Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Đối tượng nghiên cứu 1 3. Phạm vi nghiên cứu 1 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Bố cục của báo cáo 2 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TELSOFT 3 1.1. Những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 3 1.1.1. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực 3 1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 3 1.1.3. Tuyển chọn, tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 4 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực 5 1.1.5. Quy trình tuyển dụng nhân lực 10 1.1.6. Ý nghiã của công tác tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp 19 1.2. Khái quát về Công ty cổ phần TelSoft 21 1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển 21 1.2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 23 1.2.3. Đặc điểm về lao động của Công ty 25 Chương 2. THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TELSOFT 29 2.1. Thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty cổ phần TelSoft 29 2.1.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Công ty 29 2.1.2. Kết quả tuyển dụng của Công ty 44 2.1.3. Chi phí tuyển dụng của Công ty 46 2.1.3. Đánh giá công tác tuyển dụng tại công ty 47 2.1.4. Nguyên nhân của những hạn chế 50 2.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực 50 2.2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng 50 2.2.2. Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực. 59 KẾT LUẬN 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC 1

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU 5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 6

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Phạm vi nghiên cứu 2

4.Vấn đề nghiên cứu 2

5.Phương pháp nghiên cứu 2

6.Ý nghĩa đề tài 3

7.Kết cấu đề tài 3

Chương 1: 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 4

1.1.Những lý luận chung về tạo động lực 4

1.1.1.Khái niệm động lực, nhu cầu, lợi ích 4

1.1.1.1.Động lực 4

1.1.1.2.Nhu cầu 5

1.1.1.3.Lợi ích 6

1.1.1.4.Động cơ 6

1.1.2.Tạo động lực lao động 6

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 7

1.2.1.Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 7

1.2.2.Học thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 11

1.3.1.Các nhân tố về bản thân NLĐ 11

1.3.2.Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 11

1.3.2.1.Cơ cấu tổ chức 11

1.3.2.2.Các chính sách quản trị nhân lực 11

1.3.2.3.Văn hóa tổ chức 12

1.3.2.4.Bản thân công việc 12

1.3.2.5.Điều kiện làm việc 12

1.3.3.Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 12

1.3.3.1.Các quy định của pháp luật, Chính phủ 12

1.3.3.2.Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động 13

1.3.3.3.Bối cảnh của nền kinh tế 13

Chương 2: 14

THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ 14

TẠI CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH 14

GIAO THÔNG 236 14

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 14

2.1.1 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 15

2.1.2 Nhiệm vụ vủa Công ty: 15

2.1.3 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 16

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 18

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 19

2.2.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 19

2.2.1.1.Cơ cấu tổ chức công ty 19

2.2.1.2.Đặc điểm lao động trong công ty 20

2.2.2.Xác định nhu cầu, mức độ thỏa mãn nhu cầu và mức độ hài lòng của NLĐ tại công ty 24

2.2.2.1 Nhu cầu, các mức độ thỏa mãn nhu cầu và mức độ hài lòng của NLĐ tại công ty 24

2.2.2.2 Mức độ hài lòng trong công việc của NLĐ 26

2.2.3.Công tác đào tạo,bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực 29

2.2.4.Công tác phát hiện, tuyển dụng, sử dụng và phát triển tài năng 30

2.2.5.Văn hóa và trách nhiệm xã hội 30

2.2.6.Củng cố và cải thiện mối quan hệ với NLĐ 31

2.2.7.Đề cao ý thức cộng đồng và trách nhiệm về môi trường 31

2.3.Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 31

2.3.1.Những mặt đã đạt được 31

2.3.2.Những mặt còn hạn chế 32

2.4.Nguyên nhân của những tồn tại trên 33

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 236 35

1.1 Định hướng về công tác tạo động lực lao động của công ty 35

1.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 36

1.2.1 Bố trí công việc phù hợp với trình độ và năng lực 36

1.2.2 Cải thiện chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề NLĐ 36

1.2.3 Triển khai nghiên cứu xây dựng mục tiêu cho nhân viên 38

1.2.4 Hoàn thiện chế độ tiền lương 38

1.2.5 Hoàn thiện chế độ thưởng 39

1.2.6 Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội nơi làm việc 40

1.2.7 Tạo động lực cho nhân viên thông qua việc cải thiện điều kiên lao động 41

1.3 Khuyến nghị 41

1.3.1 Đối với nhà nước 41

1.3.2 Đối với công ty 42

1.3.3 Đối với người lao động 42

KẾT LUẬN 43

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 44

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Quán lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 Error: Reference source not found

Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng với công việc của NLĐ Error: Reference source not found

Hình 1.1: Quá trình tạo động lực 5

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 9

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007 -2011) 16

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011 17

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Quán lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 19

Bảng 2.3: Tình hình sử dụng lao động thực tế ở công ty 20

Bảng 2.4: Tỷ lệ phân bổ lao động của công ty 22

Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng với công việc của NLĐ 27

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và

sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu đã mang lại hiệu quả cao trong quá trình sảnxuất kinh doanh của các DN Tuy nhiên để quá trình sản xuất đạt năng suất cao vàkhông bị gián đoạn thì phải kể đến vai trò của nguồn nhân lực sẵn có trong mỗi DN.Thị trường nguồn nhân lực đang diễn ra sôi động và luôn luôn biến động, với nhiều

cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào

để phát triển nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng

và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt độngcủa tổ chức Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đang là một bài toán khó đòihỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất,nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổchức một phương án phù hợp với đặc điểm, nhiệm vụ, chắc năng và điều kiện của

họ Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình Trongquản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyếnkhích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quảcao “Làm thế nào để khuyến khích NLĐ làm việc hăng say, sáng tạo?” hay “Làmthế nào tạo động lực cho NLĐ?” là những câu hỏi mà các nhà quản lý luôn trăn trở

và phải tìm câu trả lời Chúng ta nhận thấy rằng con người làm việc vì những lý dokhác nhau Một số người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốncông việc thử thách, một số người muốn có quyền lực Những điều mà mỗi cá nhânmuốn khi làm việc trong tổ chức đóng vai trò như là những yếu tố quyết định động

cơ làm việc của họ Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ antâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độ lươngbổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối vớiNLĐ trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chấtnhư bản thân công việc, không gian môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao,giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệttình với công việc Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay

cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Trong suốt chặng đường phát triển, Công ty CP Quản lý và Xây dựng Côngtrình Giao thông 236 đã có nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho NLĐ.Tuy nhiên công tác tạo động lực của công ty vẫn còn có một số hạn chế ảnh hưởngđến tinh thần và năng suất làm việc của NLĐ dẫn đến sự phát triển của công ty Vì

vậy xuất phát từ yêu cầu lý luận, thực tiễn trên em xin lựa chọn đề tài “Thực trạng

và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý

và Xây dựng Công trình Giao thông 236” làm mục đích nghiên cứu cho báo cáo

thực tập của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Công tác tạo động lực cho NLĐ ở Công ty CP Quản lý và Xây dựng Côngtrình Giao thông 236 vẫn còn nhiều hạn chế ảnh hưởng đến sự phát triển của công

ty nên cần phải đưa ra những giải pháp để hạn chế những thiếu sót và hoàn thiện

3 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Đề tài được nghiên cứu trong khoảng thời gian 2016 – 2017

Về không gian: Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

4 Vấn đề nghiên cứu

Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công

ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực

tế về thực trạng từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại Công ty

CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin về tổng số lao động, cơ cấu laođộng, doanh thu của công ty

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sửdụng để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty CP Quản lý và Xây dựng Côngtrình Giao thông 236

Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp sử dụng hình thức phỏng vấn nhằmthu thập thông tin về thực trạng tạo động lực tại công ty

Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp sử dụng phiếuđiều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về thực trạng tạo động lực lao động tạicông ty.

6 Ý nghĩa đề tài

Đề tài có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:

Giá trị khoa học: Hệ thống các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động, làm

rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động trong DN Đề tài góp phần làm phongphú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khác về vấn đề tạo độnglực lao động trong tương lai

Giá trị thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõnhững ưu điểm, hạn chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giảipháp mới về công tác tạo động lực lao động tại Công ty CP Quản lý và Xây dựngCông trình Giao thông 236 Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là tài liệu tham khảo

bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc xây dựng các chính sách tạo độnglực cho NLĐ

7 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụlục, danh mục tài liệu tham khảo, sơ đồ kết cấu đề tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cở sở lý luận của tạo động lực trong lao động

Chương 2: Thực trạng hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại Công ty

CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty

CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1.1 Những lý luận chung về tạo động lực

1.1.1 Khái niệm động lực, nhu cầu, lợi ích

• NLĐ nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuynhiên, NLĐ nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thựchiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Động lực của NLĐ chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân

tố đó có thể phân thành ba nhóm như sau:

Nhóm nhân tố thuộc về NLĐ, bao gồm:

• Thái độ, quan điểm của NLĐ trong công việc và đối với tổ chức

• Nhận thức của NLĐ về giá trị và nhu cầu cá nhân

• Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân NLĐ

• Đặc điểm tính cách của NLĐ

Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:

• Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

• Mức độ chuyên môn hóa của công việc

• Mức độ phức tạp của công việc

• Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

• Mức độ hao phí về trí lực

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:

• Mục tiêu, chiến lược tổ chức

• Văn hóa của tổ chức

• Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp)

• Quan hệ nhóm

• Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của NLĐ, nhất là cácchính sách về quản trị nguồn nhân lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc Tạo độnglực cho NLĐ lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi NLĐ cóđộng lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động vàhiệu quả công tác

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của NLĐ bao gồm cácbước được trình bày trong Hình 1.1

Cácđộngcơ

Hànhvitìmkiếm

Nhucầuđượcthỏamãn

Giảmcăngthẳng

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhautrong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểmcủa từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến conngười phải tìm cách để đáp ứng NLĐ cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng tháimong muốn Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn cànglớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.

mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìmtòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình Các nhà quản trị DN khi tìm hiểu được tâm lýlợi ích của NLĐ sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích NLĐ hăng saylàm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất

1.1.1.4 Động cơ

Động cơ lao động của NLĐ xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhucầu thiết yếu cơ bản của NLĐ như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôntrọng…

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với NLĐ có động cơ lao độngcao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao vàngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc

sẽ thấp

1.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc

Hay Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng

xử của tổ chức tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hài lòng hơn với công việc

và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyếnkhích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biếntrong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo độnglực làm nảy sinh động lực trong mỗi DN Các nhà quản trị trong tổ chức muốn pháttriển DN mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụquản lý thích hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hăng say làm việc, pháthuy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quantrọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của NLĐ, để từ đó có biện pháp kíchthích, tạo ra động lực cho NLĐ hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc.

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết hai yếu tố được một nhà tâm lý học tên Frederick Herzberg xâydựng Với quan điểm cho rằng quan hệc của một cá nhân với công việc là yếu tố cơbản và thái độ của một người với công việc rất có thể quyết định sự thành bại,Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” ôngyêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốthay xấu về công việc của mình

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ vàkhông liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhàquản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể đem lại sự ổn định nhưng chưa chắc chắn

đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu NLĐ hơn là tạo động lực cho họ Do

đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám sát, quan hệ giữangười với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặctrưng của các yếu tố điều kiện Khi được đảm bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bấtmãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọingười trong việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sựcông nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến Đây là các đặc điểm màmọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

– Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong

công việcĐó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thànhtích, bản thân công việc của NLĐ, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăngtiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của NLĐ khi tham gia làm việc Đặc điểm củanhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì

sẽ có tác dụng tạo động lực

– Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc củaNLĐ, các chính sách chế độ quản trị của DN, tiền lương, sự hướng dẫn công việc,các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chứctốt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của NLĐ

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

– Những nhân tố làm thỏa mãn NLĐ là khác với các nhân tố tạo ra sự bấtmãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách đơn giản làxóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

– Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cảhai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg Mộtphần của những phê phấn này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ranhững yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc.Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việccao hơn hay không?

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát

và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trongcông việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sựthừa nhận và giao việc

1.2.2 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những môhình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Ông nhấnmạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:

Nhu cầu

tự hoàn thiệnNhu cầuđược tôn trọngNhu cầu xã hộiNhu cầu về an toànNhu cầu về sinh lý (vật chất)

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, tr.158)

Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu màcon người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu như chúng ta đang phải chốngchọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ vànước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này Khi đó mọi nhucầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu

Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lýđược thỏa mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối vớinhững dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, NLĐ sẽ không thíchlàm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện

an toàn Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngaylập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu

Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhucầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn

có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác.Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được,lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanhdanh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình…

Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trênđược thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từkhi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế

rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấyrằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầunhư nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau.Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyếnkhích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ Từ đó có biệnpháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý Như vậy, về nguyên tắc các nhàquản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biếtcách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.3.1 Các nhân tố về bản thân NLĐ

Đặc điểm cá nhân của NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng,

sở thích, điều kiện sống… của từng NLĐ cũng tác động không nhỏ đến động lựclao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của NLĐ để bố trí công việc hợp lý sẽ cótác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ Mặt khác nếu nhà quản lý biết kếthợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vàomục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụy với tổ chức và công việc

Năng lực thực tế của NLĐ: Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở

để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên trong DN Vì vậy, trong quá trình làm việc cácnhà quản lý luôn thiết kế công việc, bố trí NLĐ vào công việc phù hợp với nănglực, khả năng của họ để có điều kiện duy trì và phát triển năng lực chuyên môn củamình

Tính cách cá nhân của NLĐ: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người

và được thể hiện quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểmcủa NLĐ có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho NLĐ cònchịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

Thái độ của NLĐ đối với công ty và công việc của mình: Quá trình tạo độnglực lao động cần phải chú ý đến yếu tố này Khi NLĐ có quan điểm, thái độ đúngđắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực, qua đó họ sẽ nâng cao đượcnăng suất lao động và chất lượng công việc

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

1.3.2.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng nhưmỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêucầu của tổ chức sẽ làm cho NLĐ thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽchủ động thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và hiệu quả cao Ngược lại, nếu

cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả

1.3.2.2 Các chính sách quản trị nhân lực

Mỗi DN, cơ quan, tổ chức…sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện

công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãingộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân tài… Các chính sách được ban hành và ápdụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ.Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực của mỗi cá nhân NLĐ Nếu những chínhsách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng, sở trường của NLĐ và có chế độ đãingộ tương xứng với công sức NLĐ thì sẽ tạo ra động lực làm việc NLĐ.

1.3.2.3 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi thành lập

tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác phong làm việc

và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi trường làm việctốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân nhânviên trung thành với tổ chức

1.3.2.4 Bản thân công việc

Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc nhất định Nếu côngviệc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công việc đó hấp dẫn vớiNLĐhọ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình làm Tùy vào cá tính,

sở trường và năng lực của NLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp với những công việc khácnhau Có người thích một công việc năng động, thường xuyên di chuyển, cũng cóngười lại thích công việc văn phòng, hành chính… Người làm công tác tổ chức phảibiết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết năng lực và sở trường củacác cá nhân Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và tạo ra năng suất và chấtlượng lao động

1.3.2.5 Điều kiện làm việc

Nếu NLĐ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được hỗ trợ công

cụ làm việc…sẽ là cơ sở để tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao Họ sẽ cóđộng lực làm việc tốt hơn và tạo hiệu quả cao

1.3.3 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

1.3.3.1 Các quy định của pháp luật, Chính phủ

Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công mình và hiệu lực thì NLĐ

sẽ càng yên tâm hơn trong lao động vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới

chủ đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động.

Do đó hệ thống pháp luật của đất nước tạo động lực lớn cho NLĐ yên tâm công tác

và tin tưởng vào việc quyền lợi được thực thi và bảo vệ

1.3.3.2 Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động

Mỗi ngành và lĩnh vực sẽ có những đặc thù khác nhau, do vậy sẽ có nhữngtác động khác nhau đến động lực của NLĐ Nếu lĩnh vực hoạt động hành chínhcông, thường hướng đến sự ổn định, lâu dài đây sẽ là động lực để những lao động

có mục tiêu làm việc ổn định hướng đến Đối với lao động có mục tiêu làm việcnăng động, chuyển dịch, thu nhập cao…thường tìm đến lĩnh vực về ngân hàng, kinh

tế, tài chính… Do vậy ngành làm việc, đặc thù công việc cũng là động lực để NLĐtìm kiếm và gắn bó…

1.3.3.3 Bối cảnh của nền kinh tế

Nếu trong bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao lúc này laođộng có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là có thu nhập cao Ngược lạitrong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh, kinh tế khởi sắc thì nhucầu, động lực tìm công việc có thu nhập cao, năng động sẽ tác động đến NLĐ

Chương 2:

THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY CP QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

GIAO THÔNG 236 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên công ty: Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

- Tên giao dịch Quốc tế: 236 Traffic Project Construction & ManagementJoint Stock Company

- Tên giao dịch viết tắt : Công ty CP 236,JSC

- Trụ sở: Số 8, Ngõ 83 - Đường Ngọc Hồi - Hoàng Liệt - Hoàng Mai TP-Hà Nội

- Điện thoại : 04.38613831 - Fax:04.3861 3831

Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 hiện nay tiềnthân là Phân khu quản lý đường bộ 236 được thành lập ngày 01/07/1992 và được tách

ra từ Xí nghiệp Xây dựng Đường bộ 810 với chức năng nhiệm vụ chính là quản lý,duy tu và sửa chữa vừa trên tuyến QL1A từ Km0 Hữu Nghị Quan (Lạng Sơn) đếnKm285 + 500 Dốc Xây (Thanh Hóa)

Đến đầu năm 1998 với xu thế phát triển chung của đất nước và nhất là saunhững thành tựu đạt được sau 6 năm xây dựng và đổi mới, để phù hợp với tình hìnhkinh tế mới và cũng là để phát huy hết khả năng của các đơn vị hoạt động trong lĩnhvực đường bộ Bộ Giao Thông Vận Tải – Cục đường bộ Việt Nam đã quyết địnhchuyển đổi các phân khu quản lý đường bộ thành các DN công ích hoạt động tronglĩnh vực giao thông vận tải Phân khu quản lý đường bộ 236 được chuyển đổi theoquyết định 473/QĐ/TCCB – LĐ ngày 25/03/1998 với tên gọi Công ty Quản lý vàSửa chữa Đường bộ 236

Đến tháng 09/2006 theo quyết định số 4413 / QĐ BGTVT ngày 21/11/2006

và quyết định số 1706/QĐ BGTVT ngày 24/08/2006 về việc CP hóa các DN nhànước hoạt động trong lĩnh vực giao thông vận tải Công ty Quản lý và Sửa chữaĐường bộ 236 chuyển đổi hình thức sở hữu sang công ty CP với tên gọi: Công ty

CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236

2.1.1 Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh

Sau khi CP hóa, thể hiện các giải pháp thực hiện các mục tiêu kinh tế của mình,Công ty chủ động hội nhập, liên kết liên doanh và đặc biệt là đa dạng hóa nhiều nghànhnghề kinh doanh Ngoài ngành nghề kinh doanh chính là sửa chữa, bảo dưỡng xâydựng các công trình giao thông, công ty còn có một số lĩnh vực kinh doanh khác cụthể như sau:

- Xây dựng công trình giao thông;

- Xây dựng công trình đường ống cấp thoát nước;

- |Xây dựng công trình công nghiệp;

- Quản lý duy tu, sửa chữa công trình giao thông;

- Đảm bảo giao thông khi có thiên tai địch họa;

- San lấp mặt bằng làm đường giao thông nội bộ trong mặt bằng xây dựng;

- Xây dựng công trình văn hóa;

- Xây dựng công trình thủy lợi;

- Xây dựng công trình nhà ở;

- Trồng hoa cây cảnh;

- Trồng rừng tái sinh;

- Sản xuất các sản phẩm kim loại cho xây dựng và cho kiến trúc;

- Sản xuất bê tông, bê tông đúc sẵn, ống, cột bê tông, cọc bê tông cốt thép;

- Kinh doanh vận tải hành khách;

- Vận tải hàng hóa, cho thuê phương tiện vận tải toàn bộ;

- Cho thuê thiết bị máy móc xây dựng;

- Mua bán phụ tùng xe có động cơ;

- Mua bán vật liệu xây dựng;

- Mua bán máy san ủi, trải nhựa, rải đường, máy trộn bê tông, máy kéo xích,máy đào đất

- Hoạt động kho bãi;

- Dịch vụ bến bãi xe;

- Mua bán hoa và cây cảnh;

- Mua bán xăng dầu và các sản phẩm xăng dầu;

- Kinh doanh nhà, khách sạn, nhà nghỉ;

- Kinh doanh dịch vụ ăn uống;

- Khai thác cát sỏi;

- Khai thác đá làm đường;

- Hoạt động vệ sinh môi trường;

- Bảo dưỡng và sửa chữa xe có động cơ;

- Các hoạt động liên quan đến máy tính;

- Dịch vụ thu phí cầu đường;

- Quản lý và xác lập công trình điện dân dụng đến 35 khu vực;

2.1.2 Nhiệm vụ vủa Công ty:

Công ty CP Quản lý và Xây dựng Công trình Giao thông 236 có nhiệm vụquản lý kiểm tra và trùng đại tu các công trình đường bộ trên QL1A đoạn tuyến khuvực phía Bắc Với đặc thù là quốc lộ tuyến đường trải dài 285 km và 47 cây cầu lớnnhỏ qua nhiều tỉnh thành từ đồng bằng đến trung du rồi miền núi nên nhiệm vụchính của công ty là quản lý, kiểm tra, duy tu và xây dựng mới các công trình giaothông Công việc cụ thể như sau:

- Công tác quản lý, tuần tra, xử lý vi phạm cầu đường bộ, trực gác các cầuyếu đảm bảo giao thông, đếm xe, phân luồng

- Công tác an toàn giao thông: thay thế, bổ sung, sơn kè hệ thống an toàn giaothông, trụ tiêu, biển báo đường bộ, lan can cầu, cột km, mốc chỉ giới, hoàn chỉnh hệ thống

an toàn giao thông

- Công tác nền đường, thoát nước: phát cây, vét rãnh dọc ngang, bạt đắp lềđường hết đất sụt

- Công tác mặt đường: vá ổ gà, cóc gặm, láng nhựa lẻ tẻ, xử lý cao su, chống chảymặt đường

2.1.3 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Qua gần 20 năm hoạt động dưới sự chỉ đạo Cục đường bộ Việt Nam và khuquản lý đường bộ 2 cùng với sự đoàn kết nhất trí cao độ của toàn thể CBCNV công

ty luôn hoàn thành tốt các kế hoạch được giao, đảm bảo hoan thành nghĩa vụ đốivới nhà nước, nộp ngân sách nhà nước đầy đủ, sản xuất kinh doanh đật hiệu quả tốt,

có sự tích lũy nội bộ, đời sống của CBCNV trong công ty đang từng bước được cảithiện một cách rõ rệt

Giá trị công trình thi công trong vòng 5 năm qua :

số chỉ tiêu trong bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007 -2011)

TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm

2 500000

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2007, 2008, 2009, 2010, 2011 của công ty

Trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2011 với sự cố gắng không ngừng của banlãnh đạo và các CBCNV công ty đã đạt được một số kết quả nhất định

-Giá trị sản lượng thực hiện không ngừng tăng cao qua các năm rõ nét nhất làtrong

+ 2007-2008 giá trị sản lượng tăng 8892 triệu đồng tương đương với31,43%

+ 2008- 2009 giá trị sản lượng tăng 8383 triệu đồng tương đương với22,55%

-Sau khi thực hiện CP hóa công ty đã không ngừng mở rộng qui mô kinhdoanh nhờ đó đã góp phần tăng doanh thu của công ty:

+ 2008 doanh thu tăng 9558 triệu đồng tương đương với 37,59 %

+ 2009 doanh thu tăng 7383 triệu đồng tương đương với 21,16 %

+ 2010 doanh thu tăng 7618 triệu đồng tương đương với 18,12%

+ 2011 doanh thu tăng 8820 triệu đồng tương đương với 20,09%

Từ đó làm cho giá trị nộp ngân sách nhà nước và thu nhập bình quân của NLĐcũng tăng cao Thu nhập bình quân của NLĐ trong biên chế là 2.500.000 đồng

Nhìn chung ta thấy trong những năm vừa qua công ty CP quản lý và xâydựng công trình giao thông 236 đã đạt được những kết quả đáng khích lệ điều đáng

nói ở đây là giai đoạn 2008-2010 là giai đoạn Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc

khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng lợi nhận của công ty vẫn tăng

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2011

1 Giá trị sản lượng thực hiện Tr.đồng 56 930

4 Nộp ngân sách Tr.đồng 37 790

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2011 của công ty

Tuy có nhiều khó khăn, nhưng đội ngũ cán bộ quản lý công ty đã cùng Hộiđồng quản trị và Ban Giám đốc tích cực tìm kiếm thêm việc làm, lực lượng lao độngcông ty đã tích cực phấn đấu thi đua lao động sản xuất nên năm 2011 công ty đã đạtđược kết quả như sau:

So với kế hoạch doanh thu do Đại hội thường niên năm 2011 đề ra là 50 tỷthì doanh thu năm 2011 đạt được 55,683 tỷ vượt 11,36%

Lợi nhuận trước thuế đạt 1869 triệu đồng; lợi nhuận đạt thấp hơn so với kế hoạch

2.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Phó giám đốc phụ trách Nội chính chính

Giám đốc

Phó giám đốc phụ trách Sản xuât

Phòng tài chính kế toán

Phòng kế hoạch kĩ thuật

bộ lao động

Phòng quản lý giao thông

Hạt Pháp Vân Cầu Giẽ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty CP Quán lý và Xây dựng

Công trình Giao thông 236

(Nguồn: Bộ Quy chế Nội bộ Công ty)

Công ty CP quản lý và xây dựng công trình giao thông 236 là DN nhà nướcthực hiện hạch toán độc lập Vì vậy tổ chức bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất củacông ty được bố trí theo mô hình trực tuyến chức năng thành các phòng ban thựchiện các chức năng quản lý nhất định

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty CP Quản lý

và Xây dựng Công trình Giao thông 236

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

2.2.1.1 Cơ cấu tổ chức công ty

Theo như sơ đồ 2.1 công ty có cơ cấu bộ máy tổ chức theo mô hình trựctuyến – chức năng Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới làmột đường thẳng, tức là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp của cấp trên Nhìn chung

cơ cấu tổ chức của công ty hợp lý, có sự tách biệt giữa các bộ phận phòng ban,quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phânchia rõ ràng, không chồng chéo Điều này làm cho NLĐ thấy rõ được vị trí củamình, hiểu rõ chức trách nhiệm vụ, công việc của mình, từ đó họ sẽ chủ động thựchiện công việc, nhiệm vụ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viêntrong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn,nên đã góp phần tạo ra động lực cho NLĐ Mô hình trực tuyến chức năng tuy pháthuy được nhiều ưu điểm những trong một số trường hợp có thể gây ra mâu thuẫn do

sự không nhất quán trong việc tham mưu cho Giám đốc của các bộ phận

2.2.1.2 Đặc điểm lao động trong công ty

Tỷ lệ (%)

Sốlượng (người) Tỷ lệ (%)

Sốlượng (người)

Tỷ lệ (%)

động nữ: 124 người , chiếm tỷ lệ 36% và nam là 148 người chiếm ti lệ 64% Trong

đó có 55 người tốt nghiệp đại học, 12 người tốt nghiệp cao đẳng, 48 người tốtnghiệp trung cấp và 102 người là công nhân kỹ thuật Điều này cho thấy đội ngũCBCNV của công ty tương đối mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như trình

độ chuyên môn đảm bảo đáp ứng tốt những yêu cầu đặt ra đối với công ty trong thời

kỳ đổi mới như hiện nay

Qua số liệu trên ta có thể thấy được lao động trong công ty tương đối ổnđịnh:

- Về mặt số lượng: So sánh lao động các năm ta thấy, số lượng lao động năm

2010 giảm hơn so với năm 2009 (lý do cán bộ công nhân đến tuổi nghỉ hưu, công tychỉ tuyển bổ sung rất ít lao động trẻ có trình độ chuyên môn cao) Điều đó cho thấycông ty không phát triển lao động về mặt số lượng mà chú trọng phát triển về mặt chấtlượng để tăng năng xuất lao động

- Về mặt trình độ chuyên môn nghiệp vụ: số lượng, tỷ trọng CBCNV có trình

độ học vấn đại học và trên đại học có xu hướng tăng Điều đó phần nào đã thể hiệntrọng tâm phát triển nhân lực của công ty

- Về mặt cơ cấu: Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi, ngành nghề là

tương đối hợp lý Số lượng CBCNV có độ tuổi dưới 45 tuổi chiếm đại đa số lựclượng lao động hiện có Nguồn lao động của công ty được kết hợp chặt chẽ giữa hailớp người già và trẻ Đây là một sự kết hợp vô cùng đúng đắn nhằm làm cho côngviệc của công ty được tiến hành thuận lợi Bởi nó đảm bảo tính kế thừa trong côngviệc của công ty Mặt khác, việc kết hợp chặt chẽ giữa hai lớp người này trong côngviệc có thể giúp phát huy được những mặt mạnh, khắc phục được những điểm yếucủa hai lớp người này Bởi người già thì có kinh nghiệm sống, kinh nghiệm taynghề còn người trẻ thì có sự nhiệt tình và các tri thức mới

Nhưng cũng vừa là khó khăn đặt ra đối với chiến lược phát triển nguồn nhânlực của công ty Bởi vì đây là đội ngũ lao động trẻ, năng động, sáng tạo, có chuyênmôn cao, nhưng đòi hỏi công ty phải có cơ chế, chính sách quan tâm đặc biệt để duytrì và phát triển nhằm tạo ra sức mạnh cạnh tranh trong cơ chế thị trường đối với cácđối thủ của mình, tránh tình trạng chảy máu chất xám, đội ngũ lao động trẻ, có trình

độ cao “Nhảy việc”

Với một số lượng lao động có thể nói là hơi ít so với độ yêu cầu công viêc,việc bố trí, sắp xếp lao động tại công ty thật sự gặp rất nhiều khó khăn Tuy nhiênvới cơ cấu tổ chức khoa học, công ty đã có những chỉnh lý, bố trí một cách hợp lý

và tương đối hiệu quả trong hoạt động