Đề cương ôn tập văn hóa doanh nghiệp

Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp: Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự vậ mà một ng

CHỦ ĐỀ: VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1) Khái niệm văn hóa doanh nghiệp:

Theo ông Georges de Saite Marie , chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa

và nhỏ , đã đưa ra định nghĩa như sau : '' Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giátrị , các biểu tượng , huyền thoại , nghi thức , điều cấm kỵ các quan điểm triết học đạo đức tạo thành nền móng sâu xa cho doanh nghiệp.''

Theo tổ chức lao động quốc tế : Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị , các tiêu chuẩn , thói quen và truyền thống , những những thái độ ứng

xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết

Một chuyên gia nghiên cứu tổ chức Edgả Shein cho rằng : Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quátrình giải quyết các vẫn đề nội bộ và xử lý với môi trường xung quanh

=> Nói chung tất cả các định nghĩa đều chỉ ra được các yếu tố tinh thần của văn hóa doanh nghiệp nhưng chưa đề cập đến yếu tố vật chất ; đây cũng là một yếu tố quan trọng của văn hóa doanh nghiệp , vì vậy nhóm biên soạn giáo trình đã đưa ra được định nghĩa sau : Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị , các chuẩnmực các quan niêm và các hành vi của doanh nghiệp và tạo ra bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp

Ví dụ :

Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Motor - một nhà sản xuất ô tô

xe máy hàng đầu thế giới Vậy điều gì đã làm nên sự thành công của tập đoànnày? Phương pháp Honda đã được khẳng định là thể của những giá trị , niềm tin ,nét văn hóa sau :

- Một quan điểm thế giới mới

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp như định nghĩa văn hóa doanh nghiệp của chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ Georges

de Saite Marie, định nghĩa của lao động quốc tế (ILO), định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein

Theo cách tiếp cận đi từ hiện tượng đến bản chất một nền văn hóa của nhà nghiên cứu Edgar Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia làm 3 cấp độ:

- Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

- Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

- Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp:

Đây là cấp độ văn hóa có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự vậ mà một người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ:

 Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ sản phẩm

 Cơ cấu tổ chức, phòng ban, doanh nghiệp

 Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

 Lễ nghi, lễ hội hàng năm

 Các biểu tượng, logo, khẩu hiểu, tài liệu quảng cáo

 Ngông ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành

vi ứng xử thường thấy

 Câu chuyện, huyền thoại về tổ chức

 Thái độ, cung cách ứng xử cảu các thành viên trong doanh nghiệp

Ví dụ: Cấu trúc hữu hình trong văn hóa Viettle:

Khi đến thăm trụ sở chính của tập đoàn Viettletaij Hà Nội, chúng ta có thể thấy được sự quan tâm của lãnh đạo trong việc xây dựng lớp cấu trúc hữu hình cho văn hóa của công ty

Ngoài trụ sở chính đặt ở Số 1 Giang Văn Minh, Ba Đình , các công ty con có mặt tại khắp các tỉnh, thành phố trong cả nước Cách bố trí trong văn phòng của Viettle rất phong cách tinh tế và không hề cầu kì Logo của công ty “ Hãy nói theo

cách của bạn” được treo ở khắp các nơi Mỗi năm, tập đoàn Viettle luôn tổ chức các lễ hội lớn như ngày thành lập tập đoàn, ngày 8/3…Những dịp này công ty đều khen thưởng cho những cá nhân hay tổ chức đạt được nhiều thành tích xuất sắc trong công việc.

Các nhân viên đều được bố trí ngồi riêng biệt nhưng không cách biệt với người khác

Tập đoàn viễn thông quân đội(Viettle) do Bộ quốc phòng thực hiện quyền chủ

sở hữu và là một doanh nghiệp quân độikinh doanh trong lĩnh vực bưu chính- viễn thông và công nghệ thông tin Viettle luôn động viên các nhân viên phải nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian hoạt động

Khi tuyển dụng, tập đoàn Viettle luôn giáo dục nhân viên mới bằng các huyền thoại lịch sử hoạt động của công ty

Tất cả các cấu trúc hữu hình trên đã tạo nên cảm giác trang trọng khi làm việc,

sự gần gũi, thoải mái giữa các nhân viên và tạo lòng tin của khách hàng về uy tín của công ty

2.1.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố:

Những gia trị được tuyên bố của doanh nghiệp bao gồm nguyên tắc, quy định, triết lý, chiến lược về mục tiêu riêng, làm kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp tuyên bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp

Những giá trị được tuyên bố cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết

và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số tình thế

cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường doanh nghiệp

Ví dụ 1: Những giá trị được tuyên bố của công ty taxi Mai Linh

 Với khách hàng - Tôn trọng, lễ phép

 Với công ty – Tuyệt đối trung thành

 Với đồng nghiệp – Thân tình, giúp đỡ

 Với công việc – Tôn trọng, sáng tạo

 Với gia đình – Thương yêu, trách nhiệm

Ví dụ 2: Các giá trị của Ernst Young và PwC

Chúng ta có thể lấy ví dụ của 2 trong số 4 công ty kiểm toán lớn nhất thế giới Ernst Young và PricewaterhouseCoopers(PwC), cùng hoạt động trong lĩnh vực

kiểm toán và có một số giá trị tương đối nhau, nhưng cách thể hiện và công bố của mỗi công ty lại khác nhau:

 Sáu giá trị cốt lõi của công ty Ernrt Young gồm: Luôn dẫn đầu; động lực hoạt động; tinh thần đồng đội; hướng tới khách hàng; cởi mở, tôn trọng và tin cậy lẫn nhau; trước sau như một

 Bộ chuẩn mực hành vi cho các nhân viên của PwC gồm 7 giá trị sau: Những giá trị của công ty( Tinh thần đồng đội/ Sự xuất sắc/ Luôn dẫn đầu); nâng cao danh tiếng của PwC; hoạt động chuyên nghiệp; tôn trọng lẫn nhau; tư cách thành viên của PwC; trách nhiệm của PwC; chuẩn mực đạo đức cho việc ra quyết định

Qua những giá trị được tuyên bố này, chúng ta có thể nhận thấy công ty PwC cóphần nhấn mạnh đến tư cách là nhân viên của PwC hơn, trong khi Ernst Young chútrọng nhiều hơn đến đạo đức trong công việc

2.3 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung

Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào( văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóadoanh nghiệp…) cũng đều có quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận

Để hình thành các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn Vì thế, một khi đã hình thành các quan niệm chung thì rất khó thay đổi Không phải vô lý mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam nữ vẫn là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở Châu Á hướng tới Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hóa, nhiều cấp độ văn hóa Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao và hầu như ai cũng được nghe

và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con thì nhiều ông bố bà mẹ vẫn mông con trai hơn, khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa 2 người một nam một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì vấn đề sức khỏe và thời gian công việc Những hiện tượng này chính từ xuất phát bởi quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay

và không thể thay đổi nhanh chóng

Một khi trong tổ chức hình thành được quan niệm chung tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động theo đúng quan niệm chung đó, họ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại

Ví dụ 1: Quan niệm trọng nam khinh nữ ở các nước Phương Đông Từ xa xưa, người phụ nữ ở các nươc Phương Đông nói chung va phụ nữ ở Việt Nam nói riêng luôn được quan niệm là người phụ nữ của gia đình Công ciêc chính của họ là chăm lo cho gia đình thật tốt còn người đàn ông mới là người kiếm tiền trang trải cuộc sống.Ở các nươc Phương Tây, phụ nữ có quyền tự do bình đẳng, có thể làm các công việc ngoài xã hội như nhũng người đàn ông Vì thế có rất nhiều nhà chínhtrị tài ba, doanh nhân là phụ nữ.

Ví dụ 2: Việc tuyển nhân viên của các công ty hay doanh nghiệp Việt Nam so với các nước ngoài là rất khác nhau Ở Việt Nam, đa số các công ty tuyển nhân viên dựa vào bằng cấp hay những mối quan hệ con ông cháu cha mà không quan tâm đến năng lực làm việc ra sao Vì thế năng suất công việc không cao Còn ở nước ngoài họ dựa vào trình độ chuyên môn cũng như chuyên môn của từng người để tuyển dụng nên chất lượng cán bộ công nhân viên được đảm bảo, hiệu quả công việc rất cao

Ví dụ 3: Cùng một vấn đề trả lương cho người lao động, các công ty Mỹ và Châu

Âu cùng có chung quan niệm trả lương theo năng lực Chính vì vậy, một người lao động trẻ mới vào nghề có thể nhận được mức lương rất cao nếu họ thực sự có tài Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Châu Á, trong đó có Việt Nam lại chia sẻ chung quan niệm: Trả theo thâm niên, người lao động thường được đánh giá và trả lương tăng dần theo thâm niên cống hiến cho doanh nghiệp Một người lao động tre rất khó nhận được mức lương cao khi mới đi làm

3) Tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh

nghiệp.

Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh hay yếu khác nhau sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với sự phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, việc nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp được xem xét trên cả hai bình diện: Thứ nhất, là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh; thứ hai, là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu, sẽ cho thấy vị trí đặc biệt của văn hóa doanh nghiệp trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

3.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

3.1.1 Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp, giúp phân biệt

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận và yếu tố hợp thành: Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách họp hành, đào tạo, giáo dục, thậm chí

cả truyền thuyết, huyền thoại về người sáng lập hãng… Tất cả những yếu tố đó tạo

ra một phong cách/ phong thái của doanh nghiệp và phân biệt nó với các doanh nghiệp, các tổ chức xã hội khác Phong thái đó có vai trò như “ không khí và nước”, có ảnh hưởng cực lớn đến hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Chúng ta không mấy khó khăn để nhận ra phong thái của một doanh nghiệp thành công, phong thái đó thường gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào của các thành viên trong doanh nghiệp Như khi bước vào công ty Walt Disney, người ta có thể cảm nhận được một vài giá trị rất chung qua bộ đồng phục cho các nhân viên, một số khẩu ngữ chung mà nhân viên Walt Disney dùng , phong cách ứng xử chung và những tình cảm chung

3.1.2 Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp:

Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp

Bậc thang nhu cầu của maslow gồm 5 bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu sinh lý; Sự an toàn; Sự thừa nhận; Sự kính trọng; Tự hoàn thiện

Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa Hệ thống nhu cầu của con người theo Maslow là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ

Từ mô hình của Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài Nhân viên chỉ trungthành và gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi được làm việc trong môi trương doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến Trong một nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung

Ví dụ: Triết lý kinh doanh của Matsushita

Electric Industrial Matsushita hiện là một công ty hàng đầu về mặt hàng điện của Nhật Bản và thế giới Trong quá trình thành lập và xây dựng công ty, người sáng lập ra nó, ông Konosuke Matsushia luôn trăn trở trong công việc tìm ra sứ mạng- lực hướng tâm chung cho toàn công ty Khi ông đến thăm nơi sản xuất của một tôn giáo, ông rất ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc nghiêm túc, hăng say khác hẳn không khí ở các xưởng khác Ông băn khoăn với những câu hỏi “ Tại sao văn hóa lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất khác lại phá sản mặc dù những sản phẩm mà họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người? Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo dựa trên niềm tin và bằng

mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta chỉ kinh doanh vì chính mình?” Từ những suy nghĩ đó, Matsushita quyết định xây dựng một sứ mạng kinh doanh của công ty và phổ biến cho toàn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất củachúng ta quyết định không phải là chỉ làm vì mình, mà là để thỏa mãn nhu cầu vật chất cho nhiều người trong xã hội” Chính vì việc xây dựng nên lực hướng tâm chung đó đã giúp cho các thành viên của công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa của công việc họ đang làm từ đó nỗ lực hơn, hăng say hơn.

3.1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế:

Tại những doanh nghiệp mà môi trường văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự

tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các thành viên, là cơ sở cho quá trình R&D của công ty Mặt khác, nhưng thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lặc gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn

Ví dụ: Văn hóa khuyến khích sáng chế của Hewwlette- Packard

Hewwlette- Packard nhấn mạnh sự cam kết gắn bó của mình với con người có tinh thần đổi mới và sáng chế Một quan niệm triết lý đã đóng vai trò là động lực chủ trong sự thành công của công ty “Thứ nhất, phải có những con người có khả năng cao, có tinh thần đổi mới và sáng chế cao trong khắp tổ chức…, thứ nhì, tổ chức phải có những mục tiêu và sự lãnh đạo là phát sinh nhiệt tình ở tất cả mọi cấp Những nhân viên trong đơn vị quản lý quan trọng tự bản thân phải nhiệt tình với những người cộng sự của họ dù ở cấp nào đi nữa…”

Niềm tin của Hewwlette- Packard đặt vào nhân viên có bằng chứng dễ thấy trong chính sách “để ngỏ nguyên vật liệu phòng thí nghiệm” của công ty Nội dungcủa chính sách là Chẳng những người kỹ sư được tự do sử dụng thiết bị ở phòng thí nghiệm mà còn được khuyến khích đem nó về nhà dùng vào việc riêng của họ Quan niệm của công ty khi xây dựng chính sách này là: Dù những gì mà các kỹ sư đang làm với thiết bị có hay không có liên hệ trực tiếp với dự án họ đang tiến hành,

họ sẽ học hỏi và qua đó củng cố sự cam kết gắn bó của công ty đối với quá trình đổi mới và sáng chế

.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp:

Thực tế chứng minh rằng hầu hết các doanh nghiệp thành công đều có tập hợp

“các niềm tin dẫn đạo” Trong khi đó, các doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hai loại: không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràngvà được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hóa

được mà không có mục tiêu mang tính chất định tính Ở một khía cạnh nào đấy, các doanh nghiệp hoạt động kém đều có nền văn hóa doanh nghiêp “tiêu cực”Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyên và hệ thông tổ chức quan liêu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi oqr các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chóng đố giới lãnh đạo Đó cũng có thể là một doanh nghiệp khônng có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa các nhân viên ngoài quan

hệ công việc, mà là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạm dừng chân tại công ty Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ và dù thế nào đi nữa cũng sản xuất được một thứ gì đó, nhưng niềm tin của người làm công vào xí nghiệp thì không hề có

Trên thực tế, có không ít các doanh nghiệp hiện nay đang đi theo đà này Ví dụ như các công ty mỹ phẩm, dược phẩm, họ có thể tiến hành tuyển dụng hàng chục, hàng trăm nhân viên bán hàng tại một thời điểm, không quan tâm đến trình độ học vấn của nhân viên, các công ty này trả lương cho nhân viên thông qua thống kê đầusản phẩm họ bán được trong tháng Nếu một nhân viên không bán được gì trong tháng người đó sẽ không nhận được khoản chi trả nào từ phía công ty Trong trường hợp họ bị ốm công ty cũng không có chế độ đặc biệt nào Thậm chí, nếu một nhân viên xin nghỉ việc vài ngày, họ có nguy cơ sẽ bị mất việc làm

Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanh nghiệp đo Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên Nó quyết định thời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng của chúng ta Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, các tiêu khiển cũng như bệnh tậtcủa chúng ta Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đờisống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta gặp phải lúc đo Do đó, nếu môi trường văn hóa ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh củacông ty

4) Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp và mạnh mẽ của các yếu tố sau:

- Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

+ Doanh nghiệp mà có người đứng đầu là những con người có khát vọng cháy bỏng,dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp đó sẽ

chiến thắng trên thương trường.Nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của cả doanh nghiệp.

+ Những phẩm chất của người đứng đầu doanh nghiệp có ảnh hưởng rất to

lớn,mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp.Những người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức

độ thể hiện nhân cách chủ đạo khác nhau và đó là nguồn gốc của đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp

- Lịch sử,truyền thống của doanh nghiệp

Đây là yếu tố không mang vai trò quyết định nhưng cần phải được kể trước tiên+ Doanh nghiêp nào cũng có lịch sử phát triển và có đặc thù đặc trưng văn hóa riêng của danh nghiệp

+ Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời có bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ

+ Những truyền thống, tập quán,nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình thành trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng văn hóa mới cho doanh nghiệp

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

+ Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.Văn hóa ngành nghề là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp

VD: Công ty thương mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến

+ Văn hóa ngành nghề cũng được thể hiện rất rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty.Người làm hành chính ứng

xử và những giá trị văn hóa khác với những công nhân sản xuất…vì vậy nhiều khi khó phối hợp hoạt động

+ Các công ty liên doanh:các bên đối tác sẽ mang đến cho công ty liên doanh những văn hóa khác nhau của doanh nghiệp mình,mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theo con mắt riêng của họ,vậy phải xác định một phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bên đối tác

- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp

Các loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau tạo ra sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.Công ty cổ phần,công ty trách nhiệm hữu hạn,công ty nhà nước có những giá trị văn hóa khác nhau

+ Tính chủ động sáng tạo,trị giá của công ty nhà nước thấp hơn công ty tư nhân

+ Công ty nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng còn các công ty tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tớikhách hàng và ưa thích sự linh hoạt hơn.

- Mối quan hệ giữa các thành viên của doanh nghiệp

Đây là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm,có một hệ thống định chế thì sẽ tạo ra một thể thống nhất,tạo sự gắn bó,đoàn kết giữa các thành viên.Từ đó doanh nghiệp có thể phát huy được cao nhấtnguồn lực con người.Nguồn lực con người luôn có tính quyết định đồng thời giúp doanh nghiệp vượt qua được những rủi ro lớn

- Văn hóa vùng miền

Trong các doanh nghiệp các nhân viên từ các địa phương,các vùng khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét

+ Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi cácgiá trị của doanh nghiệp.Nói cách khác là không dễ làm giảm đi hay loại trừ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty

+ Mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên từ các vùng miền khác nhau khi

họ mang theo văn hóa khác nhau của các vùng miền khác nhau.Đây cũng là yếu tố tác động đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp

- Những giá trị văn hóa học hỏi được

Những giá trị học hỏi thường rất phong phú và đa dạng,nhưng chủ yếu qua các hình thức

+ Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp:là những kinh nghiệm có được khi

xử lý các công việc chung rồi sau được tuyên truyền và phổ biến toàn doanh

nghiệp và các thành viên mới

+ Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác nhau:đó là kết quả của quá trình nghiên cứu,tìm hiểu…sự học hỏi lẫn nhau của các nhân viên của các doanh nghiệp truyền lại cho các nhân viên của các doanh nghiệp truyền lại cho các thành viên khác nhau trong doanh nghiệp

+ Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu văn hóa với nền văn hóa khác nhau.Là trường hợp phổ biến của các công ty xuyên quốc gia,đa quốcgia,các doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài và có đối tác nước ngoài và nhân viên được gửi sang nước ngoài đào tạo

+ Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại

VD: Khi chưa có nhân viên mới này,doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ.Và nhân viên mới đến có thói quen giải quyết khiếu nại ngay trong vòng 24 giờ và đã được khách hàng khen ngợi,cấp trên thưởng và các nhân viên đã noi theo,hình thành văn hóa trong doanh nghiệp.+ Những xu hướng và trào lưu xã hội

Các trào lưu xã hội tác động ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

VD: Các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng thưc hiện công việc trên cơ sở máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong việc thông báo khách hàng,gửi tài liệu,trao đổi thông tin.Như vậy đã hình thành nền văn hóa điện tử

5) Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp và cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp

5.1 Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp

.1.1 Giai đoạn non trẻ:

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại vàphát triển,trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Trong giai doạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới Chính vì vậy trong giai đoạn này,việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợinhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường

.1.2 Giai đoạn giữa

DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân

Khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thànhviên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

.1.3 Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi

là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của DN với những cơ hôi kinh doanh vàhạn chế của môi trường hoạt động

Những giá trị văn hóa doanh nghiệp đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến DN

Tuy nhiên mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trong viêc thay đổi VHDN Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa , đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể

nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên

Ví dụ:

Trong những năm 30 các tập đoàn vốn được coi là những cỗ xe lớn của nền kinh tế Hàn Quốc nhưng từ năm 1997 các tập đoàn này đã trải qua những xáo trộn lớn cùng với sự khủng hoảng nền kinh tế Hàn Quốc Nguyên nhân là do phong cách quản lý truyền thống dựa trên tư tưởng nho giáo và ý thức hệ gia trưởng thốngtrị trong các tập đoàn này đã khiến cho các tập đoàn kém linh hoạt trước những thay đổi của môi trường kinh doanh,các yếu tố đó đã bóp nghẹt tính sáng tạo cá nhân,làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty

5.1 Cơ cấu thay đổi văn hóa doanh nghiệp

.2.1 Sự xuất hiện động lực thay đổi

Khi trong DN tồn tại những bất công, những mâu thẫn đủ lớn để tạo ra sự đấu tranh, mà theo Hshein gọi là những thông tin tiêu cực.Những thông tin này có thể chỉ mới phản ánh những triệu chứng đi xuống của VHDN Các thành viên của DN

lo lắng, nghi ngờ khi những thông tin này liên quan đến mục tiêu trọng yếu của

DN Những thay đổi có thể được diễn ra khi các yếu tố mmà H.Shein gọi là an toàntâm lý, tức là các nhanh viên cảm thấy yên tâm và sẵn sàng chấp nhận thay đổi

.2.2 Thực hiện tái cơ cấu một cách thận trọng

Khi đã xuất hiện động lực thay đổi thì quá trình thay đổi sẽ diễn ra Đây là một quy trình trải nghiệm của mọi DN nên không thể không có những sai lầm nhất định Sự thay đổi toàn diện nhất chính là sự thay đổi từ giá trị cốt lõi

VD: Quá trình “giảm biên chế”, “cải tổ cơ cấu” trong các DN Nhà nước Việt Nam trong những năm 90 là 1 ví dụ điển hình Trong thời kì bao cấp, mọi công nhân đềuquan niệm chung rằng họ được thuê theo biên chế tuyển dụng làm việc suốt đời