầu thực hiện tốt mục tiêu chung của doanh nghiệp Do vậy, để công tác quản trị nhân

sự thực sự đạt hiệu quả doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược về phát triển nhân lực và coi đó như một phần của chiến lược tổng quan về phát triển doanh nghiệp

Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh nên vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn lực lao động là mục tiêu được Công ty ưu tiên hàng đầu trong quá trình hoạt động và phát triển Trong những năm qua, Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng đã xây dựng kế hoạch để hoàn thành tốt công tác quản trị nhân sự Công ty Tuy nhiên, do quá trình thực hiện chưa đồng bộ vì vậy mà năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong Công ty chưa đạt được hiệu quả cao nhất

Là học viên theo học ngành Quản lý kinh tế, với những kiến thức đã được học, cùng với sự tìm hiểu thực tế về công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần

Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng, tôi lựa chọn đề tài “Một số biện pháp

nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng”

2 Mục đích nghiên cứu

Tìm hiểu về những mặt mạnh, mặt yếu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng, tạo điều kiện phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty, nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

Phạm vi nghiên cứu: Tập trung một số vấn đề có tính chất cụ thể ở tầm vi

mô, tập trung đánh giá đến công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng chủ yếu là phương pháp điều tra, thống kê, quan sát, thu thập thông tin Ngoài ra, còn các phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp… Từ

đó để có đánh giá sát thực về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng, nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp giúp hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự tại Công ty này

5 Những đóng góp chính của đề tài luận văn

Về lý luận: Luận văn đã lựa chọn, tập hợp những kiến thức về quản trị nhân

sự của doanh nghiệp

Về thực tiễn: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng trong thời gian qua để tìm ra những thuận lợi, khó khăn và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự của Công

ty

Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

6 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm có 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

Chương III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, trong doanh

nghiệp quản trị nhân sự có thể được tiếp cận dưới một số góc độ sau:

Theo chức năng quản lý: Quản trị nhân sự bao gồm việc hoạch định (kế

hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và

phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Theo góc độ tổ chức và phát triển lao động: quản trị nhân sự là tất cả các

hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và phát triển một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc cả về mặt số

lượng và chát lượng nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Theo quan điểm hiện đại: thì quản trị nhân sự là những hoạt động nhằm tăng

cường sự đóng góp có hiệu quả cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, đồng thời cố

gắng đạt được mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản đó là: Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân viên; Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên; Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và

tinh thần đối với nhân viên Như vậy, quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức,

bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

1.1.2 Chức năng của quản trị nhân sự

Trong thực tiễn, hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức.… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu

sau đây:

- Thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo

có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, tiêu chuẩn phù hợp với công việc của doanh nghiệp

- Đào tạo phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao

năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên

môn nghiệp vụ

- Duy trì nhân sự: Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử

dụng có hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp Đồng thời, kích thích, động viên, tạo môi trường, điều kiện làm việc tốt nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Chức năng này thể hiện qua các việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những

hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

- Chức năng quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn

thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng này giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.1.3 Vai trò của quản trị nhân sự

- Quản trị nhân sự nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và nâng cao năng suất lao động

- Tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường: Tổ chức lao động sẽ giúp tăng năng suất lao động (NSLĐ), giảm chi phí đầu vào Tổ chức lao động hợp lí còn là

cơ sở nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm, đây là hai yếu tố quyết định tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Tạo sự ổn định và phát triển cho các doanh nghiệp: Tổ chức lao động là công việc được tiến hành ngay trong nội bộ doanh nghiệp, tạo ra sự phân công rõ ràng từng chức năng, từng bộ phận hoạt động, đồng thời có sự hiệp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng này Khi hoạt động nội bộ ổn định, hoạt động có hiệu quả, tạo ra sự tích lũy phát triển, từ đó mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp

- Ý nghĩa về mặt xã hội: Tổ chức lao động một cách hợp lý và khoa học có tác dụng làm tăng năng suất lao động, sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, giảm bớt lao động nặng nhọc và lao động an toàn, đảm bảo sức khoẻ người cho lao động

- Tăng thu nhập cho người lao động: Việc tiết kiệm và sử dụng hợp lí các nguồn vật tư, lao động, tiền vốn, tăng năng suất lao động… từ đó nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh Việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

là nguồn chính để tăng thu nhập và cải thiện đời sống vật chất cho người lao động

1.1.4 Tính tất yếu cần Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố sức lao động trong quá trình sản xuất Mọi quá trình sản xuất là sự kết hợp của 3 yếu tố (sức lao động, đối tượng lao động, tư liệu lao động) mà sức lao động có vai trò quyết định, chính sức lao động tạo ra giá trị thặng dư Cần có sự quản trị nhân lực để khai thác tối đa tiềm năng của người lao động, tăng doanh thu, lợi nhuận

Quản trị nhân sự là một bộ phận, nội dung của quản trị doanh nghiệp Hoạt động quản trị tiến hành trên các lĩnh vực mà quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong số đó

Xuất phát từ sự phát triển của phân công lao động xã hội, chuyên môn hóa ngày càng sâu, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, sự phát triển của văn minh xã hội,

sự toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế Những điều này làm cho môi trường

kinh doanh luôn biến động, cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của người lao động càng cao, càng phức tạp trong tổ chức sản xuất Vì vậy, cần có bộ phận điều phối hoạt động giữa các bộ phận khác nhau với những chức năng khác nhau nhưng có cùng cùng mục tiêu, xử lý thỏa đáng mọi vấn đề liên quan đến người lao động

1.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Mục tiêu công tác quản trị nhân sự:

Mục tiêu của quản trị nhân sự là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả Ðể có được nguồn nhân sự đáp ứng cho chiến lược phát triển chung, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực hiện bốn mục tiêu cơ bản

doanh nghiệp đạt được các mục tiêu

* Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu

chung của doanh nghiệp

* Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của họ Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ doanh nghiệp

Như vậy, công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân và mục tiêu của tổ chức trong khi cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân Cụ thể, công tác quản trị

nhân sự cần đạt được những mục tiêu sau:

- Chi phí lao động trong giá thành thấp

- Năng suất lao động của nhân viên đạt tối đa

- Nguồn nhân lực ổn định và luôn sẵn sàng cho công việc

- Sự trung thành và luôn hợp tác thân thiện của người lao động

- Người lao động luôn phát huy và đóng góp những sáng kiến

- Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ

- Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh

- Thảo mãn những nhu cầu không ngừng tăng lên của con người và xã hội

1.2.2 Nội dung công tác quản trị nhân sự

Có nhiều cách phân chia nội dung của quản trị nhân sự, tuy nhiên nội dung của quản trị nhân sự có thể được tóm tắt như sau:

1.2.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là cơ sở cho giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực quản trị

nguồn nhân lực Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc được hoàn tất?

- Công việc được thực hiện ở đâu?

- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm

vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với

công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Tóm lại, phân tích công việc được tiến hành nhằm: Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc; Điều kiện để tiến hành công việc; Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc; Mối tương quan của công việc đó với công việc khác; Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó; Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản

mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để: Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên; Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên; Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên; Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp: Khi tổ chức được thành lập; Khi có công việc mới; Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng khoa học kỹ thuật mới Trình tự gồm các bước sau :

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự dựa theo Gary Dessler) 1.2.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực:

* Hoạch định nhu cầu nhân sự:

Bước 1 Xác định mục đích sử dụng thông tin để phân tích công việc

Bước 2 Thu thập thông tin cơ bản

Bước 4 Thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 3 Lựa chọn công việc tiêu biểu

Bước 5 Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

Bước 6 Triển khai bằng mô tả công việc bằng mô tả tiêu chuẩn công việc

Hoạch định nhân sự là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân sự của một

tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nguồn nhân sự là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức

Như vậy, hoạch định nguồn nhân sự hay lập kế hoạch nhân sự kéo theo việc dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:

- Xác định cần bao nhiêu người với trình độ lành nghề thích ứng để thực

hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức

- Xác định lực lượng lao động sẽ làm việc cho tổ chức

- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại

thời điểm thích hợp trong tương lai

* Căn cứ để hoạch định nguồn nhân sự trong doanh nghiệp:

Để hoạch định nguồn nhân sự, doanh nghiệp phải dựa vào các căn cứ sau:

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp (sự phát triển về số lượng, chất

lượng sản phẩm, dự kiến về doanh thu…)

- Lượng lao động cần bổ sung thay thế

- Chất lượng lao động trong doanh nghiệp

- Tiến bộ kỹ thuật, khả năng cung ứng các tiến bộ kỹ thuật, chuyển giao công nghệ

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp

* Các bước hoạch định nhu cầu nhân lực:

độ chuyên môn, giới tính…

Stt Các bước Nội dung

2 Đánh giá thực

trạng nguồn nhân lực

Trên cơ sở đánh giá trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, trách nhiệm và thái độ đối với việc, hiệu quả công việc, cơ cấu giới tính… Tiến hành phân tích các ưu, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp

- giảm nhân lực cho phù hợp

4 Lập kế hoạch

thực hiện

Trong đó cần xác định các vấn đề: Tuyển dụng, đề bạt, thuyên chuyển, sắp xếp lại tổ chức, đào tạo…

5 Đánh giá thực

hiện kế hoạch

Xem xét, đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch, tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp

1.2.2.3 Tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được

* Tuyển dụng nhân sự:

- Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này

sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng này có những ưu điểm: lao động đã được thử thách về

trình độ chuyên môn, năng lực thực hiện công việc, hiểu rõ được thái độ và tinh

thần trách nhiệm đối với công việc được giao; họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu

của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết

cách để đạt được mục tiêu đó

Tuy nhiên, áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm: Việc tuyển

dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ

có thể gây nên hiện tượng kinh nghiệm chủ nghĩa, hạn chế phát huy được tính sáng

tạo

- Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài: Là việc doanh nghiệp tiến hành

công tác tuyển dụng nhân sự từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp

Hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài: thông qua thông tin đại chúng (đăng tin trên báo mạng báo giấy, trên sóng phát thanh và truyền hình), thông qua các trung tâm dịch vụ tư vấn việc làm hoặc từ các trường cao đẳng, đại học, các

trung tâm đào tạo nghề và một số hình thức khác

+ Ưu điểm: Thu hút được nhiều nguồn lao động tham gia qua đó lựa chọn được các ứng viên tốt nhất để tuyển chọn vào các vị trí công việc hoặc chức danh phù hợp; Các nhân viên mới thường tỏ ra sáng tạo, năng nổ với công việc được giao phó để chứng minh khả năng làm việc của mình cho nên hiệu quả sử dụng lao

động khá cao

+ Nhược điểm: Người được tuyển dụng sẽ phải mất một thời gian để tìm

hiểu và làm quen với công việc và các đồng nghiệp, cần rèn luyện để thích ứng với nội quy, lề lối làm việc và mục tiêu của doanh nghiệp Có thể trong quá trình sử dụng lao động mới nhận thấy người lao động được tuyển dụng không phù hợp với

vị trí công việc đã được sắp xếp, điều này có thể làm ảnh hưởng đến năng suất lao

động và chất lượng sản phẩm chung

- Nội dung của tuyển dụng nhân sự, gồm các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng cơ cấu thành phần, nhiệm vụ và quyền hạn

Hội đồng tuyển dụng cần nghiên cứu các tài liệu, văn bản pháp quy hiện hành của Chính phủ có liên quan tới công tác tuyển dụng Xác định rõ các nhân sự được tuyển dụng phải đáp ứng được các tiêu chuẩn chung của doanh nghiệp, tiêu

chuẩn của bộ phận chuyên môn, đơn vị trực thuộc và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện theo từng công việc cụ thể

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng bằng một hoặc kết hợp nhiều hình thức sau: Quảng cáo trên thông tin đại chúng, thông qua các trung tâm dịch vụ tư vấn việc làm hoặc thông báo đến các trường cao đẳng, đại học, các trung tâm đào tạo nghề

Các thông báo tuyển dụng được đưa ra phải cung cấp đầy đủ cho ứng viên những thông tin cơ bản sau: Tên đơn vị doanh nghiệp tuyển dụng; nội dung vị trí công việc cần tuyển dụng; các tiêu chuẩn, cách thức tuyển dụng; yêu cầu về hồ sơ

và giấy tờ cần thiết

Bước 3: Tiếp nhận và nghiên cứu hồ sơ

Các hồ sơ xin việc được tiếp nhận và lưu trữ có hệ thống và khoa học Trên

cơ sở hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà ứng viên giao nộp, bộ phận tiếp nhận hồ sơ tiến hành rà soát, nghiên cứu và ghi lại các thông tin chính về các ứng viên Ở bước này sơ bộ có thể loại bớt được một số ứng viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không phải tiến hành các bước tiếp theo trong quá trình tuyển dụng

Bước 4: Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn các ứng viên

Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn sát hạch để lựa chọn ra các ứng viên tốt nhất cho các vị trí công việc cần tuyển dụng Các nội dung kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá các ứng viên về kiến thức chuyên môn, khả năng thực hành và một số kỹ năng khác…

Công tác phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng viên về các phương diện như: hiểu biết xã hội, kinh nghiệm thực tiễn, trình độ chuyên môn, tính cách, tố chất, khả năng hoà đồng…

Bước 5: Khám sức khoẻ

Dù cho ứng viên đã đáp ứng được các yêu cầu cơ bản như trình độ chuyên môn, hiểu biết xã hội, đạo đức tư cách nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì khó lòng thực hiện tốt được vị trí công việc được giao Vì vậy, bước khám kiểm tra sức khỏe là yêu cầu bắt buộc đối với các ứng viên

Bước 6: Đánh giá ứng viên và ra quyết định

Sau khi đã thực hiện đầy đủ trình tự các bước nêu trên nếu hai bên (người sử dụng lao động và người lao động) cùng nhất trí thì sẽ tiến hành bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định

Hội đồng tuyển dụng đề nghị Thủ trưởng cơ quan ra quyết định tuyển dụng

và ký kết hợp đồng lao động với các ứng viên được tuyển dụng Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ các điều khoản theo quy định của pháp luật và nội dung thỏa thuận giữa hai bên (nếu có)

1.2.2.4 Sử dụng đội ngũ nhân sự

Nội dung chủ yếu là phân công và hiệp tác lao động; công tác trả công lao động và thực hiện các chế độ cần thiết đối với người lao động; đảm bảo các điều kiện về an toàn lao động; tăng cường kỷ luật lao động và phong trào thi đua lao động

* Phân công và hiệp tác lao động:

Phân công lao động là một quá trình tách riêng biệt các loại lào động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong điều kiện xác định của doanh nghiệp

Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung

Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng sức lao động Phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hiệp tác được và hiệp tác lao động phải dựa trên cơ sở của sự phân công Phân công lao động càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ bấy nhiêu

Căn cứ để phân công lao động:

+ Căn cứ vào cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu tổ chức sản xuất;

+ Căn cứ vào định mức lao động như định mức phục vụ, mức biên chế định biên cho một dây chuyền sản xuất (số lao động định mức cho một dây chuyền);

+ Căn cứ vào trình độ và khả năng, sở trường, nguyện vọng của người lao động; Các hình thức phân công và hiệp tác lao động chủ yếu trong doanh nghiệp: + Phân công theo nghề (theo chuyên môn được đào tạo);

+ Phân công theo tính chất phức tạp của công việc;

+ Phân công theo công việc chính và công việc phụ;

Phân công lao động dẫn đến chuyên môn hóa lao động;

Phân công lao động cần phải phối hợp chặt chẽ với hiệp tác lao động nhằm

để người lao động cung cấp tốt nhất về sức lao động và doanh nghiệp đạt hiệu quả

sử dụng lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh

* Bố trí và sử dụng lao động:

Mục đích của việc bố trí và sử dụng lao động là đảm bảo sự hợp lý nhất giữa yêu cầu của công việc của Nhà quản trị và năng lực của người lao động Có như vậy thì mọi công việc mới có thể được thực hiện tốt

Để đạt được những mục đích trên, cần thực hiện nguyên tắc khi bố trí, sắp xếp lao động phải phù hợp với nghề nghiệp được đào tạo; bố trí lao động theo hướng chuyên môn hoá; rõ yêu cầu về thẩm quyền, quyền lợi, trách nhiệm

Phương pháp: Bố trí sắp xếp trực tiếp và thi tuyển

Phương pháp trực tiếp, trên cơ sở yêu cầu về công việc và năng lực, trình độ của người lao động cấp trên sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc phù hợp

Phương pháp thi tuyển có thể vận dụng tương tự như thi tuyển công chức Đối với cả vị trí lãnh đạo cao nhất cũng có thể áp dụng phương pháp này

* Đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác nhằm nâng cao trách nhiệm của cả hai phía (Hội đồng đánh giá và người lao động) Người được đánh giá sẽ phải nhìn nhận về bản thân mình, qua đó sẽ có ý thức trách nhiệm hơn về công việc được giao, về hành vi và lời nói Như vậy, Hội đồng đánh giá phải đưa ra những đánh giá khách quan, trung thực trên cơ sở nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin để đánh giá Ngược lại, với những đánh giá không sát thực, hời hợt và chủ quan có thể tạo nên tâm trạng lo lắng, ấm ức và bất bình cho người bị đánh giá

Việc đánh giá thành tích được tiến hành theo quá trình sau: Xác định mục tiêu và mục đích của việc đánh giá; ban hành các tiêu chuẩn đánh giá, ví dụ như: Đánh giá người lao động thông qua mức độ hoàn thiện và hiệu quả công việc so

với các tiêu chuẩn đã được đề ra; Đánh giá về năng lực, phẩm chất của người lao động; Đánh giá trên cơ sở các thông tin về người lao động mà Hội đồng đánh giá

đã thu thập được

1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nhân sự

“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể” Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc”

“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai”

Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

* Đào tạo nhân sự:

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được

áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra, còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn Trong đó, đào tạo nhân sự được chia thành đào tạo nâng cao năng lực quản trị và đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là công tác đào tạo bồi

dưỡng nghiệp vụ, tay nghề và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Hình thức đào tạo này chủ yếu được áp dụng cho công nhân viên kỹ thuật và

những người lao động trực tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển

áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản

trị

1.2.2.6 Tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển

(1) Hoạt động đào tạo được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo

- Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

- Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Bước 4: Xây dựng chương trình kế hoạch và chọn phương pháp đào tạo

- Bước 5: Lập dự toán chi phí đào tạo

- Bước 6: Lựa chọn giáo viên và tiến hành đào tạo

- Bước 7: Tổng kết kết quả đào tạo và đánh giá rút kinh nghiệm

(2) Phát triển nhân sự:

Mỗi doanh nghiệp đều phải thực hiện bước phát triển nhân sự nhằm giúp doanh nghiệp tạo dựng được đội ngũ cán bộ chất lượng cao vì qua quá trình phát triển này mỗi cá nhân sẽ có cơ hội để khẳng định khả năng, năng lực của bản thân

để thăng tiến Đồng thời, qua phát triển nhân lực sẽ tạo điều kiện để người lao động gắn bó, cống hiến và sáng tạo đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp

Công tác phát triển nhân sự bao gồm: bổ nhiệm nhân sự thăng tiến cho người lao động hay điều động người lao động vào các vị trí chức vụ quản lý

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm hiệu quả quản trị nhân sự:

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó

1.3.2 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số tiêu chí nhất định do doanh nghiệp đề ra, những tiêu chí này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả, nhằm đạt được mục tiêu:

- Chi phí cho lao động sản xuất là nhỏ nhất

- Lợi nhuận do người lao động tạo ra lớn nhất

- Giữ vững được ổn định cơ quan đơn vị, đoàn kết nội bộ, tạo công ăn việc làm cho người lao động và hạn chế tình trạng lao động dư thừa

- Người lao động được bố trí sắp xếp làm đúng chuyên môn của mình đã được đào tạo

- Nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc

- Tăng thu nhập cho người lao động

- Đảm bảo công bằng và sự đồng thuận của người lao động

- Nêu cao tinh thần thái độ chấp hành và phục tùng của người lao động đối với tổ chức

Bảng 1.1: Các tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động quản trị nhân sự

- Kế hoạch phát triển nhân lực

- Tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp

- Bảng phân công công việc

- Hợp tác trong công việc

- Kế hoạch đào tạo

4 Nhóm tiêu chí Động viên và

duy trì nhân viên

- Chi phí - Lợi ích

- Động viên khuyến khích

- Thỏa mãn của nhân viên

- Tình cảm của nhân viên và

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân sự

1.4.1 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động trong doanh nghiệp

Người lao động ở đây bao gồm cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

- Đối với người lao động trực tiếp, nghiệp vụ, phục vụ: Nhân tố này ảnh hưởng tới hiệu quả quản trị nhân sự thông qua hai yếu tố là số lượng lao động và chất lượng lao động Số lượng lao động nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến việc bố trí, sắp xếp, tổ chức quản lý, chỉ huy, phối hợp Chất lượng lao động ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, sự chấp hành nội quy, chính sách, văn hoá doanh nghiệp và bầu không khí trong doanh nghiệp Nhân tố này phụ thuộc vào chính sách tuyển

dụng, đào tạo của doanh nghiệp

- Đối với nhà quản trị: Nhà quản trị là đối tượng quản trị trong doanh nghiệp,

là người đề ra các chính sách, kế hoạch hành động của doanh nghiệp thông qua đội

ngũ nhân viên Điều này đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải có trình độ chuyên môn giỏi, có tầm nhìn xa trông rộng để có thể đưa ra các định hướng chiến

lược trung và dài hạn phù hợp với doanh nghiệp và đội ngũ lao động

1.4.2 Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp được đề ra bởi nhà quản trị Ngoài ra, nhà quản trị còn có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa

ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Doanh nghiệp vừa là nơi tạo ra lợi

nhuận và đóng góp thuế cho ngân sách vừa là một tổ chức tạo ra công ăn việc làm cho rất nhiều lao động để đảm bảo ổn định đời sống cho các CBCNV trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người lao động nếu tích cực làm việc, có nhiều sáng kiến sáng tạo thì đều có cơ hội thăng tiến và thành công Vì vậy, nhà

quản trị doanh nghiệp phải biết khéo léo kết hợp các mặt trên một cách hài hòa

Nhà quản trị phải cần phải thu thập, xử lý thông tin và đưa ra các nhận định một cách khách quan, chính xác Cần tránh thói quan liêu, áp đặt gây ra tâm lý hoang mang, chán nản, bức xúc và nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên đặc biệt là lợi ích chính đáng của người lao động Để làm được điều này Nhà quản trị nhân sự cần phải nghiên cứu nắm vững công tác quản trị nhân sự một cách khoa học, gần gũi tiếp cận nhân viên, lắng nghe ý kiến của người lao động, tìm ra được tiếng nói chung

1.4.3 Việc ứng dụng tiến bộ của khoa học công nghệ

Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học kỹ thuật Khi khoa học kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một

số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có

chất lƣợng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lƣợng lao động

dƣ thừa

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG

BẠCH ĐẰNG 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

2.1.1.1 Hình thức, tên gọi và trụ sở Công ty:

- Hình thức công ty: Công ty cổ phần

- Tên công ty: Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

- Địa chỉ: Số 268Đ Trần Nguyên Hãn, phường Niệm Nghĩa, quận Lê Chân,

thành phố Hải Phòng

- Ngành nghề sản xuất, kinh doanh gồm:

+ Kinh doanh xuất, nhập khẩu các loại vật tư thiết bị, dây chuyền công nghệ, vật liệu xây dựng, điện máy, hóa chất, nông sản thực phẩm;

+ Xây dựng, lắp đặt các công trình dân dụng và công nghiệp, đường dây tải điện, trạm biến thế; thi công xử lý nền móng, trang trí nội thất; đầu tư kinh doanh

hạ tầng kỹ thuật khu đô thị, khu công nghiệp;

+ Sản xuất bê tông thương phẩm;

+ Đầu tư kinh doanh bất động sản

2.1.1.2 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển:

Được thành lập năm 1997 với tên gọi Công ty Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng thuộc Tổng Công ty Xây dựng Bạch Đằng Đến năm 2007 chuyển sang

mô hình cổ phần hóa theo Quyết định số 564/QĐ-BXD ngày 12/4/2007 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty (Sơ đồ 1.1):

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PHÓ GIÁM ĐỐC 2

Phòng Kế hoạch

Phòng Tài chính kế toán

P Tổ chức Hành c hính

Phòng Đầu

tư

Phòng Kinh doanh XNK

HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

P Kinh tế thị trư ờng

Đội gia công cốp pha

Chi nhánh C.ty tại Hà Nội

Chi nhánh C.ty tại Hải Dương

Đội thi công hạ tầng Đội cơ giới thiết bị

XN Xây dựng số 1

XN Xây dựng số 2

XN Xây dựng số 3

Đội xây dựng số 4 Đội xây dựng số 5 Đội gia công thép Đội TC điện nước

XN Bê tông thương phẩm

Công ty con (BIMEXCO 1)

Footer Page - Footer Page - kho luan van - tai lieu - 123doc- tieu luan - khoa luan32 of 95.

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ:

* Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy Công ty

- Hội đồng cổ đông: Nhân danh công ty thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

- Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ hệ thống tài chính và việc thực hiện các quy chế của Công ty; tiến hành kiểm tra đột xuất hoặc can thiệp vào hoạt động Công ty khi cần

- Giám đốc Công ty: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của công ty; tổ chức thực hiện các kế hoạch kinh doanh

và phương án đầu tư của công ty; ban hành quy chế quản lý nội bộ công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty,…

- Các Phó Giám đốc: Giúp việc cho Giám đốc, thay mặt cho Giám đốc ra các quyết định cho hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các công việc được Giám đốc công ty ủy quyền…

- Các đơn vị phòng ban, xí nghiệp và đội sản xuất:

+ Phòng Tài chính kế toán: là phòng nghiệp vụ có chức năng quản lý tài chính và giám sát mọi hoạt động kinh tế, tài chính trong công ty, tổ chức chỉ đạo

và thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê thông tin kinh tế và hạch toán kinh

+ Phòng Kinh tế thị trường: Tổng hợp và tham mưu cho Ban Giám đốc các yêu cầu về kinh phí vật tư, nhân lực; phân bổ cho các đơn vị trực thuộc phù hợp

với khả năng, nhiệm vụ, chức năng của từng đơn vị đảm bảo nguyên tắc phù hợp yêu cầu sản xuất với hiệu quả cao nhất

+ Phòng Đầu tư: Tham mưa cho Ban Giám đốc trong lĩnh vực các Dự án đầu tư về Bất động sản; mua sắm và nâng cấp các trang thiết bị, dây chuyền công nghệ nhằm đổi mới về trang thiết bị và thay thế các thiết bị, dây chuyền đã lạc hậu hoặc hết niên hạn sử dụng

+ Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tập trung các lĩnh vực giới thiệu các sản phẩm liên quan đến xây dựng cho thị trường và xúc tiến công tác bán hàng; nghiên cứu nhu cầu thị trường để đề xuất các giải pháp kế hoạch trong các lĩnh vực xuất, nhập khẩu các loại vật tư thiết bị, dây chuyền công nghệ, vật liệu xây dựng, điện máy, hóa chất, nông sản thực phẩm để cung cấp cho khách hàng

+ Các Xí nghiệp và các Đội trực thuộc: thực hiện công tác thi công xây dựng các công trình mà Công ty đã ký kết với các Chủ dự án; chịu trách nhiệm toàn diện

về công tác quản lý chất lượng sản phẩm; là bộ phận trực tiếp sử dụng lao động

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty:

2.2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh trong 05 năm gần đây được thể hiện thông qua bảng sau:

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2011 - 2015

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán của Công ty)

Qua bảng trên ta có thể thấy trong những năm qua doanh thu của Công ty tăng đều, do vậy kéo theo lợi nhuận sau thuế cũng tăng cao Đặc biệt trong năm

2013 lợi nhuận sau thuế tăng khá cao, sau đó giảm trong năm 2014 và tăng trở lại

trong năm 2015 Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khá hiệu quả và có hướng phát triển tốt Bên cạnh đó, tổng tài sản năm sau đều tăng so với năm trước Cú được kết quả như vậy là do sự nỗ lực của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty cũng đã làm tốt công tác quản lý đi đôi với tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, khẳng định được vị thế của Công ty và tạo được niềm tin cho người lao động

2.2.2 Tổng tài sản và tổng nguồn vốn được minh họa qua bảng sau đây:

Bảng 2.2: Tổng tài sản và tổng nguồn vốn của Công ty

(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán của Công ty)

2.3 Thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng

2.3.1 Đặc điểm tình hình của Công ty:

Trải qua gần 20 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng được xem là một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực xây dựng trên địa bàn thành phố Hải Phòng nói riêng và của Ngành xây dựng nói chung Công ty có đội ngũ chuyên gia, kỹ sư và công nhân kỹ thuật lành nghề giàu kinh nghiệm, có lực lượng, xe máy phương tiện kỹ thuật đa dạng về chủng loại, hiện đại tiên tiến về công nghệ đủ đáp ứng yêu cầu thi công xây lắp các loại hình công trình có quy mô lớn đòi hỏi kỹ thuật cao, có tính chất và điều kiện thi công phức tạp

Trong những năm qua, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, Công

ty không ngừng phát triển mở rộng về quy mô, sản lượng và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của thị trường Trong chính sách phát triển, Công ty luôn đặt mục tiêu về tiến độ, chất lượng, an toàn trong xây dựng và sự tín nhiệm của khách hàng là yếu tố ưu tiên hành đầu

2.3.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch về lao động:

Công ty lập kế hoạch về lao động được thực hiện hàng năm, bao gồm: Số lượng lao động, chất lượng lao động, cũng như loại lao động cần phải có của từng năm và dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.3 Kế hoạch lao động Công ty năm 2016

(Đơn vị tính: Người)

Trình độ

ĐH và sau ĐH

Trình độ cao đẳng, trung cấp

Công nhân

1 Lực lượng lao động của Công ty có mặt đến 31/12 năm trước Trong đó: 824 241 57 526

(Nguồn: phòng TCHC của Công ty)

2.3.3 Thực trạng về số lượng, cơ cấu lao động của công ty từ năm 2011 đến năm 2015

2.3.3.1 Thực trạng về số lượng lao động của Công ty

Bảng 2.4 So sánh kế hoạch lao động với tình hình thực tế

0 100

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

Lao động theo kế hoạch Lao động thực tế Lao động dƣ thừa

Biểu đồ 2.4: So sánh kế hoạch lao động với tình hình thực tế

Qua bảng trên ta thấy, số lao động của Công ty giai đoạn 2011 - 2015 số lao động thực tế luôn thừa so với kế hoạch Mặc dù, để khắc phục tình trạng này hàng năm Công ty đã quan tâm thực hiện giảm số lao động thừa nhƣng số lƣợng lao động cần giảm đƣợc thực hiện chƣa nhiều, nguyên nhân chủ yếu do việc bố trí lao động tại một số vị trí công việc chƣa phù hợp

2.3.3.2 Thực trạng về cơ cấu lao động:

(1) Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính:

Bảng 2.5 Thống kê số lƣợng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015

0 20 40 60 80 100 120 140

< 30 tuổi 31-35 tuổi 36-40 tuổi 41-45 tuổi 46-50 tuổi 51-55 tuổi > 55 tuổi

Nam Nữ

Biểu đồ 2.5: Số lượng lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2015

Từ bảng trên cho thấy, số lượng lao động nữ chỉ chiếm 22% trong tổng số cán

bộ công nhân viên của Công ty Điều đó cho thấy đối với Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Bạch Đằng là đơn vị thuộc lĩnh vực xây dựng đòi hỏi cường độ lao động cao do đó cần ít lao động nữ giới mà chủ yếu là lao động nam giới mới đáp ứng được hoạt động sản xuất, kinh doanh trong của Công ty

Đối với ngành xây dựng với đặc thù công việc phức tạp, cường độ làm việc khá lớn và áp lực công việc cũng khá cao, phù hợp với lao động nam hơn là lao động nữ thì cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty là phù hợp Tuy nhiên, cơ cấu lao động của Công ty còn chưa thực sự trẻ hoá, lao động trung niên trong độ tuổi 41 - 45 vẫn chiếm tỷ lệ cao, đây là những lao động có nhiều kinh nghiệm và tay nghề vững nhưng cũng có hạn chế trong việc tiếp cận công nghệ mới, khả năng nhạy bén so với lao động trẻ sẽ kém hơn Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần tăng cuờng trẻ hoá đội ngũ lao động hơn nữa

(2) Cơ cấu lao động theo trình độ:

* Cơ cấu độ tuổi lao động theo trình độ chuyên môn và tay nghề:

Bảng 2.6 Thống kê độ tuổi lao động theo trình độ

chuyên môn và tay nghề năm 2015

(Đơn vị tính: Người)

STT ĐỘ

TUỔI

SAU ĐẠI HỌC

ĐẠI HỌC

CAO ĐẲNG, TRUNG CẤP

< 30 tuổi

31-35 tuổi

36-40 tuổi

41-45 tuổi

46-50 tuổi

51-55 tuổi

> 55 tuổi

Sau đại học và đại học Đào tạo nghề

đối với đơn vị chuyên ngành trong lĩnh vực xây dựng trực tiếp sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, vẫn có một số bất lợi cho công tác sản xuất, kinh doanh của Công ty là lao động trực tiếp có tay nghề bậc 6 - bậc 7 có độ tuổi khá cao và có sức

ỳ trong tư tưởng do sống một thời gian khá dài trong chế độ bao cấp, không còn nhiều mục tiêu để phấn đấu nên tư duy sản xuất không có bước chuyển biến mạnh mang tính đột phá, chưa thực sự phù hợp với chiến lược sản xuất, kinh doanh của Công ty trong giai đoạn mới

* Cơ cấu lao động theo chức năng công việc:

Bảng 2.7 Thống kê lao động theo chức năng công việc năm 2015

< 30 tuổi

31-35 tuổi

36-40 tuổi

41-45 tuổi

46-50 tuổi

51-55 tuổi

> 55 tuổi

Cấp quản lý KHKT - Công nhân Phụ trợ

Biểu đồ 2.7: Thống kê lao động theo chức năng công việc năm 2015