Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính trường đại học nha trang

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính Trường đại học Nha Trang” là công trình nghiên cứ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THỊ THU

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH TRƯỜNG

ĐẠI HỌC NHA TRANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THỊ THU

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ VIÊN CHỨC KHỐI HÀNH CHÍNH TRƯỜNG

ĐẠI HỌC NHA TRANG

PGS.TS ĐỖ THỊ THANH VINH

Khoa sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính Trường đại học Nha Trang” là công

trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chƣa từng đƣợc công bố trong bất cứ công trình

khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Nha Trang, tháng 7 năm 2017

Tác giả luận văn

Trần Thị Thu

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của quý Thầy/Cô, cũng như sự ủng hộ của anh/chị đồng nghiệp, gia đình, bạn bè trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến thầy Phạm Hồng Mạnh đã hết lòng và tạo mọi điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành luận văn này Xin gửi lời tri ân nhất của tôi đối với những điều mà Thầy đã dành cho tôi

Xin chân thành cảm ơn tới quý Thầy/Cô đã tận tình truyền đạt những kiến thức trong suốt quá trình học và thực hiện đề tài

Và cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, những người đã luôn bên tôi

hỗ trợ, tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn này

Nha Trang, tháng 07/2017

Tác giả luận văn

Trần Thị Thu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC H NH, SƠ Đ xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Các câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Đóng góp của luận văn 3

1.5.1 Đóng góp về mặt khoa học 3

1.5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn 4

1.6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc 6

2.1.1 Khái niệm 6

2.1.2 Mối quan hệ giữa động lực làm việc, hiệu quả và năng suất lao động 7

2.1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của nhân viên 9

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của người lao động 15

2.2.1 Môi trường làm việc 15

2.2.2 Lương, thưởng và phúc lợi 16

2.2.3 Cách thức bố trí nhân lực 20

2.2.4 Sự hứng thú trong công việc 21

2.2.5 Triển vọng phát triển 22

2.2.6 Lãnh đạo 23

2.3 Khái quát một số kết quả nghiên cứu điển hình liên quan tới đề tài 23

2.3.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước 23

2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước 24

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu 26

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 28

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Thiết kế nghiên cứu 29

3.1.1 Qui trình nghiên cứu 29

3.1.2 Nghiên cứu định tính 29

3.1.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 30

3.2 Nghiên cứu chính thức 31

3.2.1 Phiếu điều tra 31

3.2.2 Dữ liệu nghiên cứu 35

3.2.3 Kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 3: 39

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 40

4.1 Khái quát về Trường Đại học Nha Trang 40

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 40

4.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của Trường Đại học Nha Trang 41

4.1.3 Một số kết quả hoạt động đào tạo của Trường ĐHNT giai đoạn 2011 – 2016 43

4.2 Thực trạng nguồn nhân lưc tại Trường Đại học Nha Trang 45

4.2.1 Số lượng và chất lượng nhân lực 45

4.2.2 Kết quả phân loại lao động 45

4.2.3 Môi trường làm việc 46

4.2.4 Chính sách về nhân lực của Nhà Trường 47

4.3 Phân tích yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của CBVC khối hành chính Trường ĐHNT 53

4.3.1 Khái quát về đặc điểm mẫu điều tra 53

4.3.2 Đánh giá của cán bộ viên chức đối với công việc đảm nhiệm và kết quả phân loại lao động 57

4.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 58

4.3.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá 61

4.3.5 Kết quả phân tích hồi quy về ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc của nhân viên 66

4.4 Kết quả phân tích sự khác biệt 73

4.5 Kết quả đánh giá chuyên gia 81

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu 87

TÓM TẮT CHƯƠNG 4: 92

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN, KHUYẾN NGHỊ VÀ CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 93

5.1 Kết luận 93

5.2 Khuyến nghị và các hàm ý 96

5.2.1 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức khối hành chính 96

5.2.2 Các hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu 96

TÓM TẮT CHƯƠNG 5: 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Analysis Of Variance (Phương pháp phân tích phương sai)

CBVC: Cán bộ viên chức

CBGD: Cán bộ giảng dạy

CSTĐ: Chiến si thi đua

CTSV: Công tác sinh viên

DOI: Diffusion of innovations (Lý thuyết khuếch tán đổi mới)

ĐBCL&TT: Đảm bảo chất lượng và thanh tra

ĐCSVN: Đảng cộng sản Việt Nam

ĐHNT: Đại học Nha Trang

EFA: Exploratory Factor Analysis (Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá) EVT: Expectancy Value Theory (Thuyết giá trị kỳ vọng)

GD&ĐT: Giáo dục và Đào tạo

KHTC: Kế hoạch tài chính

KTX: Ký túc xá

LĐTT: Lao động tiên tiến

NN&PTNT: Nông nghiệp và phát triển nông thôn

SPSS: Phần mềm sử lý thống kê (Statistical Package for Social Sciences) QCCTNB: Quy chế chi tiêu nội bộ

TC-HC: Tổ chức - Hành chính

VIF: Hệ số phóng đại phương sai

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC khối hành

chính Trường ĐHNT 31

Bảng 3.2: Tên biến và ký hiệu biến được giải thích 38

Bảng 4.1: Quy mô tuyển sinh hàng năm 44

Bảng 4.2: Quy mô học viên, sinh viên năm 2016 44

Bảng 4.3: Kết quả phân loại lao động giai đoạn 2014 - 2016 45

Bảng 4.4: Phân bố mẫu theo cơ cấu tổ chức 54

Bảng 4.5: Phân bố mẫu theo giới tính 54

Bảng 4.6: Phân bố mẫu theo trình độ học vấn 55

Bảng 4.7: Phân bố mẫu theo tình trạng hôn nhân 55

Bảng 4.8: Đặc điểm tham gia các hoạt động kinh tế 55

Bảng 4.9: Đặc điểm công tác trước khi làm việc tại Trường 56

Bảng 4.10: Lý do chọn Trường Đại học Nha Trang làm việc 56

Bảng 4.11: Đặc điểm mức thu nhập 56

Bảng 4.12: Đánh giá về sự phù hợp trong bố trí công việc 57

Bảng 4.13: Đánh giá về áp lực trong công việc 57

Bảng 4.14: Xếp loại lao động năm học 2015-2016 58

Bảng 4.15: Đánh giá về kết quả phân loại lao động 58

Bảng 4.16: Đánh giá về tiêu chí đánh giá phân loại lao động 58

Bảng 4.17: Tổng hợp thang đo các hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 59

Bảng 4.18: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho các thành phần đo lường 61

Bảng 4.19: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho thành phần động lực làm việc 64

Bảng 4.20: Kết quả phân tích tương quan 67

Bảng 4.21: Kết quả phân tích tương quan hạng 70

Bảng 4.22: Kết quả phân tích mô hình hồi qui đa biến 71

Bảng 4.23: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 73Bảng 4.24: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc theo đặc điểm giới tính 74Bảng 4.25: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và đặc điểm về tuổi 75Bảng 4.26: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và trình độ học vấn 76Bảng 4.27: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và tình trạng hôn nhân 77Bảng 4.28: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và đặc điểm quản lý 78Bảng 4.29: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và đặc điểm tham gia thêm hoạt động kinh tế 78Bảng 4.30: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và đặc điểm thay đổi công việc 79Bảng 4.31: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và đặc điểm theo thời gian công tác 80Bảng 4.32: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa động lực làm việc và đặc điểm thu nhập 80Bảng 4.33: Tổng hợp kết quả phân tích sự khác biệt theo đặc điểm nhân khẩu học và kinh tế

xã hội 81Bảng 4.34: Đánh giá của chuyên gia về sự phù hợp của công việc với chuyên môn được đào tạo của viên chức khối hành chính 82Bảng 4.35 Đánh giá của các chuyên gia về năng lực của viên chức khối hành chính đối với công việc 84Bảng 4.36 Đánh giá của các chuyên gia về những điểm mạnh, điểm yếu và những vấn đề cần khắc phục của viên chức khối hành chính 86Bảng 4.37: Các điểm thành phần trong yếu tố “chế độ chính sách phúc lợi” 88Bảng 4.38: Các điểm thành phần trong yếu tố “phong cách lãnh đạo trong bố trí công việc” 89Bảng 4.39: Các điểm thành phần trong yếu tố “tiền lương, tiền thưởng” 90Bảng 4.40: Các điểm thành phần trong yếu tố “Nhu cầu đào tạo thăng tiến của cá nhân ” 90Bảng 4.41: Các điểm thành phần trong yếu tố “Bố trí, sự hứng thú trong công việc và cơ hội thăng tiến” 91Bảng 4.42: Các điểm thành phần trong yếu tố “ môi trường làm việc” 92

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow 10

Hình 1.2: Mô hình đề xuất nghiên cứu 26

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh sau kết quả phân tích EFA 65

Hình 4.2: Đồ thị phân tán Scatterplot 68

Hình 4.3: Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư 68

Hình 4.4: Đồ thị P-P plot của phần dư hóa chuẩn hồi quy 69

Sơ đồ 3.1: Thiết kế nghiên cứu 29

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức trường Đại học học Nha Trang 42

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

1 Giới thiệu tên đề tài

Trường Đại học Nha Trang là một trường công lập trực thuộc Bộ Giáo Dục và Đào tạo Trải qua gần 60 năm hình thành và phát triển, trường đã có nhiều đóng góp to lớn cho sự Nghiệp nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài cho ngành thủy sản cả nước và các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật và công nghệ khác của khu vực Trường đã có nhiều chính sách về môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi xã hội, cách thức bố trí công việc và triển vọng phát triển để người lao động làm việc có hiệu quả, đạt được kế hoạch đề ra Tuy nhiên, trước những biến đổi nhanh chóng của thực tiễn kinh tế xã hội của đất nước cũng như của Nhà trường, nhiều vấn đề phát sinh đòi hỏi Nhà trường đã phải điều chỉnh, bổ sung Kế hoạch chiến lược phát triển cho phù hợp với yêu cầu của tình hình mới và đáp ứng sự phát triển nội tại của nhà trường, thì các yếu tố đó còn thật sự tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổ chức này hay không?

Đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối

hành chính Trường Đại học Nha Trang” sẽ thông qua khảo sát người lao động là cán

bộ viên chức hành chính, để từ đó xác định được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của CBVC khối hành chính của Nhà Trường

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính Trường Đại học Nha Trang; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức, qua đó đề nghị những chính sách nhằm tác động đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính Trường Đại học Nha Trang

3 Phương pháp nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 6 thành phần Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm

150 nhân viên đang làm việc tại Trường Đại học Nha Trang để đánh giá thang đo và

mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS 22.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

4 Kết quả nghiên cứu

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu yếu tố: (1) Phong cách lãnh đạo và bố trí công việc; (2) Cách thức bố trí, sự hứng thú trong công việc và chính sách đào tạo thăng tiến; (3) Chế độ chính sách phúc lợi; (4) Môi trường làm việc; (5) Tiền lương, tiền thưởng; (6) Nhu cầu đào tạo thăng tiến của cá nhân Với 36 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và độ tin cậy Trong đó, yếu tố 3 (chế độ chính sách phúc lợi) được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của CBVC

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “phong cách lãnh đạo trong bố trí công việc” ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của CBVC Điều này góp phần bổ sung vào lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng với các tổ chức cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp tại Việt Nam và các thành phần của thang đo

Từ khóa: động lực làm việc, CBVC, Đại học Nha Trang

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

Con người là yếu tố quan trọng và được coi là tài sản vô giá từ trước tới nay Phát triển con người là mục tiêu cao cả của toàn nhân loại, là thước đo cho sự phát triển của các quốc gia, và là vấn đề mà luôn được các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu phân tích một cách sâu sắc nhất

Ở nước ta, Đảng và Nhà nước luôn khẳng định quan điểm coi con người là trung tâm của sự phát triển, của công cuộc xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Hiện nay, trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá và hội nhập quốc tế, phát triển nhân lực được coi là một trong ba khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế

- xã hội của đất nước, đồng thời phát triển nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Đối với ngành giáo dục, trong chiến lược xây dựng và phát triển đất nước, Đảng

ta luôn xem nhân tố con người có tầm quan trọng đặc biệt quyết định sự thành công của cách mạng Tư tưởng xuyên suốt của Đảng là “không ngừng đổi mới giáo dục - đào tạo nhằm bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng yêu cầu

sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc” Muốn làm được điều đó đòi hỏi mỗi cơ sở giáo dục phải không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sản phẩm, dịch vụ của chính mình bằng cách xây dựng các chính sách động viên, khích lệ để tạo động lực làm việc cho người lao động phát triển tối đa tiềm năng, năng lực trong mỗi con người Như thế vừa không sử dụng lãng phí nguồn nhân lực mà còn nâng cao năng suất lao động và hiệu quả lao động của tổ chức

Trường Đại học Nha Trang là một trường công lập trực thuộc Bộ Giáo Dục và Đào tạo Trải qua gần 60 năm hình thành và phát triển, trường đã có nhiều đóng góp to lớn cho sự nghiệp nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài cho ngành thủy sản cả nước và các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật và công nghệ khác của khu vực Trường đã có nhiều chính sách về môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi xã hội, cách thức bố trí công việc và triển vọng phát triển để người lao động làm việc có hiệu quả, đạt được kế hoạch đề ra Tuy nhiên, trước những biến đổi nhanh chóng của thực tiễn kinh tế xã hội của đất nước cũng như của Nhà trường, nhiều vấn đề phát sinh đòi hỏi Nhà trường đã phải điều chỉnh, bổ sung Kế hoạch chiến lược phát triển cho

phù hợp với yêu cầu của tình hình mới và đáp ứng sự phát triển nội tại của nhà trường, thì các yếu tố đó còn thật sự tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổ chức này hay không?

Mặt khác, trước tình hình đổi mới và phát triển của xã hội, để phù hợp với nhu cầu nguồn nhân lực, cải cách hành chính là một trong những chính sách mà Đảng và Nhà nước ta đang thực hiện đó là chính sách tinh giản biên chế Theo đó Chính phủ đã ban hành Nghị định số 108/2014/NĐ-CP về chính sách tinh giản biên chế và Quyết định số 3070/QĐ-BGDĐT của Bộ Giáo dục và Đào tạo về việc ban hành kế hoạch triển khai thực hiện chính sách tinh giản biên chế, nhất là vấn đề tự chủ đại học hiện nay, trong đó mô hình tự chủ kinh tế của nhà trường tới đây sẽ như thế nào? Mỗi CBVC của nhà trường đã có suy nghĩ và hành động như thế nào để nâng cao năng suất

và hiệu quả lao động, khẳng định được vai trò quan trọng của mỗi cá nhân, đem lại lợi ích chung cho Nhà trường?

Với những vấn đề nêu trên, đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của cán bộ viên chức khối hành chính Trường Đại học Nha Trang” sẽ thông qua khảo

sát người lao động là cán bộ viên chức hành chính để từ đó xác định được các yếu tố tác động đến động lực làm việc của CBVC khối hành chính của Nhà trường Kết quả nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo có cái nhìn chính xác về động lực làm viên của người lao động khối hành chính đối với Trường Đại học Nha Trang hiện nay như thế nào Từ đó, các nhà lãnh đạo cần cải thiện chính sách cho phù hợp với công việc, đảm bảo công việc được thực hiện tốt hơn, phát huy được tinh thần trách nhiệm của người lao động, tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả cao trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang

- Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc của viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang

1.3 Các câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang hiện nay như thế nào?

- Yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính Trường Đại học Nha Trang trong thời gian vừa qua?

- Những yếu tố đó tác động như thế nào đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang?

- Các hàm ý quản trị nào để tạo động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính Trường Đại học Nha Trang?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực và vấn đề liên quan đến tạo động lực của cán bộ viên chức khối hành chính trường Đại học Nha Trang

Đối tượng khảo sát: Là toàn bộ cán bộ viên chức khối hành chính tại trường Đại học Nha Trang

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn trong cán bộ viên chức khối hành chính của Trường Đại học Nha Trang

Phạm vi lý thuyết: Đề tài nghiên cứu sử dụng các lý thuyết về động lực làm việc

để làm cơ sở khoa học cho vấn đề nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp nghiên cứu cho đề tài này được thu thập từ năm 2011-2016 Dữ liệu sơ cấp được điều tra trực tiếp từ cán bộ viên chức khối hành chính của Trường Đại học Nha Trang từ tháng 1/2017 – 4/2017

1.5 Đóng góp của luận văn

1.5.1 Đóng góp về mặt khoa học

Việc thực hiện đề tài sẽ góp phần:

 Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động, hệ thống các tiêu chí, các mô hình đánh giá động lực làm việc của người lao động

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức hành chính làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu

1.5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

+ Thứ nhất, đề tài bổ sung và làm phong phú thêm thực tiễn nghiên cứu đối với vấn đề tạo động lực cho người lao động, đặc biệt là tạo động lực cho cán bộ viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang

+ Đề tài sẽ phác họa bức tranh khá toàn diện đặc điểm của viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang, đồng thời xác định được những nhân tố chủ yếu

có tính chất rất đặc thù trong việc tạo động lực cho cán bộ viên chức khối hành chính tại Trường Đại học Nha Trang, thông qua đó đề xuất những giải pháp thiết thực góp phần thúc đẩy động lực làm việc nhằm tăng năng suất và hiệu quả lao động của cán bộ viên chức khối hành chính

+ Đề tài là một công trình nghiên cứu có thể làm tài liệu tham khảo tốt cho các nhà quản lý, nhà nghiên cứu, học viên cao học và sinh viên khi nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động

1.6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài nghiên cứu được kết cấu làm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu

Trong chương 1, luận văn nêu các vấn đề tổng quan về đề tài như: cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phương pháp tiếp cận nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Bên cạnh đó, những đóng góp của nghiên cứu và cấu trúc luận văn cũng được giới thiệu trong nội dung của chương

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 trình bày về các khái niệm cơ bản, các cơ sở lý thuyết liên quan tới động lực làm việc

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 luận văn sẽ trình bày các bước cụ thể trong quy trình nghiên cứu của đề tài Luận văn được thực hiện qua hai bước bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến vấn

đề tạo động lực đồng thời để bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường yếu tố ảnh hưởng này Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức, trong đó nghiên cứu định lượng sơ bộ là cơ sở để xây dựng phiếu điều tra cho nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu định lượng dùng để kiểm định lại mô hình lý thuyết

Ngoài ra, chương 3 cũng sẽ trình bày cơ sở khoa học về mẫu nghiên cứu, như nội dung của phiếu điều tra, phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trong chương 4 này, luận văn sẽ trình bày nội dung thống kê mô tả mẫu nghiên cứu theo nơi sinh sống, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, nghề nghiệp, thu nhập và tiến hành kiểm định thang đo trong mô hình bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Sau

đó thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm khám phá ra những nhân tố có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính của Trường Đại học Nha Trang Cuối cùng là thực hiện phân tích hồi quy để đánh giá mức

độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính của nhà Trường

Chương 5: Kết luận khuyến nghị và các hàm ý quản trị

Ở chương này sẽ rút ra các kết luận từ nghiên cứu, những khuyến nghị và các hàm ý quản trị trong việc thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ viên chức khối hành chính của Trường Đại học Nha Trang

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng

và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là

sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc

Lan Vy, 2011)

Động lực được hiểu một cách chung nhất là tất cả những gì thôi thúc con người, tác động lên con người, thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình

2.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo từ điển tiếng Anh Longman, “Động lực làm việc là một động lực có ý thức

hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”

Quan điểm của hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2003)

Theo Trần Kim Dung (2010), động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

Động lực được hình thành bởi nhu cầu và lợi ích Nhu cầu là những đồi hỏi của con người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển Lợi ích là những nhu cầu được thỏa mãn

Động lực làm việc của cá nhân bị tác động bởi yếu tố động lực nội tại và động lực bên ngoài Động lực nội tại chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng trong công việc của cá nhân Động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả các yếu

tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, lương thưởng, phúc lợi và sự thăng tiến Cá nhân làm việc tốt không vì mục tiêu để có phần thưởng của tổ chức mà vì phần thưởng cho chính mình Tuy nhiên để hướng cá nhân hành động tích cực không những thỏa mãn chính mình mà còn đạt hiệu quả lao động, năng suất lao động cao thì còn có sự tác động của động lực bên ngoài

2.1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc

Ngày nay, nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức Vấn đề tạo động lực trong lao đông là một trong những nội dung quan trong của công tác quản trị nhận sự trong tổ chức, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động

2.1.2 Mối quan hệ giữa động lực làm việc, hiệu quả và năng suất lao động

2.1.2.1 Một số khái niệm

 Hiệu quả lao động:

Một số nhà nghiên cứu như Fericelli & Sire (1996), Bourguignon (1997),

và Gilbert & Charpentier (2004) đưa ra quan điểm về hiệu quả (performance) dựa trên

- Hiệu quả là một hành động bởi nó dẫn tới thành công nhờ vào quy trình quản

lý, thông tin về kết quả, quy trình xây dựng và kiểm tra các mục tiêu

Vậy, hiệu quả là biểu hiện của việc hoàn thành các mục tiêu và kết quả của công việc Hiệu quả lao động của nhân viên là việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao bởi

tổ chức và giúp đạt được tất cả các mục tiêu của cá nhân và tổ chức Hiệu quả lao động được hình thành bởi các yếu tố hiệu quả công việc, hiệu quả tổ chức, sự hài lòng về

công việc Hiệu quả công việc được giao của nhân viên được đánh giá bởi mức độ hoàn thành công việc theo quy định và yêu cầu của tổ chức Tiêu chí này đòi hỏi nhân viên sử dụng khả năng, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của tổ chức

Hiệu quả của tổ chức được đánh giá bởi các kết quả kinh tế của tổ chức như tăng trưởng doanh thu/hoạt động, lợi nhuận, năng suất lao động/hiệu suất hoạt động,

và đổi mới (sản phẩm, quy trình, hệ thống, quản trị) Sự hài lòng về công việc được đánh giá bằng cảm nhận nói chung của nhân viên về công việc của họ Sự hài lòng này khác với sự hài lòng của nhân viên về một khía cạnh nào đó của công việc ví dụ như hài lòng về lương, thưởng, hay an toàn lao động (Mai Anh, 2010, tr.2)

Từ đó kết luận, hiệu quả làm việc của nhân viên là hoạt động kiểm tra các kết quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí hành vi và hiệu quả công việc của nhân viên, cùng với kết quả kinh tế của tổ chức

 Năng suất lao động

Năng suất lao động là sự so sánh giữa kết quả đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất

Việc so sánh kết quả đầu ra so với nguồn lực đầu vào – nguồn nhân lực (lực lượng lao động) được gọi là năng suất lao động Năng suất lao động được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc lượng thời gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm Nói đến năng suất lao động là nói đến kết quả hoạt động sản xuất của con người trong một đơn vị thời gian nhất định Như vậy,

có thể thấy rằng năng suất lao động là hiệu quả lao động hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian

Công thức tính năng suất lao động:

Trong đó: W: Năng suất lao động

Q: Tổng khối lượng sản phẩm sản xuất ra

T: Tổng thời gian khối lượng lao động hao phí

t: Lượng thời gian hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm + Năng suất cá nhân (thành quả cá nhân) phụ thuộc vào ba nhân tố: năng lực làm công việc được giao, mức nỗ lực và sự hỗ trợ đối với người đó

P = A x E x S Trong đó: P: Thành quả (Performance)

A: Mức nỗ lực (Alibity) E: Năng lực (Efforts) S: Sự hỗ trợ (Support)

Sự tuyển dụng liên quan trực tiếp đến nhân tố A, là việc chọn lựa người đúng tài năng và có sự quan tâm đến một công việc nào đó Nhân tố E bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như động lực thúc đẩy, sự khuyến khích và thiết kế công việc.Sự hỗ trợ của tổ chức (S) bao gồm sự đào tạo, phát triển và đánh giá thành quả

2.1.2.2 Mối quan hệ

Một nguyên tắc trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực) Hiệu quả làm việc đạt được phải có sự kết hợp năng lực làm việc của người lao động với động lực thúc đẩy người lao động từ phía tổ chức Người lao động phải sử dụng hết khả năng, hành vi, kiến thức của mình để hoàn thành tốt công việc theo quy định và yêu cầu của tổ chức, nhằm thỏa mãn nhu cầu cho bản thân mình với sự hỗ trợ của tổ chức về các chính sách nhân sự, như: lương, thưởng và phúc lợi; môi trường làm việc, yêu cầu công việc, khen thưởng, thăng tiến,…để tăng năng suất lao động cá nhân, không những được mục tiêu của cá nhân mà còn mục tiêu của tổ chức

Như vậy, khi tổ chức có chính sách tạo động lực tốt thì sẽ thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả cao, tăng năng suất lao động Ngược lại, tổ chức không đề

ra được những chính sách tạo động lực tốt thì người lao động sẽ không nhiệt tình, sáng tạo, năng động thì năng suất lao động thấp, hiệu quả lao động sẽ không cao và tổ chức không hoàn thành mục tiêu đề ra, cũng như khó có thể đứng vững trên thị trường

2.1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc của nhân viên

2.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow (1943)hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ, con người

có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng

Hình 1.1 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow

Nguồn: Đỗ Thị Thanh Vinh (2010)

Trong cấu trúc Tháp năm tầng này, Maslow chia nhu cầu thành hai cấp: cấp thấp và cấp cao

Nhu cầu cấp thấp gồm nhu cầu sinh lý và an toàn, được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, có giới hạn

Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hôi, được tôn trọng và tự thể hiện, thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người

Theo Ông, đầu tiên các nhu cấu ở cấp thấp đòi hỏi được thỏa mãn và nó trở thành động lực thúc đẩy con người hành động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì

nó không còn trở thành động lực nữa mà nhu cầu cấp cao sẽ xuất hiện

- Nhu cầu sinh học hay nhu cầu sinh lý:

Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý Đây là nhu cầu nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, cơ bản nhất, sơ cấp nhất và cũng rộng rãi nhất của con người Chúng bao gồm những nhu cầu về các mặt như: Sinh lý, vật chất, đi lại, suy nghĩ… Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại

Nếu chúng ta đang chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản khác như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống, chúng ta sẽ luôn nghĩ tới việc thỏa mãn các nhu cầu này Khi đó, mọi nhu cầu khác đều bị đẩy xuống thành thứ yếu

Hành vi của con người đầu tiên là để thích nghi với sự sinh tồn ban đầu, vì vậy nhu cầu sinh lý cũng là nhu cầu cơ bản và là động cơ, hành vi lâu dài nhất của con người

- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:

Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn và tìm kiếm sự an toàn, ổn định cho chính mình

Nội dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: Cơ bản nhất là an toàn về sinh mệnh Nó là tiền đề của nội dung khác Những nội dung còn lại là: Nhu cầu an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ăn ở và đi lại, an toàn sức khỏe và an toàn tâm lý

Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không được tiến hành bình thường và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được

- Nhu cầu quan hệ xã hội:

Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với những người khác.Tất

cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng

So với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn thì nhu cầu xã hội ra đời muộn hơn nhưng nội dung của nó phong phú, tế nhị, kỳ diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước

đó Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hóa, đặc điểm dân tộc…Nhu cầu đó bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị

cô độc, bị xem thường, bị buồn rầu, mong muốn được hòa nhập, khát khao tình hữu nghị, lòng tin cậy và trung thành giữa con người với nhau

- Nhu cầu được tôn trọng:

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này

Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và

tự hoàn thiện Về bản chất mà nói là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hay tự bảo vệ mình

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận Vinh dự là sự đáng giá khá cao của

xã hội đối với mình.Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ Con người ai cũng mong được người khác kính trọng Khi anh ta có lòng tự trọng thì mới có đầy đủ lòng tin đối với việc mình làm Sau khi được người khác tôn trọng, anh ta sẽ quan tâm hơn đến vấn để làm thế nào để làm tốt công việc Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người

- Nhu cầu tự thể hiện:

Đây là nhu cầu tâm lý ở tầng thứ cao nhất của con người Nội dung cơ bản nhất của như cầu thành tích là tự mình thực hiện

Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của cá nhân Mục đích cao nhất của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể hiện toàn bộ tiềm lực của con người”

Điều này cho chúng ta thấy rằng, một khi con người đã được thỏa mãn về nhu cầu vật chất thì sẽ tiến lên nhu cầu về tinh thần Sự thỏa mãn những nhu cầu trên của từng cá nhân là khác nhau Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ làm việc

Và con người nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy được hài lòng Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo nên phải xác định và tạo cơ hội thỏa mãn nhu cầu một cách hợp lý nhất để tạo động lực cho người lao động

Trong thực tế cuộc sống, nhu cầu của con người rất phức tạp chứ không giống như cầu thang, bậc này nối tiếp bậc khác.Vì vậy lý luận của Maslow về nhu cầu thường bị coi là lý luận có tính máy móc và thiếu quan niệm chỉnh thể Do đó, khi chúng ta điều tiết nhu cầu của con người nhất thiết phải chú ý đến điểm này để tránh được tính hạn chế

2.1.3.2 Thuyết kỳ vọng của V Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom (1964) được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) là sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

- Mong đợi (thực hiện công việc) là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

- Phương tiện (niềm tin) là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên.Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực  Hoàn thành  Kết quả

Từ đó cho thấy mức độ động viên của người lao động phụ thuộc lớn vào nhận thức của người lao động: nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ; nhận thức về giá trị của phần thưởng và nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, "Phân vai" rõ trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

- Tăng mức độ thỏa mãn: Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần); cá biệt hóa phần thưởng; tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết tạo ra sự nhận thức cho người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức

2.1.3.3 Thuyết hai nhân tố

Các nghiên cứu của Herzberg (1959) đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố:

- Nhân tố không hài lòng: là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên

trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó;

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp;

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên;

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng;

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề";

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

- Nhân tố hài long: là tác nhân của sự hài lòng trong công việc như:

+ Đạt kết quả mong muốn (achievement);

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition);

+ Trách nhiệm (responsibility);

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement);

+ Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Theo thuyết này, các nhà quản trị phải nhận biết những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Đồng thời, các nhà quản trị phải giải quyết hài hòa cả hai nhân tố, không chú trọng một nhóm nào, mà phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn

2.1.3.4 Thuyết về sự công bằng

J.Stacy Adams cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh sự cống hiến của họ và cái họ nhận được với sự cống hiến và quyền lợi của các cá nhân khác trong tổ chức Người lao động thấy công bằng khi tỷ lệ đóng góp/quyền lợi của họ ngang bằng với tỷ lệ này của người khác, thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân

= Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của những người khác Tuy nhiên, công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu

mà là công bằng được nhận thức, đó là nhận thức của người lao động về công bằng

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của người lao động

2.2.1 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng tác động đến động lực lao động trong

tổ chức Nếu môi trường làm việc tốt sẽ giúp người lao động vui vẻ say mê, sáng tạo trong công việc Nếu không tạo được môi trường làm việc tốt thì người lao động sẽ đánh mất động lực làm việc và dần mất đi năng lực tiềm tàng của bản thân họ.Môi trường làm việc có 2 dạng:

- Môi trường vật chất đó là các thiết bị, phương tiện làm việc, các phòng ban, tiện nghi sinh hoạt… tại nơi làm việc Năng suất lao động sẽ càng cao khi cơ sở vật chất ngày càng đầy đủ và hiện đại Mặt khác, nó giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tiện lợi nhất trong công việc Môi trường này chủ yếu phụ thuộc vào tình hình tài chính của tổ chức

- Môi trường văn hóa: bao gồm văn hóa trong tổ chức, không khí làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức, cách ứng xử… Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến tinh thần cũng như sự hăng say làm việc của nhân viên Khi nói đến môi trường văn hóa thì chúng ta cần quan tâm là văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là tài sản quý giá của mỗi đơn vị Khi nền kinh tế càng phát triển thì việc xây dựng một nền văn hóa cho tổ chức trở nên cần thiết và gặp nhiều khó khăn

Tùy theo đối tượng tiếp cận, văn hóa tổ chức được gọi bằng một số tên khác nhau như văn hóa công sở, văn hóa quản lý, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa chính trị - quản lý Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức:

Joanne Martin (1992) thì cho rằng: “Khi một cá nhân liên hệ với một tổ chức,

họ liên hệ với những chuẩn mực, những câu chuyện mà mọi người kể về những điều đang diễn ra, những thủ tục và nguyên tắc chính thức của tổ chức, những dạng hành vi chính thức của tổ chức, những nghi lễ, nhiệm vụ, hệ thống trả công lao động, những biệt ngữ mà chỉ những người bên trong mới hiểu Những yếu tố này là một phần những cái gắn liền với văn hóa tổ chức” Định nghĩa trên của Martin chú trọng vào những viễn cảnh khác nhau của văn hóa trong các tổ chức

Edgar Schein (1995) đã đưa ra một định nghĩa văn hóa tổ chức: “Một dạng của những giả định cơ bản - được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết những vấn đề của thích ứng với môi trường

bên ngoài và hội nhập bên trong - những giả định cơ bản này đã vận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề”

Theo William Ouchi (1981), văn hóa doanh nghiệp bao gồm một tập hợp biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại cho phép truyền đạt đến mọi người làm việc các giá trị

và niềm tin nội thân của xí nghiệp Những nghi thức ấy cho phép cụ thể hóa những cái vốn chỉ là những ý niệm trừu tượng; nền văn hóa của xí nghiệp làm cho những ý niệm

ấy sống động trong lúc có một ảnh hưởng rõ rệt đối với những nhân viên mới

Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) thì văn hóa của tổ chức hay bầu không khí văn hóa của công ty là một hệ thống các giá trị, các lập luận, các niềm tin, và các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên của một tổ chức Đặc tính của văn hóa trong công ty, tổ chức thể hiện cụ thể qua các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức, và nghi lễ Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động và sáng tạo

Qua những định nghĩa trên, chúng ta thấy rằng dù phát biểu theo những cách khác nhau về văn hóa tổ chức nhưng nói chung các tác giả đều nhấn mạnh những chuẩn mực, giá trị chung, triết lý, luật lệ, những kỹ năng thành công được biểu hiện thành những nguyên tắc sống, những nguyên tắc ứng xử có tác dụng chỉ dẫn hành vi của cá nhân trong tổ chức Trong thực tế, những giá trị, chuẩn mực, triết lý, luật lệ, những kỹ năng này thường không được truyền đạt chính thức cho những người mới tới với tư cách là một thành viên mới của tổ chức, tuy nhiên những người này cũng cố gắng và muốn học về văn hóa của tổ chức mà họ mới gia nhập (nhập gia tùy tục ) Nói cách khác,văn hóa tổ chức gắn liền với những giá trị tư duy của con người, thể hiện trình độ ứng xử của con người trong các hoạt động quản lý

2.2.2 Lương, thưởng và phúc lợi

2.2.2.1 Tiền lương

Theo Tổ chức lao động Quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực

hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” (Trần Kim Dung, 2010, tr 274)

Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp”(Trần Kim Dung, 2010, tr 274)

Tiền lương có nhiều hình thức trả lương, nhưng thông thường có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng cho các tổ chức: tiền lương thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc

Tiền lương trả theo thời gian: Là tiền lương tính theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm

Tiền lương này được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương cho một đơn vị thời gian

Tiền lương trả theo nhân viên: Nghĩa là, nhân viên trong tổ chức sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ, học vấn, hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương

Tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc: Nhân viên được trả lương căn

cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, khoán tiền lương theo nhóm,…

Ngoài ra, để kích thích người lao động làm việc thì còn có các hình thức trả lương theo sản phẩm, theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng

Trả lương theo sản phẩm căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện Hình thức trả lương này có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình

độ lành nghề phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật vv… tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động

Trả lương theo giờ chuẩn là sử dụng thời gian chuẩn quy định công nhân để thực hiện một khối lượng công việc Khi họ làm nhanh hơn mức quy định thì họ được thưởng thêm một số tiền công bằng một nửa đơn giá thời gian tiết kiệm được

Tiền hoa hồng: có thể tính tiền lương theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán Hoặc tiền lương được tính bằng thời gian theo tháng hoặc ngày và tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán được trong tháng Tuy nhiên, việc xác định tỷ lệ hoa hồng như thế nào vẫn còn là vấn đề không dễ dàng và khó chính xác

Như vậy, tiền lương tác động rất lớn đến đời sống vật chất và đời sống tinh thần của người lao động, do vậy nó là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng nắng suất lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai Ngược lại, nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong tổ chức để cho nhân viên nhận thấy sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của tổ chức.Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học thì tiền lương phải có tác dụng kích thích tạo động lực lao động

2.2.2.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến cải tiến có giá trị (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2008, tr 223)

Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc

Tiền thưởng phải thỏa mãn những nhu cầu hoạt động; tạo ra những mong đợi tích cực; bảo đảm sự phân phối cân bằng; và thưởng cho kết quả

Về cơ bản có các loại phúc lợi, đó là:

- Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra

theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động là: trợ cấp ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp

- Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả

năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm gồm các loại như: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí, + Các loại phúc lợi tự nguyện khác như: tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động,

Phúc lợi và dịch vụ một yếu tố quan trọng, góp phần nâng cao cuộc sống cho người lao động, nó hỗ trợ trực tiếp về tài chính cho người lao động Mặt khác, nó còn

có tác dụng làm phong phú thêm đời sống tinh thần của người lao động Nó còn làm tăng uy tín của tổ chức đối với người lao động và trên thương trường, giúp người lao động an tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin tưởng và gắn bó với tổ chức, tổ chức sẽ giữ được nhân viên giỏi

2.2.3 Cách thức bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực là một việc làm quan trọng tác động đến năng suất lao động và hiệu quả lao động chung của tổ chức Do vậy, để việc bố trí nhân lực được thực hiện tốt, trước hết phải thực hiện tốt khâu tuyển dụng

2.2.3.1 Tuyển dụng

 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và tổ chức

 Nguồn tuyển dụng

Tuyển dụng có thể thực hiện nguồn từ trong nội bộ của tổ chức và nguồn từ bên ngoài tổ chức Tuyển dụng từ trong nội bộ tổ chức là lựa chọn những ứng viên đã làm việc trong tổ chức vào các chức vụ hoặc những chỗ trống theo những tiêu chuẩn rõ ràng, công khai

Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài tổ chức là lựa chọn những ứng viên bên ngoài

tổ chức, thông qua các hình thức: quảng cáo trên báo, đài, trang web tổ chức; văn phòng dịch vụ lao động; tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hoặc theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong tổ chức, do ứng viên tự đến xin việc làm và hoặc thông qua Internet

 Quy trình tuyển dụng

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

- Phỏng vấn sơ bộ

- Kiểm tra, trắc nghiệm

Bố trí nhân lực là quá trình làm con người tương thích với công việc.Muốn tạo

ra sự phù hợp giữa người lao động và công việc để thự chiện tốt mục tiêu của tổ chức thì cần chú ý:

- Bố trí người đúng việc: Phải thiết kế công việc trước rồi tìm người phù hợp bố trí vào Khi thiết kế công việc phải tạo ra những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh

- Bố trí việc đúng người: đó là thiết kế những công việc phù hợp với những con người mà tổ chức có

Tuyển dụng và bố trí đúng đắn là một phần quan trọng của quản trị nguồn nhân lực thành công

2.2.4 Sự hứng thú trong công việc

Theo A.G.Covaliop (1971), “Hứng thú là thái độ đặc thù của cá nhân đối với một đối tượng nào đó do ý nghĩa của nó trong đời sống và sự hấp dẫn tình cảm của nó”

Tạo ra sự hứng thú trong công việc là tạo ra sự phức tạp và sâu sắc vào trong công việc bằng việc đưa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, ra quyết định – những điều thường được thực hiện bởi cấp cao Công việc tạo ra sự hứng thú sẽ làm tăng các khía cạnh cốt lõi của nó:

- Nhiều kỹ năng: Đòi hỏi nhiều hoạt động trong việc thực hiện công việc, bao gồm việc sử dụng kỹ năng và sự thông minh khác nhau của con người

- Sự thống nhất nhiệm vụ: Công việc đòi hỏi sự hoàn thành về tổng thể, tức là được làm công việc từ đầu đến cuối

- Ý nghĩa nhiệm vụ: Công việc có ảnh hưởng to lớn đến cuộc sống của người khác

- Tự chủ: Công việc được tạo ra sự tự do rộng lớn, sự độc lập của cá nhân trong việc quyết định kế hoạch công việc, trong việc xác định các thủ tục và công cụ được

sử dụng trong việc thực hiện nhiệm vụ

- Sự phản hồi: Công việc cá nhân phải được cung cấp thông tin đầy đủ, rõ ràng, trực tiếp về hiệu quả của việc thực hiện công việc

Hứng thú gắn liền với tình cảm con người Sự hứng thú biểu hiện ở sự chú ý tập trung cao, sự say mê của chủ thể hoạt động Trong bất cứ công việc gì, nếu có hứng thú làm việc, con người sẽ có cảm giác dễ chịu với hoạt động, làm nẩy sinh khát vọng hành động một cách có sáng tạo, công việc đạt hiệu quả cao Ngược lại, nếu không có hứng thú, làm việc sẽ trì trệ, năng suất lao động thấp, hiệu quả làm việc không cao và mục tiêu của đơn vị không đạt hiệu quả cao

Tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên là một việc làm cần thiết nhằm nâng cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động Những nhà quản trị giỏi là người phải biết “gia giảm” những thách thức sao cho phù hợp với năng lực của từng nhân viên, khiến họ không quá căng thẳng khi nhận những thách thức mới, hiểu rõ họ đang đóng góp gì cho công việc chung và có thể cân bằng cuộc sống cá nhân với công việc

2.2.5 Triển vọng phát triển

Triển vọng phát triển trong công việc của người lao động là xu hướng phát triển, khẳng định được năng lực của mình trong công việc đem lại lợi ích cho cá nhân

và cho tổ chức Thể hiện sự triển vọng phát triển là sự thăng tiến trong công việc của

cá nhân người lao động

Thăng tiến có nghĩa là đạt được vị trí cao hơn trong tập thể, có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Người thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự kính nể của nhiều người Lúc đó, con người thỏa mãn được tôn trọng Vì vậy, mọi người đều có nhu cầu cầu tiến Họ khao khát tìm cho mình một cơ hội để phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm cho một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình Sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo tổ chức đối với cá nhân người lao động Chính

sự nhận thức đúng mức, đánh giá cao năng lực của người lao động sẽ làm cho người lao động cố gắng phấn đấu hơn nữa trong sự thể hiện năng lực của mình để đạt được

sự thăng tiến cao hơn

2.2.6 Lãnh đạo

Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được mục tiêu

“ Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể lao động” (Lương Văn Úc & Phạm Thúy Hương, 2004) Ứng với mỗi loại hình kinh doanh sản xuất thì lãnh đạo lại lựa chọn một phong cách lãnh đạo khác nhau Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường hay áp dụng một trong ba loại phong cách lãnh đạo sau: phong cách lãnh đạo độc đoán (nghiêm khắc), phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do

 Phong cách lãnh đạo độc đoán (nghiêm khắc): Người Giám đốc nắm tất cả các mối liên hệ, dựa vào kiến thức và kinh nghiệm bản thân để tự ra quyết định Ông ta dám quyết đoán, dám chịu trách nhiệm, thưởng phạt nghiêm minh Điều này tác động đến tập thể nhanh chóng, giải quyết công việc nhanh Tuy nhiên không phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới

 Phong cách dân chủ: Người Giám đốc thu hút cả tập thể vào thảo luận và lựa chọn phương pháp ra quyết định, còn bản thân chỉ giải quyết những vấn đề quan trọng và phức tạp, những việc còn lại giao cho cấp dưới Do đó, phát huy được tính sáng tạo rất cao của nhân viên

 Phong cách tự do (dễ dãi): người Giám đốc tham gia ít nhất vào công việc của tập thể, truyền đạt chỉ thị mệnh lệnh qua người phó Anh ta luôn dựa vào ý kiến của đa số, khi chỉ đạo thì phó mặc cho cấp dưới Phát huy được tính sáng tạo cho cấp dưới Nhưng không quyết đoán, dễ hoang mang dao động khi giải quyết vấn đề, có thể dẫn đến tình trạng vô tổ chức (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2009, tr 66-67)

Tùy vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức mà người lãnh đạo nên

áp dụng phong cách lãnh đạo riêng của mình

2.3 Khái quát một số kết quả nghiên cứu điển hình liên quan tới đề tài

2.3.1 Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Adomatiene & Slatkevičienė (2008) đã chỉ ra cá yếu tố phần thưởng, khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến, yêu cầu công việc tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động Và theo Afzal et al (2010) ngoài các yếu tố

như phần thưởng, khen thưởng, lương thưởng và thăng tiến, yêu cầu công việc, còn có các yếu tố nhu cầu hoàn thành, thành công, hài lòng với công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người

2.3.2 Các công trình nghiên cứu trong nước

Tác giả Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) do Smith và đồng nghiệp đề xuất Tuy nhiên, ngoài năm yếu tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là Phúc lợi và Điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình ở Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu là kiểm định thang

đo và các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam Kết quả cho thấy, nhân tố Bản chất công việc và Cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc Do đối tượng được khảo sát là các học viên các khóa học buổi tối nên kết quả nghiên cứu chưa phản ảnh đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại các công ty trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh hay cả nước Việt Nam

Tác giả Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các Doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh” Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên cho phù hợp với điều kiện ở Việt Nam bao gồm 58 biến quan sát với 05 thành phần: Chính sách đãi ngộ, Lãnh đạo, Sự phù hợp với công việc, Thương hiệu và Văn hóa công ty, Đồng nghiệp Kết quả nghiên cứu đã cho thấy: Chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là vai trò quan trọng của người Lãnh đạo Ngoài các yếu tố động viên về vật chất thì nhân viên sẽ cảm nhận được mức độ động viên tăng lên nếu đó là công việc phù hợp và công ty cần quan tâm đến yếu tố đồng nghiệp nơi nhân viên công tác

Tác giả Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã nghiên cứu “Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên” Tác giả đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach, thông qua việc phân tích và khảo sát với mẫu nghiên cứu là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc tại Tp Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Kontum Thang đo gồm 24 biến quan sát với 08 thành phần: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt, Cơ hội thăng tiến và

phát triển, Công việc thú vị, Được tự chủ trong công việc, Được công nhận đầy đủ trong công việc, Lãnh đạo công việc Và kết quả cho thấy 03 yếu tố được đánh giá là quan trọng nhất trong động viên kích thích người lao động trong công việc là: Tiền lương cao, Công việc lâu dài, Điều kiện làm việc tốt

Tác giả Châu Văn Toàn (2009) đã nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Tp Hồ Chí Minh” Tác giả đã nghiên cứu 37 biến quan sát với 5 thành phần: Thu nhập, Đặc điểm công việc, Cấp trên, Đào tạo thăng tiến, Phúc lợi Kết quả nghiên cứu cho thấy ba nhân tố ảnh hưởng mạnh đến sự thỏa mãn của nhân viên là: Sự thỏa mãn đối với Thu nhập, Đặc điểm

công việc, Cấp trên Ba yếu tố ảnh hưởng chủ yếu là: sự thỏa mãn đối với Đào tạo

thăng tiến, Phúc lợi Luận văn đã đóng góp nhiều ý kiến xây dựng về chế độ, chính sách đãi ngộ cho các doanh nghiệp tại Tp Hồ Chí Minh Bên cạnh đó, luận văn cũng trình bày những hạn chế của đề tài nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu từ đó đưa ra định hướng cho những nghiên cứu sâu hơn

Tác giả Nguyễn Cao Anh (2011) đã nghiên cứu “Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre” Luận văn đã trình bày

hệ thống các lý thuyết và nghiên cứu 10 nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bến Tre gồm: Quan hệ công việc, Hiểu rõ kết quả công việc, Tiền lương tương xứng với kết quả công việc, Phương tiện công việc, Quyền hạn thực hiện công việc, Thích nghi với công việc hiện tại, Huấn luyện phát triển kỹ năng làm việc, Công việc đỏi hỏi thách thức sáng tạo, Chính sách

xử lý kỷ luật công bằng, Ít lo lắng bị mất việc làm Kết quả nghiên cứu cho thấy những yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động là: Quyền hạn thực hiện công việc, Quan hệ công việc, Phương tiện công việc, Thích nghi với công việc

hiện tại, Ít lo lắng bị mất việc làm, Chính sách xử lý kỷ luật công bằng Luận văn đã

đóng góp nhiều giải pháp cho các Doanh nghiệp Tỉnh nhà nhằm cải thiện thu nhập, nâng cao đời sống vật chất cho người lao động hay những giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực giúp cho người lao động làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với công việc

Tác giả Lê Xuân An (Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa) đã nghiên cứu các chức năng của quản trị nguồn nhân lực về phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí nhân lực; đào tạo và phát triển; duy trì nguồn nhân lực Đồng thời, người nghiên cứu đã đưa ra các phương hướng, nhiệm vụ phát triển kinh tế

- xã hội của tỉnh Khánh Hòa giai đoạn 2005 – 2015 và phương hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ngành du lịch Khánh Hòa để đưa ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực ngành Du lịch Khánh Hòa Đề tài này đưa ra được các giải pháp, trong đó có giải pháp về chính sách cho việc phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới, nhưng đề tài này nghiên cứu chung cho ngành du lịch tỉnh Khánh Hòa

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy mỗi một học thuyết có những đặc điểm khác nhau, đồng thời đưa ra những yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến động lực của người lao động Xuất phát từ cơ sở lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực nghiệm nêu trên, mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBVC khối hành chính Trường Đại học Nha Trang được đưa ra như sau:

Hình 1.2: Mô hình đề xuất nghiên cứu 2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

H1: Môi trường làm việc có tác động thuận chiều (+) tới mức độ động viên nhân viên Môi trường làm việc cải thiện sẽ kích thích người lao động sáng tạo, chia sẻ

kinh nghiệm, hợp tác làm việc đạt hiệu quả cao Kết quả này phù hơp với nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2009), Mai Anh (2010)

H2: Lương thưởng và tiền thưởng có tác động thuận chiều (+) tới mức độ động viên nhân viên Theo nghiên cứu của Mai Anh (2010), nhu cầu thiết yếu cuộc sống hằng ngày được người lao động quan tâm hàng đầu Do đó, yếu tố lương, thưởng, của người lao động được bảo đảm sẽ động viên người lao động làm việc cao Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2009)

H3: Phúc lợi và các chế độ chính sách có tác động thuận chiều (+)tới mức độ động viên nhân viên Theo nghiên cứu của Mai Anh (2010), nhu cầu thiết yếu cuộc sống hằng ngày được người lao động quan tâm hàng đầu Do đó, yếu tố phúc lợi và các chế độ chính sách của người lao động được bảo đảm sẽ động viên người lao động làm việc cao Kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2009)

H4: Cách thức bố trí và sự hứng thú trong công việc có tác động thuận chiều (+) tới mức độ động viên nhân viên Người lao động được tuyển dụng, bố trí công việc theo đúng chuyên ngành đào tạo sẽ tạo ra sự hứng thú, sáng tạo, hiệu quả trong công việc Do đó, nghiên cứu giả thuyết tuyển dụng và bố trí nhân lực sẽ tác động hiệu quả đến công việc của người lao động Cũng theo nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2009), Phạm Bảo Dương (2009), khi người lao động có công việc phù hợp với khả năng, sở thích thì họ sẽ sáng tạo, trách nhiệm với công việc được giao

H5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến trong công việc có tác động thuận chiều (+) tới mức độ động viên nhân viên Theo Mai Anh (2010), khi nhu cầu thiết yếu được đảm bảo thì người lao động muốn được khẳng định mình trong công việc Do đó, sự thăng tiến trong công việc sẽ động viên tích cực người lao động làm việc

H6: Phong cách của người lãnh đạo có tác động thuận chiều (+) tới mức độ động viên nhân viên Người lãnh đạo biết sử dụng kết hợp nhiều phong cách trong việc giải quyết công việc theo tính đặc thù của từng công việc sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, động viên người lao động làm việc năng suất và hiệu quả Do đó, nghiên cứu giả định rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động