Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả balanced scorecard tại công ty b s việt NAm footwear

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH - ĐOÀN ĐÌNH HÙNG CƯỜNG XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR Chuyên ngành : KẾ TOÁN Mã số : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS LÊ ĐÌNH TRỰC TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2008 Trang MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cảm ơn Lời cam đoan Mục lục Danh mục bảng Danh mục sơ đồ LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD 1.1 Tổng quan Balanced Scorecard 1.1.1 Sơ lược lòch sử đời Balanced Scorecard 1.1.2 Sự cần thiết phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard 1.1.2.1 Hạn chế phương pháp đánh giá thành tài 1.1.2.2 Việc gia tăng bật tài sản vô hình 1.1.2.3 Những rào cản trình thựïc thi chíến lược 1.1.3 Khái niệm Balanced Scorecard 1.2 Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá Balanced 10 20 Scorecard 1.2.1 Tầm nhìn chiến lược 22 1.2.1.1 Tầm nhìn 22 1.2.1.2 Chiến lược 23 1.2.2 Khía cạnh tài 24 1.2.3 Khía cạnh khách hàng 27 1.2.4 Khía cạnh họat động nội 30 Trang 1.2.5 Khía cạnh nghiên cứu phát triển 34 1.2.6 Phương pháp liên kết Balanced Scorecard với chiến lược phát 36 triển KẾT LUẬN CHƯƠNG 38 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 39 TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR 2.1 Lòch sử hình thành phát triển Công ty 39 2.2 Đặc điểm kinh doanh Công ty 39 2.2.2 Mục tiêu hoạt động 39 2.2.3 Hình thức đầu tư 40 2.2.4 Mặt bằng, đòa điểm, danh mục trang thiết bò 40 2.2.5 Sản phẩm thò trường 41 2.2.6 Quy trình công nghệ 41 1.2.6.1 Phòng thiết kế mẫu 42 1.2.6.2 Phòng kế hoạch 43 1.2.6.3 Phòng Sản Xuất 43 2.2.7 Nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất 45 2.3 Những thuận lợi khó khăn họat động sản xúât kinh 46 doanh ngành giày da Việt nam Công ty 2.3.2 Tổng quan thuận lợi khó khăn lónh vực xuất 46 ngành Da - giày Việt Nam 2.3.3 Những thuận lợi khó khăn công ty 2.4 Phương hướng phát triển ngành da-giày Việt nam Công 47 48 ty 2.4.2 Phương hướng chung ngành da – giày việt nam 49 2.4.3 Phương hướng Công ty thời gian tới 49 2.5 Sơ đồ tổ chức Công ty 50 Trang 2.5.2 Cơ cấu máy 50 2.5.3 Chức năng, nhiệm vụ phòng ban 50 2.5.4 Cơ cấu nhân viên 53 2.6 Tổ chức hệ thống kế tóan Công ty 53 2.6.2 Công tác tổ chức phận kế toán 53 2.6.3 Hình thức tổ chức máy kế toán 55 2.6.4 Hình thức sổ kế toán 55 2.6.5 Phương pháp kế toán 55 2.7 Thực trạng đánh giá thành Công ty 56 KẾT LUẬN CHƯƠNG 63 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 64 BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B.S VIỆT NAM FOOTWEAR 3.1 Xác đònh tầm nhìn chiến lược công ty 64 3.2 Xây dựng mục tiêu, phương pháp đánh giá khía cạnh tài 65 3.3 Xây dựng mục tiêu phương pháp đánh giá khía cạnh khách 68 hàng 3.4 Xây dựng mục tiêu phương pháp đánh giá khía cạnh họat 70 động nội 3.5 Xây dựng mục tiêu phương pháp đánh giá khía cạnh nghiên 74 cứu phát triển 3.6 Liên kết khía cạnh Balanced Scorecard vào chiến lược 75 Công ty KẾT LUẬN CHƯƠNG 78 KẾT LUẬN Tài liệu tham khảo Danh mục ký hiệu chữ viết tắt Trang DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Sự thay đổi cấu giá trò tài sản vô hình Bảng 1.2: Khuôn mẫu tài giai đoạn chu kỳ kinh doanh 26 Bảng 1.3: Sự kết hợp khả sinh lợi phân khúc thò trường 29 Bảng 2.1: Số liệu báo cáo kết kinh doanh số lượng sản phẩm 57 xuất tháng 03/2007 tháng 04/2007 Bảng 2.2: Phân tích chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 58 Bảng 2.3: Phân tích chi phí sản xuất chung 59 Bảng 2.4: Phân tích chi phí bán hàng 60 Bảng 2.5: Phân tích chi phí quản lý doanh nghiệp 60 Bảng 3.1: Mẫu báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí đònh mức 73 Bảng 3.2: Mẫu báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí tự 74 Bảng 3.3: Balanced Scorecard Công ty B.S Việt Nam Footwear 78 Trang DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Các rào cản thực thi chiến lược Sơ đồ 1.2: Các khía cạnh Balanced Scorecard 12 Sơ đồ 1.3: Khuôn mẫu Balanced Scorecard 21 Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ nhân thước đo khía cạnh 28 hách hàng Sơ đồ 1.5: Chuỗi giá trò khía cạnh nội 31 Sơ đồ 2.1: Quy trình công đoạn sản xuất chủ yếu doanh 42 nghiệp sản xuất giày dép TP HCM Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty B.S Việt Nam Footwear 50 Sơ đồ 2.3: Tổ chức máy kế toán Công ty B.S Việt Nam Footwear 54 Sơ đồ 3.1: Chu kỳ tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) 67 Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ nhân khía cạnh: Tài – Khách 71 hàng – Hoạt động nội Sơ đồ 3.3: Mối quan hệ nhân khía cạnh: Tài – Khách 76 hàng – Hoạt động nội – Học hỏi phát triển Sơ đồ 3.4: Mối quan hệ nhân số đo lường Balanced Scorecard Công ty B.S Việt Nam Footwear 77 Trang DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT o ABC : Chi phí dựa hoạt động o BSC : Balanced Scorecard o BET : Thời gian hòan vốn o EVA : giá trò gia tăng kinh tế o EU : Thò trường chung Châu u o GĐ : Giám ñoác o JIT : Just In Time o KCS : Kiểm tra chất lượng o MCE : Hiệu chu kỳ sản xuất o NVL : Nguyên vật liệu o ROCE : Chỉ số lợi nhuận vốn sử dụng o ROI : Lợi nhuận vốn đầu tư o TP HCM : Thành phố Hồ Chí Minh o TSCĐ : Tài sản cố đònh o WTO : Tổ Chức Thương Mại Thế Giới Trang CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC) 1.1.TỔNG QUAN VỀ BALANCED SCORECARD 1.1.1 SƠ LƯC LỊCH SỬ RA ĐỜI CỦA BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard đựơc phát triển hai người, Robert Kaplan, giáo sư kế toán Trường Đại học Harvard David Norton, chuyên gia tư vấn từ Boston Năm 1990, Kaplan Norton dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực nghiên cứu chuyên sâu 12 công ty nhằm khám phá phương pháp để đánh giá thành hoạt động Động cho nghiên cứu nhằm khẳng đònh phương pháp đánh giá thành hoạt động tài không hữu hiệu cho doanh nghiệp kinh doanh đại Các công ty nghiên cứu, với Kaplan Norton bò thuyết phục niềm tin vào phương pháp đánh giá thành tài ảnh hưởng đến khả tạo giá trò Nhóm nghiên cứu thảo luận số phng pháp thay thế; phương pháp ý tưởng hình thành phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard Balanced Scorecard nắm bắt hoạt động doanh nghiệp qua khía cạnh – vấn đề khách hàng, trình hoạt động nội bộ, hoạt động nhân viên dó nhiên liên quan đến cổ đông công ty Kaplan Norton đặt tên cho công cụ Balanced Scorecard sau tóm tắt khái niệm lần nhiều viết tạp chí Harvard Business Review, “Balanced Scorecard – Phương pháp đánh giá thành hoạt động” Qua năm sau đó, số doanh nghiệp áp dụng Balanced Scorecard gặt hái thành công tức thời Kaplan Norton phát doanh nghiệp không dùng Balanced Scorecard để bổ sung cho phương pháp Trang đánh giá tài hướng tới thành tương lai mà dùng để truyền đạt chiến lược doanh nghiệp thông qua thước đo mà nhà quản trò doanh nghiệp chọn lựa cho Balanced Scorecard Balanced Scorecard bật với doanh nghiệp toàn cầu công cụ chủ yếu việc thực thi chiến lược Kaplan Norton tóm tắt khái niệm truyền đạt khái niệm sách: The Balanced Scorecard năm 1996 Từ lúc đó, Balanced Scorecard áp dụng phân nửa công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu Mỹ Cái đà phát triển không suy giảm, doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình nhỏ thấy lợi thế, hữu hiệu công cụ Balanced Scorecard Balanced Scorecard ứng dụng hiệu công ty kinh doanh, tổ chức phi lơi nhuận đơn vò hành nghiệp Balanced Scorecard chấp nhận rộng rãi áp dụng hiệu Harvard Business Review hoan nghênh 75 ý tưởng ảnh hưởng kỷ 20 1.1.2 SỰ CẦN THIẾT CỦA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD Trước thảo luận chất Balanced Scorecard, tìm hiểu Balanced Scorecard trở thành phương pháp đo lường thành áp dụng toàn cầu Như biết, công việc kinh doanh thay đổi đáng kể năm gần đây, việc thành công trở nên khó khăn Trong phần xem xét ba yếu tố tảng ảnh hưởng đến doanh nghiệp yếu tố câu trả lời cho câu hỏi Balanced Scorecard ngày áp dung rộng rãi Ba yếu tố là: • Hạn chế thước đo tài Trang • Sự gia tăng bật tài sản vô hình • Rào cản việc thực thi chiến lược 1.1.2.1 HẠN CHẾ CỦA PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH Trước đây, tất doanh nghiệp sử dụng phương pháp đo lường thành tài Việc ghi chép sổ sách để phản ánh nghiệp vụ kinh tế phát hàng ngàn năm Đến kỷ 20, đổi phương pháp đo lường thành tài đònh thành công công ty khổng lồ General Motors Điều ngạc nhiên thước đo tài chính; cụ thể thước đo thời gian thước đo thành tuyệt vời cho công ty thời đại khoa học kỹ thuật mà cạnh tranh dựa quy mô phạm vi (Scope and scale) Các phương pháp đo lường thành tài ngày phát triển ngày nay, khái niệm giá trò gia tăng kinh tế (EVA) phổ biến EVA đònh nghóa lợi nhuận doanh nghiệp lớn chi phí vốn Tuy nhiên, chuyển sang kỷ 21, kỷ thông tin tri thức, nhiều câu hỏi đặt cho tin tưởng gần độc quyền vào thước đo tài việc đánh giá thành Các công ty phát rằng, thước đo tài công cụ tốt cung cấp tranh rõ ràng khứ lại không hướng tới việc tạo giá trò cho doanh nghiệp tương lai Sau vài phê bình việc sử dụng nhiều thước đo tài chính: ¾ Không cung cấp đầy đủ số để đánh giá thành kinh doanh ngày nay: Hoạt động tạo giá trò doanh nghiệp ngày không dựa nhiều vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất doanh nghiệp mà ngày dựa nhiều vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất như: khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp, sở liệu thông tin, nguồn nhân hay xem Trang 73 - Bộ phận xưởng phải làm việc tốt, khuyến khích tạo điều kiện cho công nhân tăng suất lao động -> giảm chi phí nhân công trực tiếp đơn vò sản phẩm - Bộ phận xưởng kiểm soát chặt đònh mức tiêu hao nguyên vật liệu > giảm chi phí nguyên vật liệu đơn vò sản phẩm - Bộ phận xưởng kiểm soát giảm tỷ lệ sản phẩm tái chế > giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công đơn vò sản phẩm Ngoài góp phần đáp ứng tiêu thời gian - Bộ phận xưởng quản lý tốt để đáp ứng thời gian giao hàng hạn - -> Giảm chi phí xuất hàng > giảm chi phí bán hàng - Phòng kế hoạch phải lập tốt kế hoạch sản xuất, chuẩn bò nguyên vật liệu > giảm chi phí nhập khẩu, giảm chi phí xuất ¾ SỬ DỤNG VỐN Giảm chu kỳ tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) Ta minh họa chu kỳ tiền – tiền hình đây: Sơ đồ 3.1: Chu kỳ tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) Mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp Bán hàng Số ngày tồn kho Số ngày phải thu Số ngày phải trả Chu kỳ tiền mặt – tiền mặt Trả tiền vật tư cho nhà cung cấp Thu tiền từ khách hàng Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 58 o ĐỀ NGHỊ PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN 73 Trang 74 - Phòng kế hoạch phải lên kế hoạch chuẩn bò vật tư tốt để giảm số ngày tồn kho Đồng thời đàm phán với nhà cung cấp cho phép mua vật tư trả chậm (càng lâu tốt) - Phòng kinh doanh tiến hành đám phàn với khách mua hàng hình thức toán có lợi nhất; tín dụng thư trả (L/C at sight), hình thức toán DP (Documents against payment) 3.3 XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VỀ KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG Khía cạnh khách hàng Balanced Scorecard nhằm xác đònh khách hàng thò trường để cạnh tranh để đạt mục tiêu tăng doanh thu mục tiêu tài Đối chiếu với phần biện pháp thực để đạt mục tiêu tài trình bày phần khía cạnh Từ phân tích mối quan hệ nhân quả, công ty nhấn mạnh thước đo khía cạnh khách hàng là: o Giữ chân khách hàng: Đo % gia tăng doanh thu khách hàng hữu o Thu hút khách hàng mới: Đo tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng tổng doanh thu của công ty Để đạt mục tiêu khách hàng giữ chân khách hàng hữu thu hút khách hàng công ty phải cung cấp giá trò cho khách hàng trình bày phần sở lý luận: Giá trò = Chức Thuộc tính sản phẩm/dòch vụ Chất lượng Giá + Hình ảnh + Mối quan hệ Thời gian Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 74 74 Trang 75 Công ty đònh nghóa rõ tiêu chuẩn giá trò phù hợp với ngành nghề đặc điểm kinh doanh công ty sản xuất hài dép chất lượng cao cho thò trường EU o Chức năng: Công ty cam kết sản xuất đơn hàng, với mẫu mã khách hàng xác nhận đặt hàng o Chất lượng: Đảm bảo chất lượng o Giá cả: khách hàng chấp nhận o Thời gian: Công ty cố gắng thực việc giao hàng hạn o Hình ảnh: Công ty đáp ứng yêu cầu đạt kết tốt qua kỳ kiểm tra nhà máy hàng năm khách hàng Tôi xin nói thêm, đặc điểm công ty sản xuất giày dép xuất sang thò trường EU muốn có khách hàng công ty hàng năm phải thuê công ty kiểm toán độc lập tiến hành kiểm toán hoạt động tính tuân thủ pháp luật; cụ thể như: - Nhân quyền: Người lao động có ký hợp đồng đầy đủ hay không? Có sử dụng người lao động 18 tuổi hay không? Có thực việc nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ hay không? Có tăng ca qui đònh luật lao động hay không? - Về môi trường: Có đảm bảo an toàn vệ sinh môi trường hay không? - Về điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc có đảm bảo an toàn hay không? Có trang bò thiết bò an toàn lao động hay không? - Về thoả mãn nhân viên điều kiện làm việc: Công ty kiểm toán tiến hành vấn nhân viên để lấy ý kiến điều kiện làm việc, lương bổng chế độ công ty o Mối quan hệ: Công ty trì mối quan hệ với khác hàng cách trì yếu tố trên, cộng thêm có vấn đề phát sinh Ban quản 75 Trang 76 trò công ty xử lý theo châm ngôn khách hàng thượng đế, để giữ chân khách hàng o ĐỀ NGHỊ PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN - Phòng kế toán phải theo dõi chi tiết doanh thu khách hàng để có số liệu đánh giá - Về chất lượng: Thực số Half-life sản phẩm hỏng - Về giá cả: Công ty thực việc kiểm soát cắt giảm chi phí giảm chi phí gián tiếp chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng chi phí quản lý doanh nhgiệp Đề nghò công ty nên thực hệ thống chi phí dựa hoạt động (ABC) - Về thời gian: Công ty nên thực kiểm soát giảm cycle time trình bày chi tiết phần khía cạnh hoạt động 3.4 XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VỀ KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Như biết, khía cạnh hoạt động nội Balanced Scorecard xác đònh trình để đạt mục tiêu khách hàng tài Thường trình hoạt động nội bao gồm trình: Cải tiến, hoạt động hậu Nhưng đặc thù ngành sản xuất giày dép Công ty tập trung nhấn mạnh trình là: trình hoạt động Trong trình hoạt động thùc đo thời gian, chất lượng chi phí Ta xác đònh mối quan hệ nhân trình khía cạnh hoạt động nội với khía cạnh khách hàng tài 76 Trang 77 Sơ đồ 3.2: Mối quan hệ nhân khía cạnh: Tài – Khách hàng – Hoạt động nội KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH ROI KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG Thu hút khách hàng Giũ chân khách hàng KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG Thời gian Chất lượng Chi phí Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 31 ĐO LƯỜNG THỜI GIAN: Tôi xin mô tả lại qui trình nhận đơn hàng, sản xuất xuất hàng công ty sau: Sau nhận đơn đặt hàng từ phía khách hàng, phòng thiết kế mẫu phát hành phiếu hướng dẫn sản xuất (direction production) Phiếu hướng dẫn sản xuất chuyển giao phòng kế hoạch xưởng sản xuất Sau nhận phiếu hướng dẫn sản xuất, phòng kế hoạch tiến hành kiểm tra vật tư tồn kho lên kế hoạch chuẩn bò vật tư Phòng kế hoạch tiến hành đặt vật tư để đáp ứng thời gian sản xuất Xưởng sản xuất sau nhận phiếu hướng dẫn sản xuất tiến hành lên kế hoạch sản xuất cho kòp thời gian xuất hàng Công ty muốn rút ngắn thời gian từ lúc nhận vật tư đến lúc đơn hàng xuất cho khách hàng 77 Trang 78 Để đo lường thời gian, công ty nên sử dụng số Hiệu thời gian sản xuất (manufacturing cycle effectiveness – MCE) MCE = Thời gian Chu kỳ = Thời gian sản xuất Thời gian chu kỳ sản xuất Thời gian Thời gian Thời gian + + sản xuất kiểm phẩm vận chuyển + Thời gian Chờ/lưu kho Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 117 Coâng ty cố gắng đạt số MCE Ỉ1, có nghóa thời gian sản xuất cycle time Đồng thời Công ty phải rút ngắn thời gian sản xuất Muốn đạt điều đòi hỏi phòng ban phải phối hợp nhòp nhàng, lên kế hoạch xác thời gian, cụ thể: - Để giảm thời gian chờ/lưu kho vật tư đòi hỏi phòng kế hoạch lên kế hoạch chuẩn bò vật tư làm việc với nhà cung cấp xác để vật tư nhập kho kip thời cho sản xuất, giảm thời gian vật tư để kho đến mức thấp Điều đòi hỏi mối quan hệ công ty với nhà cung cấp phải tốt Để giảm thời gian lưu kho thành phẩm đòi hỏi phận sản xuất phải lên kế hoạch sản xuất xác, đồng thời phải kiểm soát suất người lao động, công suất máy móc thiết bò, kiểm soát chất lượng sản phẩm - Để giảm thời gian sản xuất đòi hỏi phận sản xuất phải kích thích công nhân tăng suất lao động Tăng suất lao động đảm bảo chất lượng sản phẩm để không thời gian tái chế hàng - Để giảm thời gian kiểm phẩm đòi hỏi công nhân giảm sản phẩm hỏng 78 Trang 79 - Để giảm thời gian vận chuyển đòi hỏi nhà quản lý sản xuất phải thiết kế bước công nghệ hợp lý để giảm thời gian vận chuyển bán thành phẩm thành phẩm ĐO LƯỜNG CHẤT LƯNG: Công ty đo lường số half-life tỷ lệ sản phẩm hỏng chi phí tái chế sản phẩm Chỉ số half-life, có nghóa mục tiêu công ty số lượng sản phẩm hỏng, chi phí tái chế giảm 50% so với kỳ trước Ví dụ: Nếu tỷ lệ sản phẩm hỏng năm 2007 3%, tương đương 600 triệu đồng, mục tiêu tỷ lệ sản phẩm hỏng năm 2008 theo số halflife 1,5%, 300 triệu đồng Để thực điều yêu cầu phòng kế toán hạch toán riêng chi phí cho việc tái chế sản phẩm ĐO LƯỜNG CHI PHÍ: Với mục tiêu giảm chi phí đơn vò giảm chi phí gián tiếp chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp Sản phẩm sản xuất phận xưởng – trung tâm chi phí đònh mức Chi phí bán hàng chi phí quản lý phát sinh phòng phát triển mẫu khối văn phòng – trung tâm chi phí tự Tôi đề nghò công ty sử dụng báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí đònh mức trung tâm chi phí tự để kiểm soát chi phí Các mẫu báo cáo trình bày đây: Bảng 3.1: Mẫu báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí đònh mức Tháng………năm……… Bộ phận: Xưởng 79 Trang 80 Stt A Chi phí kiểm soát B Nguyên vật liệu trực tiếp Nhân công trực tiếp Chi phí quản lý xưởng, điện Chi phí vật liệu Chi phí công cụ, dụng cụ Chi phí khác Dự toán Tổng thể Chi phí Dự toán Linh hoạt Chênh lệch Thực tế +/- % 4=3-2 5=4/2 Cộng Nguồn: Nguyễn Thò Thanh Hường (2006), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, trang 15 Bảng 3.2: Mẫu báo cáo trách nhiệm trung tâm chi phí tự Tháng………năm……… Bộ phận: Mẫu Stt A Chi phí kiểm soát B Chi phí nhận viên phòng mẫu Chi phí công cụ, dụng cụ Chi phí hàng mẫu Chi phí xuất Chi phí khác Cộng Dự toán Tổng thể Chi phí Dự toán Linh hoạt Chênh lệch Thực tế +/- % 4=3-2 5=4/2 Nguồn: Nguyễn Thò Thanh Hường (2006), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh, trang 16 3.5 XÂY DỰNG MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VỀ KHÍA CẠNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu xây dựng khía cạnh tài chính, khách hàng hoạt động nội xác đònh doanh nghiệp phải thực tốt để đạt thành 80 Trang 81 đột phá Mục tiêu khía cạnh học hỏi phát triển cung cấp tảng đạt ba khía cạnh nêu Đối với công ty, Công ty nhấn mạnh đầu tư vào người lực nhân viên, kỹ nhân viên Công ty biết muốn đạt mục tiêu khía cạnh cần phải có lực nhân viên Để đo lường lực nhân viên công ty sử dụng thước đo: o Đo lường thỏa mãn nhân viên: thông qua khảo sát hàng năm chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng o Đo lường giữ chân nhân viên: tốc độ thay nhân viên chủ chốt o Đo lường suất nhân viên: doanh số nhân viên PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN: Công ty tạo môi trường làm việc tương đối tốt, thực đầy đủ chế độ Nhân viên nhận mức lương tương đối cao so với công ty ngành Hàng năm m nhân viên tăng lương từ 10% - 25% Ngoài ra, tháng công ty kết hợp với khách hàng đặt hàng mở khoá tập huấn tay nghề chuyên môn cho nhân viên, để nhân viên làm tốt công việc đáp ứng yêu cầu khách hàng 3.6 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCED SCORECARD VÀO CHIẾN LƯC CỦA CÔNG TY Sau xây dựng tiêu, phương pháp đo khía cạnh Balanced Scorecard Ta kết hợp khía cạnh Balanced Scorecard với chiến lược công ty, thể biểu đồ mối quan hệ nhân-quả đây: Bộ giả thiết mối quan hệ nhân Balanced Scorecard phát biểu dạng nếu-thì sau: Mục tiêu cuối tài mục tiêu đạt 81 Trang 82 ROI cao Muốn đạt mục tiêu ROI phải đạt mục tiêu khía cạnh khách hàng: Giữ chân khách hàng thu hút khách hàng Muốn đạt mục tiêu khía cạnh khách hàng Công ty phải cung cấp giá trò cho khách hàng, là: Chất lượng, thời gian chi phí Đó mục tiêu khía cạnh hoạt động nội phải thực Và muốn thực mục tiêu khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội đòi hỏi phải đạt mục tiêu lực nhân viên khiá cạnh học hỏi phát triển Sơ đồ 3.3: Mối quan hệ nhân khía cạnh: Tài – Khách hàng – Hoạt động nội – Học hỏi phát triển KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH ROI KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG Thu hút khách hàng Giũ chân khách hàng KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG Thời gian Chất lượng Chi phí KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Năng lực Nhân viên Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 31 82 Trang 83 Ta trình bày số đo lường Balanced Scorecard xây dựng cho Công ty B.S Việt Nam Footwear mối quan hệ nhân sau: Sơ đồ 3.4: Mối quan hệ nhân số đo lường Balanced Scorecard Công ty B.S Việt Nam Footwear ROI Hiệu sử dụng vốn Cắt giảm chi phí Tăng doanh thu Chu kỳ Tiền - Tiền % tăng doanh thu khách hàng hữu Chỉ số MCE Khảo sát thỏa mãn nhân viên Kiểm soát chi phí trung tâm chi phí Tốc độ thay nhân viên chủ chốt % tăng doanh thu từ khách hàng Chỉ số Half-Life Doanh số từ nhân viên Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 229 83 Trang 84 Ta trình bày Balanced Scorecard công ty B.S Việt Nam dạng bảng sau: Bảng 3.3: Balanced Scorecard Công ty B.S Việt Nam Footwear Đo lường Mục tiêu Tài chính: - Gia tăng lợi nhuận Khách hàng: - Gia tăng khách hàng thò trường Hoạt động nội bộ: - Cải thiện trình hoạt động Học hỏi phát triển: - Năng lực nhân viên Chỉ số trễ Chỉ số sớm - ROI - Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng - % tăng doanh số bán mẫu mã - Chu kỳ tiền - tiền - Giữ chân khách hàng - Thu hút khách hàng - % gia tăng doanh thu khách hàng hữu - Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng tổng doanh thu của công ty - Thời gian - Chất lượng - Chi phí - Chỉ số MCE - Chỉ số half-life - Kiểm soát chi phí trung tâm chi phí - Thoả mãn nhân viên - Giữ chân nhân viên - Năng suất nhân viên - Khảo sát - Tốc độ thay nhân viên chủ chốt - Doanh số nhân viên Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 155 KẾT LUẬN CHƯƠNG Trong chương 1, đề tài nêu cần thiết Balanced Scorecard đưa khuôn mẫu để xây dựng Balanced Scorecard Trong chương 2, đề tài nêu lên thực trạng Công ty BS Việt Nam Footwear, có nêu thực trạng đánh giá thành Công ty Tiếp theo chương chương 2, chương xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard phù hợp với đặc điểm hoạt động Công ty Công ty sản xuất giày dép Dựa thước đo, đề tài đề xuất vài phương pháp thực để áp dụng phương pháp đo lưỡng đạt mục tiêu chiến lược 84 Trang 85 KẾT LUẬN Khi hội nhập vào kinh tế khu vực giới doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh khốc liệt; đặc biệt ngành truyền thống Việt Nam như: giày da, may mặc… Là doanh nghiệp hoạt động lónh vực sản xuất giày, dép Công ty B.S Việt Nam Footwear đối mặt với nhiệm vụ khó khăn Để đứng vững phát triển thương trường Công ty phải xác đònh chiến lược rõ ràng thực thi thành công chiến lược Thấy tầm quan trọng này, Qua phân tích thực trạng đánh giá thành Công ty, Đề tài cố gắng xây dựng phương pháp đánh giá thành mới; Balanced Scorecard phù hợp với Công ty để diễn dòch chiến lược thành hành động tạo điều kiện cho người Công ty đóng góp vào việc thực thi chiến lược thành công, giúp công ty tồn tại, đứng vững phát triển kinh tế cạnh tranh gay gắt Trong chương 1, đề tài trình bày lòch sử hình thành Balanced Scorecard, Sự cần thiết Balanced Scorecard sở để xây dựng phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard Dựa sở lý luận này, chương 2, đề tài phân tích thực trạng đánh giá thành công ty, nêu lên vấn đề bất cập việc đánh giá thành dựa số liệu tài Công ty Dựa sở lý luận trình bày chương 1, phân tích thực trạng đánh giá thành chương 2, chương 3, đề tài xây dựng phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard cho Công ty B.S Việt Nam Footwear 85 Trang 86 Mặc dù tác giả cố gắng với thời gian khả nghiên cứu có hạn, đề tài tránh khỏi thiếu sót Kính mong Thầy, Cô bạn đóng góp ý kiến dẫn để luận văn hoàn thiện phong phú 86 Trang 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Phạm Văn Dược (2006), Kế toán quản trò, Nhà xuất thống kê Nguyễn Thò Thanh Hường (2006), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kiểm soát quản lý Công ty cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh Cao Hoàng Long Quản trò chiến lược sử dụng Balanced Scorecard Tieáng Anh Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press Paul R.Niven Balanced Scorecard Diagnostics, John Wiley & Sons, Inc Paul R.Niven Balanced Scorecard Step – by – Step, John Wiley & Sons, Inc 87 ... CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 64 BALANCED SCORECARD TẠI CÔNG TY B. S VIỆT NAM FOOTWEAR 3.1 Xác đònh tầm nhìn chiến lược công ty 64 3.2 Xây dựng mục tiêu, phương pháp đánh giá khía... THÀNH QUẢ BALANCED SCORECARD (BSC) 1.1.TỔNG QUAN VỀ BALANCED SCORECARD 1.1.1 S LƯC LỊCH S RA ĐỜI CỦA BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard đựơc phát triển hai người, Robert Kaplan, giáo s kế... 1.1.1 S lược lòch s đời Balanced Scorecard 1.1.2 S cần thiết phương pháp đánh giá thành Balanced Scorecard 1.1.2.1 Hạn chế phương pháp đánh giá thành tài 1.1.2.2 Việc gia tăng b t tài s n vô