Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)

Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông (LV thạc sĩ)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Ngọc Người hướng dẫn: TS Phạm Thu Hương

Hà Nội - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nghiên cứu áp dụng quản trị tinh gọn tại Công

ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông” là công trình nghiên cứu của cá

nhân tôi Các số liệu trong luận văn đều được sử dụng trung thực, các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin được trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện về tinh thần và thời gian cho học viên; tới Ban chủ nhiệm Khoa Sau Đại học và toàn bộ đội ngũ cán bộ Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Ngoại Thương vì những hỗ trợ, giúp đỡ cần thiết cho học viên trong thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn

Xin được chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Phạm Thu Hương đã tận tình hướng dẫn, chỉnh sửa nội dung luận văn tốt nghiệp này trong suốt quá trình

từ xây dựng, hoàn thiện đề cương sơ bộ cho đến khi hoàn thành luận văn này

Xin được trân trọng gửi lời cảm ơn Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông đã cung cấp thông tin, số liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu

Cuối cùng xin cảm ơn gia đình và các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện luận văn này

Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2017

Tác giả

NGUYỄN THỊ NGỌC

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC HÌNH vi

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT 6

1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành 6

1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn 6

1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn 9

1.1.3 Lịch sử hình thành 12

1.2 Nội dung quản trị tinh gọn 13

1.2.1 Nhận thức quản trị tinh gọn 13

1.2.2 Nhận diện lãng phí 14

1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean 16

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work): 16

1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: 18

1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt: 18

1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management): 19

1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”): 20

1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping): 21

1.2.3.7 Phương Pháp 5S: 22

1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance): 22

1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance): 23

1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time): 23

1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất: 24

1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng: 24

1.2.3.13 Kanban: 24

1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất: 25

1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker): 25

1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness): 26

1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn 27

1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn 27

1.3.2 Yếu tố tác động 28

1.4 Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn tại các nước sản xuất và tại Việt Nam 33

1.4.1 Kinh nghiệm quốc tế 33

1.4.1.1 Anh – Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn 33

1.4.1.2 Thái Lan – Nhân tố con người trong quá trình thực hiện Kaizen và PDCA 35

1.4.2 Kinh nghiệm áp dụng tại Việt Nam 37

1.4.2.1 Toyota Bến Thành 37

1.4.2.2 Công ty Bao Bì Đông Nam Việt Công ty TNHH Bao bì Đông Nam Việt 39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG 43

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 43

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 43

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 45

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 46

2.2 Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 48

2.2.1 Về nhận thức quản trị tinh gọn 48

2.2.2 Về nhận diện lãng phí 48

2.2.3 Công cụ quản trị tinh gọn 50

2.2.3.1 Hoạt động 5S 50

2.2.3.2 Hoạt động Kaizen 55

2.3 Yếu tố tác động áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 57

2.3.1 Nhân tố lãnh đạo của công ty 59

2.3.2 Về năng lực tài chính, năng lực doanh nghiệp 60

2.3.3 Về kỹ năng và kinh nghiệm làm việc: 62

2.3.4 Về văn hóa doanh nghiệp 62

2.4 Đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông 62

2.4.1 Những kết quả đạt được 62

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 65

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI CÔNG TY CP BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG 69

3.1 Quan điểm và định hướng áp dụng 69

3.1.1 Quan điểm 69

3.1.2 Định hướng áp dụng 69

3.2 Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn 70

3.2.1 Giải pháp về nhân tố lãnh đạo 70

3.2.2 Giải pháp về truyền thông 72

3.2.3 Giải pháp về tài chính 73

3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 74

3.2.5 Giải pháp về văn hóa doanh nghiệp 77

3.2.6 Giải pháp về triển khai áp dụng 81

3.3 Kiến nghị 83

3.3.1 Chương trình Quốc gia hỗ trợ về tăng năng suất 83

3.3.2 Các chương trình tư vấn về áp dụng Quản trị tin gọn 83

KẾT LUẬN 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: tóm tắt kết quả kinh doanh của công ty từ 2012-2016 46

Biều đồ 2.1: Lợi nhuận của công ty từ 2012-2016 47

Biều đồ 2.2: Doanh thu của công ty từ 2012-2016 47

Biểu đồ 2.3: tỷ trọng tồn kho vật tư của Công ty 49

Biều đồ 2.4: nhận diện lãng phí dư thừa yếu tố đầu vào 50

Biểu đồ 2.5: So sánh giá đèn LED bulb 9W đang bán trên thị trường 59

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Rạng Đông 46

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Mô hình ngôi nhà TPS 7

Hình 1.2: Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật quản trị tinh gọn tại Anh 34

Hình 1.3: Mô tả nguyên nhân của các vấn đề thực hiện Kaizen và PDCA 37

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động 5S tại Rạng Đông 52

Hình 2.2: Một số hình ảnh áp dụng 5S tại Rạng Đông 54

Hình 2.3: Một số hình ảnh áp dụng Kaizen tại Rạng Đông 56

Hình 3.1: Mô hình quản trị tổng quát theo tư duy quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Việt Nam 81

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông, em nhận thấy Công ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị trí của mình trên thị trường Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong và ngoài nước, Rạng Đông đã gặp rất nhiều khó khăn Tìm hiểu áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông, giúp Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay Từ nghiên cứu đã đã được kết quả như sau:

Thứ nhất: luận văn đã hệ thống được các vấn đền về Quản trị tinh gọn nêu rõ khái niệm, nội dung và yếu tố tác động đến QTTG tại doanh nghiệp Đồng thời đưa

ra kinh nghiệm áp dụng QTTG tại các nước sản xuất và tại một số doanh nghiệp ở Việt Nam, việc áp dụng mô hình QTTG cho từng doanh nghiệp là một việc hết sức cần thiết để doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn, giúp doanh nghiệp cắt giảm tối thiểu lãng phí, giảm thiểu chi phí sản xuất, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu

Thứ hai: trên cơ sở lý thuyết đã phân tích và chỉ ra những yếu tố tác động đến áp dụng QTTG tại công ty, chỉ ra thực trạng áp dụng QTTG tại công ty, nhận diện được những lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh (bao gồm lãng phí

vô hình và lãng phí hữu hình) từ đó giúp giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất lao động Luận văn chỉ ra những hạn chế và nguyên nhân khi áp dụng QTTG, từ đó đưa ra được các giải pháp về: nhân tố lãnh đạo, giải pháp về truyền thông, về tài chính, về nguồn nhân lực, về văn hóa doanh nghiệp và về triển khai áp dụng QTTG tại Công ty giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh toàn cầu và ảnh hưởng từ các cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt nam gặp phải không ít khó khăn Theo Tổng cục Thống kê, ước tính năm 2013, tổng số doanh nghiệp đăng

ký thành lập mới là 76.955, trong khi đó số doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động là 60.737 doanh nghiệp, tăng 11,9% so với năm 2012 Thực tiễn đã phán ánh sự hạn chế trong quản lý, điều hành và sự thiếu ổn định, không bền vững trong tư duy và phương pháp quản trị của các doanh nghiệp Vì vậy làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và tối đa hiệu quả kinh doanh luôn là bài toán đau đầu của các nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp Đồng thời việc tìm ra tư duy, phương pháp quản lý hiệu quả giúp doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh hiệu quả hơn đang là một việc vô cùng cấp thiết cho các nhà nghiên cứu thực tiễn cũng như các nhà nghiên cứu về quản trị

Hiện nay có rất nhiều phương pháp, công cụ quản lý giúp các doanh nghiệp cải tiến sản xuất, giảm thiểu chi phí và nâng cao lợi nhuận, trong đó quản trị tinh gọn có thể được xem là một công cụ hoàn hảo giúp doanh nghiệp loại bỏ tối đa các loại lãng phí và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn Trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản, các doanh nghiệp đã áp dụng quản trị tinh gọn từ khá lâu và đạt nhiều thành công lớn, góp phần phát triển doanh nghiệp Tuy nhiên ở Việt Nam, số lượng doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn hạn chế, mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn và đưa ra một số mô hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam Trong nước có một số tác giả nghiên cứu về quản trị tinh gọn nhưng những nghiên cứu mang tính thực tiễn cao thực sự vẫn còn rất ít Qua quá trình làm việc tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông,

em nhận thấy Công ty đã nhanh chóng thích ứng, từng bước tạo lập và nâng cao vị trí của mình trên thị trường Tuy nhiên do mức độ cạnh tranh của thị trường thiết bị chiếu sáng ngày càng gay gắt và quyết liệt với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp lớn cả trong và ngoài nước, Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông cũng đã

gặp rất nhiều khó khăn Thông qua việc nghiên cứu, tìm hiểu áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động sản xuất kinh doanh tại Rạng Đông, đồng thời phỏng vấn CBCNV trong Công ty, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao

Từ thực tế đó, câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: Quản trị tinh gọn là gì? quản trị tinh gọn đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp áp dụng? Rạng Đông đã áp dụng các công cụ quản trị tinh gọn như thế nào? tại sao Rạng Đông chưa áp dụng quản trị tinh gọn

trong hoạt động kinh doanh? Trước thực tế đó, em đã đề xuất đề tài “Nghiên cứu

áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông”, qua đó mong muốn phân tích được thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại

Rạng Đông, đưa ra giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông, giúp Công ty có thể đứng vững trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, cũng như nền kinh tế nhiều biến động như hiện nay

2 Tình hình nghiên cứu

Khái niệm quản trị tinh gọn đã được hình thành từ rất lâu, nhưng chỉ từ khi Toyota đắt đầu áp dụng và biến nó thành một công cụ thần kỳ đưa nhà sản xuất ô tô này lên vị trí hàng đầu thế giới và khẳng định phong cách riêng của mình bằng hệ thống sản xuất Toyota (TPS), phương pháp quản trị này mới bắt đầu được quan tâm nghiên cứu nhiều hơn Quản trị tinh gọn có thể được hiểu đơn giản là phương pháp quản lý, kiểm soát nhằm loại bỏ tối đa các lãng phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng linh hoạt các công cụ như: 5S, Kaizen, quản lý trực quan, 6 sigma, TQM…Dưới đây là một số nghiên cứu đáng chú ý mà em đã tìm hiểu:

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM

tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Tác giả đã

chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện

từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng

Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) trong bài báo “Áp dụng 5S tại các

DNSXVVN ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị” đã chỉ ra thực trạng của việc

áp dụng 5S tại các DNSXVVN Việt Nam thông qua việc thực hiện khảo sát 52 doanh nghiệp Bằng phương pháp phân tích nhân quả 5WHYS nhóm tác giả đã tìm

ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề tồn tại trong hiện trạng áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh (2014) trong bài nghiên cứu “Quản

trị tinh gọn trong các DNVVN Việt Nam, Thực trạng và giải pháp” đã thực hiện

nghiên cứu trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, đánh giá thực trạng và đƣa ra một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp này

Bên cạnh các bài viết về cơ sở lý thuyết, học viên còn nghiên cứu rất nhiều bài tham luận sinh động và đầy ý nghĩa về tình hình áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Ví dụ như tác giả Nguyễn Thị Liên và Phạm Minh Tuấn bàn về thực trạng áp dụng 5S, Kaizen tại Công ty Cổ phần Cơ khí Phổ Yên (FOMECO), bài viết này tập trung vào phân tích cơ cấu nhân sự và cơ chế duy trì hoạt động 5S và Kaizen tại doanh nghiệp thông qua các khía cạnh như tính cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp và sự tham gia của cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần NC Network Việt Nam phát huy hiệu quả thông qua sử dụng công cụ 5S, quản lý trực quan trong điều hành hoạt động của Doanh nghiệp Phạm Đăng Khoa từ Midway Metal Việt Nam tham luận về thành quả đạt được của cán bộ công nhân viên Midway trong việc thực hiện 5S, Kaizen sau 4 năm triển khai, những khó khăn và tồn đọng, đồng thời đề ra mục tiêu hoạt động để nâng cao hiệu quả áp dụng 5S, Kaizen

Từ thực tiễn, có thể nói rằng quản trị tinh gọn đã bắt đầu có cơ sở để phát triển tại Việt Nam, tuy nhiên để phát triển quản trị tinh gọn mang đạm hương sắc Việt, có ích cho người Việt, thực tế đang đặt ra nhiều nội dung phải tiếp tục nghiên cứu và triển khai áp dụng vào thực tiễn, từ đó đi đến thống nhất mô hình áp dụng phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức thực hiện quản trị tinh gọn, quy trình thực hiện quản trị tinh gọn, công tác kiểm tra đánh giá…)

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

* Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu mô hình sản xuất, kinh doanh thực tế tại Công ty CP Bóng đèn Phích nước Rạng Đông nhằm tìm ra các nguyên nhân gây lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra những vấn đề chưa tinh gọn tại Rạng Đông Từ đó đưa ra giải pháp, mô hình áp dụng quản trị tinh gọn tại Rạng Đông nhằm giảm thiểu tối đa các loại lãng phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu các lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và các công cụ quản trị tinh gọn

- Khảo sát thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

- Chỉ ra những nguyên nhân tồn tại trong việc áp dụng quản trị tinh gọn vào doanh nghiệp

- Đề xuất các giải pháp nhằm áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những lý luận và thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông Đề tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của Công ty Rạng Đông từ năm 2012 đến T3/2017 Đề xuất một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện việc áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của công

ty trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp phân tích các yếu tố tác động, hình thức áp dụng quản trị tinh gọn mà công ty đang áp dụng bằng cách phân tích quy trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích các công cụ tinh gọn công ty đang sử dụng tác động đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp So sánh giữa tình hình áp dụng quản trị thực tế tại doanh nghiệp so với lý thuyết đã nghiên cứu Sau đó tìm nguyên nhân, đưa ra giải pháp phù hợp với doanh nghiệp

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương:

Chương I: Những vấn đề chung về quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp sản xuất

Chương II: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Chương III: Một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

Để hoàn thành được luận văn tốt nghiệp này tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn

giảng viên hướng dẫn TS Phạm Thu Hương cùng các lãnh đạo, đồng nghiệp trong

cơ quan đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Do thời gian và trình độ hạn chế, mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng luận văn tốt nghiệp không tránh khỏi nhưng thiếu sót nhất định, tác giả rất mong được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy, cô để luận văn tốt nghiệp được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Khái niệm, bản chất và lịch sử hình thành

1.1.1 Khái niệm về quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn được nghiên cứu từ đầu những năm 1990 bởi các học giả người Mỹ khởi đầu từ sự thành công của hệ thống sản xuất TOYOTA – TPS (Toyota Production System), tạo nên nền tảng triết lý quản trị tinh gọn cho tất cả các ngành nghề kinh doanh

Ý tưởng về hệ thống JIT (Just – In – Time – đúng sản phẩm – đúng số lượng – đúng nơi – đúng thời điểm cần thiết) được đưa ra bởi Kiichiro Toyota từ đầu những năm 1940 Taiichi Ohno là người đã kế thừa các lý thuyết quản trị và xây dựng nên hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) Mô hình ngôi nhà TPS được biểu diễn như sau:

- Tự động ngừng máy

- Công cụ Andon (hệ thống cảnh báo lỗi sản xuất)

- Tách biệt con người và máy móc

Sản xuất cân bằng Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa

Quản lý trực quan

Triết lý của Phương pháp Toyota

Con người và tập thể Tuyển chọn – Quyết định

kiểu riêng – Mục tiêu chung- Huấn luyện chéo

Cải tiến liên tục

– An toàn lao động nhất – Tinh thần lao động cao nhất đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

và Jidoka (tự kiểm lỗi để không cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo) Bên trong ngôi nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng phí Mái nhà là tập hợp các yếu tố chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an tàn và tinh thần lao động

Nhóm tác gải Hiroshi Katayma và David Bennett (1966) đã phân tích các khái niệm cơ bản của quản trị tinh gọn trong sản xuất và xu hương áp dụng quản trị tinh gọn trong sản xuất tại các doanh nghiệp Nhật Bản, ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tới khả năng áp dụng quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp Nhật Bản Theo đó, quản trị tinh gọn trong sản xuất là phương thức quản trị sản xuất tiên tiến hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm tối đa lãng phí

Quản trị tinh gọn trong sản xuất yêu cầu một nguồn lực đầu vào ít hơn như ít nguyên liệu hơn, ít các thành phẩm hơn, quy trình sản xuất ngắn hơn và ít thời gian

dư thừa hơn nhưng đồng thời yêu cầu đạt được chất lượng đầu ra cao hơn thể hiện ở chất lượng sản phẩm cao hơn, yếu tố công nghệ và tính đảm bảo tính đa dạng sản phẩm Mục tiêu cuối cùng của sản xuất tinh gọn là đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, từ dó góp phần gia tăng giá trị doanh nghiệp và chiếm lĩnh thị trường sản phẩm

Womack and Jones (1966) là một trong những học giả đầu tiên nghiên cứu về khả năng áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe Nhóm nghiên cứu lập luận rằng để có thể áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe thì điều cần thực hiện đầu tiên là phải coi khách hàng là trung tâm và chú trọng tới yếu tố thời gian cũng như sự tiện nghi của dịch vụ Trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking) xuất bản năm 1996, James P.Womack và Daniel T.Jones đưa ra khái niệm tư duy tinh gọn là tập trung vào việc loại bỏ bất cứ thứ gì không cần thiết cho sản xuất một sản phẩ hay dịch vụ thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng muốn

Với tư duy tinh gọn, James P.Womack và Daniel T.Jones đã mở rộng phạm vi

áp dụng “quản trị tinh gọn” không chỉ trong quy trình sản xuất mà cho toàn bộ quy

trình trước và sau sản xuất, cũng như mở rộng phạm vi áp dụng đối với nhiều lĩnh vực kinh doanh, ngành nghề từ sản xuất đến dịch vụ Như vậy, quá trình phát triển

từ hệ thống sản xuất Toyota đến sự ra đời của phương thức sản xuất tinh gọn và sau

đó là tư duy tinh gọn đã thể hiện tư tưởng xuyên suốt là sự cải tiến, hoàn thiện không ngừng

Như vậy quản trị tinh gọn là phương pháp và công cụ nhằm liên tục loại bỏ những lãng phí xuyên suốt trong quá trình cải tiến liên tục hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu của khác hàng Quản trị tinh gọn được coi là hiệu quả khi những lãng phí hàng ngày được giảm thiểu tối đa và mang lại giá trị cho doanh nghiệp Lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình Lãng phí hữu hình phổ biến và có thể dễ dàng nhận dạng Lãng phí vô hình trong tư duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển, trong phương pháp làm việc và trong việc bỏ lỡ các cơ hội phát triển

1.1.2 Bản chất của quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn (Lean Manag ement) là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/ giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức: Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Nguyễn Hồng Sơn và Nguyễn Đăng Minh, 2014 Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Thực trạng và giải pháp Hà Nội: NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Tr 17-19-224-225)

Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận doanh nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu Việc gia tăng doanh thu thông qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lượng thường có giới hạn do phụ thuộc vào tâm lý người tiêu dùng cũng như quan hệ cung – cầu trên thị trường Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đương nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng của sản phẩm như chi phí nguyên nhiên vật liệu, lương nhân

công… Chính vì vậy, giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí vô hình và chi phí lãng phí hữu hình Chi phí lãng phí vô hình là chi phí lãng phí trong tư duy và phương pháp làm việc, chi phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình chúng ta vẫn thường

đề cập như quên tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Quản trị tinh gọn là mô hình quản trị tập trung vào việc giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và tập trung giảm tối đa chi phí lãng phí Như vậy, để cắt giảm chi phí lãng phí cần phải phát hiện – nhận diện lãng phí, từ dó có các phương pháp khoa học để loại bỏ các loại lãng phí này Quản trị tinh gọn sử dụng hệ thống các công cụ và phương pháp khoa học như 5S, Kaizen, quản lý trực quan… Các phương pháp này giúp doanh nghiệp nhận diện và loại bỏ lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất – kinh doanh Ngoài ra Quản trị tinh gọn bao gồm cả tầm nhiền chiến lược, văn hóa doanh nghiệp và chiết lý kinh doanh hướng tới khách hàng thông qua các yếu tố chất lượng (Q- Quality), chi phí (C-Cost), giao hàng nhanh (D-Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E- Enviroment), hướng tới thực hiện trách nhiệm xã hội (CRS – Corporate Social Responsibility)

Trên thế giới, Quản trị tinh gọn là tư duy, phương pháp quản trị đã được nhiều doanh nghiệp gáp dụng thành công và tạo ra sự khác biệt cho chính sản phẩm, dịch vụ nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, đồng thời tiết kiệm chi phí thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa các nguồn lực doanh nghiệp Hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã phát triển sang lĩnh vực dịch vụ, cụ thể là dịch vụ y tếm giáo dục, dịch vụ phân phối bán lẻ, dịch vụ tài chính… Gần đây, Quản trị tinh gọn còn tác dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính công Dù ở lĩnh vực nào, quản trị tinh gọn đều chứng minh được tính hiệu quả trong việc cắt giảm lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và dịch vụ được cung cấp

Trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam đang trăn trở tìm kiếm tư duy quản trị mới hiệu quả để đưa doanh nghiệp vượt qua những trở ngại từ cuộc khủng hoảng và suy thái kinh tế thế giới, quản trị tinh gọn sẽ là lời giải đáp cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Với đặc thù của môi trường kinh doanh Việt Nam, hơn 90%

là doanh nghiệp vừa và nhỏ, quản trị tinh gọn sẽ cung cấp các công cụ quản trị hữu ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực sẵn có mà không đòi hỏi sự gia tăng chi phí vốn hay chi phí vô hình khác Thông qua việc cắt giảm các lãng phí đang tồn tại, năng lực sản xuất sẽ dần được nâng cao theo thời gian, tạo nên

sự phát triển bền vững cho từng doanh nghiệp, từ đó góp phần phát triển bền vững nền kinh tế đất nước Kinh nghiệm áp dụng quản trị tinh gọn trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam sau đó có thể chuyển giao và mở rộng sang các lĩnh vực khách như dịch vụ, giáo dục, quản lý hành chính công nhằm cắt giảm lãng phí cũng như giải quyết các vấn đề khác về tính hiệu quả trong xã hội

Sản xuất theo mô hình Lean có thể được giải thích là “quá trình sản xuất kinh doanh mà người công nhân – nhân viên chỉ ra được đâu là lãng phí trong sản xuất- kinh doanh, lãng phí về cách sử dụng máy móc hay lãng phí trong tổ chức quản lý

và loại bỏ nó đi” Cơ bản quản trị tinh gọn gồm 6 nguyên lý sau:

1 Nhận diện về sự lãng phí

Bước đầu tiên là nhận biết về những gì có giá trị và những gì không có giá trị

từ góc nhìn của khách hàng Bất kỳ vật liệu, quá trình hay đặc tính nào không cần thiết cho việc tạo ra giá trị với khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Trong

hệ thống sản xuát của Toyota, các lãng phí trong hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 7 nhóm cơ bản là lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí sai lỗi, lãng phí tồn kho, lãng phí vận chuyển, lãng phí chờ đợi, lãng phí thao tác và lãng phí gia công Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng phí là lãng phí làm lại và lãng phí thiếu liên kết tri thức

2 Chuẩn hóa quy trình

Lean yêu cầu thiết lập và áp dụng các hướng dẫn sản xuất có độ chi tiết cao, thường được gọi là quy trình tiêu chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian

và kết quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong các cách công nhân thực hiện công việc Vì vậy giảm thiểu sự biến động trong kết quả đạt được

3 Quy trình liên tục

Lean thường nhằm tới việc triển khai một dòng chảy liên tục, không bị ùn tắc, không gián đoạn, không đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Về mặt lý thuyết, khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm tới 90% so với thời gian sản xuất ban đầu và các lãng phí chờ đợi của người, thiết bị và bán thành phẩm sẽ được loại bỏ

4 Cơ chế kéo trong sản xuất – Sản xuất “Pull”

Còn được gọi là sản xuất kịp thời (JIT : Just – In – Time), sản xuất Pull chủ trương sản xuất những sản phẩm đạt yêu cầu và khi được yêu cầu Mỗi công đoạn sản xuất đều được “kéo” bởi công đoạn sau, vì vậy chỉ sản xuất khi được yêu cầu bởi công đoạn sau Cơ chế kéo trong sản xuất có vai trò quyết định trong việc loại

bỏ tồn kho không cần thiết của bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, và nhờ

đó giảm một cách đáng kể sai lỗi và lãng phí

5 Chất lượng từ gốc

Lean nhắm tới nguyên tắc phát hiện và loại bỏ các sai lỗi ngay tại nguồn/ điểm phát sinh và việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi công nhân thao tác như một phần của quá trình sản xuất

6 Cải tiến liên tục

Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Cùng với quá trình triển khai các công cụ và phương pháp, các lãng phí ở khía cạnh và lớp khác nhau lần lượt được phát hiện và loại bỏ Điều này được đảm bảo thông qua cơ chế cải tiến liên tục/ Kaizen với sự tham gia chủ động và đầy đủ những người trực tiếp thực hiện công việc

1.1.3 Lịch sử hình thành

Nhìn chung quá trình hình thành và phát triển của quản trị tinh gọn có thể chia làm 4 giai đoạn Khởi đầu từ hệ thống sản xuất của Toyota, Nhật Bản, hệ thống TPS được xây dựng bởi Kichiro Toyota từ đầu những năm 1940, từ trước những năm

1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường được xem

là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa

ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufacturing Giai đoạn thứ hai trong bối cảnh quản trị tác nghiệp với mô hình quản trị tác nghiệp với mô hình sản xuất tinh gọn bắt đầu từ năm 1984, ở giai đoạn này sản xuất tinh gọn được phát triển mạnh ở nhiều ngành công nghiệp với vai trò ngày càng to lớn Giai đoạn tiếp theo bắt đầu từ năm 1992 với thuật ngữ tư duy tinh gọn (Lean thinking), ở giai đoạn này thuật ngữ Lean đã dần trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay

hệ thống tinh gọn từ khi Jane Wornack và Daniel Johns xuất bản cuốn “Lean thinking : loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị sản xuất cho tổ chức” rất thành công trên thế giới Giai đoạn sau cùng là vận dụng quản trị tinh gọn vào dịch vụ y tế và chăm sóc sức khỏe trong hoạt động quản trị bệnh viện Mark Garban trong cuốn sách “Lean hospitals” đã chỉ ra rằng việc áp dụng tư duy tinh gọn và các công cụ của nó sẽ mang lại thành công và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các bệnh viện Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

1.2 Nội dung quản trị tinh gọn

Hoạt động quản trị tinh gọn bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen, Mieruka (Quản lý trực quan), JIT, Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Quản lý chất lượng tổng thể) … Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các doanh nghiệp mới bắt đầu triển khai quản trị tinh gọn với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh

hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp Tại Rạng Đông, trong số các công cụ quản trị tinh gọn, 5Svà Kaizen là hai công cụ được áp dụng nhiều nhất

Áp dụng quản trị tinh gọn hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhận thức được những lãng phí đang tồn tại trong quá trình hoạt động sản xuất – kinh doanh, từ đó cắt giảm lãng phí để nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh

1.2.2 Nhận diện lãng phí

Womack và Jones (1996) đưa ra 5 nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn bao gồm: (i) tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng, (ii) nhận dạng chuỗi giá trị, (iii) tạo ra dòng chảy liên tục trong quá trình sản xuất, kinh doanh, (iv) kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng, (v) cải tiến liên tục để hướng tới sự hoàn hảo Các lãng phí được nhận diện căn cứ trên phân tích chuỗi giá trị của hoạt động kinh doanh xuất khẩu Chuỗi giá trị xuất phát từ yêu cầu của khách hàng Bất

cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng đều được coi là lãng phí Các dòng chảy hàng hóa phải được kéo liên tục, không bị gián đoạn, ngắt quãng, chờ đợi Một khi yêu cầu của khách hàng thay đổi dẫn đến những thay đổi trong dòng chảy của hàng hóa và do đó những bộ lọc lãng phí này cũng thay đổi theo Chính bởi vậy quản trị tinh gọn đòi hỏi phải có sự cải tiến liên tục để đảm bảo đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng

Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng có thể được chia làm

2 loại: (i) hoạt động không cần thiết và (ii) hoạt động cần thiết những không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng Đối với hoạt động không cần thiết, doanh nghiệp cần phải nhận dạng và loại bỏ ngay nhằm tránh lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp và do đó cắt giảm chi chí Đối với hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, hay nói cách khác là hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc tạo ra sản phẩm, hàng hóa, doanh nghiệp không thể thay đổi trong thời gian ngắn mà phải thực hiện dài hạn, khi những hoạt động cần thiết trong ngắn hạn trở thành hoạt động không cần thiết trong dài hạn

Căn cứ vào đặt thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, những loại lãng phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:

- Sản xuất thừa: sản xuất ra những hạng mục không có trong đơn đặt hàng, gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều công nhân hơn mức cần thiết, tăng lãng phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho thừa

- Thời gian chờ : công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự động hóa hoặc phải đợi công đoạn, cung cấp công cụ hay một phần việc xử lý tiếp theo Các lý do để có thời gian chờ có thể đơn giản như không có việc để làm do hết hàng, hoặc có sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất

- Vận chuyển không cần thiết: ví dụ vận chuyển sản phẩm dở dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình

- Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác: thực hiện các công đoạn không cần thiết để gia công các bộ phận, không theo yêu cầu của khách hàng

- Tồn kho quá mức: nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc sản phẩm

dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hóa hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, đình trệ Tồn kho quá mức cũng tiềm ẩn các vấn đề như mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo dài

- Chuyển động thừa: là bất kỳ chuyển động thừa nào mà công nhân phải thực hiện trong quá trình làm việc của họ, chẳng hạn như hành động tìm kiếm, vươn tới, sắp xếp các bộ phận, công cụ…

- Khuyết tật: việc sản xuất các sản phẩm khuyết tật hoặc hiệu chỉnh, như sửa chữa hoặc làm lại, phế liệu, sản xuất thay thế và kiểm tra đồng nghĩa với sự lãng phí thời gian và sức lực, thực hiện việc xử lý không đáng có

- Không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không thu hút hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là bạn đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi

1.2.3 Các công vụ và Phương Pháp trong Lean

Với lịch sử hình thành tương đối dài, đến nay các công cụ của quản trị tinh gọn không chỉ được hình thành và phát triển trong lĩnh vực sản xuất mà trong cả lĩnh vực thương mại và dịch vụ Các công cụ quản trị tinh gọn phổ biến có thể kể đến như số đồ chuỗi giá trị, nhịp sản xuất, 5S và quản lý trực quan, cải tiến liên tục Kaizen, tự động hóa Jidoka, chyển mã hàng chớp nhoáng, ngăn ngừa lỗi Poka – Yoke, truy vấn 5 lần nguyên nhân, duy trì năng suất toàn diện – Total Productive Maintenance…

Tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động và lãng phí được nhận diện, doanh nghiệp lựa chọn các công cụ quản trị tinh gọn phù hợp nhằm loại bỏ lãng phí, cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng Cụ thể, lãng phí do thời gian chờ đợi kéo dài, lãng phí trong thực hiện các hoạt động không cần thiết, không mang lại giá trị, lãng phí trong thao tác có thể loại bỏ nhờ công cụ chuẩn hóa quy trình, phương pháp 5S

và quản lý trực quan, lãng phí vận chuyển có thể loại bỏ nhờ vào công cụ mô hình

tế bào, lãng phí lưu kho có thể loại bỏ nhờ công cụ Just – in – Time (JIT), lãng phí hàng không đạt tiêu chuẩn có thể loại bỏ nhờ công cụ ngăn ngừa hàng lỗi (Poka – Yoke), công cụ cải tiến liên tục Kaizen giúp doanh nghiệp tìm ra những giải pháp nhằm cắt giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng Căn cứ trên những lãng phí được nhận diện trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bài viết đề cấp đến những công cụ sau:

1.2.3.1 Chuẩn hóa quy trình (Standard Work):

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có

những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision)16, cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân

Yêu cầu 7.5.1 nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về các đặc tính của sản phẩm; B) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối”

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phầm chính

1 Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô

tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi sản phẩm

2 Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm

ra Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một

luồng sản xuất liên tục Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time)

3 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xác định

rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước

1.2.3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên:

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm

cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động

1.2.3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt:

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng

để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường

Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng

1.2.3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management):

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

1 Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục

và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ, biểu đồ

xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v

2 Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến

độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn

kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan

3 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng

1.2.3.5 Chất lượng từ gốc (hay “Làm đúng ngay từ đầu”):

Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh

Một số yêu cầu chính có liên quan:

1 Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing)

2 Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng hạn,

họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện

3 Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không

cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

4 Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng)

5 Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước

1.2.3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping):

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định18

Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm

ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

2 Sắp xếp (Straighten/Set in order) – Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự để dễ lấy Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho một công việc Ví dụ, hộp công cụ cho công nhân hay nhân viên bảo trì có nhu cầu cần sử dụng nhiều công cụ khác nhau Trong hộp công cụ, từng dụng

cụ được xếp ở một nơi cố định để người sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công

cụ mình cần mà không mất thời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lập tức biết được dụng cụ nào đã bị thất lạc

3 Sạch sẽ (Scrub/Shine) – Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tác nhân chính gây lỗi cho bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm

Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, một số công ty cho sơn nơi làm việc và thiết bị với màu sáng đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc

4 Sẵn sàng (Stabilize/Standardize) – Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

5 Sâu sát (Sustain) – Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

1.2.3.8 Bảo Trì Ngăn Ngừa (Preventative Maintenance):

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bước được thực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh Lean Manufacturing nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế

Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để dự phòng Tuy nhiên, tồn kho cao được xem là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai sót trong Lean Manufacturing

1.2.3.9 Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (Total Productive Maintenance):

Bảo Trì Sản Xuất Tổng Thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất là người vận hành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có trách nhiệm trong việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây

ra sự cố đứng máy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy, công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhân viên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện

và ngăn ngừa

Trong TPM, tổ bảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn như là cải thiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa

hư hỏng và huấn luyện kỹ thuật cho nhân viên điều hành

1.2.3.10 Thời Gian Chuyển Đổi/Chuẩn Bị (Changeover/setup time):

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền bất hợp

lý do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng

kể Việc này đòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong đó công ty không ngừng tìm cách giảm thời gian chuyển đổi và chuẩn bị máy

Thường việc chuyển đổi nhanh chóng có thể đạt được phần nào bằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn (và được tài liệu hoá đầy đủ) cho việc sản xuất từng loại sản phẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quá trình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty có danh mục, màu sắc và quy cách sản phẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phải dừng lại để thay khuôn, lau rửa dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điều chỉnh lại thông số thiết bị.v.v…

Có một số cách để giảm thiểu thời gian chuyển đổi/chuẩn bị bao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu

và công cụ khi cần sử dụng hay sử dụng loại thiết bị có ngăn chứa đôi (phụ) nhằm tránh thời gian dừng thiết bị để làm vệ sinh

1.2.3.11 Giảm Thiểu Quy Mô Lô Sản Xuất:

Lean Manufacturing nhắm tới luồng sản phẩm di chuyển trên chuyền có quy

mô lô càng nhỏ càng tốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các công đoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiều khả năng sản xuất đúng những gì được khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Vì vậy, thay thế cho cách tổ chức với một vài chuyền sản xuất có quy mô các

lô sản phẩm lớn, Lean Manufacturing thường ủng hộ cách tổ chức nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ, với quy hoạch dạng tế bào là một hình thức đặc trưng Những lợi ích chính của các chuyền sản xuất nhỏ bao gồm:

• Quy mô lô nhỏ đồng nghĩa với ít bán thành phẩm hơn giữa các công đoạn sản xuất và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục;

• Nhiều chuyền sản xuất có quy mô lô nhỏ cho phép nhiều quy cách sản phẩm khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây

ra bởi việc chuyển đổi quy cách

• Các chuyền sản xuất nhỏ hơn, cần ít công nhân hơn, sẽ nâng mức trách nhiệm của công nhân ở từng chuyền cao hơn

1.2.3.12 Quy Hoạch Mặt Bằng Xưởng và Vật Tư tại Nơi Sử Dụng:

Lean Manufacturing nhắm tới việc giảm thiểu các di chuyển và việc vận chuyển sản phẩm giữa hai công đoạn sản xuất Tương tự, bán thành phẩm nên được giữ gần kề nơi sử dụng kế tiếp Điều này giúp giảm thiểu các yêu cầu khiêng vác vật

tư, việc thất lạc vật tư, giảm thiểu việc vật tư bị hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra và đòi hỏi tôn trọng nguyên tắc sản xuất theo mô hình pull (lôi kéo)

1.2.3.13 Kanban:

"Kanban" là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thông tin hỗ trợ sản xuất theo mô hình pull Một Kanban có thể là một thùng rỗng, một thẻ treo, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ hình thức gợi nhắc trực quan nào thích hợp

Có hai loại Kanban đặc trưng:

1 Kanban Cung Cấp – Một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội

bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

2 Kanban Tiêu Thụ – Một dấu hiệu từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵng sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong

Có nhiều biến thể trong hệ thống Kanban và trong thực tế có khá nhiều sách viết riêng về cách áp dụng Kanban hiệu quả nhất

1.2.3.14 Cân Bằng Sản Xuất:

Cân bằng sản xuất, hay điều độ sản xuất, nhắm tới việc bố trí lưu lượng sản xuất và chủng loại sản phẩm ổn định theo thời gian nhằm giảm thiểu sự đột biến trong khối lượng công việc Bất kỳ sự thay đổi nào về lượng nên được cân bằng để chúng diễn ra từ từ với càng ít sự thay đổi đột ngột càng tốt Điều này cho phép công ty tận dụng công suất sản xuất cao hơn đồng thời giảm thiểu việc chuyển đổi mẫu mã sản phẩm

Yếu tố chính của cân bằng sản xuất đó là người chịu trách nhiệm ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết các đơn hàng không để có

sự đột biến về khối lượng sản xuất Hệ thống này giúp việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn Để áp dụng phương pháp này, công ty cần biết công suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất

1.2.3.15 Người Giữ Nhịp (Pacemaker):

Để đảm bảo chức năng điều độ của luồng sản xuất liên tục trong lean manufacturing, mỗi công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không quá nhanh hay quá chậm so với yêu cầu của công đoạn sau Để đạt được điều này, cần có một công đoạn được chọn làm “người giữ nhịp” Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất cho toàn chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm phù hợp với tốc độ của người giữ nhịp

Trong Hệ Thống Pull Cấp Đầy, người giữ nhịp thường là công đoạn cuối chẳng hạn như phần rắp ráp hoàn chỉnh Trong Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng, người giữ nhịp thường là công đoạn gần nơi bắt đầu quy trình của chuỗi giá trị (value stream)

1.2.3.16 Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (Overall Equipment Effectiveness):

Mức Hữu Dụng Thiết Bị Toàn Phần (OEE) là số đo khả năng tận dụng công suất tổng của các thiết bị cụ thể OEE được chia ra hai phần:

• Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;

• Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục

Ví dụ, nếu mức hữu dụng là 80% và hiệu suất thực hiện là 75%, vậy OEE sẽ là:

Mức hữu dụng x Hiệu suất thực hiện = OEE

80% x 75% = 60%

Khi phân tích OEE, nhiều công ty có thể ngạc nhiên khi thấy rằng còn rất nhiều khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể Chẳng hạn, công ty có thể giảm thiểu:

• Hỏng hóc thiết bị bất ngờ;

• Thời gian dừng do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị;

• Lãng công và ngưng chuyền do thiếu nguyên liệu, ùn tắc hay hoạch định sản xuất kém;

• Hoạt động thấp hơn tốc độ thiết kế do tay nghề công nhân kém, thiếu bảo trì hay các tác nhân khác;

• Khuyết tật trên sản phẩm cần gia công lại;

Đo lường OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách tắc, ra các quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị

Tuy nhiên, Lean Manufacturing thường ưu tiên tối đa hoá việc dùng người hơn là việc tận dụng thiết bị Một trong các lý do là các nhà máy sản xuất đa dạng

về sản phẩm sẽ không có khả năng sử dụng tất cả các thiết bị trong mọi lúc vì các yêu cầu sử dụng máy khác nhau tùy từng loại sản phẩm

1.3 Các yếu tố tác động tới hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

1.3.1 Tiêu chí đánh giá hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

Để đo lường hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn, hai chỉ tiêu đánh giá gồm:

- Chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động (Operational Performance): theo (Prattana Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) và (K Jeyaraman; Leam Kee Teo, 2010) chỉ tiêu về hiệu quả hoạt động phản ánh trong nội bộ doanh nghiệp như cắt giảm được các lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm thời gian lưu chuyển và gia tăng tính linh động trong sản xuất

- Chi tiêu về hiệu quả kinh doanh (Orgazinationl Performance): theo (Prattana Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) và (K Jeyaraman; Leam Kee Teo, 2010) chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh phản ánh mức tăng trưởng trong doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản hay vốn chủ

sở hữu Các chỉ tiêu tài chính khác cũng được đánh giá như mức độ đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, phát triển thị trường, định hướng thị trường

Trong nghiên cứu đề tài, hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thể hiện ở các tiêu chí cơ bản bao gồm: (i) mức độ cắt

giảm lãng phí và sai sót, (ii) khả năng khai thác và sử dụng cơ sở hạ tầng, (iii) nâng cao hiệu quả tài chính, (iv) chất lượng hàng hóa, dịch vụ (gia tăng giá trị cho khách hàng); (v) sự hài lòng của khách hàng; (vi) khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.3.2 Yếu tố tác động

Nghiên cứu của (Torbjorn H.Netland, 2015) được thực hiện đối với 432 người từ 83 nhà máy thuộc 2 tập đoàn xuyên quốc gia về các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn Kết quả cho thấy để đạt được thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn, các nhà quản trị cần thể hiện cam kết và tham gia trực tiếp vào việc triển khai các hoạt động Trong quá trình thực hiện sau bước triển khai ban đầu, mức độ tham gia của nhà quản trị vẫn cần được duy trì và thậm chí gia tăng Việc nâng cao trình độ, khả năng thông qua hoạt động đào tạo, tập huấn cho đồng thời các cấp quản lý và nhân viên được chứng minh là nhân tố quan trọng tiếp theo Trong giai đoạn đầu thực hiện, giới thiệu, chia sẻ những hoạt động mang lại thành quả tốt và thành lập nhóm chuyên môn sẽ mang lại hiệu quả tích cực cho doanh nghiệp Tuy nhiên sang giai đoạn triển khai, những yếu tố đó trở nên ít quan trọng hơn Hoạt động đãi ngộ, ghi nhận nỗ lực của toàn bộ nhân viên cần được thiết kế một cách cẩn trọng bởi đây là hoạt động khá nhạy cảm và chúng không ảnh hưởng nhiều dến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn

Pius Achanga và cộng sự (2006) khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc thực thi quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Anh cho thấy khả năng và cam kết của nhà lãnh đạo là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của việc thực thi quản trị tinh gọn Ngoài ra còn có các nhân tố như khả năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp và kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên Khả năng hạn hẹp nguồn tài chính trong triển khai tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên, thuê chuyên gia tư vấn thiết kế hệ thống sẽ hạn chế quá trình cải tiến của doanh nghiệp Phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên cứu

sử dụng lao động với trình độ kỹ năng thấp, do đó họ có tâm lý không mong muốn

áp dụng những cải tiến trong công việc Các doanh nghiệp lớn thường lựa chọn và xây dựng được văn hóa riêng trong công ty phù hợp với việc triển khai quản trị tinh

gọn, ngược lại các doanh nghiệp nhỏ lại bị ảnh hưởng bởi tính cách của giám đốc nên khó xây dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp

Khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thành công của việc thực thi quản trị tinh gọn trong các công ty logictic Thái Lan của nhóm tác giả (Prattana Punnakitikashem; Nattapan Buavaraporn; Lin Chen, 2013) đã chứng minh được tầm quan trọng của nhân tố lãnh đạo, khả năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp Các nhân tố khác không thể hiện mối quan hệ gồm khả năng truyền thông và kỹ năng làm việc của nhân viên Dữ liệu thu thập được thông qua phiếu khảo sát được thực hiện đối với các công ty đã triển khai áp dụng quản trị tinh gọn Có tất cả 404 phiếu khảo sát được thực hiện với các giám đốc có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực logistic

Hướng tối đối tượng trả lời phỏng vấn là những chuyên gia tư vấn quản trị tinh gọn cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thái Lan, nhóm nghiên cứu của T.Kiacharoenpol và cộng sự (2014) đã nghiên cứu 4 nhóm nhân tố chính gồm nguồn lực tổ chức (organization resource), nguồn lực con người (human resource), nguồn lực công nghệ (technology production) và nguồn lực tài chính (financial resource) Cụ thể nguồn lực tổ chức gồm các yếu tố như khả năng và mức độ cam kết của nhà quản trị, tầm nhìn và chiến lược phát triển, khả năng quản trị dự án và văn hóa sẵn sàng, liên tục thực hiện các cải tiến Nguồn lực con người gồm khả năng đào tạo, phát triển khả năng của mỗi cá nhân, nguồn lực chuyên gia bên trong

và bên ngoài doanh nghiệp Nguồn lực công nghệ gồm khả năng làm chủ những công nghệ sản xuất mới cũng như hiểu biết sâu rộng về các phương pháp, công cụ thực hiện quản trị tinh gọn Nguồn lực tài chính đánh giá khả năng chi trả cho các chi phí thực hiện quản trị tinh gọn như các giải thưởng, các chi phí tổ chức… kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực công nghệ giữ vai trò ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn

Nghiên cứu về “Hiệu quả kinh doanh và các nhân tố ảnh hưởng tới thành công của quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nhỏ và vừa Châu Âu của Manoj Dora và cộng sự (2013) đã chỉ ra rằng kỹ năng và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của việc

áp dụng quản trị tinh gọn Bên cạnh đó, còn các nhân tố khác gồm đội ngũ lãnh đạo

và văn hóa doanh nghiệp cũng có tác dụng ảnh hưởng tích cực

Nghiên cứu của (Alessandro Laureani; Jiju Antony, 2012) về các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi quản trị tinh gọn và Six Sigma đã dựa trên kết luận những nhân tố quan trọng nhất bao gồm: cam kết từ nhà quản trị, thay đổi trong văn hóa, sự kết nối giữa Lean six sigma với chiến lược kinh doanh và phong cách lãnh đạo Nhân tố ít ảnh hưởng nhất là các giải thưởng liên quan đến Six sigma và việc

mở rộng hoạt động này đến các kênh phân phối Nghiên cứu được thực hiện dựa trên bảng hỏi được gửi dến 600 công ty hoạt động trong cả lĩnh vực sản xuất và dịch

vụ với tỷ lệ trả lời khoảng 17%

Nhóm tác giả (H Tamjid Yamchello; R Samin; A Tamjidyamcholo, 2014) thực hiện tổng hợp kết quả các nghiên cứu về nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng

hệ thống sản xuất tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cho thấy việc thiếu cam kết từ nhà quả trị, thay đổi văn hóa doanh nghiệp và công tác đào tạo tập huấn

sẽ gây khó khăn cho việc thực thi quản trị tinh gọn

Từ những nghiên cứu của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, kết hợp với những đặc thù của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn như sau:

(Nguồn: Nghiên cứu áp dụng QTTG tại các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu của Việt Nam Mã số ĐTKHCN.13446, Đề tài Bộ Công thương 2016- Chủ nhiệm đề tài:

TS Phạm Thu Hương)

- Nhóm nhân tố lãnh đạo:

Nhân tố đầu tiên quyết định khả năng thành công của việc áp dụng quản trị tinh gọn là mức độ cam kết từ các nhà quản trị Nếu không có sự cam kết và thấu hiểu từ các cấp lãnh đạo, nội dung của quản trị tinh gọn sẽ không thể lan tỏa, phổ biến sâu rộng tới toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp, không thể biến động lực thành hành động triển khai các công cụ quản trị tinh gọn trong doanh nghiệp

Việc chuyển đổi từ phương thức quản trị truyền thống sang phương thức quản trị tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị phải có cái nhìn tổng quan và chi tiết đến từng

hoạt động trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, lãnh đạo nhất thiết cần hiệu rõ các nguyên tắc, triết lý của quản trị tinh gọn để cụ thể hóa thành công cụ, phương pháp khả thi và bền vững Tư duy tinh gọn đòi hỏi nhà quản trị cần nắm vững thực tế công việc triển khai áp dụng từ cấp thấp nhất trong mỗi bộ phận, từ cải tiến một cách hiệu quả

Quản trị tinh gọn là một quá trình triển khai lâu dài, do vậy nhà quản trị cần xây dựng được tầm nhìn và phương hướng hoạt động theo nhu cầu của thị trường và khả năng của doanh nghiệp Chỉ khi quản trị tinh gọn được xem như một phần thiết yếu trong chiến lược phát triển doanh nghiệp mới có thể tạo ra động năng cần thiết

để hỗ trợ quá trình thực thi các cải tiến

- Khả năng tài chính:

Quản trị tinh gọn hướng tới sự cắt giảm các lãng phí và do đó tiết kiệm được chi phí Về nguyên tắc, phần chi phí tiết kiệm được về lâu dài sẽ đủ bù đắp được phần kinh phí đầu tư mà doanh nghiệp phải bỏ ra khi triển khai áp dụng quản trị tinh gọn

Tuy nhiên, khi bắt đầu triển khai áp dụng quản trị tinh gọn, doanh nghiệp cần

có một khoản đầu tư không nhỏ trong công tác đào tạo, tập huấn nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết về quản trị tinh gọn của các cấp lãnh đạo và nhân viên trong công ty Sự đánh đổi giữa chi cho đào tạo nguồn nhân lực trước mắt để hướng tới tiết kiệm chi phí trong tương lai và chi cho hoạt động tạo ra doanh thu trong ngắn hạn khiến cho một số doanh nghiệp lựa chọn hoặc giảm bớt nguồn kinh phí này

Không có một khuôn mẫu nhất định cho áp dụng quản trị tinh gọn tại bất kỳ doanh nghiệp nào mà phải dựa trên quá trình nghiên cứu, ứng dụng từng bước một cách hiệu quả Quá trình thực hiện cũng phát sinh các chi phí triển khai Ví dụ, quản

lý trực quan cần có các bảng hiện thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản, một số công ty còn áp dụng tập huấn bằng video cho các công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan đến an toàn lao động

Quản trị tinh gọn đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng phát hiện các lãng phí

và thực hiện các cải tiến Hoạt động của nhóm cải tiến Kaizen cần có sự tham gia