HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ QUANG HIẾN

Hà Nội – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY

Ngành:Kinh doanh Chuyên ngành:Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

Họ và tên học viên: LÊ QUANG HIẾN

Người hướng dẫn: TS Nguyễn Thị Tuyết Nhung

Hà Nội – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY” làcông trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết,nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn ThịTuyết Nhung

Các số liệu phân tích và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưađược công bố trong các công trình khác

Nếu không đúng như đã nêu trên, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tàicủa mình

Người cam đoan

Lê Quang Hiến

LỜI CẢM ƠN

Để có được bài luận văn này, em xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến

TS Nguyễn Thị Tuyết Nhung – người đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ emtrong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành đề tài được giao

Em xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo của khoa Sau đại học trường đại họcNgoại Thương Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ íchcho bản thân em trong 2 năm vừa qua

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể anh chị ban lãnh đạo cũngnhư các phòng ban tại công ty TNHH ICRAZY đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp

em có thể thu thập số liệu cũng như những tài liệu nghiên cứu cần thiết liên quan tới

đề tài tốt nghiệp một cách dễ dàng và thuật tiện nhất

Hà Nội, ngày 22 tháng 4 năm 2017

Tác giả

Lê Quang Hiến

2

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG & HÌNH vii

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái quát chung về tạo động lực cho người lao động 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.1 Động cơ 5

1.1.1.2 Động lực 6

1.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích 8

1.1.3 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 10

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 10

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực 13

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng 13

1.2.4 Học thuyết công bằng 16

1.2.5 Học thuyết hai yếu tố 18

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu 20

1.2.7 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor 20

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động .21 1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài 21

1.3.1.1 Chính sách của Chính phủ và pháp luật của nhà nước 21

1.3.1.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội 22

1.3.1.3 Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động 22

1.3.1.4 Tình hình kinh tế - văn hoá – xã hội của địa phương 22

1.3.1.5 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác 22

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong 23

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp 23

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 25

1.4 Nội dung công táctạo động lực cho người lao động 26

1.4.1 Xác định hệ thống các nhu cầu của người lao động trong công ty 26

1.4.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.27 1.4.3 Sử dụng đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động 27

1.4.4.1 Sử dụng công cụ kích thích bằng vật chất 27

1.4.4.2 Sử dụng công cụ kích thích bằng tinh thần 31

1.5 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động 33

1.5.1 Hiệu quả công việc của người lao động 34

1.5.2 Thái độ làm việc của người lao động với công việc 34

1.5.3 Mức độ gắn bó của người lao động với công ty 35

1.5.4 Một số tiêu chí khác 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY TNHH ICRAZY 36

2.1 Khái quát chung về công ty TNHH ICRAZY 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 36

2.1.2 Các sản phẩm của công ty 36

2.1.2.1 Ngữ âm siêu tốc 36

2.1.2.2 Super Change 37

2.1.2.3 Super Advanced 37

2.1.2.4 Super 1000 38

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty 38

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 38

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 38

2.1.4 Đặc điểm về lao động trong công ty 40

2.2 Phân tích công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH ICRAZY 44

2.2.1 Xác định hệ thống các nhu cầu của người lao động trong công ty 44

2.2.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 44

2.2.3 Sử dụng các công cụ khuyến khích bằng vật chất và tinh thần đối với người lao động 45

2.2.3.1 Các công cụ khuyến khích bằng vật chất 45

2.2.3.2 Các công cụ khuyến khích bằng tinh thần 53

2.3 Đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động của công ty TNHH ICRAZY đối với người lao động 57

2.3.1 Đánh giá chung 57

2.3.2 Ưu điểm và hạn chế 58

2.3.2.1 Ưu điểm 58

2.3.2.2 Hạn chế và nguyên nhân 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY 61

3.1 Phương hướng phát triển của công ty TNHH ICRAZY 61

3.1.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển của công ty 61

3.1.2 Phương hướng tạo động lực làm việc lao động tại công ty 61

3.2 Một số phải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH ICRAZY 62

3.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá cụ thể nhu cầu của người lao động 62

3.2.2 Xây dựng hệ thống phân tích công việc 63

3.2.3 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 64

3.2.4 Cải tiến chính sách tiền lương, tiền thưởng 70

3.2.4.1 Xây dựng hệ thống lương, phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích cao 70

3.2.4.2 Xây dựng tiêu chuẩn thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức 70

3.2.5 Cải tiến môi trường và điều kiện làm việc 71

3.2.6 Tạo điều kiện phát triển cho người lao động 72

3.2.7 Tăng cường các kênh đối thoại xã hội trong công ty 72

3.2.8 Tăng cường các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua 73

3.2.9 Duy trì và xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp tích cực 73

3.2.10 Các giải pháp khác 75

KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG & HÌNH Bảng:

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và theo giới 40

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 41

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nhóm chức danh và bộ phận 42

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ICRAZY (2014-2016) 43

Bảng 2.5: Tiền lương bình quân tháng công ty TNHH ICRAZY 47

Bảng 2.6: Các loại hình thức phúc lợi đang áp dụng tại công ty TNHH ICRAZY .52 Hình: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 10

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá 14

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 38

Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận và khoản nộp ngân sách từ 2014-2016 43

Hình 2.3 : Mức độ hài lòng với mức lương của nhân viên trong công ty 48

Hình 2.4: Mức độ hài lòng với tiền thưởng của người lao động 50

Hình 2.5: Mức độ hài lòng với phụ, trợ cấp của người lao động trong công ty 51

Hình 2.6: Mức độ hài lòng với chế độ phúc lợi của nhân viên trong công ty 53

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

1 Các thông tin chung

Tên luận văn : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHONGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY

Tác giả : Lê Quang Hiến

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực - tài sản, huyết mạch của tổchức Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy, đầu tiên phải hiểu và hiểu ro

về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điềukiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Đối với công tyTNHH ICRAZY thì việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực càng cần thiết hơn baogiờ hết vì ngành đào tạo tiếng Anh đang ngày một phát triển do nhu cầu hội nhậpngày càng tăng cao Chính vì vậy mà công ty TNHH ICRAZY cần giải quyết tốtvấn đề nhân sự, đặc biệt là trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Nhận thức được vấn đề này, tôi đã lựa chọn đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY” cho luận văn tốt nghiệp của mình

Nội dung chính của đề tài được chia làm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

 Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động

của công ty TNHH ICRAZY

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lựccho người lao động tại công ty TNHH ICRAZY

Một số giải pháp đã được đưa ra nhằm tạo động lực cho người lao động tạicông ty TNHH ICRAZY :

 Xây dựng hệ thống đánh giá cụ thể nhu cầu của người lao động

 Xây dựng hệ thống phân tích công việc cụ thể, ro ràng

 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

 Cải tiến chính sách tiền lương, tiền thường

 Cải tiến môi trường và điều kiện làm việc

 Tạo điều kiện phát triển cho người lao động

 Tăng cường các kênh đối thoại xã hội trong công ty

 Tăng cường các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua

 Duy trì và xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp tích cực

Phương pháp nghiên cứu: phương pháp thu thập số liệu trực tiếp và gián

tiếp thông qua các tài liệu, văn bản có sẵn của công ty, từ các bài báo, tạp chí vàcác trang web liên quan đến đề tài cũng như quan sát trực tiếp tại công ty, điềutra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp người lao động Phương pháp chủ yếuđược sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp thống kê, phân tích, so sánh,tổng hợp đánh giá với phần mềm Excel được sử dụng cho việc xử lý dữ liệu

3 Những đóng góp mới của luận văn

Trên cơ sở kế thừa những kiến thức mà các tác giả đi trước đã dày côngnghiên cứu đã giúp tác giả có thêm những ý tưởng mới phù hợp với tình hìnhnghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công tyTNHH ICRAZY Thông qua việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực làmviệc tại công ty, vận dụng những cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, tác giả

đã đề xuất việc cần thiết kết hợp cả biện pháp tài chính và phi tài chính nhằmkhắc phục những tồn tại cũng như phát huy điểm tốt của những biện pháp mà

công ty đã áp dụng

4 Kết luận

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng cho bất kỳ doanh nghiệp vào nó nó

ản hưởng trực tiếp tới chất lượng thực hiện công việc của người nhân viên, qua

đó ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, điều này tác động trực tiếptới sự thoả mãn của khách hàng, tạo nên và duy trì lòng trung thành của họ.Trong luận văn này, nghiên cứu đã thực hiện được những việc sau:

 Hệ thống hoá tương đối đầy đủ cơ sở lý thuyết về động lực, các yếu tốảnh hưởng và phương hướng tạo động lực làm việc

 Đã chỉ ra được những ưu điểm cũng như một số hạn chế và nguyênnhân trong công tác tạo động lực làm việc tại công ty TNHH ICRAZY

 Đã xây dựng được những giải pháp dưới góc độ tài chính và phi tàichính có thể áp dụng tại công ty TNHH ICRAZY trong giai đoạn 5năm tới 2017-2021

MỞ ĐẦU

1.Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinhdoanh cũng đều phải hội tụ đủ hai yếu tố đó là nhân lực và vật lực Trong đó nhânlực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanhnghiệp Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức và chỉ có conngười mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuấtkinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tàinguyên mà các tổ chức đều phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn – conngười đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức

đó không thể nào đạt được mục tiêu Chính vì vậy, mỗi công ty đều nhận thức đượcrằng cần phải xây dựng một đội ngũ nhân sự có chất lượng, có nhiệt huyết thì mới

có thể đảm bảo được sự cạnh tranh mạnh mẽ, cũng như sự thành công lâu dài chomột công ty

Tuy nhiên, làm thế nào để có thể xây dựng được một đội ngũ nhân sự vừa cóchất lượng, vừa nhiệt huyết với công ty lại là một vấn đề không hề đơn giản đối vớihầu hết các nhà quản trị Đối với công ty TNHH ICRAZY thì việc thu hút và duy trìnguồn nhân lực đã và đang là vấn đề được quan tâm hàng đầu, vì công ty luôn biết rằngcon người là nền tảng của tất cả thành công Càng cấp thiết hơn bao giờ hết khi ngànhđào tạo tiếng Anh đang ngày một phát triển do nhu cầu hội nhập ngày càng tăng cao, từ

đó đòi hỏi đội ngũ nhân lực cũng cần liên tục được nâng cao để có thể cung cấp đượcnhững sản phẩm tốt, chất lượng Chính vì vậy, để phát triển thì công ty TNHHICRAZY cần phải giải quyết tốt về vấn đề nhân sự bằng cách hoàn thiện hơn nữa hệthống tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực của công ty và thu hút thêm nguồnnguồn lực từ bên ngoài Đó chính là chìa khoá làm nên thành công cho công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần vànâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, tôi đã tiến hành nghiên cứu đề tài

“ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ICRAZY” Tôi hi vọng qua luận văn này sẽ giúp đánh giá được

thực trạng của hệ thống tạo động lực làm việc của công ty TNHH ICRAZY cũngnhư đóng góp một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc để

1

giúp cho nhân viên không chỉ làm việc ngày một tốt hơn mà còn gắn bó hơn nữa vớicông ty, cùng công ty hướng tới thành công.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thế giới có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động được đưa

ra bởi Maier và Lauler (1973), Bedeian (1993), Kreitner (1995), Higgins (1994) vàkhẳng định việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp cho công ty tồn tại vàphát triển Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực làm việctheo hai cách khác nhau: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer,McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý;nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý

do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các họcthuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện.Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo.Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy ro xu hướng, kỹ thuật mới nhấttrong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc.Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới.Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thíchthú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm cóthu nhập thấp Tuy nhiên, các học thuyết trên chỉ đề cập tới một khía cạnh của vấn

đề Porter và Lauler (1968) đã kết hợp các học thuyết trên và đưa ra một mô hìnhtổng thể trong tạo động lực Whetten và Cameron (1991), và Wood, Wallace, Zefane(2001) cũng ủng hộ mô hình này

Việc nghiên cứu và đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên làmột vấn đề mới ở công ty TNHH ICRAZY vẫn chưa có tác giả nào thực hiện

3 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu về thực trạng công tác tạo động lực làm việccho người lao động đang làm việc tại công ty TNHH ICRAZY và tìm ra những ưuđiểm, nhược điểm của hệ thống tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty

Từ đó đề xuất một số giải pháp giúp công ty thay đổi nhằm thu hút, duy trì cũngnhư nâng cao hiệu quả lao động và tạo được mối quan hệ gắn bó giữa người laođộng với công ty để cùng nhau hướng tới đạt được những mục tiêu mà công ty đã

đề ra

Để đạt được mục tiêu trên, nhiệm vụ cụ thể của luận văn là:

2

 Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao độngtrong doanh nghiệp

 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công tyTNHH ICRAZY

 Đề xuất một số giải pháp về công tác tạo động lực cho người lao động tạicông ty TNHH ICRAZY

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là một hoạtđộng có nội hàm rộng, do vậy, đối tượng của luận văn sẽ tập trung vào việcnghiên cứu vấn đề động lực làm việc cho người lao động của công ty TNHHICRAZY

Các giải phápđể xuất cho thời kỳ đến năm 2021

5 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những thông tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận vàcác giải pháp mang tính thuyết phục trong luận văn này em đã sử dụng kếthợp hệ thống các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp thu thập số liệu: sử dụng phương pháp thu thập trực tiếp vàgián tiếp:

o Thu thập gián tiếp thông qua các tài liệu, văn bản có sẵn của công ty,

từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí và các trang webliên quan đến đề tài

o Thu thập trực tiếp thông qua quan sát trực tiếp tại công ty; điều trabằng bảng câu hỏivới số lượng mẫu là 151 người (toàn bộ nhân viêntrong công ty) và phỏng vấn trực tiếp người lao động

 Phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp thống

3

kê, phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá với phần mềm Excel được sử dụngcho việc xử lý dữ liệu

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn đượcchia thành 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp

 Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động củacông ty TNHH ICRAZY

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lựccho người lao động tại công ty TNHH ICRAZY

4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát chung về tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Động cơ

“Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, tậpthể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn cácnhu cầu đặt ra” ( Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 48)

Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, cónghĩa là ta nói rằng họ làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phầnnào mong muốn và nguyện vọng của người lao động và thúc đẩy người laođộng theo một cách thức mong muốn Thực tế thì động cơ rất trừu tượng vàkhó xác định bởi vì:

Thứ nhất: nó thường bị che giấu bởi bản chất thật và nhiều lý do khác nhaunhư : yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của mỗi người

Thứ hai: động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm conngười sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau Trừ những nhu cầu về sinh lý, thìnói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.Chúng ta cũng có thể nhận thấy một cách ro ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kíchthích bởi các yếu tố môi trường như: khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽ thúcđẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc, khi đã có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhu cầukhác lại nảy sinh, họ lại mong muốn được ăn ngon, mặc đẹp, muốn được thể hiện

và do vậy động cơ của con người lúc này lại có sự thay đổi

Môi trường có ảnh hưởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những nhucầu thứ cấp Ví dụ, trong cùng một phòng ban, sự thăng chức của một đồng nghiệp

có thể khơi dậy ham muốn của những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn.Một sự thách thức có thể kích thích sự ham muốn của con người làm bằng được mộtviệc nào đó Vì vậy, để có thể xác định chính xác động cơ thúc đẩy người lao độnglàm việc phải xác định ro không gian và thời gian, và đối với từng người lao động

cụ thể

Thứ ba: động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn vớinhau Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn

khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết, ).Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu như mua sắmthì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết).

Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn Động

cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý chúng tacần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ

đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đápứng của tổ chức

1.1.1.2 Động lực

Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lựclàm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao.Haynói cách khác, “động lực là sự sẵn lòng làm một công việc gì đó, hay đó là

sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực

để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó” (Nguyễn VănĐiềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 51)

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, các yếu tố này thường xuyên thayđổi, trừu tượng và khó nắm bắt Có thể kể ra đây một số yếu tố - nhân tố sau: nhân

tố thuộc về bản thân người lao động ( hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân,nhận thức của người lao động ; các nhân tố thuộc về công việc ( đặc tính của côngviệc, bố trí công việc ); các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (các chính sáchnhân sự, bầu văn hoá không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quy chế ) Cácnhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưucác nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mụctiêu cá nhân người lao động, vừa đạt mục tiêu của tổ chức

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làmviệc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thânngười lao động” ( Bùi Anh Tuấn, 2013, trang 49)

“Động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc conngười làm việc” ( Trần Xuân Cầu, 2008, trang 27) Con người chỉ hành động khi cólợi ích do vậy tạo động lực làm việc chính là xác định nhu cầu của người lao động

và cố gắng đáp ứng nhu cầu hợp lý của người lao động

Vậy qua đó, ta có thể hiểu: "Tạo động lực trong lao động là việc xâydựng, thực thi các biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nângcao năng lực năng suất lao động, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật thôngqua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinh thần" (Nguyễn Văn Điềm vàNguyễn Ngọc Quân, 2004, trang 53)

Vậy thực chất của tạo động lực làm việc chính là công việc xác định các nhucầu của người lao động, thoả mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăngthêm lợi ích cho họ để họ có động cơ làm việc Đây là một vấn đề quy luật vì conngười chịu chi phối bởi quy luật lợi ích

Lợi ích tạo ra động lực lao động, lợi ích đạt được càng cao thì động lực laođộng càng lớn Ngày nay, lợi ích không chỉ dừng lại là những gì mà tổ chức manglại cho người lao động, mà còn do các yếu tố khác như các yếu tố bên ngoài (đánhgiá của xã hội, đánh giá của các đối tác, sự đánh giá và sự kỳ vọng của người thân,bạn bè ) và các yếu tố thuộc về bản thân người lao động (lý tưởng, hoài bão, các kếhoạch của cá nhân trong tương lai )

Lợi ích có vai trò to lớn trong quản lý, nó tạo động lực mạnh mẽ cho các hoạtđộng nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm phươngthức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu thoả mãn những nhu cầu của mình

"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoảmãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó" (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, ĐoànThị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà, năm 2015, trang 38)

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộngđồng và tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu rất phong phú và đa dạng, thường xuyêntăng lên về cả số lượng và chất lượng Khi một nhu cầu này được thoả mãn, lập tứcxuất hiện các nhu cầu khác cao hơn Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có thể chia

hệ thống nhu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy

trì sự tồn tại của mỗi con người như : ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ đây lànhu cầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn

Nhu cầu bậc thứ hai: còn gọi là nhu cầu vận động Vận động là phương

thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người Vận động bao gồm có vậnđộng trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đếnnơi khác, vận động tự bộc lộ mình

Nhu cầu bậc cao - nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được phát huy tối đa

khả năng trong các hoạt động của con người Trong ba loại nhu cầu trên, hai nhucầu sau khó thoả mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lựcmạnh mẽ thúc đẩy người lao động Đối với những người lao động khác nhau, việcthực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau.

Bản chất của tạo động lực làm việc là tạo nhu cầu cho người lao động sau đótừng bước thoả mãn chúng một cách hợp lý Mức độ thoả mãn càng cao thì càng cótác dụng tạo động lực Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà quản

lý thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhucầu chính đáng của người lao động

1.1.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích

Quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích là mối quan hệ khăng khít, chặt chẽ khôngthể tách rời Nếu không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểuhiện của nhu cầu.Nhu cầu tạo ra động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động, lợiích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản lý phải chú trọngtạo ra lợi ích cho người lao động phù hợp với nhu cầu mong muốn Phải luôn coi

sự tác động qua lại giữa lợi ích và nhu cầu là mối quan hệ của cặp phạm trù triếthọc hình thức và nội dung Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu củachính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là đểthoả mãn các nhu cầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu này đã được thoả mãnthì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hơn và cứ tiếp diễn như vậykhông ngừng

1.1.3 Ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực làm việc là khai thác, sử dụng cóhiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức.Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sửdụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thựchiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người laođộng có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có củamình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực làm việc là tạo sự gắn bó, thu hút những

người lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực làm việc cho người lao độngchính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho

họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với nhữngbiện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, vàđiều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sửdụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổchức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản – đó là đảmbảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực – khuyếnkhích tính sáng tạo của người lao động Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩađặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bảnthân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: tạo động lực làm việc giúp phát triển nguồnnhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ gìn đội ngũ lao độngcủa tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầucủa con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó màthúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu của Maslow ( tiếng Anh: Maslow’s hierarchy of needs) đượcnhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 Ông đã lập luận rằng : hành

vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi một nhucầu mạnh nhất của họ Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biếtđược những nhu cầu thông thường quan trọng nhất

Do vậy, hệ thống nhu cầu của Maslow nhằm vào việc xác định một hệ thốnghữu ích trong việc dự đoán hành vi trên cơ sở xác suất cao hay thấp Sơ đồ sau mô

tả hệ thống nhu cầu được phân cấp trong một xã hội mới phát triển:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, 2013, trang 108)

1) Nhu cầu sinh học: còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý

bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí đểthở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái… đây là những nhu cầu cơbản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình ta thấy những nhu cầu nàyđược xếp vào bậc thấp nhất Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ caohơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thoả mãn vànhững nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hànhđộng khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

2) Nhu cầu an toàn:khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức

các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa,khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu

an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏicác nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trườnghợp khẩn cấp, nguy hiểm đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thúdữ…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn

về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sốngtrong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở… Nhiều người tìm đến sự che chởbởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính

là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch đểdành tiền tiết kiệm… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

3) Nhu cầu xã hội: khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thoả mãn tới mức

nào đó, các nhu cầu xã hội trở nên chiếm ưu thế Hầu hết mọi người đềumuốn có những tác động qua lại, quan hệ và chung sống với những ngườikhác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy thích hợp và được mọingười chấp nhận

4) Nhu cầu được tôn trọng:nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì

nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thôngqua thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân,danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân

Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tậptích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một ngườiđược khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sànglàm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu

“thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổchức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nểtrọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vịtrí” trong nhóm đó

5) Nhu cầu tự thể hiệnmình (tự hoàn thiện mình): trong tất cả các nhu cầu

của Maslow đưa ra có một nhu cầu mà các nhà khoa học về xã hội và hành

vi biết ít nhất, đó là khả năng tự khẳng định mình Tự khẳng định mình làmột nhu cầu khó nhận biết và khó xác định nhưng đó lại là nhu cầu trong đócon người được trưởng thành và phát triển cũng như được sáng tạo Đây lànhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mìnhthành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa

Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp ở mức độ cao nhất Maslow

mô tả nhu cầu này như sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn được làchính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nói một cách đơngiản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng củamình để tự khăng định mình, để làm và đạt các thành quả trong xã hội

 Người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động Từ đó

có biện pháp để thoả mãn nhu cầu đó một cách hợp lý

Áp dụng hệ thống nhu cầu của Maslow trong công tác quản trị nhân lực cầnnghiên cứu người lao động, tập thể người lao động đang ở đâu trong thứ bậc nhucầu Cần quan tâm đến định hướng cam kết thoả mãn được những nhu cầu bức thiết

và quan trọng của người lao động sau những nỗ lực làm việc của họ

Học thuyết này ra đời là một bước tiến quan trọng trong nghệ thuật quản trịnhân lực, tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân lực có tínhtạo động lực làm việc cao

Tuy nhiên, học thuyết của Maslow vẫn còn có những hạn chế nhất định của

nó như chưa giải thích được với nhiều vùng lãnh thổ, do đặc tính văn hoá hay tôngiáo, nhu cầu xã hội lại đặt trước cả nhu cầu sinh lý Hay cũng khó giải thích đượctại sao một số cá nhân lại có thể bỏ qua nhu cầu bậc thấp để mong đạt được nhữngnhu cầu bậc cao ngay Đôi khi việc tách bạch các nhu cầu là không hoàn toàn đúng,

vì các nhu cầu của cá nhân luôn có xu hướng đan xen nhau, không phân định roràng nhu cầu nào nảy sinh trước và sau mà tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh mànảy sinh nhu cầu

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông quacác tác động tăng cường Học thuyết cho rằng con người có xu hướng lặp lại nhữnghành vi được thưởng, còn những hành vi bị phạt có xu hướng không bị lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càngngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản lý cần quan tâmđến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích tốt đó, có chính sách thưởngphạt chính xác và phù hợp với người lao động

Áp dụng học thuyết này tổ chức cần đặc biệt chú trọng tới vấn đề thưởng chocác cá nhân và tập thể, thường phải kịp thời Nhưng cũng phải chú ý sử dụng cáchình thức phạt khi người lao động mắc lỗi để họ tránh lạm dụng việc phạm lỗi đó

Ưu điểm của học thuyết này là hướng người quản lý đến cách thức tiếp cậnthúc đẩy hành vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc tạo ra quyếtđịnh và thực hiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức

Nhưng việc thưởng cho người lao động chỉ nên dừng lại ở mức độ dưới mứcxứng đáng được hưởng để cho người lao động luôn có xu hướng phấn đấu hơn nữa

để nâng cao thành tích của họ

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi

là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọngcho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trênnhững kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trênmức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số haymối quan hệ:

 Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích là khả năng mà một nhân viênnhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thànhtích nhất định

 Phương tiện hay quan hệ thành tích – phần thưởng: là mức độ cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thuđược một kết quả mong muốn

 Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mànhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt đượctrong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêulẫn nhu cầu của nhân viên

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà

quản trị hiện đại: quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn

về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lựchoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh

mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng.Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thoảđáng và nếu nhu được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thoả mãn các mụctiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, 2013, trang 135)

Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gìcho mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sựtin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tươngtác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệtmỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe doạ đuổi việc.Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào?Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy mộtkết quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốnđạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vìvậy lại không muốn đạt được nó Những người khác có thể nhìn nhận trunglập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt đượcnhững kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác độngnào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ khi nhân viên đó biết mộtcách ro ràng và chính xác rằng mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gìđược yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến

số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suấtthành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo độnglực làm việc cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến

sự trả công, đến các phần thưởng Bởi vậy, cần phải chú ý rằng những phầnthưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viênmuốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phầnthưởng Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánhgiá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vì được

kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức

kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vì đó sẽ được đánh giá ra sao Cuốicùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao độngnhư kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thoả mãn mục tiêucủa họ

Như vậy điều cốt loi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân vàmối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng vàcuối cùng là giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấnmạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằngphần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân.Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giảithích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phảihiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấpdẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họđánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng.Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thếnào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức Nhận thức củamọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thoả mãn mục tiêu – chứ khôngphải chỉ có mỗi mục tiêu – sẽ quyết định động cơ của người đó

1.2.4 Học thuyết công bằng

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Học thuyết phát biểu rằng: “Mọi

cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động có xu hướng

so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của

những người khác và quyền lợi của họ Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi được hưởng: như được khen thưởng, hưởng các chế độ phúclợi, làm việc trong điều kiện thuận lợi và có cơ hội thăng tiến

Sự đóng góp: thể hiện ở mặt số lượng và chất lượng của công việc mà ngườilao động hoàn thành, sự nỗ lực của bản thân, trách nhiệm và sáng kiến

Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thìngười ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này khôngngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại nhữngđiều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khốilượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình, màcòn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Cácđầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánhvới những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khimọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ sovới những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sởcho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng

và thoả đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể

có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanhnghiệp mà họ đang làm Họ có những lựa chọn khác nhau như:

 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay củangười khác

 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi cácđầu vào hay đầu ra của họ

 Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu racủa chính bản thân họ

 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

 Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởngtương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhân thứcđược một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này.Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay

giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hànhđộng này tuỳ thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi

họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợinhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thoả mãn thì nó sẽ

là một động lực lớn trong quá trình làm việc của mỗi cá nhân Nhưng nếuquyền lợi đó không thoả đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đónggóp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản lýphải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi củatừng cá nhân trong tập thể Học thuyết chỉ ra được yếu tố quan trọng trong tổchức quản lý con người, điều quan trọng và rất cần thiết trong tổ chức quản

lý là phải đối xử công bằng đối với người lao động

Học thuyết có giá trị ứng dụng cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lựccủa tổ chức, đòi hỏi các chính sách áp dụng phải có tiêu chuẩn ro ràng, minh bạch

và dễ dàng đo lường, phân loại

1.2.5 Học thuyết hai yếu tố

F.Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố

cơ bản và rằng thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định

sự thành bại và ông đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việccủa mình?” Qua nguyên cứu, Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thoảmãn và không thoả mãn trong công việc thành hai nhóm:

a) Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt đểtạo động lực làm việc và sự thoảmãn trong công việc như:

b) Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

o Các chế độ, chính sách quản trị của công ty

o Tiền lương, vị thế, sự an toàn

o Sự giám sát công việc

o Quan hệ con người trong công ty

o Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng hiện diệncủa chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thoả mãn trong công việc

Herzberg kết luận rằng: con người có hai loại nhu cầu cơ bản độc lậpvới nhau nhưng thống nhất với nhau và có ảnh hưởng tới hành vi theo nhữngcách khác nhau Ông thấy rằng khi con người cảm thấy không thoả mãn vớicông việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, đây lànhu cầu môi trường vì chúng mô tả môi trường làm việc và bảo đảm chứcnăng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc và các nhu cầu đó chưabao giờ được thoả mãn hoàn toàn nên chúng phải tiếp tục duy trì Mặt khác,khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chínhcông việc, đây chính là các động cơ thúc đẩy vì dường như chúng có hiệuquả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Không có một thước đo tổng thể để đo sự thoả mãn của người laođộng, bởi vì một người có thể không thích một phần trong công việc củamình song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thoả mãn vànăng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xemxét đến sự thoả mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luậnxung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xuhướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môitrường bên ngoài

Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổbiến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyếnnghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quanđiểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp

tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tuỳ thuộcvào vị trí công việc, tình hình hoạt động sản xuất của công ty mình Điều đó chophép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát côngviệc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với cácquyết định của nhà quản lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của nhữngkhuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi doanh nghiệp.

1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu

Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sựthực hiện công việc tốt hơn Để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thểmang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào các mục tiêucủa tổ chức

Để áp dụng học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quátrình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo doi giúp đỡ để người lao động

có thể đạt được những mục tiêu đề ra

Học thuyết có ưu điểm đó là tạo một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêmquá trình tạo động lực của tổ chức Nhìn chung, qua các học thuyết trên ta thấy cáctác giả đề cập đến cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy và nhân tố môitrường, nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài, nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậccao Việc kết hợp một cách hợp lý, công bằng các yếu tố đó là cơ sở của tạo độnglực làm việc Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thoả mãnnhững nhu cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực

Vì vậy, lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thoả mãn theo trật tự từ thấpđến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức

1.2.7 Lý thuyết về bản chất con người của Mc.Gregor

Mc.Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chấtkhác nhau Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X vàmột quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y Sau khi quan sát cách mànhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, Mc.Gregor kết luận rằng quanđiểm của nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giảthiết nhất định và nhà quản lý thường có các biện pháp quản lý của mình cho

cấp dưới tương ứng theo những giả thiết đó.

Nhà quản lý có thể phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm,

dễ thực hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác, nên nhấn mạnh bằng vậtchất, giao phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra và có thể ápdụng hệ thống trật tự ro ràng và một chế độ khen thưởng và trừng phạtnghiêm khắc Từ phương pháp quản lý đó, tác động tới người lao động làlàm cho họ cảm thấy sợ hãi và lo lắng, chấp nhận cả những việc nặng nhọc

và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng đáng và người chủ côngbằng Nhưng nhược điểm của quan điểm quản lý này là làm cho người laođộng thiếu tính sáng tạo

Trái lại, người có bản chất Y là người:

 Ham thích làm việc, người lao động nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là

sự nghỉ ngơi hay trò chơi

 Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu

 Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí còn tìm kiếm trách nhiệm

 Sáng tạo trong công việc hay chính là khả năng đưa ra những quyết định tốt– là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có những ngườilàm công tác quản lý

Nhà quản lý quản lý nhân viên của mình theo cách thức: giao cho cấpdưới thực hiện một số quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trongquá trình làm việc đồng thời có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữacấp trên và cấp dưới

Mc.Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tuỳ theo bảnchất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Chính sách của Chính phủ và pháp luật của nhà nước

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến laođộng đều có thể ảnh huởng đến động lực lao động của người lao động Những chínhsách về lao động, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loạilao động đặc thù nào đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làmthêm giờ, làm đêm, quy định về thời gian làm việc – nghỉ ngơi, quy định về các chế

độ bảo hiểm sẽ tác động đến động lực lao động của người lao động

1.3.1.2 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát, mứcsống ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xãhội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao độngtrong các tổ chức Tổ chức sẽ phải điều chỉnh các chế độ chính sách phù hợp vớitình hình kinh tế của doanh nghiệp để đảm bảo sự ổn định về công việc cũng nhưthu nhập cho người lao động

1.3.1.3 Đặc điểm cơ cấu của thị trường lao động.

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việctạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừamột loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang cóviệc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơmất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ đượcviệc làm và ngược lại Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lựclao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

1.3.1.4 Tình hình kinh tế - văn hoá – xã hội của địa phương

Người lao động làm việc và thường sinh sống gần công ty Đặc điểmcủa địa phương như mức sống, phong tục văn hoá… sẽ ảnh hưởng rất nhiềutới thái độ làm việc của họ Mỗi người lao động là một thực thể sống, bởi vậyđương nhiên là họ chịu ảnh hưởng rất lớn của phong tục tập quán nơi họ sinhsống Nhà quản lý phải hiểu ro điều đó để có thể tạo ra điều kiện làm việchợp lý cho người lao động

1.3.1.5 Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp khác

Bao gồm các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệpkhác trên địa bàn Người lao động luôn có xu hướng đứng núi này trông núikia Việc trả lương hay những chính sách của doanh nghiệp áp dụng phải phùhợp với thị trường nếu không động lực làm việc của họ sẽ không cao Nhânviên chuyển đến nơi khác làm việc là điều có thể xảy ra bởi họ nghĩ những gì

mà mình bỏ ra không được bù đắp xứng đáng

1.3.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

c) Văn hoá tổ chức

Là hệ thống các giá trị truyền thống lịch sử, phong tục, tập quán, quanniệm giá trị đạo đức, lối sống, bầu không khí tâm lý xã hội được chia sẻtrong phạm vi một tổ chức Ngoài ra, có nhiều yếu tố hình thành nên văn hoácủa tổ chức như: phong cách lãnh đạo, đặc tính của tổ chức, tiến trình quảntrị, cơ cấu tổ chức Việc tạo bầu không khí văn hoá tổ chức một cách vui vẻ,đoàn kết, thống nhất là cơ sở quan trọng tạo động lực làm việc cho người laođộng Văn hoá tổ chức được chia ra thành các yếu tố tinh thần và các yếu tốvật chất

Các yếu tố tinh thần bao gồm:

 Quan điểm, nguyên tắc hoạt động: Một công ty luôn xác định mục tiêu,

sứ mệnh của mình phù hợp với tâm lý người lao động có thể sẽ giữ chânđược họ Người lao động sẽ thấy được ý nghĩa trong mỗi việc mình làm

và toàn tâm làm việc, tận tuỵ nhưng vui vẻ vì mình, vì xã hội

 Hệ giá trị mà tổ chức theo đuổi cam kết đạt được cho mình, cho kháchhàng, xã hội Nó được thể hiện qua triết lý kinh doanh, đạo đức và tráchnhiệm của doanh nghiệp Xây dựng tinh thần màu cờ sắc áo cho nhânviên cũng là một cách để nhà quản lý khơi dậy sức mạnh tập thể và tinhthân hăng say làm việc

 Lối sống của những con người trong tổ chức: là thái độ, hành vi, cáchđối xử với đồng nghiệp, khách hàng, bạn hàng, đối tác, cộng đồng dân cư

nơi cư trú với môi trường tự nhiên.

 Khả năng học hỏi, giáo dục đào tạo, phát triển không ngừng

Các yếu tố vật chất bao gồm:

Các kết cấu hạ tầng, kỹ thuật, các sản phẩm và dịch vụ Môi trường làmviệc tiện nghi, thoải mái, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến nhưng vẫngiữ được bản sắc riêng có tác dụng khuyến khích người lao động rất lớn Vìvậy, một tổ chức có nền văn hoá mạnh sẽ làm cho nhân viên gắn bó, cốnghiến và cũng để giữ chân nhân tài, nâng cao tính hiệu quả và sức cạnh tranhtrong doanh nghiệp

d) Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi, đòi hỏi cần phảigiải thích và cân nhắc ro ràng Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, bốtrí phục vụ nơi làm việc, kỷ luật-khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội,tuyển mộ-tuyển chọn Việc xây dựng, thiết kế và đưa chúng vào thực hiện

có ảnh hưởng quan trọng đến quyền và lợi ích con người Đây là nhữngchính sách mà doanh nghiệp nhằm đáp ứng lại các nhu cầu mục tiêu cá nhâncủa người lao động, mà nhu cầu là nhân tố bên trong quan trọng nhất thúcđẩy người lao động làm việc Nhưng cũng do nhu cầu vật chất và nhu cầutinh thần có quan hệ chặt chẽ với nhau mà việc thực thi chính sách này phảiđảm bảo thoả mãn tối đa hai nhu cầu bên trong phạm vi nguồn lực cho phépcủa doanh nghiệp thì sẽ đạt hiệu quả tốt hơn

e) Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần,

ý thức, thái độ của người lao động, bầu không khí chung của tập thể, của tổchức Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quả với cácnhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau Trong khi đó,một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất điểm” trước nhân viên về nhữnghành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua đó tạo ra sự chán chường,không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của những nhân viên giỏi

f) Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức khác nhau có thể là chức năng,trực tuyến, trực tuyến-chức năng hay trực tuyến-tham mưu Nhưng việc thiết kếmột cơ cấu tổ chức hợp lý giữa các bộ phận, phòng ban là quan trọng trongquản lý của doanh nghiệp Có như vậy, mới có thể thấy ro nhiệm vụ, chức năng,quyền hạn của mỗi người trong đó và họ mới tập trung, tự chủ một cách hiệuquả hơn trong công việc.

g) Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộcvào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp

sẽ có các nguồn lực hạn chế Ngược lại, với tổ chức có vị thế và tiềm năngcao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vị thế, tiềmnăng đó, và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào các vấn đềthu hút và giữ chân nhân viên giỏi; khai thác có hiệu quả các khả năng vàtiềm năng của nhân viên; thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác v.v Họkhông phải lo sợ không đủ các nguồn lực cần thiết để tạo động lực lao độngcho nhân viên

h) Hiệu quả kinh doanh của công ty

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là yếu tố ảnh hưởng trực tiếptới quỹ tiền lương và quỹ tiền thưởng Do khi quỹ tiền lương và tiền thưởngtăng lên thì mức lương và thưởng mà người lao động nhận được sẽ tăng theo.Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới sự cố gắng làm việc của người lao động

để tăng doanh thu, với mong muốn hiệu quả kinh doanh cao

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

i) Nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và

đa dạng Nhu cầu của mỗi người lao động hết sức khác nhau do vậy mà hoạtđộng lao động cũng khác nhau Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu củangười lao động là yếu tố quan trọng nhất để tạo động lực làm việc cho ngườilao động Mỗi người lao động luôn tiềm ẩn trong mình những nhu cầu và tìm

cách thoả mãn những nhu cầu đó thông qua việc tham gia vào công tác xãhội, vào quá trình sản xuất, hoạt động đoàn thể

k) Ý thức, thái độ cá nhân

Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sựviệc nào đó Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tuỳ theo cáchđánh giá trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lựclàm việc khác nhau trong lao động

Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc.Trong lao động có cá nhân thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làmviệc nhưng cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong lao động, ảnh hưởng tớihiệu quả lao động Do vậy đây là một vấn đề người quản lý hết sức quan tâm

l) Năng lực cá nhân

Là khả năng làm việc của con người đối với loại hoạt động nào đó màtrong lĩnh vực đó người lao động đạt hiệu quả cao trong lao động Việc pháthuy và khai thác đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹnăng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của người lao động

Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi được làm việcđúng chuyên môn, vị trí công việc phù hợp

m) Vị trí công việc của cá nhân trong tổ chức

Cá nhân người lao động tự ý thức được tầm quan trọng của công việc họđảm nhận trong tổ chức, nhiệm vụ được giao, giá trị công việc cũng nhưchức vụ mà họ nắm giữ Điều này có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạođộng lực làm việc trong tổ chức

Vị trí làm việc giúp người lao động thể hiện năng lực, trách nhiệm trongcông việc Vị trí công việc được sắp xếp đúng với năng lực, chuyên môn sẽgiúp người lao động làm việc hiệu quả hơn.

1.4 Nội dung công táctạo động lực cho người lao động

1.4.1 Xác định hệ thống các nhu cầu của người lao động trong công ty

Nghiên cứu các nhu cầu của người lao động là một vấn đề hết sức quan trọngtrong công tác tạo động lực lao động Cá nhân con người hay con người trong tổ chứcchủ yếu hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu khuyến khích họ làmviệc Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hànhđộng của con người Theo cách xem xét đó nhu cầu trở thành động lực tối quan trọng

và việc tác động vào nhu cầu của có nhân sẽ khiến thay đổi hành vi của họ

Việc xác định hệ thống các nhu cầu của người lao động giúp người quản lýnắm được các nhu cầu của người lao động, từ đó tìm ra cách thức tạo động lực làmviệc cho người lao động thông qua việc đáp ứng các nhu cầu của người lao động

Việc xác định các nhu cầu của người lao động cần thực hiện thường xuyên,

vì nhu cầu của người lao động là luôn biến đổi, đòi hỏi người quản lý phải nắm bắtđược để điều chỉnh các biện pháp tạo động lực sao cho phù hợp và hiệu quả nhất

1.4.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Xác định ro ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc tạo cho ngườilao động một định hướng ro ràng trong quá trình làm việc

Xác định ro mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức, của bộ phận và giúp ngườilao động hiểu ro về mục tiêu đó Mục tiêu, nhiệm vụ phải được xác định ro ràng,hợp lý và cụ thể Mục tiêu có thể là khối lượng, chất lượng sản phẩm, doanh thu haylợi nhuận của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng ngườilao động thông qua quá trình phân tích công việc một cách ro ràng

Đánh giá một cách thường xuyên và công bằng để thực hiện công việc và tạođộng lực làm việc cho người lao động Kết quả sẽ đưa ra được những quyết địnhnhân sự đúng đắn và hiệu quả hơn

1.4.3 Sử dụng đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động

1.4.4.1 Sử dụng công cụ kích thích bằng vật chất

Hiện nay ở các công ty khuyến khích vật chất chiếm tỷ lệ lớn thông qua tiềnlương, tiền thưởng đó là những đòn bẩy kinh tế quan trọng thúc đẩy người laođộng làm việc tốt hơn.

a) Tiền lương

Tiền lương chính là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả côngcho người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí côngtác, mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cảnhững người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp Bởi vì:

Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộcsống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và

có thể tích luỹ một phần Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã khôngcòn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rấtnhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho người laođộng, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếuđược trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Còn đối với doanh nghiệp, tổ chức thì tiền lương được coi như một công cụhữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệusuất cao nhất có thể Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã

có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ baogồm 2 hình thức trả lương chính là:

Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho nhân viênđược tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc về sốđơn vị thời gian (giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đápứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó.Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho ngườilao động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩmsản xuất ra Ưu điểm của hình thức này là lượng hoá được sự nỗ lực củangười lao động vào trong phần tiền công mà họ nhận được Tuy nhiên, nhượcđiểm của nó là không lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiếtkiệm nguyên vật liệu và máy móc, thiết bị một cách hợp lý

Việc sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế phụ thuộc hoàn toàn vào

mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiềnlương Như vậy, muốn xác định đúng mức tiền lương phải căn cứ vào số lượng, chấtlượng lao động cũng như số lượng, chất lượng sản phẩm của mỗi người và của mỗitập thể lao động.

Để nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, cần xác định đúngđắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập và sự cống hiến của người lao động trongcông ty Các chính sách tiền lương cần quán triệt những nguyên tắc cơ bản sau:

 Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động: có nghĩa là tiền lươngphải đảm bảo được cho đời sống người lao động và gia đình họ một cáchđầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích luỹcho tương lai

 Tiền lương phải đảm bảo thoả đáng, công bằng, hợp lý với công sứcngười lao động Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệthống tiền lương hợp lý, áp dụng các hình thức trả lương hợp lý

 Tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say lao động,khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất phát huytinh thần sáng tạo và gắn bó với công việc, tác động tích cực đến việcphân công lao động trong xã hội

Tuỳ từng đối tượng, phạm vi áp dụng mà các chế độ tiền lương, hìnhthức trả lương được sử dụng hợp lý

b) Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thườngvào cuối quý hoặc cuối năm) cho sự thực hiện công việc của người lao động Đây làkhoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắctrong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng thường gồm haidạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý,còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất

cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân có những thành tựu và cốnghiến đáng kể Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chấtcho người lao động và ở chừng mực nào đó tiền thưởng còn có tác dụng khuyếnkhích về tinh thần