Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty BHNT DAI ICHI LIFE đến 2010

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH VÕ QUANG LONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY BHNT DAI-ICHI LIFE ĐẾN 2010 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG TIẾN TP HỒ CHÍ MINH - Năm 2008 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU -6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 1.2 1.3 1.4 Khái niệm, phân loại -9 Vai trò quản trò chiến lược 11 Các giai đoạn trình quản trò chiến lược - 13 Cơ sở để xây dựng chiến lược - 15 1.4.1 Phân tích môi trường - 15 1.4.2 Phân tích nội - 22 1.4.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 28 1.4.4 Ma traän đánh giá yếu tố bên (IFE) 29 1.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 29 1.4.6 Ma traän SWOT - 30 1.4.7 Ma trận hoạch đònh chiến lược lựa chọn (QSPM) 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜN G KINH DOANH CỦA DAI-ICHI LIFE VIỆT NAM 33 2.1 2.2 2.3 Giới thiệu Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam 33 2.1.1 Quá trình hình thành - 33 2.1.2 Tình hình hoạt động 35 Phân tích môi trường bên 35 2.2.1 Phân tích yếu tố môi trường vó mô 35 2.2.1.1 Kinh tế, trò - 35 2.2.1.2 Luật pháp, phủ 37 2.2.1.3 Văn hoá, xã hội 38 2.2.2 Phân tích yêu tố môi trường vi moâ - 39 2.2.2.1 Đối thủ caïnh tranh - 39 2.2.2.2 Khách hàng - 43 2.2.2.3 Nhà cung cấp - 44 2.2.2.4 Đối thủ tiểm aån - 44 2.2.2.5 Sản phẩm thay - 45 2.2.3 Ma traän yếu tố bên 46 2.2.4 Ma traän hình ảnh cạnh tranh - 47 Phân tích yếu tô bên 48 2.3.1 Hoạt động marketing 48 2.3.2 Công tác quản trò - 56 2.3.3 Tài lực bảo hiểm - 57 Nhaân 58 2.3.4 2.3.5 Hệ thống thông tin - 62 2.3.6 Ma trận yếu tố bên - 63 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯN G KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ 2008 ĐẾN 2010. 66 3.1 Mục tiêu 66 3.1.1 Cơ sở để xác đònh mục tiêu - 66 3.1.2 Sứ mạng, mục tiêu - 69 3.2 Xây dựng chiến lược - 70 3.2.1 Xây dựng phương án chiến lược 70 3.2.1.1 Ma traän SWOT - 70 3.2.2 Phân tích chiến lược đề xuaát 72 3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O - 72 3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T - 73 3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O 73 3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T 74 3.2.3 Lựa chọn chiến lược khả thi 74 3.2.3.1 Ma traän QSPM - 74 3.2.3.2 Các chiến lược lựa chọn 79 3.3 Các giải pháp để thực chiến lược - 79 3.3.1 Giải pháp cấu tổ chức kế hoạch hoạt động - 79 3.3.2 Giải pháp nhân 83 3.3.3 Giaûi pháp nghiên cứu, phát triển sản phẩm 84 3.3.4 Giải pháp tài chính, đầu tư 85 3.3.5 Giải pháp sách phát triển kinh doanh - 87 KẾT LUẬN - 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 PHUÏ LUÏC 94 DANH MỤC BẢNG BIỂU CHƯƠNG 1: Biểu 1.1: Các giai đoạn quản trò chiến lược 12 Biểu 1.2: Sơ đồ hình thành chiến lược 14 Bieåu 1.3: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô - 18 Biểu 1.4: Nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh - 18 Bảng 1.5: Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE) 28 Bảng 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh - 28 Bảng 1.7: Ma trận SWOT - 29 CHƯƠNG 2: Bảng 2.1: Doanh thu phí bảo hiểm (giai đoạn 2002-2006) 39 Baûng 2.2: Danh sách doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ thò trường bảo hiểm Việt Nam 40 Bảng 2.3: Các lý người dân tham gia bảo hiểm nhân thọ - 43 Bảng 2.4: Ma trận yếu tố bên (EFE) cuûa Dai-ichi Life VN 45 Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cuûa Dai-ichi Life VN 47 Bảng 2.6: Ma trận yếu tố bên (IFE) Dai-ichi Life VN 62 CHƯƠNG 3: Bảng 3.1: Ma trận SWOT Dai-ichi Life Việt Nam 69 Bảng 3.2: Ma trận QSPM Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược SO - 73 Bảng 3.3: Ma trận QSPM Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược ST 74 Bảng 3.4: Ma trận QSPM Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược WO 75 Bảng 3.5: Ma trận QSPM Dai-ichi Life VN-Nhóm chiến lược WT 76 Bảng 3.6: Cơ cấu đầu tư vốn Bảo Minh CMG năm 2004 – 2005 - 85 Baûng 3.7: Tổng hợp giải pháp thực chiến lược đề xuất - 88 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BHNT Bảo hiểm nhân thọ GDP Tổng sản phẩm quốc nội NHTM Ngân hàng thương mại NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên ngòai IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên SWOT Ma trận SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, hội) GNP Tổng sản phẩm quốc dân Bảo Minh CMG Công ty liên doanh BHNT Bảo Minh CMG RMIT Trường đại học RMIT Unit link Sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư Dai-ichi Life Việt Nam Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam Bancassurance Kênh phân phối BHNT qua hệ thống ngân hàng ACB NHTMCP Á Châu ACE Life Công ty TNHH BHNT ACE Life AIA Coâng ty TNHH BHNT AIA Prudential Coâng ty TNHH BHNT Prudential ATM Máy rút tiền tự động MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam thời qua gặp phải nhiều khó khăn, cạnh tranh ngày gay gắt có tham gia nhiều doanh nghiệp bảo hiểm tác động sách mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế Được đánh giá thò trường sơ khai, đầy tiềm phát triển, ngày nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước tiềm cách xâm nhập vào thò trường Việt Nam Trong đó, Dai-ichi Life doanh nghiệp bảo hiểm Châu Á tham gia thò trường bảo hiểm Việt Nam Có nhiều cách thức để xâm nhập vào thò trường bảo hiểm Việt Nam, Dai-ichi Life lựa chọn cho cách thức hiệu nhất, nhanh chóng mua lại 100% Công ty Liên Doanh BHNT Bảo Minh CMG để trở thành công ty BHNT Châu Á có mặt thò trường bảo hiểm Việt Nam Vấn đề quan trọng Dai-ichi Life sau mua lại Bảo Minh CMG cần xây dựng cho hướng chiến lược, dựa thành Bảo Minh CMG xây dựng năm qua, kết hợp với lợi Dai-ichi Life Nhật Bản sau 100 năm hoạt động Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, mạnh dạn chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam đến 2010” làm luận văn bảo vệ học vò thạc só kinh tế Với mong muốn đóng góp phần công sức để phân tích thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, thực trạng Công ty đặc biệt thời gian chuyển giao Bảo Minh CMG sang Dai-ichi Life, nhằm mục đích đònh hướng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, đề xuất số giải pháp thực chiến lược cho công ty Mục tiêu nghiên cứu Đề tài giới thiệu phân tích thực trạng thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam, môi trường bên ngoài, môi trường nội Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam Qua đó, xác đònh điểm mạnh, điểm yếu, uy hội Dai-ichi Life Việt Nam, đặc biệt điều kiện Dai-chi Life Việt Nam tiếp quản Bảo Minh CMG sau năm hoạt động Cuối cùng, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Dai-ichi Life Việt Nam, xem xét đề xuất thực thi chiến lược điều kiều thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam cạnh tranh ngày gay gắt Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu chiến lược kinh doanh công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu hoạt động kinh doanh Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam Phương pháp nghiên cứu - Các nguồn thông tin: từ sách, báo, tạp chí, website, báo cáo công bố hiệp hội ngân hàng, tài liệu nội Dai-ichi Life Việt Nam, - Phương pháp tiếp cận: luận văn sử dụng tổng hợp phương pháp tiếp cận Khi đánh giá môi trường nội Dai-ichi Life Việt Nam sử dụng phương pháp tiếp cận cá biệt, phân tích yếu tố bên ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh sử dụng phương pháp tiếp cận lòch sử, kết hợp phương pháp tiếp cận đònh tính đònh lượng - Phương pháp thu thập thông tin: luận văn sử dụng tổng hợp phương pháp quan sát, vấn, chuyên gia Phương pháp xử lý thông tin biện luận: luận văn sử dụng phương pháp mô hình hóa, phân tích nhân quả, thông kê mô tả Những điểm luận văn Đã có nhiều luận văn nghiên cứu đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh, nhiên có đề tài nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp hình thành thông qua hoạt động mua bán, sáp nhập Dai- ichi Life mua lại Bảo Minh CMG Đây thương vụ mua bán sáp nhập 100% Việt Nam lónh vực tài Vì vậy, điểm luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh dựa việc tận dụng thành Bảo Minh CMG xây dựng, kết hợp với điểm mạnh từ tập đoàn Dai-chi Life 100 năm hoạt động, từ đưa chiến lược kinh doanh đề xuất thực cách hợp lý, hiệu Trong thời gian tới, hoạt động mua bán, sáp nhập Việt Nam phát triển mạnh mẽ, nên luận văn kỳ vọng tham chiếu cho đề tài nghiên cứu sau xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp hình thành từ hoạt động mua bán, sáp nhập Kết cấu luận văn Không tính phần mục lục, danh mục bảng biểu, mở đầu, kết luận tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận việc xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Dai-ichi Life Việt Nam Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty đến 2010 Do thời gian nghiên cứu có hạn lónh vực bảo hiểm nhân thọ mẻ, phần trình bày luận văn chắn không tránh khỏi thiếu sót Rất mong nhận ý kiến đóng góp Quý thầy cô bạn đọc để luận văn hoàn thiện CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Khái niệm, phân loại 1.1.1 Khái niệm bảo hiểm bảo hiểm nhân thọ Bảo hiểm thỏa thuận hợp pháp thông qua cá nhân hay tổ chức (Người bảo hiểm) chấp nhận đóng góp khoản tiền đònh (phí bảo hiểm) cho tổ chức khác (Công ty bảo hiểm) để đổi lấy cam kết khoản bồi thường chi trả có kiện bảo hiểm xảy Vai trò bảo hiểm đời sống xã hội cung cấp chế bảo đảm tài tốt cho cá nhân tổ chức trước rủi ro bất trắc sống Hoạt động bảo hiểm phân chia làm nhiều loại nghiệp vụ cụ thể, loại đáp ứng nhu cầu khác nhau, cho đối tượng khác nhau: bảo hiểm hàng hải, bảo hiểm hỏa hoạn, bảo hiểm tài sản, bảo hiểm nhân thọ v.v… Bảo hiểm nhân thọ phương pháp khắc phục hậu rủi ro tích lũy tài thông qua cá nhân hay tổ chức chấp nhận đóng góp cho doanh nghiệp bảo hiểm khoản tiền đònh (gọi phí bảo hiểm) đổi lại doanh nghiệp bảo hiểm cam kết trả số tiền thỏa thuận có kiện bảo hiểm xảy liên quan đến sinh mạng sức khỏe người 1.1.2 Khái niệm quản trò chiến lược Chiến lược tập hợp mục tiêu sách kế hoạch chủ yếu để đạt mục tiêu đó, cho thấy rõ công ty thực họat động kinh doanh gì, thuộc vào lónh vực kinh doanh Chiến lược không nhằm vạch cách cụ thể làm để đạt mục tiêu Chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư hành động 10 Cho đến nay, có nhiều khái niệm khác quản trò chiến lược, nhiên tập hợp khái niệm theo ba cách tiếp cận phổ biến sau: Theo tiếp cận môi trường: “Quản trò chiến lược trình đònh nhằm liên kết khả bên tổ chức với hội, đe dọa môi trường bên ngoài” Với hướng tiếp cận làm cho công ty đònh hướng theo môi trường, khai thác hội né tránh rủi ro Theo tiếp cận mục tiêu biện pháp: “Quản trò chiến lược đònh hành động quản trò ấn đònh thành tích dài hạn công ty” Khi nhà quản trò xác đònh xác mục tiêu tổ chức, tảng quản trò đồng thời cho phép quản trò sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức Theo tiếp cận hành động: “Quản trò chiến lược tiến hành xem xét môi trường tương lai, tạo mục tiêu tổ chức, đònh, thực thi đònh kiểm soát việc thực đònh, nhằm đạt mục tiêu môi trừơng tương lai” Từ cách tiếp cận trên, có khái niệm: Quản trò chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch đònh mục tiêu tổ chức; đề ra, thực kiểm tra việc thực đònh để đạt mục tiêu môi trường tương lai nhằm tăng lực cho doanh nghiệp 1.1.3 Phân loại Quản trò chiến lược tiến hành cấp khác tổ chức Có cấp chiến lược sau: Chiến lược cấp công ty: Là đònh công ty nhằm xác đònh vạch rõ mục đích, mục tiêu công ty, xác đònh hoạt động kinh 82 Giám đốc dòch vụ khách hàng trước triển khai công việc đến nhân viên dòch vụ khách hàng toàn quốc - Phòng dòch vụ khách hàng cần xây dựng chuẩn mực, nguyên tắc cho công tác phục vụ khách hàng Làm để toàn hệ thống văn phòng kinh doanh công ty có cung cách phục vụ khách hàng Hơn nữa, nhằm xây dựng hình ảnh công ty với chất lượng dòch vụ chu đáo, hoàn hảo, Phòng dòch vụ khách hàng cần xây dựng chuẩn mực phục vụ khách hàng cho đội ngũ kinh doanh Làm để người có tiếng nói chăm sóc, phục vụ khách hàng Như thế, hình ảnh Dai-ichi Life nhanh chóng vào lòng người dân Việt Nam Phòng công nghệ thông tin: Về mặt cấu, phòng công nghệ thông tin nhiều thay đổi Tuy nhiên, nhằm đáp ứng mục tiêu công ty đề ra, phòng CNTT cần tập trung: - Nâng cấp hệ thống quản lý hợp đồng bảo hiểm (core system) nhằm đáp ứng gia tăng số lượng khách hàng Đặc biệt, chuẩn bò cho việc triển khai sản phẩm bảo hiểm mới, sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư (unit link) cần hệ thống mạnh để liên kết với hoạt động quỹ đầu tư - Điểm yếu công ty mức độ tin học hóa thấp, thông tin liên lạc văn phòng văn phòng kinh doanh nhiều hạn chế Phòng CNTT cần nghiên cứu, đề xuất đầu tư, nâng cấp hệ thống thông tin liên lạc, xây dựng chương trình ứng dụng trực tuyến để thông tin truy cập, trao đổi liên quan đến hợp đồng bảo hiểm, thông tin khách hàng, thông tin hoạt động đại lý bảo hiểm, nhân viên thu phí, …được nhanh chóng, kòp thời, nhằm giải công việc phát sinh hiệu quả, nâng cao chất lượng dòch vụ khách hàng Bộ phận phát triển sản phẩm: Điểm yếu lớn công ty công tác phát triển sản phẩm Sản phẩm bảo hiểm công ty không phát triển kòp thời để đáp ứng nhu cầu thò trường, thiếu tính cạnh tranh Đó lý công ty cần nhanh chóng xây dựng phận phát triển sản phẩm (trước chưa có phận này, phòng nghiệp vụ kiêm nhiệm thực hiện) 83 Phòng đầu tư: nhằm nâng cao hiệu sử dụng vốn huy động từ bảo hiểm, công ty cần phát triển ban đầu tư để thành lập phòng đầu tư chuyên nghiệp, nhằm đa dạng hóa kênh đầu tư, hạn chế rủi ro, nâng cao mức sinh lời Hiện tại, theo quy đònh nhà nước việc hạn chế đầu tư từ nguồn phí bảo hiểm, nên khoản đầu tư chủ yếu đầu tư vào tài sản an toàn gửi ngân hàng, mua trái phiếu phủ Tuy nhiên, tương lai, sách cần thay đổi để hoạt động đầu tư công ty bảo hiểm đa dạng hơn, nâng cao mức sinh lợi, hiệu hoạt động công ty bảo hiểm Ngoài ra, phòng đầu tư tiền đề để thành lập công ty quản lý quỹ nhằm huy động quản lý quỹ đầu tư, phần phục vụ cho việc triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư Thành lập công ty quản lý quỹ: Hiện tại, công ty chưa có công ty quản lý quỹ thành viên để hỗ trợ quản lý nguồn phí bảo hiểm huy động được, phối hợp để triển khai sản phẩm liên kết đầu tư Thực tế, công ty xem xét phương án liên kết với công ty quản lý khác để thực Tuy nhiên, theo xu hướng chung để phát triển dài hạn, đề xuất công ty xin phép thành lập công ty quản lý quỹ thành viên trực thuộc Về lâu dài, công ty quản lý hiệu nguồn vốn huy động từ bảo hiểm, quản lý nguồn vốn huy động từ Nhật Bản để đầu tư vào Việt Nam, với mức sinh lợi kỳ vọng cao thò trường Nhật Bản Ngồn thu nhập từ phí quản lý, phí thưởng góp phần đáng kể vào hiệu hoạt động công ty bảo hiểm nhân thọ 3.3.2 Giải pháp nhân Để thực chiến lược đề ra, vấn đề nhân quan trọng Muốn thực thi chiến lược, đòi hỏi phải có quản lý giỏi, nhân viên có kinh nghiệm, tình hình nhân ổ đònh Muốn vậy, công ty cần thực giải pháp sau: - Có sách đào tạo với quy đònh cam kết cụ thể, rõ ràng hợp lý sở hai bên, công ty nhân viên có lợi Nhân viên cảm thấy thoải 84 mái với sách đào tạo, tránh tượng kiện tụng, tranh chấp việc bồi thường chi phí đào tạo - Điều chỉnh cấu lương hợp lý trình độ, lực, kết hoàn thành công việc thâm niên, hợp lý nhân viên cũ nhân viên - Cách thức đánh giá hiệu nhân viên cần công khai, việc đánh giá cần thực qua nhiều cấp để đảm bảo công khách quan - Xây dựng chế độ thưởng hợp lý khoa học để thúc đẩy nhân viên, đặc biệt nhân viên phận kinh doanh, khai thác bảo hiểm - Có nhiều hình thức khen thưởng gắn với kết hoạt động kinh doanh, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc - Chú ý đến yếu tố tâm lý công tác nhân đối nhân với nhân viên - Xây dựng môi trường làm việc thân thiện để nâng cao hiệu công việc xây dụng lòng trung thành nhân viên với công ty - Cần xây dựng chế đề bạt cụ thể để kích thích hiệu làm việc nhân viên giữ chân nhân viên cũ - Công ty cần quan tâm đến sống cá nhân nhân viên để đạt gắn bó dài lâu với công ty 3.3.3 Giải pháp nghiên cứu, phát triển sản phẩm Bộ phận phát triển sản phẩm cần nhanh chóng tận dụng tất nguồn lực có, thừa hưởng kết hợp sản phẩm công ty mẹ xây dựng để xây dựng cho kế hoạch phát triển sản phẩm bảo hiểm nhân thọ, nhằm đáp ứng nhu cầu người dân Việt Nam thời gian sớm - Trước hết, phận phát triển sản phẩm cần nhanh chóng đánh giá lại hệ thống sản phẩm có đáp ứng nhu cầu thò trường hay không Đề xuất điều chỉnh tính sản phẩm - Nghiên cứu tất sản phẩm Dai-ichi Life Nhật Bản triển khai Nhanh chóng triển khai sản phẩm phù hợp với nhu cầu thò trường Việt Nam 85 - Nhanh chóng tìm hiểu nhu cầu thò trường thiết kế sản phẩm để đáp ứng nhu cầu Bộ phận cần tham khảo hệ thống sản phẩm từ công ty mẹ, đánh giá mức độ phù hợp để đề xuất áp dụng triển khai thò trường Việt Nam - Cần nhanh chóng thiết kế, chuẩn bò sở hạ tầng, xin giấy phép để triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư Hiện tại, Prudential triển khai thành công sản phẩm Manual Life AIG sẵn sàng để triển khai Theo đánh giá hầu hết công ty bảo hiểm Việt Nam, sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư sản phẩm chủ lực công ty bảo hiểm nhân thọ thời gian tới Với tính ưu việt, khách hàng vừa bảo hiểm, vừa chọn lựa tham gia đầu tư thông qua quỹ đầu tư chuyên nghiệp, nhằm nâng cao mức sinh tham gia bảo hiểm Như trình bày phần trên, song song với kế hoạch này, công ty cần nhanh chóng thành lập công ty quản lý quỹ trực thuộc, quản lý số quỹ đầu tư chứng khoán, để làm đầu cho sản phẩm liên kết đầu tư 3.3.4 Giải pháp tài chính, đầu tư Để nâng cao hiệu sử dụng nguồn vốn huy động từ bảo hiểm, nhanh chóng đưa công ty đến có lãi từ hoạt động kinh doanh, bên cạnh việc xây dựng phát triển hoạt động khai thác kinh doanh bảo hiểm nhân thọ, công ty cần đầu tư để phát triển hoạt động đầu tư thò trường Việt Nam Thật vậy, thiết nghó mục đích cuối Dai-ichi Life đònh vào thò trường Việt Nam Trước hết thông qua kênh bảo hiểm để huy động vốn, sau thành lập công ty quản lý quỹ để đẩy mạnh công tác đầu tư vào thò trường chứng khoán, bất động sản … Do tính chất đặc thù tầm quan trọng hoạt động đầu tư an toàn tài doanh nghiệp bảo hiểm, hoạt động đầu tư quy đònh đầy đủ chặt chẽ luật kinh doanh bảo hiểm, văn hướng dẫn thi hành Cũng giống quy đònh pháp luật nhiều nước giới, hoạt động đầu tư DNBH Việt Nam phải tuân thủ hạn chế đònh vềø nguồn vốn đầu tư, lónh vực đầu tư, cụ thể là: 86 - Mua trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp có bảo lãnh, gửi tiền tổ chức tín dụng không hạn chế; - Mua cổ phiếu, trái phiếu doanh nghiệp bảo lãnh, góp vốn vào doanh nghiệp khác tối đa 50% vốn nhàn rỗi từ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm; - Kinh doanh bất động sản, cho vay, uỷ thác đầu tư qua tổ chức tài – tín dụng tối đa 40% vốn nhàn rỗi từ dự phòng nghiệp vụ ảo hiểm Bảng 3.6: Cơ cấu đầu tư vốn Bảo Minh CMG năm 2004-2005 2004 Loại hình đầu tư Số tiền (triệu đồng) Đầu tư ngắn hạn vào tiền gửi ngân hàng Đầu tư dài hạn, bao gồm: + Tiền gửi ngân hàng có kỳ hạn Đầu tư tổng cộng % Số tiền (triệu đồng) % 73.463 36% 49.991 13% 130.113 64% 325.472 87% 122.156 60% 187.430 50% 0% 120.000 32% 4% 18.042 5% 100% 375.463 100% + Trái phiếu phủ + Cho vay hợp đồng 2005 7.957 203.576 Xem xét cấu đầu tư công ty giai đoạn 2004 – 2005 (khi Bảo Minh CMG), ta nhận thấy hoạt động đầu tư trực tiếp công ty chủ yếu gửi ngân hàng mua trái phiếu phủ có mức sinh lời thấp Trong đó, tài sản đầu tư có mức sinh lời cao đầu tư cho vay, mua cổ phiếu, kinh doanh bất động sản, góp vốn vào sở đầu tư khác lại thấp, chưa đến 10% Điều cho thấy công ty chưa thực tìm kênh đầu tư vốn, chưa thực đầu tư cho hoạt động đầu tư Vì vậy, Dai-ichi Life Việt Nam cần tập trung nghiên cứu thò trường cổ phiếu, thò trường bất động sản để có đề xuất đầu tư kòp thời, hợp lý, đem lại mức sinh lời cao 87 3.3.5 Giải pháp sách phát triển kinh doanh Giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm bảo hiểm: Dai-ichi Life Việt Nam cần tập trung phát triển kênh phân phối truyền thống thông qua hệ thống đại lý, đồng thời nhanh chóng phối hợp với tổ chức trung gian (như ngân hàng, bưu điện) để phân phối sản phẩm liên kết o Để phát triển hệ thống đại lý truyền thống, công ty cần xem xét lại sách tuyển dụng sách lương, thưởng cho phù hợp: Chính sách tuyển dụng: Hiện nay, hệ thống đại lý bảo hiểm xem yếu tố quan trọng đònh thành công doanh nghiệp bảo hiểm Công tác tuyển dụng đại lý bảo hiểm đặt lên hàng đầu, sánh ngang với công tác khai thác bảo hiểm Với số lượng 6.000 đại lý sau gần năm hoạt động số khiêm tốn, thấp nhiều so với Prudential (30.000 đại lý), AIA, Manual Life Công ty cần đưa nhiều chương trình thi đua, chế độ thưởng hợp lý cạnh tranh cho người tuyển dụng, giới thiệu nhằm thúc đẩy công tác tuyển dụng Tích cực tổ chức hội thảo giới thiệu hội nghề nghiệp cho tất đối tượng tiềm có khả trở thành đại lý bảo hiểm học sinh sinh viên, công nhân viên chức…Triển khai chương trình hỗ trợ mặt (kiến thức, kỹ năng, tài chính, ) cho đại lý vào nghề, nhằm trì gắn bó lâu dài nhân viên đại lý với công ty Chính sách hoa hồng, thưởng hoạt động công ty cần thay đổi hợp lý Hiện tại, đội ngũ quản lý kinh doanh (Trưởng phòng kinh doanh, Trưởng khối kinh doanh) thực chức tuyển dụng, đào tạo, …chiếm phần lớn thời gian làm việc Tuy nhiên phần lương cố đònh tương đối thấp so với công ty khác Điều dẫn đến nghòch lý nhân viên đại lý khai thác tốt phần thu nhập cao nhiều so với đội ngũ quản lý kinh doanh, nên không khuyến khích quản lý kinh doanh làm việc Công ty cần xem xét tăng phần lương cố đònh cho đội ngũ kinh doanh 88 o Để phát triển kênh phân phối thông qua tổ chức trung gian ngân hàng, hệ thống bưu điện, công ty cần nhanh chóng nghiên cứu triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết ngân hàng (bancassurance), đồng thời tận dụng sở hạ tầng ngân hàng để phát triển dòch vụ khác như: thu hộ phí bảo hiểm qua hện thống ngân hàng, bảo hiểm; dòch chăm sóc khách hàng, thông tin thông qua tin nhắn SMS Giải pháp thúc đẩy hoạt động bán hàng, khai thác bảo hiểm o Hiện tại, hình thức bán hàng thông qua việc tổ chức hội thảo đem lại hiệu khai thác cao cho công ty Tuy nhiên, chi phí hình thức tương đối cao Cho nên, dài hạn hình thức gặp nhiều khó khăn Công ty nên cân nhắc áp dụng phương thức chừng mực đònh o Phương thức kinh doanh thông qua liên kết với trường đại học RMIT để khai thác sản phẩm thuộc dòng sản phẩm an sinh giáo dục cho hiệu Công ty nên tiếp tục nghiên cứu để nhân rộng hình thức liên kết với tất trường đại học danh tiếng kể nước nước Đặc biệt ưu tiên triển khai liên kết với trường thuộc nước tiên tiến Anh, Mỹ, Úc, Nhật Chắc chắn khả thành công cao o Kênh bán hàng tư vấn trực tiếp cho khách hàng kênh truyền thống, mang lại hiệu cao Trong thời gian qua, Dai-ichi Life Việt Nam tập trung nhiều vào hình thức bán hàng thông qua tổ chức hội thảo, nên không trọng nhiều đến hình thức tư vấn trực tiếp Vì vậy, Dai-ichi Life Việt Nam cần đònh hướng, đạo cho toàn hệ thống đại lý tập trung tìm kiếm, gặp gỡ trực tiếp khách hàng để tư vấn khai thác bảo hiểm Tóm tắt chương 3: Như vậy, giai đoạn nay, Dai-ichi Life Việt Nam nên lựa chọn chiến lược phát triển thò trường, phát triển sản phẩm, tái cấu trúc, chiến lược 89 kết hợp theo hàng ngang Sau bảng tổng hợp giải pháp để thực chiến lựa chọn: Bảng 3.7: Tổng hợp giải pháp thực chiến lược đề xuất Giải pháp đề xuất A Cơ cấu tổ chức kế hoạch hoạt động Phân quyền cho ban giám đốc Thành lập phòng marketing Tái cấu lại Phòng nghiệp vụ tập trung rà soát quy trình, nâng cao hiệu hoạt động Thành lập phòng dòch vụ khách hàng (tách từ phòng nghiệp vụ) nhằm nâng cao chất lượng dòch vụ, đem lại hài long cao cho khách hàng Tái cấu đầu tư cho phòng công nghệ thông tin để hỗ trợ đáp ứng nhu cầu phát triển tương lai Thành lập phận đầu tư để phát triển mạnh hoạt động đầu tư, nâng cao hiệu sử dụng vốn huy động, chuẩn bò cho việc thành lập công ty quản lý quỹ Thành lập công ty quản lý quỹ B Giải pháp nghiên cứu, phát triển sản phẩm Rà soát, điều chỉnh, bổ sung đặc tính hệ thống sản phẩm Nghiên cứu triển khai sản phẩm có Daiichi Life Nhật Bản Nhanh chóng triển khai sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư C Giải pháp sách phát triển kinh doanh Phát triển kênh phân phối truyền thống (đại lý bảo hiểm) kênh phân phối liên kết với ngân hàng, bảo hiểm Điều chỉnh sách tuyển dụng đại lý Thay đổi chế hoa hồng thưởng hoạt động cho đại lý Tiếp tục phát triển phương thức kinh doanh thông qua tổ chức hội thảo bán hàng Mở rộng liên kết đào tạo (giống mô hình liên kết với trường đại học RMIT) Tập trung chủ yếu vào kênh tư vấn bán hàng trực tiếp (kênh bán hàng truyền thống, hiệu quả) D Phát triển phận đầu tư để đem lại hiệu sử dụng vốn huy động E Các giải pháp chiến lược nhân để giữ thu hút nhân giỏi Chiến lược Tái cấu trúc Tái cấu trúc Tái cấu trúc Tái cấu trúc Tái cấu trúc Tái cấu trúc Kết hợp theo hàng ngang Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm Phát triển sản phẩm Phát triển thò trường Tái cấu trúc Tái cấu trúc Phát triển thò trường Kết hợp theo hàng ngang Phát triển thò trường Tái cấu trúc Tái cấu trúc 90 KẾT LUẬN Thò trường bảo hiểm nhân thọ Việt Nam ngày cạnh tranh gay gắt, đặc biệt tới có nhiều doanh nghiệp nước tham gia thò trường Korean Life, Cathay Pacific Life, Vincom Life Việc phân tích để hiểu rõ môi trường kinh doanh, từ nhận đònh hội nguy cơ, hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đắn công việc quan trọng nhà quản trò doanh nghiệp quan tâm hàng đầu Dai-ichi Life Việt Nam doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ Châu Á tham gia thò trường Việt Nam, thông qua hình thức mua lại 100% vốn Liên doanh Bảo Minh CMG Lợi lớn Dai-ichi Life Việt Nam tận dụng thành Bảo Minh CMG để lại Song song đó, thách thức lớn Dai-ichi Life Việt Nam ổn đònh hoạt động kinh doanh doanh nghiệp để đưa doanh nghiệp phát triển lên tầm cao nhằm đạt kỳ vọng Tập đoàn Dai-ichi Life Nhật Bản đònh đầu tư vào Việt Nam Theo chiến lược đề xuất, công ty cần thực thi chiến lược chỉnh đốn để phát triển nhằm ổn đònh hoạt động công ty sau thời gian tiếp quản lại Bảo Minh CMG, đặc biệt ổn đònh vấn đề liên quan đến nhân sự, cấu tổ chức cho phù hợp với qui mô doanh nghiệp; chiến lược phát triển sản phẩm nhằm rà soát, điều chỉnh, bổ sung thêm hệ thống sản phẩm công ty cho phù hợp với nhu cầu thò trường, tạo nhu cầu cho khách hàng tham gia bảo hiểm; chiến lược kết hợp theo hàng ngang để tận dụng việc liên kết đối tác nhằm hỗ trợ công ty mở rộng hình thức liên kết để phát triên, cuối thực thi chiến lược phát triển thò trường nhằm nhanh chóng nâng cao thò phần Dai-ichi Life Việt Nam Hi vọng qua phần trình bày đóng góp số ý kiến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty BHNT Dai-ichi Life Việt Nam 91 nói riêng, doanh nghiệp tham gia vào thò trường Việt Nam thông qua hình thức mua bán sáp nhật nói chung Rất mong nhận đóng góp chân thành cảm ơn ý kiến quý báu Quý thầy cô, nhà quản trò, bạn bè đồng nghiệp, người quan tâm đến lónh vực 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO PSG.TS Nguyễn Thò Liên Diệp, (2006), Chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất lao động – xã hội GS.TS Tôn Thất Nguyễn Kiêm, (2005), Thò trường, Chiến lược, Cơ cấu: cạnh tranh giá trò gia tăng, đònh vò phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh PGD.TS Lê Thế Giới, (2007), Quản trò chiến lược, Nhà xuất thống kê Garry D Smith,(2003), Chiến lược Sách lược kinh doanh, Nhà xuất thống kê Tổng Công ty bảo hiểm Việt Nam (2002), Đại cương bảo hiểm bảo hiểm nhân thọ, Nhà xuất Thống kê, Hà Nội Bộ Tài Chính, (2007), Cẩm nang bảo hiểm nhân thọ (dành cho khách hàng), Nhà xuất tài Hà Nội Bản tin quý Hiệp hội Bảo Hiểm Việt Nam, Hà Nội Bộ Tài Chính, (2006), TTBH Việt Nam, Nhà xuất Tài chính, Hà Nội Quyết đònh số 175/2003/QD—TTg ngày 29/08/2003 Chính phủ, phê duyệt “Chiến lược phát triển TTBH Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010”, Hà Nội 10 Một số tài liệu Internet trang: http://www.baohiem.pro.vn, http://www.baoviet.com.vn, http://www.tuoitre.com.vn, http://gso.gov.vn, http://thoibaokinhtesaigon.com.vn , 93 http://uhe.edu.com.vn http://www.dai-chi-life.com.vn 11 Dai-ichi Life Vieät Nam, cập nhật 2007, Chính sách đãi ngộ dành cho đội ngũ kinh doanh 12 Dai-ichi Life Việt Nam, cập nhật 2007, Cẩm nang quy trình nghiệp vụ bảo hiểm 94 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng tham chiếu danh mục sản phẩm bảo hiểm Dai-ichi Life Việt Nam Người bảo hiểm (NĐBH) 18 tuổi: Loại sản phẩm Bảo hiểm bổ sung: NĐBH từ – 17 tuổi NĐBH Bên mua bảo hiểm NĐBH bổ sung 18 tuổi Bảo hiểm chính: – 14 tuoåi – 11 tuoåi An sinh An sinh giáo dục giáo dục toàn diện – tuổi Nền tảng thành công – 17 tuổi An lộc tích lũy gia tăng – 17 tuổi Tiết kiệm có đònh hướng 12 – 17 tuổi An sinh đònh kỳ Bảo hiểm tai nạn toàn diện Chết/thương tật tai nạn Bảo hiểm tai nạn toàn diện Bảo hiểm tử kỳ Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo Quyền lợi bảo hiểm cho phụ nữ Từ bỏ thu phí Chết/thương tật tai nạn Bảo hiểm tai nạn toàn diện Bảo hiểm tử kỳ Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo Quyền lợi bảo hiểm cho phụ nữ Người bảo hiểm (NĐBH) từ 18 tuổi trở lên: Loại sản phẩm Bảo hiểm bổ sung: NĐBH Chết/thương tật tai nạn Bảo hiểm tai nạn toàn diện Bảo hiểm tử kỳ Bảo hiểm chính: Bảo hiểm Tiết kiệm hưu trí có đònh hướng An sinh đònh kỳ An lộc tích lũy gia tăng Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo trọn đời 95 NĐBH Bên mua bảo hiểm NĐBH bổ sung từ – 17 tuổi NĐBH bổ sung 18 tuổi Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo Quyền lợi bảo hiểm cho phụ nữ Từ bỏ thu phí thương tật; Hoặc: Mất khả lao động hoàn toàn & vónh viễn Chết/thương tật tai nạn Bảo hiểm tai nạn toàn diện Bảo hiểm tử kỳ Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo Quyền lợi bảo hiểm cho phụ nữ Từ bỏ thu phí Bảo hiểm tai nạn toàn diện Chết/thương tật tai nạn Bảo hiểm tai nạn toàn diện Bảo hiểm tử kỳ Bảo hiểm bệnh hiểm nghèo Quyền lợi bảo hiểm cho phụ nữ 96 Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia vấn STT Họ tên Công ty Chức vụ Lê Thị Hồng Vân Bảo Minh CMG Giám đốc nghiệp vụ Lê Nhật Quang Bảo Minh CMG Trưởng phòng quản lý đại lý Phạm Trường Khánh Bảo Minh CMG Giám đốc phát triển kinh doanh tiếp thị ... 1: Cơ sở lý luận việc xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh Dai- ichi Life Việt Nam Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty đến 2010 Do thời gian nghiên... việc xây dựng chiến lược kinh doanh thuộc chiến lược cấp kinh doanh xem chiến lược thuộc cấp công ty 1.2 Vai trò quản trò chiến lược 1.2.1 Lợi ích quản trò chiến lược Thứ nhất, quản trò chiến lược. .. tiêu cấp công ty Nếu công ty đơn ngành chiến lược cấp đơn vò kinh doanh coi chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp chức năng: chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực hoạt động phạm vi công ty, sản