MỘT số vấn đề LIÊN QUAN đến CÔNG TY tác TUYỂN DỤNG và ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC tại HONDA ô tô GIẢI PHÓNG

Ngoài việc đào tạo họ những kĩ năng tiếp xúc và chăm sóc khách hàng qua các khóa tập huấn của Honda Việt Nam, Honda Ô tô Giải Phóng cũng chú trọng đến cả đời sống vật chất và tinh thần c

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TY TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI HONDA Ô TÔ GIẢI PHÓNG

Giới thiệu chung về doanh nghiệp:

Ngày 25/8/2006, Honda Việt Nam chính thức công bố khánh thành Nhà máy ô tô sản xuất tại thị trường Việt Nam Nhà máy ô tô Honda Việt Nam được xây dựng cạnh Nhà máy sản xuất xe máy đặt tại tỉnh Vĩnh Phúc Sau khi tiến hành lễ động thổ vào tháng 6 năm 2005, nhà máy đã được hoàn thiện chỉ sau hơn một năm khẩn trương xây dựng Nhà máy ô tô Honda Việt Nam có tổng diện tích 17,000 m2 bao gồm các Phân xưởng Hàn, Phân xưởng Sơn, Phòng sạch Lắp ráp động cơ, Phân xưởng Lắp ráp xe thành phẩm và Bộ phận kiểm tra xe thành phẩm

Nhà máy ô tô Honda Việt Nam được trang bị các máy móc và thiết bị phục vụ cho sản xuất tương đương như tại những nhà máy của Honda ở các nước ASEAN khác, trong đó đặc biệt coi trọng yếu tố chất lượng, an toàn và môi trường Hơn nữa, để trang bị những kỹ năng thuần thục cho đội ngũ nhân viên, Honda Việt Nam đã cử

thời cũng tổ chức các khóa đào tạo tại Việt Nam với sự hỗ trợ của các chuyên gia Nhật Bản và Thái Lan

Thị trường ô tô là thị trường rất đặc thù bởi sản phẩm ô tô chịu tác động và có ảnh hưởng đến nhiều ngành kinh tế Các chính sách vĩ mô của nhà nước ảnh hưởng nhanh

và trực tiếp đến sản lượng tiêu thụ Tuy nhiên ổn định chất lượng sản phẩm và chất lượng nguồn nhân lực là yêu cầu bắt buộc tại mỗi bộ phận của công ty và các đại lý

Honda Ôtô Giải Phóng

Địa chỉ: Km9 Quốc Lộ 1A, Hoàng Liệt Hoàng Mai, Hà Nội

Điện thoại: 04.6288.6868 - Fax: 04.6288.6869

Đường dây nóng: 04.6288.6888 / 09797.666.88

Ngày thành lập: 2/6/2006 Chính thức đi vào hoạt động: 20/8/2006

Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh ô tô, đại lý ủy quyền chính thức của Honda ô tô Việt Nam

Mặt bằng kinh doanh: 50 x 100 = 5,000m2 - 03 tầng

Diện tích showroom: 300m2; diện tích xưởng dịch vụ: 3,500m2; nhà ăn: 200m2; phòng làm việc 500m2

Đội ngũ nhân viên công ty: 105

Là một trong hai đại lý ô tô Honda tại Hà Nội và là một trong bốn đại lý ô tô đầu tiên của Honda tại Việt Nam, đại lý Honda Ô tô Giải Phóng đã đáp ứng đầy đủ điều kiện

về cơ sở vật chất, trang thiết bị cũng như quy trình hoạt động của Honda Việt Nam,

và đang khẳng định đựợc sức cạnh tranh trên thị trường ô tô Việt Nam

Dù mới đi vào hoạt động từ cuối tháng 8/2006 nhưng Honda Ô tô Giải Phóng đã thực

sự trở thành địa chỉ tin cậy cho nhiều khách hàng không chỉ ở thủ đô Hà Nội mà cả các tỉnh phía Bắc Sau 10 tháng, hơn 800 xe được tiêu thụ trong đó riêng 6 tháng đầu năm 2007 đã có 530 xe Honda Civic được giao tới khách hàng Một trong những yếu

tố quan trọng thúc đẩy doanh số bán hàng của Honda Ô tô Giải Phóng chính là dịch

vụ chăm sóc khách hàng Trước hết, với đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh từng được tham gia các khóa tập huấn nghiệp vụ bán hàng do Honda Việt Nam tổ chức, Honda Ô tô Giải Phóng đã thực hiên đúng quan điểm cung cấp dịch vụ tốt nhất nhằm thỏa mãn khách hàng

Bên cạnh đó, dịch vụ sau bán hàng được Honda Ô tô Giải Phóng xác định là nhiệm

vụ thiết yếu ngay từ khi mới thành lập với nhiều hoạt động như tặng hoa, chụp ảnh cho các khách hàng mua xe hay thường xuyên gửi thư, gọi điện thăm hỏi tình trạng

xe của khách hàng Đại lí sẽ chủ động đặt lịch hẹn khách đến bảo hành, bảo dưỡng cho xe Số lượng khách hàng bảo hành tại đây bình quân 500 lượt xe/tháng Đại lý cũng đầu tư cơ sở vật chất cho showroom, khu chờ của khách hàng để tạo sự thoải mái cho khách hàng khi đến mua xe và làm dịch vụ

Không những thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, Honda Ôtô Giải Phóng còn rất quan tâm đến đội ngũ cán bộ công nhân viên đại lý những người đại diện mang chất lượng dịch vụ đến với khách hàng Ngoài việc đào tạo họ những kĩ năng tiếp xúc và chăm sóc khách hàng qua các khóa tập huấn của Honda Việt Nam, Honda Ô tô Giải Phóng cũng chú trọng đến cả đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên với nhiều hoạt động bổ ích như: tổ chức giao lưu bóng đá, tổ chức các chuyến tham quan chùa Hương, Cửa Lò; tham gia hội khỏe quận Hoàng Mai…

II Công tác tuyển dụng, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực:

1 Hoạt động tuyển dụng tại Công ty:

Xác định hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ sửa chữa là hai ngành nghề kinh doanh chính của công ty, ngay từ khi mới thành lập, bên cạnh các hoạt động về quản trị khác như: Quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị tài chính …,Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo công ty đã rất trú trọng cho công tác quản trị nhân sự để đạt được hai mục tiêu cơ bản là:

2 Mục tiêu tuyển dụng:

Công ty luôn mong muôn tuyển dụng được nhân viên có trình độ, nhiệt huyết gắn bó lâu dài với sự phát triển của công ty

3 Định hướng tuyển dụng:

Thứ nhất là tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc và sự hài lòng của khách hàng;

Thứ hai là phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các khả năng cá nhân, nhân viên được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với công ty

Hiện tại công ty có bộ phận chuyên trách về công tác nhân sự, tuy nhiên hoạt động của bộ phận này thực sự chưa phát huy hết được nhiệm vụ và tiềm năng nhân lực sẵn

có của công ty

4 Nguồn tuyển dụng của công ty theo hai hướng chính:

- Tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm từ các hãng ô tô khác, sau đó bồi dưỡng đào tạo chuyên sâu, thông qua các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp, qua sự giới thiệu của nhân viên

- Tuyển dụng các nhân viên mới ra trường

Công tác tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo có đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng nhân sự cần thiết cho hoạt động của công ty Làm tốt công tác này nghĩa là tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu

và là nền tảng cho công ty trong tương lai

Công ty đã xây dựng quy trình tuyển dụng bao gồm 11 bước được quy định trong hệ thống văn bản chất lượng như sau:

1-Xác định nhu cầu tuyển dụng

2-Nguồn tìm kiếm thu hút ứng viên

3-Thu nhận và sàng lọc hồ sơ ứng viên

4-Sơ tuyển

5-Thi viết

6-Phỏng vấn

7-Đánh giá, quyết định tuyển dụng

8-Tiếp nhận

9-Ký hợp đồng lao động thử việc

10-Đánh giá kết quả thử việc

11-Ký hợp đồng lao động chính thức

Hội đồng tuyển dụng đứng đầu là Giám đốc công ty, thành viên quan trọng trong hội đồng là trưởng các bộ phận chức năng trực tiếp sử dụng lao động Tuy nhiên việc lựa chọn bất cứ ứng cử viên nào đều phải đạt đa số ý kiến nhất trí của Hội đồng tuyển dụng công ty

2 Hoạt động đánh giá nhân viên:

Đánh giá giá trị công việc là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của Honda Giải phóng Đánh giá giá trị công việc là một quá trình thu thập kết quả hoạt động của từng nhân viên, phòng ban

Nguyên tắc đánh giá dựa trên Bản mô tả công việc và kế hoạch hoặt động năm, quí, tháng, tuần, ngày Trên cơ sở đó, các chức danh công việc được đánh giá, so sánh tương quan với nhau trên cùng một hệ thống các yếu tố, làm cơ sở phân nhóm chức danh và thiết kế thang lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác

Có thể phân loại đánh giá hiệu quả là đánh giá kết quả kinh doanh tháng, quí, năm; hoặc đánh giá tổng thể hàng nửa năm và đánh giá năm

Đánh giá giá trị công việc là qui trình được bộ phận Tổ chức Nhân sự và các phòng ban công ty giám sát và thực hiện nhằm điều chỉnh hiệu quả làm việc của nhân viên phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp mình

Mục đích của hệ thống đánh giá công việc là nhằm xác định giá trị, phân nhóm các chức danh trong tổ chức, làm cơ sở trả lương công bằng và hỗ trợ các nội dung quản trị khác như phân tích cơ cấu tổ chức, đánh giá thực hiện công việc, tuyển dụng và đào tạo, và là cơ sở để nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực v v…

Nguyên tắc đánh giá là “Đánh giá công việc chứ không đánh giá con người” (năng lực, thành tích, khuyết điểm, học vấn, thâm niên v v.)

Phương pháp đánh giá được sử dụng là Chấm điểm yếu tố (Point - Factor Method) Theo đó, có nhiều yếu tố lao động được lựa chọn để đánh giá giá trị công việc Mỗi yếu tố được chia thành các cấp độ chi tiết khác nhau, tương ứng với một điểm số nhất định

Các yếu tố được sử dụng để đánh giá giá trị công việc bao gồm:

Mức độ hoàn thành công viêc của mỗi cá nhân

Tỷ lệ và thứ tự giữa các cá nhân được đánh giá

Có ở tất cả các chức danh công việc với các cấp độ khác nhau

Có sự khác biệt giữa các cấp độ yếu tố để có thể phân biệt được các chức danh công việc

Xác định được mối quan hệ về giá trị công việc của các chức danh phục vụ việc trả lương

Hệ thống đánh giá này áp dụng đối với các chức danh công việc từ cấp Trưởng các phòng, ban, bộ phận trở xuống Không áp dụng đối với các chức danh lãnh đạo Công

ty

Việc đỏnh giỏ giỏ trị cụng việc cần phải tuõn theo một qui trỡnh nhất định như sau: (cỏc bước đỏnh giỏ)

Nghiờn cứu Bản mụ tả cụng việc và Bảng hỏi phõn tớch cụng việc (Bảng hỏi) nhằm hiểu rừ chức danh cụng việc trước khi đỏnh giỏ:

Bản mô tả NHI ỆM VỤ Trởng phòng bán hàng

a Nhiệm vụ Quản lý:

 Quán xuyến, gơng mẫu, có tinh thần trách nhiệm cao Tự giác chấp hành kỷ luật lao động, kỷ luật kinh doanh của Công ty

 Chịu trách nhiệm trớc Giám đốc bán hàng:

+ Quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của phòng bán hàng nhằm hoàn thành toàn diện chỉ tiêu kế hoạch do Giám đốc bán hàng giao;

+ Quản lý, kiểm tra, giám sát việc tuân thủ quy chế kỷ luật hành chính, kỷ luật kinh doanh do HVN và Công ty ban hành.

b Nhiệm vụ điều hành

1) Bán hàng

 Tập trung thúc đẩy, hỗ trợ nhân viên t vấn sản phẩm hoàn thành kế hoạch bán hàng, kế hoạch ký hợp đồng mới hàng tháng, hàng năm.

 Trực tiếp theo dõi kiểm tra đảm bảo nhân viên bán hàng thực hiện đúng quy trình bán hàng, các báo cáo, giải quyết khiếu nại của khách hàng hàng ngày.

 Một số công việc khác theo sự phân công của Giám đóc bán hàng

Khai thác, phát triển và quản lý tốt hệ thống khách hàng, khách hàng lớn, tiềm năng, nhất là khách hàng trung thành cho phòng kinh doanh Ôtô

2) Hài lòng Khách hàng:

 Trực tiếp giúp đỡ nhân viên nâng cao kỹ năng bán hàng, t vấn sản phẩm, giữ lời hứa với khách hàng

 Trực tíêp hỗ trợ TVBH giải quyết triệt để và nhanh nhất các khiếu nại của KH 3) Thực hiện quy chế

 Kiểm tra thực hiện các quy chế, nghiên cứu đề xuất các biện pháp nhằm thực hiện tốt các quy chế và hoàn thiện các quy chế

 Trực tiếp lập biên bản vi phạm quy chế trình Giám đốc bán hàng

 Đề xuất mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiêu chí của HVN và mô tả công việc của nhân viên

 Thực hiện các nhiệm vụ khác khi đợc Giám đốc bán hàng yêu cầu.

 Đỏnh giỏ mức độ hoàn thành nhiệm vụ: quớ/6 thỏng/năm.

c Quyền hạn

 Đợc quyền ký yêu cầu làm PDI, đề nghị giao hàng.

 Có trách nhiệm kiểm tra và ký trình Giám đốc bán hàng các văn bản và chịu trách nhiệm về nội dung các văn bản đó:

Các văn bản khác theo yêu cầu của Giám đốc bán hàng.

d Báo cáo Giám đốc bán hàng

 Báo cáo, đánh giá kết quả của từng nhân viên trong nhóm hàng ngày/ hàng tuần/ tháng/quí/năm trên các tiêu chí Doanh số, hot A, hài lòng khách hàng.

 Báo cáo tình hình thực hiện quy chế, đa ra các kiến nghị để hoàn thiện qui chế;

 Các báo cáo khác theo quy định của Giám đốc bán hàng

e Chế độ

 Lương cố định: 5 000 000 đồng/ thỏng

 Tiền điện thoại: 500 000 đồng/thỏng

 Lương sản phẩm: 100 000 đồng/xe.

Tổng giám đốc Giám đốc bán hàng TP HCNS Trởng phòng bán hàng

Tiến hành đánh giá:

Dựa trên các yếu tố đánh giá công việc cơ bản và tình hình công việc thực tế tại công

ty để phân tích tỷ trọng từng yếu tố công việc:

Trình độ đào tạo chuyên môn: Trình độ đào tạo, kiến thức và kỹ năng tối thiểu cần có theo yêu cầu của công việc Tốt nghiệp phổ thông, đại học hay trên đại học, có sử dụng thành thạo ngoại ngữ phục vụ công việc hay không?

Trình độ đào tạo chứng chỉ, giấy phép: Yêu cầu về chứng chỉ, giấy phép …(nếu công việc bắt buộc đòi hỏi) Các loại giấy phép hay giấy chứng nhận là theo yêu cầu công việc đòi hỏi, không phải là các loại bằng cấp được mô tả ở mục trên

Kinh nghiệm làm việc: Thời gian kinh nghiệm làm việc tối thiểu cần có theo yêu cầu của công việc Không phải là số năm thâm niên làm việc của người lao động

Quan hệ và giao tiếp bên trong: Nội dung, tính chất và tần suất quan hệ, giao tiếp với người khác trong cơ quan Công ty mà công việc đòi hỏi

Quan hệ và giao tiếp bên ngoài: Nội dung, tính chất và tần suất quan hệ, giao tiếp với người khác ngoài doanh nghiệp mà công việc đòi hỏi

Trách nhiệm tài chính: Mức độ chịu trách nhiệm đề xuất, phê duyệt và giải quyết các vấn đề về tài chính theo chức trách công việc được giao

Trách nhiệm và ảnh hưởng kết quả thực hiện: Mức độ chịu trách nhiệm và ảnh hưởng của quá trình thực hiện công việc được giao

Trách nhiệm quản lý và giám sát: Tính chất và nội dung quản lý, giám sát về chất lượng, khối lượng công việc của người khác

Phạm vi quản lý và giám sát: Phạm vi quản lý, giám sát trực tiếp và gián tiếp (tức là

Độ phức tạp của công việc: Tính độc lập và mức độ đa dạng, phức tạp trong việc xử

lý các thông tin, tình huống phát sinh, đưa ra phương án giải quyết để có thể hoàn thành công việc theo yêu cầu và có hiệu quả

Trách nhiệm ra quyết định hoặc đề xuất: Mức độ độc lập và trách nhiệm trong việc ra các quyết định, đề xuất Sự ảnh hưởng, tác động của các quyết định, đề xuất đó đối với công việc của người khác và các hoạt động của Công ty để mang lại hiệu quả

Độ tập trung: Mức độ tập trung thần kinh, trí tuệ của công việc được giao

Mức độ di chuyển: Mức độ di chuyển theo yêu cầu công việc

Năng suất: Doanh thu phí bảo hiểm đối với cán bộ khai thác bảo hiểm

Hiệu quả kinh doanh: Tỷ lệ bồi thường thực trả trên phí bảo hiểm thực thu

Đánh giá giá trị công việc không phải đánh giá nhân viên, nhưng thông qua đó, nhà quản lý nhân sự sẽ ra được những quyết định đúng đắn về việc thăng tiến, khen thưởng, thuyên chuyển, điều động hay buộc sa thải nhân viên không đáp ứng yêu cầu công việc

Việc đánh giá giá trị công việc cũng có thể được thực hiện tương đối hay tuyệt đối tuỳ thuộc vào đặc điểm doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào yêu cầu của các vị trí công việc

Việc đánh giá là một minh chứng để chỉ trích hoặc phê bình, vì thế phải được viết ra thành văn bản sau khi đã xem xét thật kỹ Phải ghi chú các việc nhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung chung Vì những điều này không thể làm thay đổi một thái độ cư xử do không cung cấp đủ thông tin phản hồi cho nhân viên Cũng cần nêu rõ ngày giờ cụ thể sự việc xảy ra

Nên chú ý nhiều tới cách cư xử, không nên đánh giá bằng cách xoáy vào cá tính riêng Nêu lên các tình huống cụ thể sẽ giúp nhà quản lý hướng vào hình vi hơn là các cá tính riêng của nhân viên Các cuộc nói chuyện để đánh giá nhân viên của nên

xảy ra trong một môi trường yên tĩnh và riêng tư Nên bố trí cho cuộc trò chuyện này

có một thời lượng thỏa đáng đủ để cho các nhân viên đặt câu hỏi và trao đổi với bạn

về bản đánh giá

Nhà quản lý cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua buổi trò chuyện này Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc được cải thiện Những câu trả lời này sẽ giúp bạn có thêm nhiều điều bổ ích và khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa tốt công việc Bạn cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt mục tiêu công việc Điều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ không đơn độc, bạn đang hợp tác với họ

Việc bỏ qua các sai lầm cũng sẽ tạo ra nhiều rắc rèi về tinh thần Các nhân viên khá hơn ít có động cơ làm việc hơn vì họ không thấy có sự khác biệt giữa phần thưởng của họ và những người làm tồi hơn Thiếu nghiêm khắc sẽ dẫn tới việc nhân nhượng Nên xếp loại nhân viên một cách nghiêm khắc Khi đã duy trì một chuẩn cao, bản đánh giá phản ánh chính xác quá trình làm việc của nhân viên Những đánh giá quá khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc của nhân viên và làm họ thất vọng Họ sẽ bắt đầu nghĩ dù họ có làm gì đi nữa cũng không đạt được phần thưởng xứng đáng

Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một doanh nghiệp là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá giá trị công việc là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân viên đạt được các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện cống việc qua thời gian Đây là một công việc khó khăn và phức tạp, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng thực hiện tốt