chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Vào thế kỷ thứ VII trước công nguyên, ở phương Đông việc xây dựng các kế hoạch và chương trình chiến tranh người ta sử dụng khái niệm “Miếu toán”. Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lược. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử học thời Tây Tấn là Tư M• Bưu đ• viết sách và đ• có sử dụng thuật ngữ “Chiến lược”. ở phương Tây, chiến lược có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp “Strategis” và nó được coi là “Nghệ thuật thống soái”.

Chơng I lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp I. Khái niệm chiến lợc kinh doanh và quy trình chiến lợc 1. Lịch sử phát triến của chiến lợc kinh doanh. Vào thế kỷ thứ VII trớc công nguyên, ở phơng Đông việc xây dựng các kế hoạch và chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán . Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lợc. Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử học thời Tây Tấn là T Mã Bu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ Chiến l ợc. ở phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp Strategis và nó đợc coi là Nghệ thuật thống soái . Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Trong quân sự chiến l- ợc đợc hiểu là: Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù . Thời cận đại đợc sử dụng trong lĩnh vực chính trị. Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lợc đợc áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế. Chiến lợc kinh doanh là sự phản ánh đặc trng mới của kế hoạch dài hạn. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn. Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế. Nhng vào những năm 70, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng. Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng trớc những thời cơ mới. Các nhà quản trị gọi nét đặc trng này mang tính chiến lợc. 1 2. Khái niệm chiến lợc kinh doanh. Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh đợc giảng dạy tại trờng Đại học Harvard. Cho đến nay cụm từ Chiến l ợc kinh doanh đã đợc biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đa ra rất nhiều khái niệm về chiến lợc kinh doanh. Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Micheal E. Porter cho rằng: chiến lợc kinh doanh để đơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những phơng tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đa ra một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất. Nhng nhìn chung, một chiến lợc bao gồm có bốn bớc sau và nó đợc gọi là Quy trình chiến l ợc 2 Sơ đồ 1: Quy Trình Chiến Lợc 3. Các cấp chiến lợc Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh. Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên. Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đa ra quyết định cần thiết. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc phải 3 Mục tiêu CL Phân tích CL Lựa chọn CL Tổ chức thực hiện CL Mục tiêu chiến lược là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong tương lai và nó trả lời cho câu hỏi Muốn gì?. Thông thường mục tiêu chiến lược mang tính định tính. Tiến hành phân tích môi trường kinh doanh từ đó rút ra những cơ hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì ?. Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết được những mặt mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì? Lựa chọn chiến lược cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các chức năng. Việc lựa chọn chiến lược cho phép doanh nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? . Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến lược cần phải tiến hành các bước chủ yếu sau: Soát lại mục tiêu, điều kiện môi trường; đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực; xây dựng cơ cấu tổ chức và cuối cùng là kiểm soát chiến lược. Khi thực hiện bước này sẽ cho phép trả lời câu hỏi Làm như thế nào? . làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lợc cấp cơ sở lựa chọn chiến lợc trung tâm. Đối với nhiều hãng, chiến lợc marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lợc trung tâm. 4. Các loại hình chiến lợc. 4.1. Chiến lợc đầu t. Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động ít triển vọng. Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế. Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu t quá vào những hoạt động ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu t quá ít cho những hoạt động có nhiều triển vọng. Quy trình phân tích gồm có bốn bớc: - B ớc 1 : Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu. - B ớc 2 : Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo các chỉ tiêu đã chọn. - B ớc 3 : Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế. - B ớc 4 :Lựa chọn giải pháp chiến lợc: Đầu t hay không đầu t? Đầu t nhiều hay đầu t ít? Ph ơng pháp phân tích của BCG . Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh của ngành đó là thị phần tơng đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trởng của ngành. 4 . . Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng). độ lớn của các hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Ma trận BCG + Tỷ lệ tăng 1 trởng - + 1 - Thị phần tơng đối - Ô dấu ? : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhng không có đợc vị trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại. Nếu doanh nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần. - Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đợc vị thế dẫn đầu. Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trí dẫn đầu. - Ô bò sữa: Doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh thuận lợi nhng hoạt động không hấp dẫn. Tận dụng lợi thế thị phần cao tạo nguồn tài chính lớn nhất có thể hỗ trợ vốn đầu t cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu t cho nghiên cứu 5 $ phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty. Lý do cơ bản để áp dụng chiến lợc này là việc mở rộng thị trờng chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hớng ổn định và chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trớc. Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trờng và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui. - Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế cạnh tranh. Chiến lợc áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu t vào đây những nguồn lực khan hiếm. 4.2 Chiến lợc cạnh tranh theo M.E. Porter. a. Chiến lợc chi phí thấp. Chiến lợc chi phí thấp là chiến lợc là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ lỗ lực của mình để hớng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành. Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các công ty trong ngành đặt giá nh nhau cho sản phẩm của mình thì công ty có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn. Thứ hai, nếu nh cạnh tranh ngành tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đợc sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác. Với cả hai lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhng làm thế nào công ty trở thành ngời có chi phí thấp? Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc nhất thiết phải phát triển những năng lực cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt lõi. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v Để đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí. Có đợc chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua. 6 Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dới đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất. Các công ty này thờng tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn nguyên liệu, lao động rẻ Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc. Chiến lợc chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tờng che chắn sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của những khách hàng lớn. Nhng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu hoá những đầu t và kinh nghiệm trong quá khứ. Cuối cùng, do theo đuổi chiến lợc chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng. b. Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm. Chiến lợc khác biệt hoá là chiến lợc mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao. Công ty theo chiến lợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đợc. Do đó, công ty có thể đặt giá cao hơn giá trung bình của ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công ty theo chiến lợc khác biệt vợt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Sự khác biệt hoá có thể đạt đợc thông qua chất lợng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác nh khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trơng chất lợng dịch vụ đợc cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã đợc đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có đợc từ ngành kinh doanh khác Nhìn chung, các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá thờng chọn cách phân chia thị trờng thành những thị trờng nhỏ. Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trờng nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên 7 công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trờng nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt. Chiến lợc khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty có đợc lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng. Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía ngời cung cấp vì công ty chú ý đến việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất. Vì thế, công ty có thể chịu đợc việc tăng giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lợc chi phí thấp. Sự khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập vào ngành. Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty phải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt trên thị trờng. Liệu công ty có duy trì đợc sự khác biệt trong thời gian dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sản phẩm giống nh của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá cao. Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết đợc sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt. c. Chiến lợc tập trung trọng điểm. Chiến lợc trọng tâm là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trờng đặc thù. Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, có thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm. Một khi công ty đã lựa chọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp. Công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty theo chiến lợc chi phí thấp trên cùng đoạn thị trờng nơi mà công ty đó không có lợi thế chi phí. Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng phơng pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phơng pháp của công ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lợc khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trờng. 8 Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợc khác biệt hoá. Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chọn thị trờng hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trờng nh là các công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trờng hẹp nh là các công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt. Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lợc khác biệt không thể là đợc hoặc có làm cũng chi phí cao hơn. Công ty theo chiến lợc tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có. Khả năng này giúp công ty có quyền lực với khách hàng. Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty thờng gặp khó khăn vì thờng mua với khối lợng nhỏ, do đó giá đầu vào cao. Nhng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành. Một u điểm khác nữa của công ty là chiến lợc này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi. Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lợc tập trung có thể kiếm đợc mức thu nhập cao hơn mức trung bình. II. Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh. 1. Mục đích của phân tích Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty. Quá trình này đợc các nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích. Phân tích môi trờng kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe doạ (T) từ môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của công ty. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trờng. 9 Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu (W) của công ty. Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác. Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lợc. Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thờng đợc coi là những phòng tuyến dễ bị phá vỡ. Đây là những điểm cần đợc điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc. Việc phân tích này thờng dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty. Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc của công ty. Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua các mặt yếu bằng tranh thủ những cơ hội. Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ. Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải những nguy cơ gặp phải. 2. Phân tích môi trờng bên ngoài. 2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô. a. Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô. Các công ty chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục. - Tỷ lệ lãi suất. Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty. Nhất là khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản mua bán hàng hoá của công ty nh mua bán nhà cửa, ô tô thì lãi suất sẽ làm giảm 10